项目经理领导力之探索
项目经理领导力之探索
0 引言
项目管理作为一门新兴学科从诞生到现在已经半个多世纪了,目前已被广泛应用于各行各业。企业的竞争力很大程度上决定于项目管理。项目经理作为项目领导者起着关键的作用。
简而言之,项目经理的职责是组织和领导项目团队在限定的时间内利用有限的资源完成符合质量规范的一项任务,具体包括了计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
对于一些复杂的项目,项目经理不仅需要具备非常丰富的专业知识、财务知识,更需具备全面的人力资源管理的素养。目前国内外对项目管理中如范围管理、进度管理、成本管理和质量管理等方面已有相当系统的研究,
而对项目人力资源管理方面,尤其是项目经理的领导力方面的论著不多。本文着重讨论项目经理所需具备的领导力素质,及其领导风格如何影响项目团队及项目的运行。企业可以通过评估项目经理的领导力素质,
选拔合格的项目经理,同时通过培训的手段培养潜在的项目经理人选,是有积极意义的。
1 项目经理的领导力素养
项目经理作为项目团队的关键人物,其作用和地位的重要性是肯定的,对项目成员和整个项目成败的影响力也是勿容置疑的。项目经理是一个非常难当的角色。
首先,一些相对复杂的项目往往是跨专业、跨部门,有时也是跨地区的,需要项目经理具备非常丰富的专业知识,来计划、组织、控制、协调项目组的工作。但往往项目经理不是也不可能是每个领域的专家。
其次,项目成员多是从职能部门临时抽调来完成一个特定的项目的,人员背景、资历各不相同,这大大增加了项目经理管理的难度。
由此可见,项目经理作为项目的领导人决定其成功管理的关键不仅仅在于他掌握了多少的专业知识或是多少的资源,而更在于其领导力水平的高低,在于他如何组织一个高效的、稳定和谐的项目团队,为项目的成功提供保障。
项目经理的领导力素养概括来说可以分为四类,即:认识自我的能力、认识环境的能力、自我管理的能力及影响他人的能力。我们可以把它们集合成一个简单的模型。
认识自我的能力是基础,有了较高的认识自我的能力才能培养自我管理的能力和认识环境的能力,才能最终达到影响他人,即项目团队成员的目的。
下面详细描述四类领导力的特点和表现方式。
1·1认识自我的能力
(1)认识自我的情绪。项目经理在整个项目运行过程中在进度、成本、质量等方面不断受到来自内部员工、主管和外部客户的挑战,可以说一直处于压力之下。这时,项目经理需要非常清醒地认识到自己的情绪状态,从而更好地管理好他们情绪。
认识自我情绪的能力大致可分为以下几个级别:
①忘了自己的感觉,有时为自己对他人的行为感到惊讶;
②能注意到自己情绪的发生、情绪的状态,尤其在强烈的情感,如愤怒、恐惧、失望等;
③知道为什么会产生情绪,理解产生情绪的原因,尤其是了解产生强烈情绪的导火线;④理解这些情绪对本人及他人产生的影响和结果,并能够预料到。
级别1至4表现了对自我情绪认识由浅而深的过程。
(2)自信心。是指充分相信个人完成一项任务的能力。它也可以分为几个级别:
①经常犹豫不定,表现出焦虑情绪,无条件服从权威人物;项目经理博客
②在一般环境下可以自信地表达自己,能够独立地工作;
③相信个人的能力,勇于打破规则去争取积极的成果,在必要的时候清楚地阐明自己的观点;
④能够表达对他人的不同意见,在合适的场合下勇于挑战权威;
⑤能够自信地邀请他人挑战和批评自己的工作方法,欢迎他人建设性的批评。级别1至5表现了自信心由低而高的程度。项目管理培训
(3)分析性思考。是指通过分解问题至可操作的具体步骤来理解一种状态或一个问题能力。项目经理经常会遇到复杂的情况或问题,这时便需要采用逻辑的、系统的方法去获取信息,分析表面问题下隐藏的一些暗示等。其能力的高低也可以分为几个级别:项目经理圈子
①能感知问题,却不能把问题分解成几个部分从而找到最好的办法;
②能把问题分解成几部分,但不能感知问题的重要性和优先程度;
③能分解问题,感知简单的因果关系,或识别各方案的优缺点,能从问题的重要性程度决定他们的优先顺序;
④可以把复杂问题分解成小的子任务,能够识别复杂的因果关系,分析不同子任务的内在联系,预计可能的困难并提前想到下一步计划;
⑤采用不同的方法把复杂问题细化成子任务,用多种分析方法得出多个方案,权衡每个方案的价值,选出最优方案。
(4)概念性思维。是指运用创新的、归纳性或概念性推理的方法识别多个事件或任务的模式或内在联系的能力。
其能力的高低可以分为几个级别:
①不能用以往的经验来联系当前情况并识别两者的明显关联或相似性;
②可以采用简单的原则、直觉和过去的经验来识别问题;
③能注意到当前情况相似于过去的一种情况,识别其相似性;
④通过编辑关键数据信息把复杂情况表述成清楚的、简单易解的情况;⑤在不相关联领域的复杂的信息中发明创造一种新的方法或概念来识别有价值的内在联系。
通过以上四个方面对自我认识能力的阐述之后,可以看到,自我认识不是件简单的工作,它体现了自我认识的能力,每个人的能力高低不同。其中级别高低的设置也为项目经理们提供了自我评估的工具及个人努力的方向,是非常有用的工具。
1·2自我管理的能力
项目经理在具备了一定程度的认识自我的能力之后,接下来是要提高自我管理的能力,相较认识自我只是一种理解认知而言,自我管理则是一种行为、一种行动,它所产生的后果会直接作用在团队成员身上,会对项目的运行效率和质量产生直接的影响。自我管理大致包括:
(1)自我控制。是指保持对破坏性的情绪和刺激的控制。它可以避免因一时冲动导致不合适的行为,进而破坏团队成员的关系,阻碍项目的顺利开展。学会自我控制是成为一名优秀的项目经理的必备素质。
从程度来分也可分为如下几个级别:
①失去控制,当受到外部刺激时,不计后果冲动的情感爆发只会使事情变得更糟;
②表现出克制,能控制自己的情绪与感情,抵制不合宜的冲动;
③冷静地反应,尽管受到刺激,感情激动,仍可以冷静地做出考虑周到的反应;
④让他人冷静,尽管自己也激动,当他人情绪高涨时仍可以劝导他人冷静。
(2)主动性。是指一种行为偏好,具备主动性的经理人往往提前考虑到所需
采取的措施:
①等待被告知,在行动前会等待不必要的指令,不能发现和掌握机遇;
②马上行动,认识到眼前的形势,立即采取措施克服困难;
③在危急中迅速决断地采取行动;https://www.sodocs.net/doc/b81035234.html,
④提前一段时间,预料一些不太明显的情况,来创造机会或避免问题;
⑤提前很长时间,采取长期性的措施来创造机会或避免问题。
(3)信息的获取。它是指在周围环境中发现或搜索一些相关人或事方面的信息。信息的获取是项目经理收集反馈、调整计划、协调项目成员间关系的先决条件,
作为项目经理不应该坐等信息,而应该主动去获取,如通过定期不定期的与团队成员之间的交流,建立一个稳定的获取可靠、充分的信息的系统,并且过滤出对项目有影响的信息,采取针对性的措施。
项目经理获取信息的能力也有高低不同,如下列出不同层次的能力:
①只能被动地收到有限的信息;项目管理培训
②向直接或间接参与项目的人员询问遇到的困难;
③在询问时总是挖掘并试图找到问题发生的原因,与有经验的非直接参与人员商讨;
④在有限时间内,通过各种可利用的资源,如项目成员的经验、报纸、杂志、网络或竞争对手等途径获取最有价值的信息;
⑤建立个人获取信息的系统和方法去获取稳定的、持续性的信息,如安排定期正式的与关键团队成员的会议,不定期地走近团队成员,参与他们的技术讨论等。项目管理论坛
(4)创新。是指通过尝试一些新事物来改进个人和团队的表现。由于每个项目通常都不一样,我们在参考以往经验的同时必须尝试一些新的方法、措施,一成不变的照搬是不可行的。
项目经理可以利用自己的团队成员的经验,用创新性的思路去尝试新的方法和措施。
1·3认识环境的能力
认识环境的能力就其本质而言是对其所处的工作、生活环境的一种认识、理解能力。与自我认识类似,较自我认识更进一层,提高解读周围环境的能力对于项目经理而言是必不可少的一门技能。可以从几方面来注意:
(1)以客户为导向。它是指理解客户的需求,始终把寻求达到或超越客户期望作为工作的目标。项目经理在理解客户需求时应从大处着眼,要看得远,要符合公司发展的远景,这样才能预期客户将来的需求,
达到或超越客户期望的目标,并建立与客户间的长远的合作伙伴关系,赢得客户的信任和尊重。可分为如下几个层次:
①不承担责任满足客户需求,不愿向客户做出承诺,有时把事情推给他人,经常说的一句话“我会尽力的,但不保证……”。作为项目经理一定要避免类似的情况发生;
②能够向客户提供迅捷的服务,承担责任,解决客户的问题;项目经理博客
③能够主动寻求客户的反馈来改进服务的质量;
④采用不同的方法通过不同的途径来了解和理解客户潜在的需求,提供客户超出期望值的服务;
⑤提前预期客户将来的需求,建立基于相互尊重的合作关系,向客户提供建设性地建议并赢得客户的信任,有时为了长远的合作关系牺牲自己短期的利益。
(2)感情移入。是指愿意并且能够理解他人感受的能力。具备这种能力,会大大加强项目经理影响和领导团队成员,同时更多地了解客户的需求和关注。可以把它分成7个层次来理解:
①不能感知到或理解他人的感受;
②给予时间倾听他人说话;
③用肢体语言表明自己在认真倾听,并让对方感觉到;项目管理论坛
④在倾听时能够发现对方的肢体语言,理解对方的情绪以及关心的问题;
⑤交谈时欣赏对方不同的观点,并且提出问题找出引起不同观点的原因;
⑥仔细倾听他人的观点,并且能够理解其背后的暗示;项目经理圈子
⑦理解他人潜在的情绪、动机和关心的问题。
(3)认识组织。是指了解并利用组织内部的权利关系来更好地工作。项目经理对组织理解的程度与其工作年限、经验有关,也与项目经理本人平时的观察、了解有关,更与其学习分析有关。
如下由浅而深地分析了不同的层次:
①只利用官方的组织结构渠道来工作;
②在需要时可以用非官方的渠道做事情,知道如何在组织内找到可以提供帮助的人;项目经理博客
③理解企业文化,了解组织内有代表性的做事方法;
④理解组织内不同的利益团体及其做事方法,用最适当的办法做好事情;
⑤了解潜规则,掌握影响组织的多方面的影响力,如当前的、历史的、社会的、经济的和政治的影响力。
1·4影响他人的能力
前三个章节讨论了认识自我、自我管理和认识环境,其中自我认识和认识环境属于理
解力的范畴,自我管理是基于认识自我与环境后而付诸的行动。本章节讨论的影响他人也是一
种行动,与前三者密切相关。
影响他人的能力是项目经理作为项目领导人必须具备的一种素质,它是调动团队成员积
极性、培养有潜质的接班人,创造高效、和谐团队的保障。从具体表现方面来看,有以下几类:
(1)以员工发展为导向。主要指关心团队成员个人的发展、个人工作积极性和学习情况。项目经理若坚持以员工为导向的模式工作,将极大地激发成员的积极性,提高员工技能,团队工
作效率提高,保证项目的顺利完成。转自
长远来说,可为企业培养更多潜在的接班人,项目经理本人也有机会获得更好的提升机会。可分为如下几个层次:
①忽略他人,对他人做错事时一味进行批评,更愿意自己把事情做了,而不是给与他人机
会去尝试;
②鼓励员工参与制订个人发展计划,解释个人发展对公司的价值并公开强调其重要性,对取得进步的员工进行表扬,积极参与和支持发展计划;文章
③给予反馈,用成功的案例指导他人如何更好地工作,提供学习实践的机会,然后给出建
设性的反馈;
④提供发展机会,制造并使用个人发展机会来培养人才,帮助发展他们的潜力;
⑤相信他们会取得成功,授权给员工并信任他们承担责任,包括从失败中学习,愿意承担一定的可控的风险来鼓励他们的创造性。
(2)影响力。是指正面说服、激励他人,使之信服并向组织目标努力工作的能力。项目经理在运作项目过程中会遇到许多不能预见的挑战,在一定程度上会动摇项目成员取得最后成功的信心。
这种信心的动摇会导致成员情绪的波动,工作效率的降低,有时主动退出项目团队。项目经理须具备非常强的说服力和引导力,激励员工面对困难,树立迎接挑战的决心,同时树立公司美好的前景。项目经理圈子
项目经理的个人魅力可以加强其影响力。可以分为如下几个层次来理解:
①只依赖于职位的权利,如惩罚、奖金、岗位提升机会来说服成员继续努力工作;
②采用积极的思考方法来分析各类信息,如具体案例的数据、图表和逻辑性的辩论来说服他人;
③用他人听得明白的符合其利益的方法来交谈并取得他们的支持;https://www.sodocs.net/doc/b81035234.html,
④能预计积极影响他人和团队的结果,有时用生动活泼的语言或行为来加深对他人印象;
⑤多层次地说服他人取得支持,如借助第三方或专家来说服他人做事。
(3)求变能力。是指项目经理激励和警示团队适应变化需求,更好地完成工作的能力。项目经理在碰到一些无法预计的难题时,原先的法规、流程无法解决时,需要果断地打破现状来满足需求。它可以分为五个层次来理解:
①项目经理不能感知组织中变化的需求;
②能够公开描述变化的需求,但不能给出特定的细节;
③尽管不能描述变化应该是怎样的,但能够公开阐述某一方面变化的需求;
④可通过简化、修改或重新定义原先的规则,来清晰地定义变化后的景象,并传递信息给受变化影响的人员,确保实施行动的发生;
⑤通过比较变化后的理想状态来公开挑战现状,增加危机感来促进和加强变化的发生,如向组织中落伍的人员施压来保证变化的实施。
2 结语
领导力的四个方面:认识自我的能力、自我管理的能力、认识环境的能力和影响环境的
能力,每一方面展开成多种具体的表现形式。
项目经理的专业技能是和学历背景、工作经验直接相关的,毫无疑问是项目管理的要素,但是更多的柔性的管理技能是帮助项目经理取得成功的关键。
本文所介绍的四大类领导力是项目经理在日常工作中通过观察、学习、思考和实践得以培养的,这就为企业和个人带来了积极的意义:
①建立一个科学的项目经理领导力评估系统。每一类型的能力基本上分为四至五个级别,通过三重评估,
即项目经理个人评估、项目成员对项目经理的评估和主管对项目经理的评估,进行综合评估,如结果有大的分歧,以项目成员的评估为主要依据;
②项目经理通过评估,了解本人的技能水平和差距,为将来的发展提供了明确的方向;
③企业通过对项目经理或有潜力的员工的评估,挑选最胜任的项目经理或培养出更优秀的项目经理和其他管理者;
④此外,企业由此可以创造良好的人才培养的环境,建立一个高效的、和谐和稳定的团队,符合企业的长远利益。
《项目经理和领导力》报告体会
《项目经理和领导力》专题讲座总结报告 在第一期工程管理硕士专题讲座上，有幸聆听了全国工程勘察设计大师、中国航空工业集团有限公司规划发展部陆国杰主任做了主题为《项目经理和领导力》的专题讲座，获益良多。 首先，陆国杰主任结合自身丰富的工程管理经验，就如何做好项目、项目经理应该具有的素养等问题进行了深刻剖析。他指出，时间、成本、质量是项目管理中的三个制约因素，但项目成功的核心是项目经理。项目经理不同于传统组织架构中的职能经理，在权限、职责、管理模式等各方面均有差别，其应具有任务的识别与评估力、与顾客的沟通、组织团队和综合协调四种综合素质。项目经理是一个项目能否成功的关键，是项目团队的核心。 其次，陆国杰主任从项目经理所需的基本素质进行展开，重点讲述项目经理“能力三角形”是项目成功的关键要素，即技术管理、领导力和战略经营管理，结合实际案例深入浅出地分析了探索项目管理最佳实践的核心理论。领导力是项目经理最重要的一种能力。提升自身的领导力，发挥更大的影响力，带领项目团队高效完成任务，是每个项目经理的愿望。他从感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力”五个方面对领导力进行了解读，并结合案例讲解了打造领导力的途径。 结合到自己的工作中，陆国杰主任说过，在项目的初始阶段，方向的选择上风险是很大的。项目经理要从战略角度做出正解的选择。这一点，我深有体会。在自己的创业初期，由于在业务的方向上没有把握好，使用了过时的营销方案，导致最初的几个月，项目没有任何的收益。好在后面发现问题后，我们及时的进行了调整，最终有所改善，项目也起死回升。这一教训也一直在提醒着我，在方案的选择上，一定要多做准备工作，从战略全局的角度做出恰当的决定。 陆国杰主任强调最多的两个字是“沟通”，指出了沟通协调能力的重要性。他说：“沟通是一种艺术，是项目管理中最难的一环，同时也是管理中解决问题最直接有效的途径。”诚然，在现代社会，沟通已经成为了一个人必备的素质。对于项目经理来说，其重要性更是不言而喻。不管是对业主，对领导，同事，还是自己的团队成员，每一个环节沟通不到位，都有可能产生严重的后果。因此，要想成为一名优秀的项目经理，必需拥有很强的沟通能力。在日常工作中，我也会时常反思与他人沟通的方式、方法及相关技巧，总结经验教训，提高自己的沟通能力。 另外，由于本身是技术出身，常常重视技术过于重视管理，醉心于技术方案的完善。在成为一名管理者之后，管理能力的欠缺，使得自己并不能很好地胜任这一新的角色。而项目经理“能力三角形”这一概念及其内涵的详细阐述，给我指明了前进的方向。下一步，我会从把自己的工作精力进行适当地调整，着力于弥补自己的短板，全面提升自己在沟通，组织，协调等方面的能力，并且从感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力五个方面着手，打造自己的领导力，成为一个合格的管理者。 最后，感谢陆国杰主任给我们上了一堂精彩的项目管理课，也感谢经管学院为了提供了这一宝贵的学习机会。
领导力课程体系
一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标 （1）领导力培训课程体系设计模型 领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。 图2-1 领导力培训课程体系设计模型 不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。 （2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能 通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。 能力/技能 管理级别 通用技能 管理技能 业务技能 高层 中层基层
图2-2 管理人员的8大通用技能 不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能 企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。 管理技能类课程设计内容如图2-3所示。 项目 管理事务 管理他人 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员
业务 技能 图2-4 3大业务技能
（2）基层主管领导力课程体系设计方案
3、中高层领导力课程体系设计 （1）中高层领导力课程内容设计维度 领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。 表2-2 中高层领导力课程内容设计维度 （2）中高层领导力课程体系设计方案
《项目经理必备技能之领导力和团队管理技能》
项目经理必备技能之领导力和团队管理技能 课程背景： “项目流”体现企业发展的活力，企业的成功依赖于每个项目的成功。项目活动已经是现代企业活动中的重要内容，存在于企业战略管理活动、企业经营性管理活动和支持性管理活动中。 然而，现在组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目是一个系统整体，进度、成本、质量、需求等问题不可偏废，单独考虑任何一个问题都会导致项目失败，系统化的思维与全面的经营意识越来越被认可。 本课程针对项目和项目管理的特点，为项目经理及管理人员提出处理不同层面的管理和领导力技巧，帮助其获得优秀的项目管理能力，应对商业环境的竞争及挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导，可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化管理战略。 课程收益： ●深刻领会项目管理能力与企业战略匹配关系 ●认清项目经理人的角色并完善管理技能，倍增你的领导信心 ●指导企业管理者，用项目管理驱动企业管理与运营 ●具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力 ●激励团队的热忱和动机，增进对项目的认同感 ●提升项目团队的工作绩效，完成并超越项目指派的目标 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑+沙盘模拟 课程大纲 第一讲：项目经理的角色认知 1. 从技术向项目经理角色转型的障碍 2. 项目经理的双重角色如何定位？ 1）项目经理执行者角色如何定位？
2）项目经理领导者角色如何定位？ 3. 项目经理在企业中的定位 4. 项目经理在公司领导面前的角色 1）管理与领导并驾齐驱 2）管理项目执行,领导团队,管理自我 5. 项目经理的能力要求 6. PMO在项目运行中的职责与义务 7. 项目团队成员在项目团队中的职责与义务 8. 职能部门负责人在项目运行中的职责与义务 实战分享：项目经理VS职能经理 第二讲：领导与管理的区别 1. 项目团队发展阶段 1）项目经理在项目团队发展不同阶段如何发挥领导者的作用分享：项目团队发展的不同阶段下团队的凝聚力水平 2. 领导力基础知识 1）什么是领导？ 2）什么是管理？ 3）领导和管理的区别 案例分享：羊群与狼群 第三讲：项目经理领导力的基础因素和体现因素 沙盘模拟：掘金之旅或吉塔行星 一、制定项目目标的能力 1. 项目目标对团队成员的影响 2. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标 3. 项目相关方识别与管理 4. 如何分清主要目标和次要目标以及短期目标和长期目标 5. 个人目标与项目团队目标的关系 6. 个人目标在项目团队中的重要性 7. 个人目标与其他成员目标的关联度
普通项目经理和资深项目经理的7大差距
普通项目经理和资深项目经理的7大差距 普通项目经理对下属的态度 情商是管理者重要的特质，高情商在管理者中主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言，他们的情绪很容易被员工的行为左右，并不能及时的调整，员工一旦出错或者是工作表现不理想，初级项目经理就会陷入到负面的情绪中，在南哥的领导力发展项目中发现，很多技术型管理者表示，其实他们真心不愿意带团队，其中重要的原因是在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪，实在无法忍受，还是做技术简单！除此之外，给初级项目经理带来兴奋点的往往是个人的成就，而非团队的成就，所以当团队成员取得卓越工作成果的时，他们也不能表现出兴奋的心理状态！资深项目经理对下属的态度 资深项目经理，多数都有一个共同的特点是他们有很高的 能量状态：你与他们交谈或共事的时候，感觉会非常舒服，也会令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或者是女神，温尔文雅，给到你的印象是阳光、自信；如果你一定要反对意见，南哥会觉得Ta或许已经走到了资深项目经理的年龄，却依 然是初级项目经理的心态。 普通项目经理的思维方式与工作追求普通项目经理与资深 项目经理在思维方式以及对工作的追求的差异主要体现在
以下的三个方面： 思维方式：普通项目经理能够意识到梳理业务流程的重要性及意义，但是由于缺乏基础的逻辑，不能够理解业务模块之间的内在逻辑，还是处于简单拼凑工作的状态，人、事、物的综合利用率较低。 表达方式：这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情，一句话：茶壶里煮饺子，有口说不出！这是技术型管理者经常出现的问题，南哥在给管理者讲授《简练表达》以及《简单任务辅导》发现这种情况还是挺普遍的…… 工作追求：普通项目经理交付成果往往是以“差不多”就行了，比以前好点就行了！这是导致绝大数团队无法创造卓越产品或服务的重要原因。 资深项目经理的思维方式与工作追求思维方式：资深项目经理能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在他的思维里没有废料及边角料的概念。 表达方式：资深项目经理非常注重表达的简练性与易懂性，他们能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上。 工作追求：大多数资深项目经理具有追求卓越的心智，马马
谈项目管理中的领导力
谈项目管理中的领导力 一、引言 当前，国内系统集成公司生命周期短，昙花一现的现象引起越来越多的关注，为什么在市场、资金、机会都有的情况下，真正能稳定做好的却不多呢？分析其原因，对系统集成的项目管理认识不够，对行之有效的管理方法不能在工程管理推行是其主要原因之一，而造成这一现象的关键就在于项目经理在领导力的塑造、领导力的形成等方面认识不到位、方法不得当，不能将行之有效的管理方法落实在工程上。 越来越多的组织开始认识了项目管理，系统集成工程项目的实施有其自身的规律性，如何在项目的管理上形成强有力的领导力，进而形成有效的执行力，对项目经理来说，是致关重要的大事。 千头万序，领导力是关键。 二、系统集成项目的特点 系统集成项目和其他项目一样，组成项目的要素有：目标、时间段、约束条件等，但同时他又有一些区别与其他项目的特点。 （一）学科特点 1、属典型的多学科合作 系统集成，顾名思义，是集合而成的项目，即是以用户的应用需要和投入资金的规模为出发点，综合应用各种计算机网络相关技术，适当选择各种软硬件设备，经过相关人员的集成设计，安装调试，应用开发等大量技术性工作和相应的管理性及商务性工作，使集成后的系统能够满足用户对实际工作要求，具有良好的性能和适当的价格的计算机网络系统的全过程。如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子、通讯技术等，又如
GPS系统，需要计算机技术、地理信息技术、电子技术、卫星通讯技术等。 2、具有创造性 由于系统集成是要以满足用户的需求为根本出发点，因此系统集成并不是所谓的选择最好的产品的简单行为，也不是简单的设备供货，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术，它体现更多的是设计，调试与开发，是技术含量很高的行为。这就要求我们在技术上和产品应用上不断有所创新，以满足不同特点和不同需求的用户。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，对施工现场进行指挥，检查质量，随时解决现场施工人员提出的问题，并且需要与多方面的机构关联，这就对现场作业管理的质量控制提出了新的问题。 （二）、管理特点 项目管理的六要素，包括物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题 2、进度管理 A、一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。
【项目管理知识】项目管理中的领导风格选择
项目管理中的领导风格选择 当今企业几乎都面临着巨大的生存压力，为此，推出新产品、采用新技术、进行管理创新，已成为企业界的普遍选择。实际上，任何创新和改革都是一种项目活动，由于这些活动具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到，采用常规的管理方式已经很难应付，必须组成专门的项目班子，运用项目管理方法，才能使创新、改革获得成功。美国项目管理协会(PMI)给项目下的定义是：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目目标的管理活动。一般而言，项目经理是项目的牵头人，项目经理进行项目管理、实现项目目标的过程，也就是领导项目团队实现项目目标的过程。通常情况下，项目经理对项目中的有关管理内容往往驾轻就熟，而比较容易忽略另一项重要内容即领导角色，比如，创造共同的目标并得到下属的认同和支持、激励下属出色完成目标任务等。项目管理首先是人的管理，因此，项目经理是否具有较高的领导水平，往往直接影响到项目的成败，决定着项目目标的实现。有关“领导力”问题的研究已经进行了上百年，但是如何在项目环境下运用领导力却是一个相对新颖的课题。 领导力与领导风格 领导风格论强调的是针对某位领导者的追随意愿，完全要视该领导日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格。根据勒温的领导风格理论，领导风格可分为独裁型、民主型等。随着现代项目管理的发展，项目管理的有效领导方式已由传统的等级制、指挥制等管理方式转变为民主参与式的管理方式。 民主参与式的领导方式要求项目经理提供指导而不是指挥，项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，由项目成员自己决定怎样完成任务，领导有方的
项目经理级别评定及能力素质
一、项目管理人员级别评定及相关课程 PM competency levels and relevant PM courses Program Manager (PgM) 1.不少于8年以上项目管理经验，其中不少于3年以上大型复 杂项目管理经验More than 8 years of project management experience, within it, more than 3 years of large complex project or program management experience 2.取得公司PM资质5年以上Obtained the PM qualification for more than 5 years 3.拥有PgMP或IPMP B级或PRINCE 2认证Holds the PgMP or IPMP Level Bor PRINCE 2credential 4.参加过公司PgM系列培训Participated in the series program management training ●战略项目管理 Strategic project management ●项目管理办公室的组建与管理 PMO: Organization and management ●组织变革项目管理 Project management for organizational change ●企业项目管理信息系统 Enterprise project management information system ●组织项目管理成熟度模型Organizational project management maturity model (OPM3) ●高级项目风险管理 Advanced project risk management Project Manager (PM) 1.从事本专业技术工作5年以上More than 5 years of discipline technical work experience 2.取得公司PL资质不少于3年Obtained the PL qualification for more than 3 years 3.参加过公司项目经理系列培训Participated in the series project management training 4.拥有PMP认证或IPMP C级认证 Holds the PMP or IPMP Level C credential 5.熟练掌握项目管理知识与技能，熟练运用项目管理工具 Proficient in project management knowledge and skills and relevant PM tools ●项目管理领导力 Project management leadership ●项目管理最佳实践案例课程 Project management best practices case study ●项目计划编制训练营 Project planning workshop ●项目实施监控训练营 Project executing and controlling workshop ●项目管理行动学习 Project management action‐learning ●PMP认证培训 PMP Certification course Project Leader (PL) 1.从事本专业技术工作3年以上 More than 3 years of discipline technical work experience 2.不少于2年以上项目工作经验 More than 2 years of project work experience 3.参加过公司PMF课程Participated the PMF courses 4.初步掌握项目管理知识和技能Moderate proficient in project management knowledge and skills ●成功的项目管理 Successful project management ●项目管理基础精要Project Management Fundamental(PMF) ●项目团队建设与跨部门沟通 Project team building and cross‐functional communication ●Microsoft Project 2007/2010基础 Microsoft Project 2007/2010 Fundamental ●项目管理工具箱 Project management toolbox
项目经理领导力之探索
项目经理领导力之探索 项目管理作为一门新兴学科从诞生到现在已经半个多世纪了,目前已被广泛应用于各行各业。企业的竞争力很大程度上决定于项目管理。项目经理作为项目领导者起着关键的作用。 简而言之,项目经理的职责是组织和领导项目团队在限定的时间内利用有限的资源完成符合质量规范的一项任务,具体包括了计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。 对于一些复杂的项目,项目经理不仅需要具备非常丰富的专业知识、财务知识,更需具备全面的人力资源管理的素养。目前国内外对项目管理中如范围管理、进度管理、成本管理和质量管理等方面已有相当系统的研究, 而对项目人力资源管理方面,尤其是项目经理的领导力方面的论著不多。本文着重讨论项目经理所需具备的领导力素质,及其领导风格如何影响项目团队及项目的运行。企业可以通过评估项目经理的领导力素质, 选拔合格的项目经理,同时通过培训的手段培养潜在的项目经理人选,是有积极意义的。 1 项目经理的领导力素养 项目经理作为项目团队的关键人物,其作用和地位的重要性是肯定的,对项目成员和整个项目成败的影响力也是勿容置疑的。项目经理是一个非常难当的角色。 首先,一些相对复杂的项目往往是跨专业、跨部门,有时也是跨地区的,需要项目经理具备非常丰富的专业知识,来计划、组织、控制、协调项目组的工作。但往往项目经理不是也不可能是每个领域的专家。 其次,项目成员多是从职能部门临时抽调来完成一个特定的项目的,人员背景、资历各不相同,这大大增加了项目经理管理的难度。 由此可见,项目经理作为项目的领导人决定其成功管理的关键不仅仅在于他掌握了多少的专业知识或是多少的资源,而更在于其领导力水平的高低,在于他如何组织一个高效的、稳定和谐的项目团队,为项目的成功提供保障。 项目经理的领导力素养概括来说可以分为四类,即:认识自我的能力、认识环境的能力、自我管理的能力及影响他人的能力。我们可以把它们集合成一个简单的模型。 认识自我的能力是基础,有了较高的认识自我的能力才能培养自我管理的能力和认识环境的能力,才能最终达到影响他人,即项目团队成员的目的。
领导梯队领导力发展的六个阶段
领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇
报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释，然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当
成功项目经理的三种领导力行为
2011年4月6日，7:14 AM PDT 摘要： Andy Makar讨论了每一位项目经理都应当努力展示出来的三种领导力行为。让我们看看你如何给这个清单锦上添花。 许多项目管理的文章关注的都是工作的技术层面(比如说最新工具、模板，或技术之类有助于进行范围、进度以及人员管理的东西)，但是社交及文化层面的项目管理一样重要。领导力、团队协作、协商、问题解决，还有政治等对于项目的成功也会产生重大影响。 商业院校和职业发展课程可以教给你领导力框架，但是领导力行为则需要你自己掌握并展现出来。为了实现成功的项目交付，我曾就职的一家公司识别出了三种项目经理应当展现出来的领导力行为。现在，我们就来看一看这三种领导力行为。 领导力行为 #1：展示获得结果的动力 项目管理并不简单，也不是充满荣耀。现实情况是，项目是艰难的，会充满压力、令人沮丧，并存在可能令最终目标偏离的管理挑战。(无视艰难险阻) 专注于这些需要完成的任务，把最终目标永放心中，说易行难，尽管如此，这两种观念都是至关重要的。高效能的项目经理会担负起实现项目定义的结果的责任;这意味着你不能够仅仅把任务分派下去然后等待状态更新就了事了。在我的部分项目中，我从来都没想到过自己会成为负责遗留系统的数据清理或为了准备下一天的工作场所而不得不干后勤或管理事务的人;然而，有时候完成后勤工作并专注于最后的结果有助于推进项目向前行。 领导力行为 #2：要求了解真相 为了做出最佳决策，项目经理需要了解影响到项目的真正问题或风险。高效能的项目经理需要从自己的团队那里了解到真相，从后把真相带到管理中去，让自己同事知道。用五花八门的托词让大事化小小事化了无助于项目团队或项目经理取得成功。拒绝花言巧语、政治博弈，通过让团队成员言简意赅地解释状态，则整个团队都会从中受益。 领导力行为 #3：展示勇气 项目不会总是按照计划进行的，而展示当前状态更新并描述任何改善项目性能的正确行动则是项目经理的工作。在某些组织文化中，存在一种回避汇报坏消息直到一切都已经太迟的倾向。如果你提供一种积极的状态更新，那么也许就能够获得多一点的时间来自己解决问题，但是一旦项目陷入麻烦，项目经理通常就需要管理支持和关注以帮助让事情好转。项目出现了问题，要去寻求帮助，这些都需要沟通，而沟通需要勇气。与团队中表现不好或并未提供必要支持的成员交谈需要勇气。取消项目以便节约资金或让员工知道自己在项目中已经没有了位置，做出这些艰难决定需要勇气。作为项目经理，这些处境都是困难的，但处理这些事情是我们的工作。
项目经理领导力之探索范文
项目管理作为一门新兴学科从诞生到现在已经半个多世纪了,目前已被广泛应用于各行各业。企业的竞争力很大程度上决定于项目管理。项目经理作为项目领导者起着关键的作用。 简而言之,项目经理的职责是组织和领导项目团队在限定的时间内利用有限的资源完成符合质量规范的一项任务,具体包括了计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。 对于一些复杂的项目,项目经理不仅需要具备非常丰富的专业知识、财务知识,更需具备全面的人力资源管理的素养。目前国内外对项目管理中如范围管理、进度管理、成本管理和质量管理等方面已有相当系统的研究, 而对项目人力资源管理方面,尤其是项目经理的领导力方面的论著不多。本文着重讨论项目经理所需具备的领导力素质,及其领导风格如何影响项目团队及项目的运行。企业可以通过评估项目经理的领导力素质, 选拔合格的项目经理,同时通过培训的手段培养潜在的项目经理人选,是有积极意义的。 1 项目经理的领导力素养 项目经理作为项目团队的关键人物,其作用和地位的重要性是肯定的,对项目成员和整个项目成败的影响力也是勿容置疑的。项目经理是一个非常难当的角色。 首先,一些相对复杂的项目往往是跨专业、跨部门,有时也是跨地区的,需要项目经理具备非常丰富的专业知识,来计划、组织、控制、协调项目组的工作。但往往项目经理不是也不可能是每个领域的专家。 其次,项目成员多是从职能部门临时抽调来完成一个特定的项目的,人员背景、资历各不相同,这大大增加了项目经理管理的难度。 由此可见,项目经理作为项目的领导人决定其成功管理的关键不仅仅在于他掌握了多少的专业知识或是多少的资源,而更在于其领导力水平的高低,在于他如何组织一个高效的、稳定和谐的项目团队,为项目的成功提供保障。 项目经理的领导力素养概括来说可以分为四类,即:认识自我的能力、认识环境的能力、自我管理的能力及影响他人的能力。我们可以把它们集合成一个简单的模型。 认识自我的能力是基础,有了较高的认识自我的能力才能培养自我管理的能力和认识环境的能力,才能最终达到影响他人,即项目团队成员的目的。 下面详细描述四类领导力的特点和表现方式。 1·1认识自我的能力 (1)认识自我的情绪。项目经理在整个项目运行过程中在进度、成本、质量等方面不断受到来自内部员工、主管和外部客户的挑战,可以说一直处于压力之下。这时,项目经理需要非常清醒地认识到自己的情绪状态,从而更好地管理好他们情绪。
项目管理-项目领导力
参加对象： 课 时：2 天 费 用：5280 元/人
希望进一步发展项目管理技巧的项目经理；对项目提供支持的职能部门经理
项目管理的三大成功要素: 项目管理的三大成功要素
项目管理是组织对实现项目目标必需的一切活动的计划、安排与控制。据统计，在企业每年发生的项目中，成功的项目仅 占17%， 失败的高达33%， 另外50%发生了变更。 研究17%的成功项目， 我们发现这些项目的管理者无一例外地对Strategy & Process与People三大要素做了周密管理： Strategy：在项目策略选择不得当时，项目每执行一步就意味着 离项目目标越远，在启动阶段明确项目策略是保证成功的首要因 素； Process：一旦项目进入计划、执行、控制阶段，有力的工具、科 学精简的流程就成为项目标的准确交付的保障； People：与Process同样重要的是项目管理者贯穿项目始终与项 目成员之间的沟通与协调。 对Strategy & Process的管理决定了项目事务面的成功，对People的 管理则决定了项目人际面的成功，在一个项目中三者缺一不可，成功 的项目管理是做到统合三者。 基于项目管理的三大成功要素，美国管理协会推出“项目管理：原理 与技巧”专注于提高项目成员Strategy & Process能力，达成项目事 务层面要务； “项目管理：项目领导力”专注于提高项目成员People 能力，解决项目人际层面要务。
Strategy:
策略、创意、 策略、创意、意义
Process:
计划、工具、 计划、工具、程序
People： ：
领导、沟通、 领导、沟通、协调
课程亮点 课程亮点
教会项目经理充分利用非职权的影响力来带领项目团队 以北京奥运会项目录像贯穿全课程，认识项目经理的血泪辛酸，观摩领导力的实践 讲师分享自己的亲身经历和人际技巧的宝贵心得
课程效益
了解项目管理特性, 与其带给领导的挑战 掌握领导项目利益相关者所需要的软技能，以完成项目目标 领导项目团队成为高绩效的团队 计划阶段 - 项目计划阶段的任务 - 邀请团员共同计划 - 建立项目沟通系统 - 冲突管理 - 双赢谈判以获取资源 执行/控制阶段 执行 控制阶段 控制 - 项目的控制 信息的收集、检查与管理 问题提升步骤(problem Escalation Process)管理 项目变更管理 - 针对情境的人员管理 - 激励性的反馈 终结阶段 - 与委托人/客户的交接 - 团队内部的总结
课程内容
项目管理与团队发展 - 项目的概念和特性 - 项目管理VS传统管理 - 项目经理的人际关系技能 - 项目管理的过程及团队领导者的角色 启动阶段 - 项目启动阶段的任务 - 发挥项目中的影响力 - 项目中的有效沟通：确认委托人与客户需求 - 建立项目章程 - 邀请项目用户人 - 召开项目启动会议
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项目经理领导力之探索
项目经理领导力之探索 0 引言 项目管理作为一门新兴学科从诞生到现在已经半个多世纪了,目前已被广泛应用于各行各业。企业的竞争力很大程度上决定于项目管理。项目经理作为项目领导者起着关键的作用。 简而言之,项目经理的职责是组织和领导项目团队在限定的时间内利用有限的资源完成符合质量规范的一项任务,具体包括了计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。 对于一些复杂的项目,项目经理不仅需要具备非常丰富的专业知识、财务知识,更需具备全面的人力资源管理的素养。目前国内外对项目管理中如范围管理、进度管理、成本管理和质量管理等方面已有相当系统的研究, 而对项目人力资源管理方面,尤其是项目经理的领导力方面的论著不多。本文着重讨论项目经理所需具备的领导力素质,及其领导风格如何影响项目团队及项目的运行。企业可以通过评估项目经理的领导力素质, 选拔合格的项目经理,同时通过培训的手段培养潜在的项目经理人选,是有积极意义的。 1 项目经理的领导力素养 项目经理作为项目团队的关键人物,其作用和地位的重要性是肯定的,对项目成员和整个项目成败的影响力也是勿容置疑的。项目经理是一个非常难当的角色。 首先,一些相对复杂的项目往往是跨专业、跨部门,有时也是跨地区的,需要项目经理具备非常丰富的专业知识,来计划、组织、控制、协调项目组的工作。但往往项目经理不是也不可能是每个领域的专家。 其次,项目成员多是从职能部门临时抽调来完成一个特定的项目的,人员背景、资历各不相同,这大大增加了项目经理管理的难度。
由此可见,项目经理作为项目的领导人决定其成功管理的关键不仅仅在于他掌握了多少的专业知识或是多少的资源,而更在于其领导力水平的高低,在于他如何组织一个高效的、稳定和谐的项目团队,为项目的成功提供保障。 项目经理的领导力素养概括来说可以分为四类,即:认识自我的能力、认识环境的能力、自我管理的能力及影响他人的能力。我们可以把它们集合成一个简单的模型。 认识自我的能力是基础,有了较高的认识自我的能力才能培养自我管理的能力和认识环境的能力,才能最终达到影响他人,即项目团队成员的目的。 下面详细描述四类领导力的特点和表现方式。 1·1认识自我的能力 (1)认识自我的情绪。项目经理在整个项目运行过程中在进度、成本、质量等方面不断受到来自内部员工、主管和外部客户的挑战,可以说一直处于压力之下。这时,项目经理需要非常清醒地认识到自己的情绪状态,从而更好地管理好他们情绪。 认识自我情绪的能力大致可分为以下几个级别: ①忘了自己的感觉,有时为自己对他人的行为感到惊讶; ②能注意到自己情绪的发生、情绪的状态,尤其在强烈的情感,如愤怒、恐惧、失望等; ③知道为什么会产生情绪,理解产生情绪的原因,尤其是了解产生强烈情绪的导火线;④理解这些情绪对本人及他人产生的影响和结果,并能够预料到。 级别1至4表现了对自我情绪认识由浅而深的过程。 (2)自信心。是指充分相信个人完成一项任务的能力。它也可以分为几个级别: ①经常犹豫不定,表现出焦虑情绪,无条件服从权威人物;项目经理博客 ②在一般环境下可以自信地表达自己,能够独立地工作;
打造施工企业项目经理领导力(2)
李君 ?1，项目经理的基本内涵 ?2，项目团队建设的基本内容 ?3，项目经理保证领导力与执行力应该具备的能力 ?4，案例分析与研究
?1，项目经理的定义 ?2.0.9 项目负责人（项目经理） project leader(project manager) ?组织法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。 ?2.0.2 建设工程项目管理 construction project management ?运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。 ?2 ，项目经理的基本职责 ?（建设工程项目管理规范） ?4.6 项目管理机构负责人职责、权限和管理 4.6.1 项目管理机构负责人应履行下列职责： ?1 项目管理目标责任书中规定的职责； ?2 工程质量安全责任承诺书中应履行的职责； ?3 组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理； ?4 主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作； ?5 对各类资源进行质量监控和动态管理； ?6 对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控； ?
?7 建立各类专业管理制度，并组织实施； ?8 制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施； ?9 组织或参与评价项目管理绩效； ?10 进行授权范围内的任务分解和利益分配； ?11 按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收； ?12 接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作； 13 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报； ?14 配合组织完善缺陷责任期的相关工作。 ?4.6.2 项目管理机构负责人应具有下列权限： ?1 参与项目招标、投标和合同签订； ?2 参与组建项目管理机构； ?3 参与组织对项目各阶段的重大决策； ?4 主持项目管理机构工作； ?5 决定授权范围内的项目资源使用； ?6 在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度； ?7 参与选择并直接管理具有相应资质的分包人； ?8 参与选择大宗资源的供应单位； ?9 在授权范围内与项目相关方进行直接沟通； ?10 法定代表人和组织授予的其他权利。 ?4.6.3 项目管理机构负责人应接受法定代表人和组织机构的业务管理，组织有权对项目管理机构负责人给予奖励和处罚。
IT项目经理成长手记
IT 项目经理成长手记 前言伴随着信息时代的到来，我国IT 行业飞速发展，IT 项目的投资已经位居全国各个行业的前几名。多年来我国对于IT 项目管理人才的需求日益增长，IT 项目经理也已经成为国家急需的热门职业，正面临着前所未有的良好发展机遇。 现在项目管理理论方面的书籍比较多，但系统地介绍一线实战经验的并不多。本书以虚拟人物小M 的成长路径为主线、案例故事为引导，从一个实践者的角度介绍项目管理的实战技能和经验教训。 围绕小M 在职业生涯发展的不同阶段所遇到的不同挑战，本书的内容分成了三个部分： 1）第一部分介绍了技术出身的小M 选择和规划项目经理的职业路径的过程，并结合IT 项目的特点介绍了项目管理的一些基本概念和知识，作为读者阅读本书的预备知识。 2）第二部分介绍了小M 担任了项目经理之后，从四处碰壁到能够独立管理一个大型项目的成长过程，介绍单项目管理实战技能和经验教训。 3）第三部分重点介绍了小M 升任项目总监之后，在管理一组相互关联的项目群过程中遇到的各种问题以及解决的过程，分享项目群管理的实战技能和经验教训，帮助读者从组织级角度思考项目管理体系建设的要点。 本书以案例为基本单元，案例从项目管理、质量管理，软技能三个方面进行组织。每节均以主人公小M 相关的一个案例故事开头，之后结合案例进行分析和讨论，介绍问题解决方法和经验教训。 本书的重点是介绍实战中如何将理论" 落地" 的方法。因此，除了必要的解释不涉及大量的理论知识。" 落地" 的方法聚焦在两个方面： 1）理论到实践的最后1公里。掌握了项目管理理论还不能立刻成为项目经理，还需要掌握一些必要的工具、方法和经验，提高实践技能才能胜任。 2）人际关系的" 软技能" 。项目涉及客户、团队、上级和伙伴等，项目经理都是在与人打交道。同样的事情，" 软技能" 不同执行的效果则完全不同。本书重点介绍客户关系、人员 沟通以及团队建设方面的软技能。 本书的预期读者一是工作在一线的项目经理、质量经理、项目总监；二是有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员；三是主管交付的总经理或公司高管。希望读者通过阅读本书，可以在以下方面有所收获： 1）为那些有志于向项目管理方向发展的技术人员，提供一条可以参考的IT 职业发展路径；帮助他们了解项目经理的发展前景、要求和方法，明晰职业规划。 2）帮助读者通过案例了解理论怎样" 落地" ，提升实践技能和软技能，以便在项目管理的职业路径上更好、更快地成长。 3）帮助读者从组织级角度思考项目管理体系，以便拓展更广阔的职业发展空间。 4）本书分享了一些简单实用的项目管理工具，可以拿来在工作中使用，帮助理清思路、提高效率。 最后需要说明，书中的案例故事尽管来源于实践，但为了方便读者阅读，进行了必要的编撰。书中主要人物也是虚拟的，切勿对号入座。主要角色有以下几个： 1）小M ：主角，本书主要以其职业生涯的历程为线索。 2） S总：事业部总经理，小M 的顶头上司和导师。 3）老Q ：小M 的搭档，主管质量，与小M 既是好朋友，但工作中也会经常发生争执。 4） G总：客户方的项目负责人，小M 的客户接口人。 目录 序一 序二
领导梯队：领导力发展的六个阶段学习资料
领导梯队：领导力发展的六个阶段
领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责
人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释，然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作