复星集团的经验介绍

复星集团的经验介绍

梁信军

一、复星集团的八个特点：

一是团干创业，92年开始，复旦大学五个团干部下海，有200

多位高校的团委书记加入团队。现在是团中央团干部创业的典型。

二是纳税，连续两年在中国的民营企业中纳税第一。全国工商联是03年开始统计的，03年是31.04亿，全国第一，第二位是沙钢，8.94亿。后来《南方周未》又根据国家统计局和税务局，包括全国工商联的的资料做了一个统计，它加上了一些没有加入全国工商联的企业的名单，我们还是排第一，第二名是UT斯达康，03年的纳税是15.6亿。04年我们是35.4亿，其中我们的控股企业上缴19.88亿，为让大家全面了解复星，我们已经在企业网站上把我们的纳税企业和地点都进行了公开。今年的35.4亿中我们有28亿是公开的。其他一些小的，几千万的后来就没有公布。纳税对复星来说是透明的，网站上都有公布，不是自己统计说说就是。我们认为纳税反映了企业的真实的营利能力。今年一季度已经超过了去年的同期水平，估计今年全年的纳税应该能够超过去年。

第三个特点是我们的专业定位，主要是四大块业务，每一块业务都接近在中国排名前五强。比如医药，医药我们现在还没有到五强，接近五强，我们按照税后利润来统计的话，我们连续两年在全国六千家企业中名列第八，销售指标名列26位。地产去年的税后利润名列第六，销售名列第九，成长性名列第一，钢铁去年税后利润在全行业排名第六，前年是排第七，一年进一位，综合评价钢铁排第五。商业有三个单项冠军，第一是单体商业，就是独立法人企业，上海豫园商城是我们控股的，这个企业连续多年名列单体商业第一名，如果按纳税排，在上市公司当中，商业企业纳税名列第二，第二块是我们参股

的上海友谊，我们参股48%，它下面有联华超市，有家乐福，其中联华超市是全国最大的连锁商业企业。第三块是我们参股49%的中国医药集团，它是全国最大的医药批发、零售企业，这些都大概说明我们的专业地位。

第四个特点是我们是多产业，但是是专业化。一般很多人一讲复星是多产业，就觉得你不专业化，其实不是这样的，首先我这四个产业就是专业化的，其次我们在多产业公司的驾驭上也是专业化的。我们今后的短期目标是拿复星与中兴，与李嘉城的长河比较，向他们学习。中兴的资产超过我们，但净资产的报偿率来说跟我们的差距是比较大的，我们是他们的四倍左右，但跟李嘉诚的河黄系比较差不多，成长率跟净资产报偿率他很了不起，这么大一个公司它竟然跟你小企业的成长率，回报率差不多，可以说是高山仰止，我们要好好学习。反过来我们很多国有大企业你要跟人家比，人家是巨无霸，但它还这么轻巧，让大象能够跳舞，这是非常重要的。

第五个特点是透明，我们区别于许多相对私密的家族性企业的一个重要的特点是透明，复星的透明体现在一是我们是唯一公开全资产报表的企业，不仅是四个上市公司的材料，我们集团公司的报表也是向监管部门，向政府部门公开的，而且这些报表是由国际第二大会计事务所审计的。今年我们还要向全球、全社会公布我们集团的评级报告。我们请了目的和标普，这也是国内第一家，也是唯一一家民营企业请国际知名的权威评级机构进行评级，而且你敢于公开评级结果就反映了我们的透明。第二，我们的透明是对内对外都一致的方式。

第六个特点就是我们是一个团队精神，这与一般的民营企业不一样，比如郭广昌是很知名的在社会上，但是我们其他几块的领导人都比较知名，在地产方面范伟一点都不比郭广昌差，所以我们从分析他们的创业团队的情况就能看出每个人各有侧重，如果拿这个东西跟其他的企业比，不管是民营的还是国有的企业比，都是有区别的，很多企业的除了知名的一把手，下面就叫不出名字了，我们还是讲得清楚的，这就是我们的一个差别。我们的理念就是要各种专业能力的人协作，通过协作来超越单个知名的企业家，我们每个人拿出来跟比尔.盖茨，跟柳传志、张瑞敏比差距都很大，但是我们组合之后，我们有信心参与跟他们的竞争，比如跟微软比我们在战略上跟你是差不多，我的精细化管理上跟你也差不多，有些方面可能比你还强一点，这是我随口举的例子，不等于说就是实际情况啊。任何一个国内的知名企业家拿出来跟我们这样一个团队组合比较的话，我们是不怵的，可能某些方面还比别人强，但差别是开玩笑讲是“打群架了”。

第七个特点是在全球化方面我们是有个性化的战略的，不是人云亦云，全球化我们认为最重要的事情，第一步是标准全球化，第二步是资本全球化，第三步是人才全球化，第四步是市场全球化，第五步才是迈向全球的并购。对于全球化我们有自己非常清楚的认识，不是简单的搞。

第八个特点是我们与国有企业的合作成功的案例很多，我方投资超过十个亿，对方进入合资企业超过4000个人的到目前有七、八个，没有发生一例我们合资后职工上访、上街的情况。

了解这八个特点可以把握复星集团的全貌，这八点也可以区别复星与其他企业。

二、复星集团的法人治理结构

第二个问题我想汇报一下复星集团怎么样建立一个规范化的、运行有效的法人治理结构，这个问题非常到位，其实也是复星这么多年探索的问题。在讲法人治理结构之前我也纯粹从国资委的角度来进行探讨，也提几个建议。第一个建议是要加强审计，要用好监事。在管理、行政上要加强审计，用好监事。第二个建议是改善你的人力资源，提高猎头能力，提高对下属公司团队的甄别评估能力，提高对他们的修平补齐的能力。这是从队伍建设方面讲的。

第二个方面要健全制度。国有大型企业有很多制度不健全。在制度建设方面我觉得要抓三个制度，一是授权制度；二是公章管理制度；三是汇报制度。

第三个方面，建设自身的能力。从国资委的角度要建设行业研究能力，建设对标能力。

第四个方面，在决定产业进退的过程中不能简单地看它是不是竞争行业，一定要从产业组合，形成对冲的结构的角度去设臵，国资委保有的企业不能是一荣俱荣、一损俱损，要保有一些东方不亮西方亮，成长规律是对冲的产业。对国资委来讲的话，从宏观上看问题，我觉得这四个方面是非常重要的，纲举目张，根据我的体会，跟国有企业接触下来，这些事一抓就灵，而且抓了后短期内就能看到成效。

下面讲一下法人治理结构的问题，法人治理结构方面比较重要的

有这么几个方面，从综合来说，有三个方面的系统，第一是建立立法监督的机制；第二是建立执行监督的机制；第三是建立行政监督的机制。这三个机制建立好了就是法人治理结构。立法监督的机制指的是董事，董事要懂事，现在有些董事是不懂事，要充分利用好董事会行使立法监督，立法监督重点有两个方面，一个方面要对董事长和总经理进行非常严格的授权，第二个工作是要经过行业对标后，制定合适的公司战略，经营目标和相应的激励手段，这就是立法监督。

执行监督是什么呢？就是通过把审计部门的主要领导，派驻到所投资的企业担任监事，通过《公司法》包括公司的章程，行使监事会监事的职权，对公司执行全面的监督。监事在很多国有企业是流于形式的，民营企业也是一样。

行政监督是什么呢？主要是通过下派财务总监加强监督，我们任何层次的企业包括参股的企业我们都派财务总监。除了财务总监外，争取再下派法务总监。国资委是做得到的。财务总监主要是落实董事会对董事长和总经理的财务授权，法务总监是落实董事会对董事长和总经理的法务授权，主要是指公章使用的授权，把钱袋子、印把子抓住后就不会犯大错误。法人治理我们认就是这三个监督，不一定全面。

然后我再讲细节。先讲约束，在授权上我们有一句口号，叫充分透明前提下的充分授权。这就是说你要是不透明的话就没有授权。要做到透明要有两个保障，第一个保障是人事保障，要让下属企业对你透明前提是人事保障，最起码要派遣一个监事，这个监事一定不能是走形式的，一定是审计部门的领导。第二你一定要派个财务总监，一

般讲财务总监是由复星推荐，董事会任命，要是董事会觉得财务总监不满意，可以把他退回来，我们另推荐一个人，不是由我们任命的，这是非常重要的。监事一般可以考虑由两种人来担任，一种是上级公司审计部门的头，或者是由财务部门的头和二把手担任。这是最起码的两个人，如果有条件的话再派法务总监。法务总监在国资委叫法律顾问，但是光顾问不行，要派的人不是顾问，是管公章的人，财务总监是管支票章的，法务总监是管公章的，这个人的身份既可以是法务总监，也可以是办公室的副主任，我们一般强调办公室起码要有一个人是律师出身，专职律师，律师的收入并不比一般的行政人员高，一般是没有什么差别的，在上海来说，二、三千元可以招到专职律师，根据公司的大小招不同层次的律师，兼任法务总监或者办公室主任，还可以兼别的工作，有很多公司对支票和支票章是管得很严的，但对公章没有管理，很多公司出现违规的担保，违规的承诺，甚至有很多董事长就轻易的决定公章怎么用，这些问题在给企业造成的或有负债当中是最大的祸害。举个例子，我们审计过东北的一家制药厂，国资委掌握它的净资产是十四个亿，后来华源去谈时审计了一下，净资产是五个亿，双方没有谈拢，后来我们找安勇和我们的人一起审，实际净资产是负四个亿，再加二十个亿的或有负债，发现还有二十亿的担保国资委是不掌握的，后来我们把我们的全部资料都留给了国资委。当时的陈登高市长表扬我们说：“从来不了解这个企业的真实情况，这次是第一次全面了解。”我们的审计人员比较厉害，不仅是财务人员，我的管理人员进去，一条线、一条线给你全部搞清楚，这个企业

的公章使用是没有登记的，但是你顺藤摸瓜还是摸得到的。所以这个企业已经整死了，就是这二十亿的担保就把企业搞死了。所以这方面千万不能掉以轻心，这种情况不单是国有，民营企业也一样，最缺乏公章的管理。公章必须象财务章一样有专人管理，每次使用都必须登记，另外一定要有批准的权限，什么样的人可批准盖什么样的章，并不是董事长拥有全部权力的，有一种公章必须要由股东过目才能盖，或者有董事会的决议才能盖，不是每个董事都可以盖的，或者每个总经理都能盖的。以往在管理中很多的总经理的权力很大，总经理几乎可以决定所有盖公章的事宜，那就完蛋了。

保障的第二条就是制度的保障。有两条是非常重要的，一是必须要有印章的使用规定。任何一个公章盖出去都必须有律师的独立审签。这个审签是从法务的角度出发，最后的把关人要看相关的批准人是不是有这个权限，有权限才能盖，否则不能盖。二是授权的制度，这两个制度是配套的，要对董事长和总经理规定你可以干什么，然后规定他们什么不许干。第三个是信息的抄报制度，从我们实践下来，感觉非常的有效，一开始下属会觉得别扭，但是很有效。正常的报告是一送一的，比如下属的财务总监给总经理的打报告一般是一份给总经理，批一下就完了，有了抄送制度后，我们就要求除了送一个以外还要送两份，第一是你被送人的领导，第二是抄给呈报人的对应的上级，比如你是合资公司的财务总监，你要抄给你大股东的财务总监，批复也必须抄送，这样虽然我们的董事长和总经理的权力非常的大，但是他也很清楚他的权力是在受制约、受监督的情况下来行使的。总

经理批个字董事长是看得到的，而且大股东的财务总监也是看得到的，同样董事长批个字，你很明白你的大股东的董事长也是看得见的，所以你不能瞎批的。通过要用电子手段进行，EMAIL的抄送非常快，不用花额外的成本，对你抄送的人来讲都可以系统归类的。这些抄送件我有空的时间就可以看，没有空的时候放在那里，因为不要我批，我只是行使监督的职能，我要发现了问题才与他沟通，平常我是不会看的，一般积累到六、七十份乘车到哪里的时候带上看看。看看批的有没有问题，呈送人很明白我肯定会看，他就不会瞎批，这个制度非常重要，权力没有缩小，但更透明，范围扩大了，在公司的内部也要建立。只要建立起这个制度，然后严惩，对于敢于犯规的人坚定撤掉，处理两个马上就见效。这是是怎么做到充分的透明，就是有两个保障：人事跟制度。

第二我讲讲授权，我们讲是充分透明情况下的充分授权，授权对国有企业非常重要，有很多国有企业的问题第一是约束不到位，国有企业领导人的权力大得很。第二是激励不到位，没有建立一个利益的导向机制。民营企业的情况是约束比较到位，激励也还可以，但也并不是最优化的。任何一个企业都要讲究一个平衡，外资企业激励是到位的，约束有点过头了，决策的程序非常的慢。怎么样在授权与约束中找到一个平衡点，这是非常重要的。

关于授权有三个：结合复星来讲一是对总经理与董事长的授权；二是对财务总监的授权；三是对法务总监的授权。这三个授权必须经过董事会的批准。理论上财务与法务总监是总经理的下属，没有董事

会的授权他根本就制约不住总经理。对董事长的授权有一个指导思想，我们与国有企业合作比较多，我们的授权体系与国有企业不一样的地方，我们的授权只列明他不许干的事情，许多企业的授权是倒过来的，规定他可以干什么，这是有问题的，我们不可能穷尽所有可以干的事，不许干的事一旦把内涵确定之后外延他就可以发挥了。否则规定外延，外延又不充分，那就有打擦边球的情况，为什么国企领导的权力很大呢？问题就出在这里。我规定十七、八条你是不能干的，要干一定要通过董事会和股东会，否则你胆敢干的话一定会面临撤职的命运。如果在别的公司发现了问题，比如我规定你有十八条不能干，现在通过审计，通过案件的处理发现还有一类事我没有规定的，明天就给你加上，这是没有问题的，通过我们的不断的积累，通过审计的结果和刑事处理的结果，经济案件的处理结果，我们不断累加我们授权书中的不许干的地方。就象法律一样，法律只规定你不能干的事。中国的传统是儒家思想，与西方法治不一样的地方，儒家是从道德的角度应该干这个，应该干那个，法家说除了什么不可以干，什么都可以干，这是很大的差别。企业要搞法治这是个很好的经验，效果是很好的，他记得住，脑子里有个红线，你规定他六、七十条是可以干的，他脑子里是没有红线的。通过这种方式他的约束是清晰的，其实他的权力也是加大了。

财务总监与法务总监的授权是一样的，分成两个层次。一是在董事会和总经理的授权范围内的情况下，财务总监与法务总监是作为幕僚行使专业的、中介人员的职能。我举个例子：报销的程序我们是有

所不同的，很多企业一个财务的报销流程是：业务员使用——业务主管审批——总经理签批-——分管副总签——财务签——付款。我们不是这样做的，我们是业务员使用——业务经理批——财务审批，财务帮助总经理行使专业的、中介人员的资质，第一他看你发票的真假，第二按公司的报销规定有没有违规的地方，有没有超标的地方，他要把它有违规的地方注明，报不报不是他的事情，总经理你定了，总经理根据专业人员，一般是两个专业人员，第一是他的业务经理，证明有这项业务，第二是他的法务和财务告诉他有什么违规的地方，总经理决定放不放他过，总经理签批的时候胆气比较足，如果倒过来这个程序情况就不对，总经理签了，但财务卡住了，感觉很不舒服。这是一个程序的设定问题。财务总监是在董事会、总经理授权的情况下，行使专业的部门、专业机构的作用。律师也是一样的，一定是在总经理签字前把合同审查一次，律师说从法律上是合规的，或者法律上是不合规的，要作出这样的判断，再报送总经理。第二个层次是什么呢？如果董事长、总经理或者其他的经理超越了组织对他的授权的话，怎么办？出现这种情况我们的财务总监发现没有授权，你的责任是什么？我们规定是第一阻止，不能签、不能付款。第二马上通报董事会或者股东，立刻启动应急程序。第三向董事长或者总经理作出说明：你违规了。这三步要同时做，一定要三步同时做，不能不汇报。我举个例子，去年十一前我们下属的一个很大规模的企业的财务总监向我报告，因为我是那边的常务副董事长也是股东代表，说总经理要打一笔款子，二十多万元到珠海的某旅行社，这个是肯定超越他的权限的，

因为这个旅行社从来没有跟我们有任何的协议，也没有任何公务上的往来。这个钱就属于总经理私用的钱或者讲不清用途的钱。他第一时间向我汇报，第二是压住，然后告诉总经理这样做是不对的，接下来我马上一个电话过去，询问这笔钱的用途，他说他是旅行，旅行是自己的事怎么可以拿公司的钱呢？这是我举的一个例子，总经理不是无法无天的，做不到。但是呢你要说是财务总监监督总经理，这也是不对的，总经理签过了的，财务总监再签一次，这两个人就有矛盾了，我们通过授权使他行使权力。法务总监一个道理，前不久我的一个下属企业出现一个问题，法务总监明明知道这个协议是不对的，总经理说签，他就签了。这不是犯毛病吗？我用你干什么？不就是用你的独立的脑瓜吗？你要告诉总经理这个协议是不能签的，他要一意孤行，公章这个环节你还可以把住啊。这个人就属于没有组织原则，不懂授权，不懂履行职责，这就必须撤换的。你只要把他撤了，下一任就懂了，绝对不敢动，总经理也不能强迫他弄，知道他有董事会的尚方宝剑，所以这种情况是一定能把它卡住。

下面讲一下分权的问题。分权也是非常重要的，不能从一个极端走向另一个极端。分权我觉得有这么几个层次，第一个层次是上级公司要学会跟下级公司分权，就是集团公司或者母公司只干你应该干的事情，尽量把自己的职能设计的少而不是多，比如我们集团来说，我们应该干的是重大的行业投资，举个下属企业的例子，复星医药集团与它的药厂的关系，集团一是干行业整合性的事情，二是融资是它干的，行业性的融资是它干的，融资不单是银行贷款，主要是股权性的。

除此之外的生产经营方面的责、权、利都应该下放，这就是分权理念，不能把什么权都抓在自己手里，尽量减少自己该干的事情。那么在公司内部管理上也是一样，现在讲一把手一支笔，这是不对的，应该是多个层次的一支笔，就是多层次授权，总经理要学会向副总经理授权，副总要学会向部门授权，部门经理要学会向业务经理授权，每个人都有自己的授权范围，在其授权范围内他可以独立履行职责，当然这里要进行审计，保证他履行的职责是正确的。包括股东，股东也要清楚你怎么授权，股东跟自己合作的企业，就是你投资的企业，你要清楚你跟他们是怎么分工的。我们认为股东该做的事有这么几个方面，第一是对标数据的收集，尤其是行业对标数据的收集。第二是根据对标你要会设计企业科学的发展目标、经营目标。第三是你要密切注意你所投资的企业考评结果的前三名、后五名，前三名你要特别的安抚，后五名要特别的关注，要找原因。第四是把握好考核方案的导向。要突出重点，把你关心的问题都写进去。第五是帮助建设好团队，发挥好猎头作用。股东尽量少干别的事，什么用什么人了？工资怎么发？这些都是我们不要关心的，不应该去抓。分权的理念是非常重要的。法人治理方面的第一大块，充分授权，充分分权我就讲这些。

问一个问题：你所聘请的法务和财务总监你怎么建立他们的忠诚度？

答：法务和财务我们一般有轮岗制度，在某个企业最长时间不超过三年。第二他们的薪水在合资企业由企业出，但返回给上级企业发，服务企业不直接发放，本质上他的工资和工作都是由我来确定的。第

三是加强审计，对他们也要进行监督，人是你选的，钱是你发的，位臵是你给的，然后你还要审计他，我基本上能保证他是牢靠的，当然不牢靠也有的，但一定是少数。

下面我讲讲执行监督。一个上级企业对下级企业的法人治理我们讲三个层次的监督，刚才讲了两个层次，立法跟行政，第三块是审计监督，审计监督就是执行监督，执行监督的实行是由审计部门来执行。审讲部门的执行有这么几点是非常重要的。一是对下属企业的审计并不是上级派人去下级审计，而是由我们派驻在你企业的监事来行使监督的职能，你不能简单地把我当成你的上级，我是依据《公司法》，按照公司的章程行使监督职能而已。第二我把审计的计划讲一下，我们一般分定期和不定期的审计，复星的审计是比较多的。我们对一个企业的审计一年多的时候有八、九次，国资委的审计少，一年一般一次，最多两次，这里就是我们的审计的理念不同。定期的审计有两个东西是重要的，每年肯定要做的，第一是投资权益审计，比如说今年的利润很好，我投资了一个企业，投资二个亿，到明年的同期我一定要审计，那时候审计的理念是什么呢？不要觉得它就是我投资的公司，要假设它是个新公司，我们现在就决定要不要投资它，不把它当成你的公司，当成你准备收购的公司，审计时你不只是你的财务总监要去，你的投资总监也要去，去评估一下它值不值得投资，投资的价值是多少，这样可以反推你对应的股权经过一年的投资是增长了还是减少了，我重复一下，不是简单的财务审计，而是它值不值得投资，要不要投资。这可以有效避免一个情况，国有企业的领导有个问题，

每位领导都不愿意把坏账当期计提掉，比如我们在江苏的一个合资企业，它有一个在广东核电站的项目，投资3.5亿，这个项目早就撤消了，合资公司也不存在了，这个项目投资不到两年，国资委相信有这笔钱，每年审计都说是有啊，这是不对的，一定要从投资的角度来看，不要管它账面的。我今天就看这个企业值不值得投，你很容易就发现这个问题，投资的时候应收款你不应该逐笔核实吗？不应该发律师函吗？不应该派你的律师和财务总监分别拜访一下吗？这是一定要做的，不做怎么断定你的资产存在呢？第三个方面来说，有没有合同，这个合同还能不能生效。一定要去核实这个东西。从国务院国资委掌握的数据当中，如果你最后核实你的国资有十万亿的话，我斗胆说，实际的净资产不会超过40%，大概在30%左右，这是经验的数据啊。所以我们的审计，第一是权益审计。第二是效益审计，效益审计一般是年初，就是说你今年年底做完了，一、二月份发奖金，奖金的审计不是根据你的报表来的，是根据你的审计结果来的，你审计是多少就是多少，然后才看你指标兑现了没有。定期审计这两项一定要审。不定期审计经常性要审，比如现金流的情况啊，经营目标完成的进度啊，董事会提及的重大项目及合约的进展情况，实际投资的结果如何，都要审查，包括还有制度，比如你的公章管理制度，公章管理制度的执行情况怎么样，激励制度你是不是按照给我报的执行的，都要进行审查，包括授权，有没有这样做等。审计范围非常宽，我们对审计的理解是对企业的运行状况的审查，是执行监督，从执行监督的角度，财务是要审的，资产、制度、人事、人才、法务，有的公司的档案都要

审的，但你公司的档案财务不可能审，只有由上级的对口部门来审。我们的审计一般是由监事牵头，组合上级公司的专业部门和条线部门系统审查，比如有行政、法务、人事等部门，一般半天、一天就够了，审计的范围是比较宽泛的，人员的来源不局限于审计部，审计的目的跟一般的企业也有所不同。我们的审计目的不在于惩戒而在于提高，现在有很多审计搞得人家比较担心，是因为你的目的是在于惩戒，审计完了要处理人，这样会导致一种对立情绪，不愿意跟你讲实话，最好是让你不了解，这个做法是有问题的，所以我们审计的目的是通过审计，让你知道你工作的缺陷，帮助你提升能力。每次审计的结果出来了你要签字，你要同意，认为审计的结果是对的。第二，审计的结果是可执行的，你要签字，当事人要签字，重要领导人要签字，你们认可结果，并且认可改善意见是可行的，然后认可改进的时间，签字完后两个月一定会有人来，100%复查，一定有复审程序，签字的时间有改进的时间，不改的后果明确，不改要处理谁，怎么处理，到了时间复审，复审的时间还没有改正坚决处理。这样一来很多经理支持我们的审计，他觉得他的管理不在行的话，非常需要你复星在行的人帮我看看。要改我立即改，改不了我马上把他换了，这样的心态好，而不会使人担心你是打击报复来的。一般情况不会等到我们复审都会改掉，个别的人采取对抗的态度，那么该处理的处理。审计我们与一般的企业不一样的是第一，审计的组织是由监事来主持的。第二，我们的审计不单由财务部门，有大量的非财务部门。第三，我们是由定期与不定期结合的，起马有两个定期，N个不定期。第四、审计的目的

不同，审计的流程不同。审计完要有确认而且要有明确的改进时间，还要有不改的后果，一定要有复审。关于法人治理我就汇报这些。

三、复星集团的资本经营

下面我介绍一下复星资本经营的一些做法。资本经营一方面从表面上看是企业的经营，是一种赚钱的模式，但也要提高到安全去看，资本经营是一个企业长期安全的重要因素。

企业的现金流一般有四个方面的来源，一是自有资金增量，利润与折旧，利润中重要的是要考核有现金流的利润，有许多董事长和总经理玩假账，假账很容易看，就是没有现金流，有利润，今年有三亿、五亿，但现金没有增加三亿、五亿，这就是问题所在。举个例子，家电公司怎么做假利润，生产五个亿的库存，他找家经销商用六亿把它买下来，那么就产生了一亿的利润，但是这个钱你是不用付的，明年的一季度，再把货找个原因退给我，货退给我但这个六亿你认账，这个账慢慢的消化，逐渐的积累，甚至有些退货都不退，自己内部玩这个花样，所以利润中，现金流是非常重要的。还有许多零售也是，你的一笔进货二千万元买进，三千万元卖给我，没问题我给你，你就有了一千万元的利润，我的一笔货，我买的是四千万元，五千万元卖给你，每个人都增加了一千万元的利润，但实际上这两笔货是烂账，怎么可能卖五千万元呢？核心的问题是这种对倒走账往往是不走现金的，所以如果你发现利润增加了，现金没有增加当中就一定有问题。利润体现为应收款，首先体现出里面的问题，其次对企业没有任何的帮助。在我们公司，我们非常重视考核有现金流的利润。04年在宏

观调控的情况下，我们控股企业完成了26.3亿的税后利润。这点是很重要的，你增加了这么多的现金，你当然比其他企业好过，这是简单的道理，如果你看一些企业，比如德隆它就没有这么大的现金流入。

第二个资金来源是加强股权性的融资。这是成本最高的融资手段之一。国内A股上市他要求你净资产报偿率前三年不能少于6%，实际上现在要求控制在10%左右，所以换言之他的融资成本相当于10%，成本是比较高的，但是他是最安全的，企业要把安全与成本匹配起来，股权性融资，从宏观调控开始03年的11月份到05年的2月份，一年半不到的时间，我们权益性的融资拿了38亿。地产我们分两次拿了21亿港币，在香港上市，钢铁——中华鑫股融资8个亿，医药我们发可转债拿了9.5亿。在宏观调控期间我们得到了股本性的补充为38亿。为什么日子比较好过呢？股权性的拿了38亿，自有资金增加26亿多，日子就比别人宽松些，银行贷款减掉60个亿对我没有什么影响。我们总的银行贷款全部有120多亿，其中集团公司20亿不到，都是在下面的公司，但是我们的负债率不高。

第三是借贷，借贷的成本是最低的，银行的借贷只有百分之五点几，但是从企业来说重要的是把控一个负债率，负债率是我们上市公司应该关注的，下属企业要给它制定一个合理的负债率目标，你完全把这个权利交给总经理风险是非常大的。以集团为例，集团公司53%的负债率，医药是13.14%，地产只有7%，钢铁是60%，商业是43%，应该说这个负债率是我们安度宏观调控的法宝，上级公司对于负债率以往是不关注的，现在要关注，我举个咱们江西的例子：有一个企业

我们想投但最后没有投，当时这个企业的净资产是7个亿，利润有2.5亿，单纯从这个数字来看净资产的报偿率非常的高，但是它的负债率有多少呢？它的总资产大概在25亿左右，实际的负债率大概有70%多一点，再看它的负债构成，当中的15亿是银行的短贷，如果改制你还能维持这么高的负债率吗？我估计维持不了，那么你得还进去，正常的钢铁企业最多做到60%，如果做到60%，你25亿的总资产，大概你的负债最多只能维持在10来个亿，这样你还要增加5个多亿的股本金投入，实际上你不是7亿买它，你还要还5亿多的债，实际补充投资是12.13亿才对，拿12.3亿赚2.5亿要不要，要算这个账。一是要算负债率，第二要看负债结构，商业企业的负债结构是安全的，相对安全，比如商业企业的负债率是80%，但它的负债结构当中相当部分是无成本的负债，占用上游资金，跟你这个有成本、有期限的负债是不一样的，这就是说负债率要管理，不能简单地放任它。假如有些子公司，它给你展现出来的净资产报偿率很高的话，你还得看一个总资产报偿率，在总资产报偿率高的前提下的净资产报偿率，这是有价值的。如果总资产报偿率低，但它的净资产报偿率高，只能说明它的负债率高，它用了别人的钱，用了别人的钱，要看看它稳定性如何？能不能持续地用下去？这是要判断，银行的钱是不能无限期的用下去的，只要国家一宏观调控你就没有了，借贷资金是要用的，通过宏观调控来看，你要透明才能增加借贷。

第四是债券，债券咱们国内的企业很不重视，包括国有和民营都一样，其实国有比民营有优势，它可以发债，我建议要大量增加，国

资委的财务总监或集团公司的财务总监一定要有懂这个东西的专家，债券有个特点，一般是多年偿付的，利息比银行的贷款高点，中国的银行长期贷款多于短期贷款，长期贷款主要在按揭贷款上，在国家的重点扶持的项目上，但对企业的感觉上是短期的贷款，复星去借钱没有三年的道理，最多六个月、一年，都是短期，很多企业的项目是长期的，拿到的钱是短期的，当中就有矛盾、有风险，最好你的项目是长期的，拿到的钱也是长期的，所以从这个角度来说债券是很重要的，债券与信托要有专门的专家来研究这个事，我们的南钢发了两笔东西，一笔发成功了，还有一笔正在申请，一笔是发了10个亿的信托计划，是八年期的，每年付息7%，信托发给老百姓，为什么老百姓肯买呢？我们是付7%，其中百分之一点几是付给华夏银行，由它担保，它就是这么担保一下就拿到百分之一点几，很划算，老百姓有华夏担保，它拿了一点几，直接给老百姓是4点几，但老百姓觉得很安全，我借钱给南钢，华夏担保，有4点几的回报。华夏为什么敢担保呢？我们把我们的氧气发生车间，就是制氧车间，总净资产大概十个亿左右，拿出来，名义上卖给投资者，投资者把10个亿还给我，我把这块资产给他，这块资产跟我们厂区签协议，我们的厂子一定要用氧气的，我可以用氧气的价格和氧气的量保证你这块资产的回报率能达到7%，所以说是非常安全的。华夏想你实在还不了钱，大不了我把你的氧气车间拿下来，所以彼此都是安全的。对于很多国有企业补充资本金呢，这是一个很好的方法，包括发国务院批准的债券。不能简单的增加银行的信贷和国有企业的连锁担保，这是非常危险的，这

复星集团的HR管控经验谈

;作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。”对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据，并保证数据的真实性。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。二是把引进人才作为一种投资行为。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人

复星医药的全球战略浅析

目录 1 导言 (3) 2 有关理论、核心概念 (3) 3 全球战略实证分析 (4) 3.1 “三步走”战略目标 (4) 3.2 外部环境分析 (4) 3.2.1 宏观环境分析－－PEST (4) 3.2.2 行业环境分析－－五力模型 (6) 3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企 (7) 3.3 内部条件分析 (8) 3.3.1 资源分析 (8) 3.3.2 能力分析 (9) 3.3.3 SWOT 分析 (9) 4 对策建议 (10) 4.1 人才策略 (10) 4.2 创新研发策略 (10) 4.3 营销策略 (10) 4.4 合作并购策略 (10) 5 结论 (11) 参考文献 (11)

复星医药的全球战略浅析 1 导言 上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于2004年12月复星实业正式更名。复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。 面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。 2 有关理论、核心概念 企业并购：一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。 可持续发展：满足当前需要而又不削弱子孙后代满足其需要之能力的发展。可持续发展还意味着维护、合理使用并且提高自然资源基础，这种基础支撑着生态抗压力及经济的增长。可持续的发展还意味着在发展计划和政策中纳入对环境的关注与考虑，而不代表在援助或发展资助方面的一种新形式的附加条件。 PEST分析法：一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）and Technological（科技）。

企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析

企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析 按：以下均来自于14年年报一、经营模式 本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。 近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。 在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。 本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于

围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。 在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发展。 各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象 进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。 在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措施的落实，

复星的集团管控分析

复星的集团管控分析 上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。 2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。 经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。 1.复星集团母子公司管控问题的由来 众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。 1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？ 复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。

上海复星医药(上海复星医药(集团)

证券代码：600196
股票简称：复星医药
编号：临 2012-004
上海复星医药（集团）股份有限公司 关于变更部分募集资金投资项目的公告
本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者 重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
重要内容提示： ●原投资项目名称：重组人胰岛素产业化（原料+制剂）项目 ●新投资项目名称：重组人胰岛素及类似物产业化（原料+制剂）项目 ●变更募集资金金额：重组人胰岛素及类似物产业化（原料+制剂）项目总投 资为人民币51,076万元，其中：以募集资金投资人民币37,147万元、其余投资人民 币13,929万元由项目实施主体江苏万邦生化医药股份有限公司（以下简称“江苏万 邦”）自筹。由于新投资项目与原拟投资项目中的部分建设内容相同，本次募集资 金投向实际变更金额为人民币22,186.21万元，变更金额占该项目募集资金净额的 59.73%。 ●新项目预计完成时间、投资回报率： 新项目的投资回收期（含项目建设期）为 9.7 年；经测算，预计新项目的内部 收益率为 28.58%。 ●新项目预计达到可使用状态的时间：2015 年 1 月
一、2010 年非公开发行股票的基本情况： 经中国证券监督管理委员会以证监许可[2010]334号文《关于核准上海复星医 药(集团)股份有限公司非公开发行股票的批复》核准，上海复星医药（集团）股份 有限公司（以下简称“复星医药”或“公司”）于中国境内非公开发行股票。截至 2010年5月4日，公司已完成非公开发行3,182万股人民币普通股（A股）股票，发行 价格为每股人民币20.60元，募集资金总额为人民币65,549.20万元，扣除发生的券 商承销佣金及其他发行费用后实际筹得募集资金净额人民币63,539.20万元。截止 2010年4月19日，募集资金已存入专项账户。
1

成功团队案例分析

成功团队案例分析 2007年7月16日，复星集团在香港联交所整体成功上市，融资128亿港元，成为当年香港联交所第三大IPO，同时也是香港史上第六大IPO。中国周刊有一篇报道叫做“郭广昌的商业帝国”，介绍了复星集团董事长郭广昌的成功轨迹，“复旦五虎”打造了郭广昌的商业帝国。 郭广昌的核心团队共有五个人，他们是：郭广昌，梁信军，汪群斌，范伟，谈剑。这五个人都毕业于复旦大学，被称作复旦五虎。总结起来他们团队有这几个特点：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互补。第三：各尽其才，个人优势得到了最大的发挥。 第一：相互信任。1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起3.8万元一起创业，早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础，但当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。 第二：志同道合，能力互补。“复旦五虎”都毕业于复旦大学，他们在复星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系；复星集团副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军，CEO是汪群斌，毕业于复旦遗传学系，复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟，毕业于复旦遗传工程系，谈剑，毕业于复旦计算机专业，现任复星集团监事会主席、软件体育产业总经理。这个核心团队总结说：“我们身上有很多相似性和互补性”。志同道合让他们聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。 第三：各尽其才，个人能力得到了最大发挥。梁信军对这个“五人团队”的评价是：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长；在他之外，最适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、业务能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家；范伟呢，同他们两人的优点很像，有点差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的那一类，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的；谈剑的学习能力很强，有段时间她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她。而且，在人际关系与业务合作上，她都很有一套。”

复星集团的万亿帝国梦：起步3年赚够一亿元(精)

复星集团的万亿帝国梦:起步 3年赚够一亿元 https://www.sodocs.net/doc/b511771620.html,2011年 11月 28日 02:50新京报微博 很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。短短 19年间,它已积累了 322亿元净资产, 旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到 1370亿元的多元化企业。 在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复星宣布将与美国寿险巨头保德信在中国筹备设立一家合资寿险公司。这次复星把握好时机了吗? ● 3.8万元创业资金起步, 19年打造出管理总资产达 1370亿元的多元化企业 ●欲效仿巴菲特模式进军保险业,打造万亿元金融帝国,面临诸多现实挑战 很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。 与本栏目此前报道的诺基亚 (微博、摩托罗拉 (微博等动辄上百年历史、上千亿美元资产的大公司相比, 19岁的复星集团是一家年轻的中国民营企业;但短短19年间,它已积累了 322亿元净资产,旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到1370亿元的多元化企业。 中国改革开放大潮中,有多少个曾经如日中天的多元化产业投资集团皆因一步踏错败局收场,复星如何做到了挺立潮头、保持不败? 它为何总能瞄准时机,切入政府向民营企业打开大门的行业?它为何能玩转资本魔方而不被其魔力吞噬?对于复星的成功, 董事长郭广昌概括原因是“把握住了政策的脉络、跟上了国家经济发展的步伐, 在合适的时间做合适的投资” 。在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复

国际市场营销学 案例分析

案列一分析 案列中复星集团遇到了反收购的风险。 在中国复星集团联手法国安盛资本收购法国地中海俱乐部的收购计划中，唯一阻碍收购进行的是来自地中海俱乐部的小股东的反对。法国少数股股东协会称每股17.50欧元的报价过低。七月，有两家公司均向法国金融市场管理局提起诉讼，希望阻止这项收购。对于此类问题，复星集团称，“遇到个别小股东反对的情况，在任何一项要约收购中都是再正常不过的事情”。中国现在正努力探索一种更适应中国经济发展的开放型经济模式，在继续追求高质量外资流入的同时，也更加的重视鼓励和引导有实力的中国企业主动走出去，到海外开展对外直接投资活动。复星集团海外并购活动是顺应我国经济大潮的的。但是海外并购并不是一蹴而就的。针对复星集团联合收购过程中遇到的小股东反对的情况，可以选取多种方式通过保护小股东的权益来解决。 案列二分析 案例中联想集团遇到了政治干预的风险。 政治风险是指企业开展国际营销活动的所在国的政治变革或政治变动，从而导致国际市场营销活动中断或者不连续而蒙受损失的可能性。任何企业在海外的收购过程中都会遇到这样或那样的政治风险。 对于联想曾欲竞购黑莓，政治风险是客观存在的现实。黑莓不仅仅是拥有很多手机的核心专利，而且与加拿大电信基础设施密切相关。加拿大媒体称，加拿大政府明确的表示，出于国家安全相关考虑，政府不会接受来自中国的收购要约，不会批准由一家中国公司来收购与加拿大电信基础设施密切相关的黑莓。黑莓与加拿大电信基础设施的密切相关性使得黑莓的政治敏锐性极高，从而造成对中国联想的竞购活动的一种政治限制。在企业的海外并购中对于客观存在的政治阻碍风险，企业在处理的过程中方法要得当，在从事并购活动时要正确的控制政治风险。可以在采取并购行动之前对风险进行适当的评估，趋利避害，有时候在政治风险比较大而且没有有效的规避措施时，可以进行有选择的放弃，回避未尝不是个好的选择。除此之外，还可以进行谈判安排，联合投资等等来应对此类的政治风险。针对并购过程中遇到的此类政府干预的政治阻碍风险，在寻求外部的解决之道的同时，企业本身也要增加透明度。中国的民营企业不透明，海外并购的过程中很难让别人产生信任之感，只有互相的公开透明才能得到相互的信任与依赖。

中国医药案例分析

中国医药集团案例分析 一、中国医药集团的发展历程与集团概况 中国医药集团成立于1998年，经国药办批准，由中国医药（集团）公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司、中国医疗器械工业公司4家企业联合组建而成。 2001年经财政部批复，重庆医药设计院、武汉医药设计院、四川抗菌素工业研究所自 1月1日起无偿划转进入国药集团。2002年10月当时的控股子公司国药集团药业股份有限公司在上海证券交易所上市，股票代码 600511，募集资金 2.5亿元，通过上市规范了法人治理结构，拓宽了融资渠道，提升了市场知名度与市场竞争力。2003年1月国药集团引进复星集团民营资本，成立了国药控股有限公司，其中发行人持有 51%权益，在引入增量资金的同时，实现了经营机制的转变，进一步完善了治理结构，业绩增长迅猛，迅速发展成为了全国医药流通行业第一品牌。同时在03年经国资委批准中国药材集团并入集团。2004年2月国药控股有限公司收购深圳一致药业股份有限公司43.3%的股权，打造了公司在南方地区集医药生产、科研、流通、投资、融资的强势平台，提升了公司在南方地区的综合竞争力。2004年3月，经国资委批准，广西壮族自治区南宁医药批发站并入国药集团。同时国药集团进行了一系列的资本运作，采用境内上市、发行短期融资券等多种形式拓宽融资渠道，通过自身扩张与收购兼并实现业务快速成长，增强了国药集团盈利能力与核心竞争力。同年12月，国药股份收购青海制药集团 47.1%的股权，建立了以资本为纽带的麻醉药品产业上下游合作关系，巩固了国药股份麻醉药品总经销地位。除此之外，国药集团还积极拓展国际合作机会，与一批有实力外国医药集团合作设立合资企业，引进国际资本与先进的经营理念，延展了业务链条，拓宽了盈利渠道。2005年8月，国药集团引进英国励展集团作为战略合作者，在原国药展览有限公司的基础上成立了国药励展展览有限公司，为公司会展业务持续发展奠定了基础，国药集团持有该公司 50%的权益。2009年集团与中国生物技术集团公司联合重组、2010年上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司进入集团。目前集团旗下拥有十家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及国药股份、天坛生物、现代制药、一致药业四家A股上市公司。2010年实现营业收入890亿元。 目前中国医药集团已经发展成为由国务院国资委直接管理的中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团。集团旗下拥有11家全资或控股子公司和国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、盈天医药6家上市公司，以预防治疗和诊断护理等健康相关产品的分销、零售、研发及生产为主业。中国医药集团拥有覆盖全国31个省、自治区、直辖市的医药流通配送网络和与国际水平接轨的30个配送中心，是国内最大的生物医药研发、生产企业，承担了80％以上的国家规划免疫疫苗的生产任务。集团建立了生物制药、麻醉精神药品、抗感染药、抗肿瘤药、心脑血管用药、呼吸系统用药等生产基地和药材基地，拥有国内实力最强的应用性医药研究机构和工程设计院。2012年中国医药集团成为首家进入世界500强的中国医药企业。在2014年7月发布的《财富》世界500强排行榜中位居第357位，全球制药企业第8位。

复星巧避规则收购南钢 中国首例要约收购案例分析

如果要约收购的结局在要约收购前就可以肯定，那么这样的要约收购就失去了它原本的面目与意义。 案例简介 2003年3月12日，南钢集团公司与复星集团公司、复星产业投资、广信科技共同成立南京钢铁联合公司(以下简称南钢联合)。复星集团与复星投资持有新公司60%的股份。4月1日，南钢集团公司以其持有的占总股本70.95%的南钢股份国有股35760万股作为增资注入新成立的南钢联合。在未获得豁免的情况下，占总股本70.95%的国有股权的实际控制人变更，使南钢股份(600282)不得不面对沪深股市有史以来首例要约收购案。 2003年4月9日，南钢联合向所有股东发布要约收购公告，对挂牌交易股份的要约收购价格为5.86元/股；对非挂牌交易股份的收购价格为3.81元/股。要约收购总金额约为8.5亿元，全部以现金方式支付。要约收购公告发出后至2003年7月，没任何股份进行应约，本次要约收购最终以无人应约结束。 对于收购方南钢联合或其实际控制人复星集团而言，这笔收购的收益主要体现在： (1)二级市场的高额收益。 (2) 南钢股份控制权潜在收益，其每年近40亿的现金流是绝佳的融资窗口。 (3) 南钢股份未来增发获得的收益。 文/布尔古德 无人应约的要约收购 此次要约收购中的财技焦点就在于收购价格。 按照2002年12月开始实施的《上市公司收购管理办法》规定，制定要约收购价格应当遵循以下原则： (一) 要约收购挂牌交易的同一种类股票的价格不低于下列价格中较高者： 1.在提示性公告日前6个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格； 2.在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。 (二) 要约收购未挂牌交易股票的价格不低于下列价格中较高者：

中天建设集团华学严经验介绍汇总

“学中天、谋发展”湖州市建筑业发展座谈会 中天建设集团有限公司 （二Ο一四年九月十九日） 尊敬的各位领导、各位同行： 非常高兴能和大家一起交流。省厅号召全省开展向中天学习，这是对我们公司的鼓舞和鞭策，也让我们深感压力，这份荣誉离不开各级领导的关心和重视，离不开各位同行的帮助和支持，在此，我代表中天集团全体员工向各位领导和同行们表示衷心感谢！ 下面，我简要向大家汇报中天在发展中的一些做法和体会： 中天建设的发展，得益于这个改革开放的伟大时代，得益于各级党委、政府的支持和全体中天人的努力。虽然离我们自己设定的目标还有很大差距，企业也存在着种种不足，但我们还是走出了一条具有自身特色的发展路子，总结起来有以下几条：一是抓住了改革和发展机遇，在上世纪九十年代中后期进行了股份制改造，明晰了产权关系，取得了自主经营权，确立了正确的发展方向；二是在各地市场及时布点，建设市场网络，实施区域化运作，培育和发展了一批成熟的市场；三是重视队伍和企业文化建设，诚信、务实、稳健、规范、正气等成为全体中天人做人、做事的信条；四是以质量取胜，把工程质量视为永恒的主题，每建必优，取信于客户和市场；五是承担社会责任，倡导正确的财富观、价值观，奉献社会。 一、改制与发展 中天是从东阳走出来的企业，“中天”的前身是“东阳市建筑安装公

司”。1996年，以股份合作制为主要形式的企业产权制度改革，定名为“浙江中天建设工程集团有限公司”（简称“中天集团”）。2001年第二次改制，解除了企业发展的体制束缚，建立了现代企业制度。 1996年的企业改制加上2001年的企业深化改制，成为中天发展转折点。从今天来看，发展是硬道理，中天要发展就必须改制，改制为了发展。改制不仅仅在于建立现代企业制度，更重要的在于沿着正确的道路前进。作为与共和国同龄的老企业，只有通过改革，才能逐步适应市场，不改革就没有出路。抛弃计划经济那一套，建立市场机制，顺应时代潮流，才能取得长远发展。改制解除了企业发展的体制束缚。通过改制，明晰了产权关系，一方面企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体；另一方面大部分员工成为股东，特别是骨干层处于控股地位，经营层的积极性进一步得到发挥。 两次改制理顺了企业体制，明晰产权关系，取得自主经营权，确立了正确的发展方向，成为发展的转折点。不仅是企业发展过程中的创新和突破，更是在战略层面的重要抉择和自我超越，决定了企业的方向和未来。 改制完成后，企业焕发出全新的生机和活力，2002-2013年，我们总共制定了五个“三年规划”。 2002年，我们制定企业第一个三年规划《三年再造一个新中天规划（2002—2004）》。“新中天”的“新”，不是一个简单的量的扩大，它既是规模上的要求，更是发展质量上的要求，经济效益上的要求，在市场竞争力上的要求，在品牌成熟度上的要求，在持续发展能力上的要求。新的中天要在机制体制上更加适应市场，在运作成本、运作效率上处于行业领先地位，具有新的内涵、新的形象。它的战略指标全部进行量化，是实实在在的一个指标体系。中天人在新战略规划指导下，公司上下同

新浪案例分析

目录 目录 (1) 1.基本情况 (2) 2.商业模式 (2) 2.1战略目标 (2) 2.3产品和服务 (3) 2.4盈利模式 (3) 2.5核心能力 (3) 3.技术模式 (4) 4.经营模式 (4) 5.资本模式 (5) 6.新浪网的管理模式 (5) 6.2团队式管理 (5) 6.3资源管理 (5) 6.4客户管理 (6) 7. 总结与建议 (6)

新浪网的综合门户广告 1.基本情况 新浪（http:https://www.sodocs.net/doc/b511771620.html,）是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值资讯服务提供商。拥有多家地区性网站，以服务大中华地区与海外华人为己任，通过旗下五大业务主线，即提供网络新闻及内容服务的新浪网（）、提供移动增值服务的新浪无线、提供Web2.0服务及游戏的新浪互动社区、提供搜索及企业服务的新浪企业服务，以及提供网上购物服务的新浪电子商务，向广大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目录索引、兴趣分类与社区建设型频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、网络游戏、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。新浪网的网络门户广告是其主要的盈利模式。 新浪网综合门户广告涉及的利益相关者主要包括用户、广告主和广告代理商，其价值网络如图所示。 2.商业模式 2.1战略目标 新浪网为全球用户提供全面及时的中文资讯、多元快捷的网络空间，以及轻松自如的与世界交流的先进手段，其战略目标是成为全球领先的在线媒体及增值服务提供商。 2.2目标用户群 综合门户的主要目标用户是网络信息的浏览者、企业和消费者。新浪网的规模、技术和专业服务，都围绕其用户目标，其多方面的业务已经延伸到中国以外的国家和地区。新浪网根据用户的性别、年龄、职业、受教育程度、生活方式、收入水平等特征分为不同的类型，根据不同用户类型提供相应的信息和服务。

中国首例要约收购案例分析

中国首例要约收购案例分析 复星巧避规则收购南钢的中国首例要约收购案例分析 如果要约收购的结局在要约收购前就可以肯定，那么这样的要约收购就失去了它原本的面目与意义。 案例简介 2003年3月12日，南钢集团公司与复星集团公司、复星产业投资、广信科技共同成立南京钢铁联合公司(以下简称南钢联合)。复星集团与复星投资持有新公司60%的股份。4月1日，南钢集团公司以其持有的占总股本70.95%的南钢股份国有股35760万股作为增资注入新成立的南钢联合。在未获得豁免的情况下，占总股本70.95%的国有股权的实际控制人变更，使南钢股份(600282)不得不面对沪深股市有史以来首例要约收购案。 2003年4月9日，南钢联合向所有股东发布要约收购公告，对挂牌交易股份的要约收购价格为5.86元/股；对非挂牌交易股份的收购价格为3.81元/股。要约收购总金额约为8.5亿元，全部以现金方式支付。要约收购公告发出后至2003年7月，没任何股份进行应约，本次要约收购最终以无人应约结束。 对于收购方南钢联合或其实际控制人复星集团而言，这笔收购的收益主要体现在： (1)二级市场的高额收益。 (2)南钢股份控制权潜在收益，其每年近40亿的现金流是绝佳的融资窗口。 (3)南钢股份未来增发获得的收益。 文/布尔古德 无人应约的要约收购 此次要约收购中的财技焦点就在于收购价格。 按照2002年12月开始实施的《上市公司收购管理办法》规定，制定要约收购价格应当遵循以下原则： (一)要约收购挂牌交易的同一种类股票的价格不低于下列价格中较高者： 1.在提示性公告日前6个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格； 2.在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。 (二)要约收购未挂牌交易股票的价格不低于下列价格中较高者： 1.在提示性公告日前6个月内,收购人取得被收购公司未挂牌交易股票所支付的最高价格； 2.被收购公司最近一期经审计的每股净资产值。 此次要约提出的收购价完全是按照相关法规制定的。这种计算方法本身没错，但用到南钢身上似乎就不很妥当。 按照4月9日披露的有关信息，本次收购的价格是：对240万法人股的要约价格为每股3.81元，对14400万流通股的要约价格为每股5.84元。法人股的要约价格为南钢股份公告前6个月每股市值的评估，流通股要约收购价格为公告前30个交易日的每日加权平均价格的算术平均值的90%。 查阅南钢股份2002年年报发现，公司的相关数据是：2002年南钢股份主营收入高达46亿，净资产达17亿，净利润2.4亿。每股净资产3.46元，每股收益0.48元，资产质量和现金流情况都相当不错。如果按股权购买的模式，复星要想收购南钢股份，即使不溢价也需要支付8.7亿现金给南钢集团。

复星医药概况

公司概况： 上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”，证券代码600196）成立于1994 年，1998 年8 月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药行业处于领先地位的上市公司。 复星医药上市13年以来，净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。销售收入、净资产、净利润、股票市值均名列中国医药上市公司前列。 复星医药专注现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军世界主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在医学诊断、医疗器械和医疗服务等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成竞争优势的大型专业医药健康产业集团。 复星医药注重创新研发，拥有国家级企业技术中心。在中国，复星医药已取得肝病、糖尿病、结核病、临床诊断产品等细分市场的领先地位。在全球市场，复星医药也已成为抗疟药物等领域的领先者。复星医药投资的国药控股于2009 在香港成功上市，成为中国最大、全球市值领先的医药流通类上市公司。目前，国药控股市场占有率已经超过10%，销售收入超出第二、三名总和。医药零售领域，复星医药旗下的药品零售品牌国大药房、复美大药房、金象大药房继续保持在各自区域市场的品牌领先和盈利能力领先，形成以上海、北京为中心，面向全国发展的医药零售格局。 卓越的市场表现使复星医药成为全球顶级商学院的案例。持续、稳健的发展使复星医药成为中国上市公司中的标竿、稳居行业领先地位；企业品牌在医药健康产业和资本市场都倍受信赖。

城投行业企业经验介绍(1)

城投行业企业经验介绍（1） 根据地方政府融资平台的规模大小、所处行业和区域限制等指标，我们将地方政府融资平台分为综合性城投公司、行业性政府融资平台、区域性开发公司和区县级政府融资平台等四大类。本文主要介绍全国具有代表性的综合性城投运作经验。 一、上海城投集团——始终走在城市资本运营前列 上海城投成立于1992年，是国内设立最早的城市投资集团公司之一。上海城投拥有2家上市公司和23家直属单位、2万多名从业员工，是一家专业从事城市基础设施的投资、建设、运营管理的国有大型投资产业集团。截至2011年底，公司资产总量增长到3004亿元，净资产增长到1308亿元，资产负债率控制在56.46%。信用等级为AAA级。 上海城投聚焦路桥、水务、环境和置业核心主业，积极履行政府投融资主体、重大工程建设主体、水务环境安全运营主体职责，发挥总公司作为公益性业务平台和城投控股作为经营性业务平台的作用，努力实现“让都市生活更美好”的企业宗旨。 “十一五”期间，城投总公司累计完成固定资产投资1293亿元。2011年公司完成固定资产投资164亿元，其中重大项目投资125亿元。全年实现营业收入152亿元，实现利润总额16.4亿元，其中归属于母公司的净利润为6.3亿元。 上海城投成立二十年来，投积极履行城市基础设施投融资建设的重任，不断创新筹融资体制机制，完成了外滩通道、中环线、长江隧桥、虹桥枢纽配套道路、江桥焚烧厂、青草沙水源地、苏州河综合整治、松江泗泾保障房等80多项重大工程的投资建设任务以及其他2000多项城建项目，正在推进再生能源中心、沪翔高速、上海中心大厦等重大工程建设。 此外，通过二十年的投融资体制改革，上海实现了城建投资主体由单一到多元，资金渠道由封闭到开放，投资管理由直接到间接的转变，初步形成了“政

复星集团发展之路

复星集团发展之路 一、发展的历程 复星1992年在上海成立，2007年7月16日，复星母公司复星国际(00656.HK)在香港联交所主板上市。 目前复星已形成“保险、产业运营、投资、资本管理”四大业务引擎，并矢志向“以保险为核心的综合金融能力”与“以产业深度为基础的投资能力”双轮驱动的全球一流投资集团大步迈进。 在投资理念上，复星坚持扎根中国，投资于中国成长根本动力，以及紧抓中国中产阶级生活方式改变带来的机遇，同时亦紧抓全球经济转型，将“中国动力嫁接全球资源”的投资模式融入价值投资理念，努力成为具备全球能力的中国专家，持续为社会和股东创造价值。 在实践中，复星持续打造发现和把握中国投资机会的能力，优化管理提升企业价值的能力和建设多渠道融资体系对接优质资本的能力，形成了以认同复星文化的企业家团队为核心，以上述三大核心能力为基础的价值创造链的正向循环，成为复星业务稳定高速增长的坚实基础。 在追求经济发展的同时，复星也不忘与员工、社区、合作伙伴分享自身的发展，积极回馈社会，并一直积极投身中国商业生态和自然生态的改善，支持中国经济和中华文化的复兴。 二、模式：“双轮驱动”的发展模式 2013年，复星向巴菲特模式发展实践迈出了坚实一步。随着赢得收购复星葡萄牙保险80%股权竞标并于2014年2月正式签约，复星的保险资产在项目完成后大幅提升，复星“以保险为核心的投资集团”蔚然成型，“以保险为核心的综合金融能力”大幅提升。

随着复星葡萄牙保险项目完成，复星“双轮驱动”的发展模式已非常明确，复星一方面会充分运用其“以保险为核心的综合金融能力”这个轮子，作为集团嫁接长期优质资本的主要融资手段；另一方面，复星也会继续充分发挥和推动其“以产业深度为基础的投资能力”的另一轮子，践行复星的价值投资理念，实现更多“中国动力嫁接全球资源”的投资案例。这个“双轮驱动”的发展模式将是复星未来昂首阔步、大步向前的重要一步，使得复星能够踏上另一更高台阶。 三、经验：复星集团的并购成长历程 复星集团是用产业并购的思维在经营企业，复星的兼并收购路线：医药、消费、金融、资源、精密制造等。集团将投资作为公司的主业，不断进行产业整合，将资本配置在可持续的产业回报上面。所以复星集团的主业不是医药也不是钢铁、房地产，投资才是这家公司的主业，可持续良性兼并收购式成长，不断将最能够产生现金流的资产并入旗下。 复星集团董事长郭广昌：创业与人生 郭广昌（复星集团董事长、搜狐企业家论坛轮值主席）：今天我怀着极其崇敬的心情来到清华。我们在创业时经常说一句话：修身、齐家、立业、助天下。“治国平天下”谁去做？清华的学生去做就可以了（笑）。当年，我从复旦毕业，算是“三无”型的创业团队：创业时一无资金、二没经验，也没有读过MBA，完全是摸索着一步步走过来的，做了很多想做的事，能做什么就做什么。我们逐渐寻找到了一些市场机会，比如我们比较早地进入了生物制药领域，复星医药在1998年成功上市。1998年，我们以代理商品房销售起步，进入到房地产行业。后来我们也把握一些其他机会，比如在黄金只有400美元一盎司的时候，我们投资黄金。后来，400美元的黄金现在变成了

菜鸟网案例分析

菜鸟网案例分析 一、菜鸟网产生环境 传统物流不注重信息平台的资源整合，卖家发货往往绕一大圈子才送到买家手上，卖家可以自主的选择与哪个快递物流公司合作，而快递物流公司这时候就稍显被动。这样的运作方式，不仅造成资源上的浪费，而且不能发挥快递物流公司的主动权，造成整个物流业一片繁忙却甚少盈利的局面。 数据显示，2001年至2011年，中国的物流成本占了GDP将近18%，而这一比例在大多数发达国家仅为8%～10%左右。这两个数据的背后，反映的就是整个物流行业目前发展虽然比较活跃，但是发展水平粗放、简单。在居高不下的物流成本面前，消费者必须花更大的价钱来购买生活用品，电商也不得不支付更高成本。从各大电商不断加大对物流平台的投入来看，它们无一不期望在规模上占得先机，从而为消费者提供越来越快的配送。物流都是以追求速度为目标，而消费者在享受到越快的物流的同时，电商物流平台为此需要投入的成本就越大，电商投入的物流成本最终还是会转嫁到消费者头上，让消费者买单。目前我国物流领域效率低下，成本过高的一个原因是缺乏集约化的物流企业。 2010年，阿里巴巴启动大物流计划，那时候计划是100亿来建仓储网络平台。从2011、2012年光棍节的物流保障来看的话，整体的物流是成功的。虽然在两次都存在爆仓的情况，但这种预警其实是早有预料的。2013年光棍节11月的事情，在8月份就要启动物流准备了。过去光棍节，阿里提前三个月就准备物流这块。为了这一个月一周的时间，往往会操纵全国所能控制的物流资源来做这个事。马云建立菜鸟网也是想把光棍节衍生出来的这种供应链控制把握在自己手里。 2012年，中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%。同年，阿里巴巴集团旗下淘宝和天猫平台网络零售交易额突破1万亿元，日包裹量1200万单，单日峰值超过7200万单。按此增长速度，在可预见的几年内网络零售交易额将触及10万亿节点。高速发展的电子商务所代表的中国新经济，急需构建规模更大、效率更高、网络更完善、服务更优质的社会化物流基础设施。 中国未来的物流企业不能只依托于运输货物，它必须能够综合运输、仓储信息化、销售通路甚至包括资金流、综合供应链，这样才能可持续发展。因此，菜鸟物流应运而生。 二、菜鸟网的定位 2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春集团、顺丰、三通一达（申通、圆通、中通、韵达）共同在深圳宣布成立“菜鸟网络科技有限公司”，同时正式启动“中国智能骨干网”项目。据称，这张中国智能骨干网将通过8~10年的努力，建立一张能支撑日均300亿网络零售额、全国范围24小时内送货必达的智能物流骨干网络。

复星集团资本运营分析

.. 复星集团资本运营分析 一、集团简介： 1、集团概况： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。 2、股权结构： 3、集团核心业务：

●医药领域：公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成为医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为 终端客户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成医疗诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有核心竞争力和行业地位的主营业务板块。 ●房地产领域：复地集团是复星集团控股的主营房地产开发与经营的大型企业，形成了以地产开发为核心 业务，营销策划、置换服务、工程监理为辅助业务的公司架构。以"共创理想空间"为经营理念，以准确的产品定位、多项目管理的能力和良好的售后服务体系，逐渐奠定了在上海房地产开发市场的优势地位。 ●商贸流通领域：通过入股上海豫园旅游商城股份有限公司、上海友谊集团股份有限公司、与各地著名医 药流通企业的合资，积极向商贸流通领域拓展，形成了如"豫园商城"、"联华超市"、"老庙黄金"、"复星大药房"、"金象大药房"、"永安堂大药房"、"雷允上（北区）药房"、"上海药房"等一批国内外知名的商业品牌群体。 4、发展历程： 第一阶段：主要是公司摸索业务经营，完成资本原始积累阶段（咨询——生物医药） 1992年11月广信科技咨询公司成立，主营业务市场调查和咨询 1993年，广信更名复星 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 第二阶段；复星实业上市，筹集发展资金，确定公司发展主营业务——医药行业 1998年，复星实业改制上市，募集资金3.5亿，积极发展医药产业 第三阶段：复星实业打造复星医药的“联合舰队”，建立医药、地产和信息三大产业体系 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 2000年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司90.3%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。 2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 5、关键事件： ●1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 ●1998年，复星实业改制上市，募集资金3.5亿 ●2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 ●2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公 司。 ●2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 ●2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 二、资本运营模式分析 复星投资理念（郭广昌访谈）： 资源是企业发展的源泉，谁掌握的优质资源越多，谁就越能掌握发展的主动权。所以，复星一直以来，都把