美世岗位评估体系(Mercer)

美世岗位评估体系(Mercer)
2009 年 4 月
目录

点因素法岗位评估体系 ................................................................ 3 岗位评估要素 .......................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ......................................... 9 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ....................................... 10 岗位评估要素 2：管理 .......................................................... 12 岗位评估要素 3：职责范围 ................................................... 13 岗位评估要素 4：沟通 .......................................................... 15 岗位评估要素 5：任职资格 ................................................... 17 岗位评估要素 6：问题解决 ................................................... 19 岗位评估要素 7：环境条件 ................................................... 20 岗位评估点数与级别转换表 .................................................. 22 岗位评估表 ........................................................................... 23

点因素法岗位评估体系
岗位评估要素
? 职责大小
1 对组织的影响
对组织的影 响
2 管理
组织规 模
下属人 数
下属的种 类
? 职责范围
工作独立
频
3 职责范围 性
工作多样 4 沟通
率
性
能
力
业务知
内、外部联
识
系
教育背 景
工作经 验
创造 力
操作性
风 险
环境

? 工作复杂性 5 任职资格
6 问题解决
7 环境条件
岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A
表B
表C
表D
表E
表F
程 销售/生产
销售/特殊服务
销售或贸易
资产管理公司
保险公司
组织员工总数
度 （高附加值的） /装配加工
（低附加值的）
（中附加值的）
销售额
销售额
销售额
总资产
保费收入
1
18
45
72
358
45
10
2
18
36
45
90
72 143 358
717
45
90
10
25
3
36
72
90 179
143 287 717 1,433
90 179
25
50
4
72 143 179 358
287 573 1,433 2,866 179 358
50 100
5
143 287 358 717
573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200

6
287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400
7
573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800
8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400
9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500
10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000
11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000
12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000
13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000
14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000
15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000
1,270,2
16
63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062
07 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000
1,905,3
17
95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593
10 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000
18 142,898 214,347 357,246 535,869
2,857,9
571,593 857,390
65 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000
19 214,347 321,521 535,869 803,803
1,286,0 4,286,9
857,390
84
48 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000
20 321,521
803,803
1,286,084
6,430,4 22
803,803
225,000

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模核对表
根据组织规模表 F 栏（员工人数）
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - A— 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - E 得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
对组织的影响（1）
对整个组织有影
组织的首脑
程
响
（A-级岗位）
度
（B-级岗位）
对职能部门/业务 对工作领域有影响
单位有影响
（D-级岗位及以
（C-级岗位）
下）
专家影响
程度
1-
-
-
- 极小的可以忽 -
1
略的影响
2-
-
-
- 小（边缘/边界） -
2
影响
3-
-
-
- 有限影响
-
3
4-
-
-
-一些影响
- 某一领域有 4
一些影响
5-
-
-
- 重要影响
-某一领域有重 5
要影响
6-
-
- 有限影响
- 主要影响
-某一领域有主 6
要影响
7-
-
- 一些影响
-
- 对某一职能 7
部门/业务单位

8-
-
-重要影响
9-
-有限影响
-主要影响
10 11 -
-一些影响
-
-重要影响
-
12 - 受 其 他 组 织 强 - 主 要 影 响 或 担 -
烈 影 响 的 组 织 首 任组织副首脑
脑
13 -受其他组织部分 -
-
影响的组织首脑
14 - 组织首脑
-
-
15 - 组 织 首 脑 及 董 -
-
事会主席
影响力的定义 有限
主要是协调性质
有一些影响
-
-对某一职能部 8
门/业务单位有
重要影响
-
-对某一职能部 9
门/业务单位有
主要影响
-
- 对 组 织 的 业 10
绩有一些影响
-
-对组织的业绩 11
有重要/主要影
响
-
-
12
-
-
13
-
-
14
-
-
15
对组织的贡献* 小于 10%

一些
通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献
重要
较显著，常具有一线或主导性质
主要
对完成主要业绩起到重要/显著作用
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
10 - 20% 20 - 30% 大于 30%
岗位评估要素 1：对组织的影响(2)
程度 1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.
极小影响
对组织的影响(2)
6 执岗人对职能部门/业务 单位的业绩的负有有限影 响。
11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响 的职能部门/业务单位负责或执岗人是一 个对组织业绩有重要影响的专家。
或执岗人对工作领域有 重要影响。
2 执岗人在事先清楚 设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但 非持续地控制。 小影响
7 执岗人对职能部门/业务单 位的业绩有一些影响。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组 织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影 响（具体的政策、价格、财务战略、市场 战略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首 脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能

3 执岗人对只关主要 结果而非细节的受控 工作负责。 对工作领域有限影响
8 执岗人对职能部门/业务 单位的业绩有重要影响（该 职能部门/业务单位至少对 组织业绩有影响）
部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组织）
13 在一个大公司里担任组织首脑，该组 织业绩受到总部和/及其他组织的部分影 响
4 执岗人提出建议及/ 或担任对工作领域有 一些影响的工作或执 岗人担任对工作领域 有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响
9 执岗人对一个对组织业绩 有有限影响的职能部门/业 务单位负责。或执岗人对一 些对职能部门/业务单位的 业绩有重要影响的活动负责 （该职能部门/业务至少对 组织业绩有重要影响）
14 组织首脑（如果组织位于集团公司中， 通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明 的途径，组织业绩可能受到影响。组织也 可能接受集团公司的一些服务如财务、人 事政策等，但不对组织产生产什么影响）
岗位评估要素 1：对组织的影响(3)
对组织的影响(3)
程 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
程
(见附件:
组织规模表)

度规 模 影响力
1
5 55 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3
12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50
4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151
6
20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172
7
23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194
8
26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216
9
29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238
10
32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260
11
35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301
12
38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342
13
41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
14
44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
15
48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468

岗位评估要素 2：管理
程度
管理
1
2
3
4
下属人 程度 数（直接、
间接）
下属中既包括
下属中既包括专
下属种类
专业人员又包
下属为担任同类或 下属 中包括专业人员 业 人 员 又 包 括 低
括高层管理人
重复性工作的员工 但不包括管理人员 层 或 中 层 管 理 人
员（A 或 B 级岗
员
位）
1
0
2
1 - 10
3
11 - 50
4
51 - 200
10
10
10
10
20
25
30
35
30
35
40
45
40
45
50
55

5
201 - 1000
50
6
1001 - 5000
60
7
5001 - 10000
70
8
10001 - 50000
80
9
50000 -
90
55
60
65
65
70
75
75
80
85
85
90
95
95
100
105
岗位评估要素 3：职责范围
职责范围
1
2
3
4
5
6
7
8
程度
9
10

程 度
独立性
组织首 组织首
领导 2
组织首
脑，领导 脑，领导
个或
脑，全面
多
一个职
领导一
销售、制 销售、制
一些同
不同职
多个
领导销
样 相同或 多数同
能领域
个职能
造或研发 造或研发
类
能
职能
售、制造
性 重复工作 类工作
内的不
部门/业
部等其中 部等其中
工作
的工作
部门/
或研发部
同工作
务单位
一个部门 至少 2 个
业务
的主要工
的主要工 部门的主
单位
作
作
要工作
职责清晰明确
1
5
10
20
30
40
50 60
70
80
90
持久受控
职责位于有限的 10
2 框架
步步受控
20
30
40
50
60 70
80
90
100
职责遵循常规的 20
3 方法和实践
按检查点受控
30
40
50
60
70 80
90
100
110
职责遵循一般性
30
40
50
60
70
80 90 100
110
120
4 的指导
完成后受控
职责追随战略目
5
40
50
60
70
80
90 100 110
120
130
标

战略性受控
职责追随组织目
50
60
70
80
90 100 110 120
130
140
标 6
由公司的执行
总裁控制
职责追随董事会
60
70
80
90 100 110 120 130
140
150
7 目标，由董事会
控制
程度
业务知识
1
需要仅仅有限了解组织内其他职能领域
2
需要具有对组织内其他职能领域的良好知识
3
需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识
4
需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识
5
需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识
加分 5 10 15 25 40
岗位评估要素 4：沟通
沟通

程度
1
2
3
程度
沟通频率
普通
沟通能力 重要
极重要
1
偶尔
10
30
30
50
50
70
2
经常
20
40
40
60
60
80
3
持续
30
内部
50 外部
50 内部
70 外部
70 内部
90 外部
组织框架（内、外部性质）
程度
1
2
1
2
1
2
沟通能力
沟通频率
组织框架
普 通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔: 一月几次 内部: 沟通主要在组织内进行
经常: 有规律但非每天
重 要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天 外部: 客户、消费者、当局
与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。（注：在同组织内的内部机构及其他业务
极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定

岗位评估要素 5：任职资格
任职资格
7
8
程序 1
2
3
4
5
6
工作经验
从事该岗
熟悉标准
位需要相
深度和广 极深和极
需要经验处
一项技术
化工作流
关工作领
度皆备的 广的职能
理比较专业
的专门经
非常丰富的
无 需 工 作 程，和/或
域的经验
职能经验 经验或大
经验
的事务和/或
经验或广
跨职能管理
会使用简
（从广度
或一些跨 量跨职能
工具、机器设
泛的职能
经验
单机器设
和/或深度
职能的管 的管理经
备。
经验
备
上）
理经验 验
程 教育背景 度
（至少 6
（2—5
6 个月到 2 年
个月）
年）
（5—8 年）
（8—12 （12—16
16 年及以上
年）
年）
1 初中
15
30
45
60
75
90
105
120

2 高中
30
45
60
75
90
105
120
135
3 （1 年以上）
45
60
专业技术学校
4 （3 年或 3 年以
上）大学
60
75
5 博士
75
90
75
90
105
120
135
150
90
105
120
135
150
165
105
120
135
150
165
180

岗位评估要素 6：问题解决
问题解决
1
2
3
4
5
6
7
程
度
操作性/行政性
问题界定清 界定问题
晰
通常需要界 必须要界 必须要界定 必 须 要 界 定 必 须 要 界 定
定问题 定问题 问题
问题
问题
大量时间花
日常性质 有限难度 有些困难 难
复杂
大部分问题 在非常复杂
很复杂
的多方面的
程
问题上
度 创造性
说明清楚
需要复杂的
经常性跨组
需要若干分 需要一些分 需 要 分 析 大量的 跨 组 织 的 充
织的充分分
析
析
和调查 分析和详细 分分析
析
调查
1 不需要创造和
发展 事事有规范
10
20
30
40
50
60
70
2 一般改进
20
30
40
50
60
70
80
基于现有方法
3 对现有的方法和技 术进行改进和发展

从先前内部的职 30
40
50
60
70
80
90
能经验中获得帮助
4 创造新方法和新技
术
40
50
60
70
80
90
100
从先前内部的组 织经验中获得帮助
5 创造新的多方面和
复杂的方法和技术
从先前外部的组
50
60
70
80
90
100
110
织经验中获得帮助
6 带有显著发展的性 质
60
70
80
90
100
110
120
全新发展，无任 何先前的经验或应 用
7 高度科学发展
70
80
90
100
110
120
130
岗位评估要素 7：环境条件 环境条件

美世国际职位评估系统第二版

国际职位评估系统 第二版 版权所有，未经许可，不得以任何形式翻印或转让

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。 在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。 在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统（1） 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧 工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）

职责规模 职责范围 工作复杂程度

因素1 对企业的影响（1） 影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

IPE海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group）三要 素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500 强的企业中有1/3 以 上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较 为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由 是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员 的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分， 即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是 绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确 定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责 任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和 应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941 分，解决问题得分为71%，应负责 任得分为1004 分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269 分。

美世岗位评估体系

点因素法岗位评估体系
密级：机密 编号：
点因素法岗位评估体系

岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
1
对组织的影响
2
管理
下属人数
对组织的影响 组织规模
下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力 操作性
风险 环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000

美世岗位价值评估教材

美世岗位价值评估表 3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE 系统（International Position Evaluation System ）是 职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通 过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本 方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业 使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但 是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司------------------ 美世咨询公 司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group ）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具----------------- 国际职位评估系统（IPE, International Position Evaluation ）,它不但可以比较全球不同行 业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，

美世国际职位评估法

美世国际职位评估法 美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统） 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的

美世国际职位评估体系 - 含对级表

美世国际职位评估体系
冯涛
密级：机密 编号：
美世国际职位评估体系

岗位评估要素
岗位评估要素
? 职责大小
冯涛
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响 组织规模
下属人数 下属的种类
? 职责范围
3 职责范围 4 沟通
工作独立性 工作多样性
频率 能力
业务知识
内、外部联系
? 工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件
教育背景 工作经验
创造力
风险 操作性
环境

岗位评估要素 1：对组织的影响（1）
组织规模表 （人民币 000，000）
表A 销售/生产 （高附加值的） 销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表C 销售或贸易 （低附加值的） 销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 857,390 1,286,084 表D 资产管理公司 表E 保险公司
冯涛
表F
程度
总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207 1,905,310 2,857,965 4,286,948 6,430,422
保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
组织员工总数 10 10 25 25 50 50 100 100 200 200 400 800 1,400 2,500 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000 238,164 357,246 535,869 803,803
40,000 60,000 60,000 100,000 100,000 150,000 150,000 225,000 225,000

美世国际职位评估法(第三版)

美世国际职位评估法（第三版） 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同

美世岗位评估体系(Mercer)

美世岗位评估体系(Mercer)
2009 年 4 月
目录

点因素法岗位评估体系 ................................................................ 3 岗位评估要素 .......................................................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ......................................... 9 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ....................................... 10 岗位评估要素 2：管理 .......................................................... 12 岗位评估要素 3：职责范围 ................................................... 13 岗位评估要素 4：沟通 .......................................................... 15 岗位评估要素 5：任职资格 ................................................... 17 岗位评估要素 6：问题解决 ................................................... 19 岗位评估要素 7：环境条件 ................................................... 20 岗位评估点数与级别转换表 .................................................. 22 岗位评估表 ........................................................................... 23

美世国际职位评估系统

简介 IPE 系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的的必要因素。 IPE 系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较 在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲， 并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。 本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE 系统与应用 IPE 系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成［职位级别］后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。［职位级别］也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE 系统（1） 职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理 职责范围

5任职资格 6解决问题难度 7环境条件 i 对企业的影响 "影响 I _______ 规模. 工作复杂程度 3责任范围 4沟通技巧 职责规模 IPE 系统（ 职责范围 3 责任范围 牛独立性 4 沟通技巧 营业知识面 广度 技巧 内外用途 2 监督管理 "人数

工作复杂程度 5 6 7 任职资格解决问题难度环境条件学历」‘创造性 “ '风险 经验 ---------------------------- ? 复杂性 ----------------------- ------- ? 环境

美世岗位评估体系(Mercer)

美世岗位评估体系(Mercer) 年4月 目录

点因素法岗位评估体系 ................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1） .... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1） .... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1） .... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(2) ...... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(3) ...... 错误!未定义书签。 岗位评估要素2：管理 ................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素3：职责范围 ............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素4：沟通 ................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素5：任职资格 ............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素6：问题解决 ............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素7：环境条件 ............. 错误!未定义书签。 岗位评估点数与级别转换表............. 错误!未定义书签。 岗位评估表........................... 错误!未定义书签。

点因素法岗位评估体系 岗位评估要素 职责大小 1 对组织的影响管理 职责范围 3 职责范围 4 沟通 工作复杂性 5任职资格 6 问题解决 7环境条件 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属的种类 工作独立性 工作多样性 业务知识 频率 能力 内、外部联系 教育背景 工作经验 创造力 操作性 风险 环境

美世岗位评估体系(Mercer)

知识就是力量
专业源于专注
美世岗位评估体系(Mercer)
2009 年 4 月
目录

知识就是力量
专业源于专注
点因素法岗位评估体系 ................................... 2 岗位评估要素 ......................................... 2 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 7 岗位评估要素 2：管理 ................................. 8 岗位评估要素 3：职责范围 ............................. 9 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 10 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16
点因素法岗位评估体系
岗位评估要素

职位评价法比较(海氏VS美世)

职位评价法比较：海氏VS美世 海氏三要素评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。海氏三要素评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，海氏三要素评价法侧重于解决问题的能力和对职务责任承担的能力，而美世国际职位评价法则侧重于沟通能力和创新能力。今天，笔者就和你一起来了比较一下这两个评价法。 1、科学的岗位评价方法——海氏三要素评价法 海氏三要素评价法又叫做"指导图——形状构成法"，是由美国薪酬设计专家艾德华。海于1951年开发的。海氏评价法虽起源于20世纪50年代初期，但到90年代才开始广泛使用。据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏三要素评价法。"海氏三要素评价法"所指的要素如图所示： 海氏评价法认为，一个职位必须要承担一定责任，而责任由承担该职位人员的知识和技能来实现。具备一定"知能"的员工通过解决工作中所面对的各种问题来获得"产出".海氏评价法通过"知识和技术"（岗位投入）、"解决问题的能力"（工作过程）、"承担的职务责任"（岗位产出）三个一级评价因素对岗位价值进行评价其中每一级要素均有一张评价指导图表指导使用（见下图）。

海氏三要素评价指导图表之二：解决问题能力指导量表

海氏三要素评价指导图表之三：承担职务责任指导量表 海氏评价法对所评价的岗位按照以上三要素及相应的标准进行打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价分=知识技能得分+解决问题能力得分+应负责任得分。其中知识技能得分、应付责任得分和岗位评价分都是绝对分，而解决问题能力得分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 海氏法认为，根据职务评价因素内部结构的固有差异，企业中的各种职务可分为三种类型：

美世国际职位评估系统(第三版)

美世国际岗位评估系统第三版 （International Position Evaluation，IPE） 职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？ 美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。 职位的价值 美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。 ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。 ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。 ●迅速高效 ●更关注与企业经营方面有关的内容 ●为组织结构分析提供帮助 ●链接全球市场数据 ■ＩＰＥ的构成 评估的准备： 1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。 2．参考组织结构图 3．了解评估岗位的职责