行业研究分析框架麦肯锡

行业分析报告

使用说明：

1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按

照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大

家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。

3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件

中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

目录

行业概况7行业简介7行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7外部影响（政策、技术）（E）8政策法规、行业管理模式8国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等8国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）8国外成功的行业管理模式（政策法规）8技术发展趋势9主要技术术语、简写和解释9国际技术走向、发展前景分析9国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处9国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距9国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处9行业供求分析（S）10行业供给、行业进入者10行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）10行业集中度、竞争态势10

行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业中的外国企业竞争模式分析11行业需求、替代产品12对行业产品的需求规模、增长率及原因分析12行业替代品的种类、规模、可替代性分析12对产品需求的变化周期及特点12需求细分市场分析12产业链、相关行业分析（S）13上游企业分析13供应商行业的名称（及行业编号），简介13供应商行业的讨价能力分析13下游行业分析14顾客行业的名称（及行业编号），简介14顾客行业的讨价能力分析14相关行业分析15相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介15行业关系分析15行业厂商行为分析（C）15营销行为15

行业典型营销模式介绍15营销创新分析16行业中营销大事记16生产行为16行业典型生产模式介绍16行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记17行业扩张行为17行业对周围行业的扩张力度分析17行业扩张大事记17行业主要厂商分析（C）18第一厂商：分析18基本情况18高层经理情况18公司财务分析19公司组织结构19公司业务及竞争力分析19公司人力、业务资源分析19公司战略经验、前景20公司管理模式经验20公司大事记20第二厂商：分析21

基本情况21高层经理情况21公司财务分析21公司组织结构22公司业务及竞争力分析22公司人力、业务资源分析22公司战略经验、前景22公司管理模式经验23公司大事记23第三厂商：分析23基本情况23高层经理情况24公司财务分析24公司组织结构24公司业务及竞争力分析25公司人力、业务资源分析25公司战略经验、前景25公司管理模式经验26公司大事记26附录：进行SCP分析所需的行业资料（参考）27 S：行业结构27

C：企业行为28 P：绩效29 E：外部影响29

行业概况

行业简介

行业名称：

行业编号：

母行业名称：

母行业编号：

行业简介（200-300字简要描述行业概况）：

行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商

外部影响（政策、技术）（E）政策法规、行业管理模式

国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等

国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）国外成功的行业管理模式（政策法规）

技术发展趋势

主要技术术语、简写和解释

国际技术走向、发展前景分析

国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距

国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处

行业供求分析（S）

行业供给、行业进入者

行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）

1.行业企业资产主要存在形式（固定资产？人力资源？流动资金？技术产

权？）

2.经营成本、费用主要发生形式（人力？关键原材料？）

3.经营固定成本/可变成本结构

4.行业利润来源（产品流动差价？技术产品销售？使用权转让？）

5.行业进入/退出壁垒（进入者要具备的主要资源：技术？资金？管理？）

6.行业整体供给情况（供不应求？供给过剩？）、增长速度（年度增加的供应

商数量、产能）、供给发展趋势分析

行业集中度、竞争态势

行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重（销售额、资产、人员）

行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）

行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）

行业中的外国企业竞争模式分析

1、合作模式（一般为合资？合作？独资？）和原因分析

2、国家对外资进入该行业的规定

3、外国企业数量、规模占行业规模的比重，外国企业产品的市场占有率

4、外国企业竞争优势分析

行业需求、替代产品

对行业产品的需求规模、增长率及原因分析

行业替代品的种类、规模、可替代性分析

行业产品替代品的种类、涉及行业（及行业编号）替代品替代行业产品的规模、增长率

替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析

对产品需求的变化周期及特点

需求细分市场分析

需求市场细分的标准、各细分市场特点

各细分市场的大概规模、变化趋势

针对细分市场可能的创新（分析），现有的案例（实例）

产业链、相关行业分析（S）

上游企业分析

供应商行业的名称（及行业编号），简介

供应商行业的讨价能力分析

供应商行业的集中度、最大的厂商分析

本行业对供应商的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与供应商关系密切）

供应商对本行业的依赖度分析（供应商成功需要的资源、利润来源是否与本行业关系密切，供应商的替代性，本行业是否是唯一的采购者）

下游行业分析

顾客行业的名称（及行业编号），简介

顾客行业的讨价能力分析

顾客行业的集中度、最大的采购商分析

本行业对顾客行业的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与顾客行业关系密切，行业产品的替代性）

顾客行业对本行业的依赖度分析（顾客厂商成功需要的技能、资源、利润来源是否与本行业关系密切，本行业是否是唯一的供应者）

相关行业分析

相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介

行业关系分析

相关行业厂商与本行业厂商关系分析（共同提供服务？协作开发？经销本行业产品？提供增值服务？）

行业的规模、主要厂商、竞争力分析

对相关行业的对策分析：联盟？收购？挤压？转型？

行业厂商行为分析（C）

营销行为

行业典型营销模式介绍

行业新产品出现速度、创新速度

行业定价规则（如按人天、按节点数等），平均价格水平，平均单次销售规模典型广告/促销方式，让顾客知道企业的方式

典型分销方式，将产品送达顾客的方式

营销创新分析

行业中营销大事记

生产行为

行业典型生产模式介绍

行业平均生产规模

产能变化经常采取的手段：合资？收购？合作开发？

行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记

行业扩张行为

行业对周围行业的扩张力度分析

是否是强势行业？

可能整合的行业：上游？下游？纵向整合？

整合后对行业的价值：降低成本？加强服务？减少潜在竞争者？获得关键技术？行业扩张大事记

行业主要厂商分析（C）

第一厂商：分析

基本情况

公司地址：

联系方法：

公司投资者、股权结构：

公司资产规模、产能：

公司业务范围：

公司主要产品：

公司是否上市（代码）：

公司发展规划：

高层经理情况

董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料

公司财务分析

公司近年主要财务指标及财务报表

财务状况分析

公司组织结构

公司组织结构、地区结构、及各部门负责人

公司业务及竞争力分析

公司业务类别，收入结构，各业务利润率水平

公司业务地理分布，占优势的地区

公司利润来源分析

公司竞争力来源：规模？技术？洞察力？一线管理？

公司人力、业务资源分析

人力资源分析：员工数、人员构成、技术人员比例等等业务资源分析：政府关系、客户关系、关键人物等

麦肯锡行业分析模板

行业分析报告

使用说明： 1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按 照此框架开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大 家参考，另可参考《Mckinsey-战略》一文。 3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件 中，也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

目录 行业概况7行业简介7行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7外部影响（政策、技术）（E）8政策法规、行业管理模式8国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等8国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）8国外成功的行业管理模式（政策法规）8技术发展趋势9主要技术术语、简写和解释9国际技术走向、发展前景分析9国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处9国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距9国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处9行业供求分析（S）10行业供给、行业进入者10行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）10行业集中度、竞争态势10

行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）11行业中的外国企业竞争模式分析11行业需求、替代产品12对行业产品的需求规模、增长率及原因分析12行业替代品的种类、规模、可替代性分析12对产品需求的变化周期及特点12需求细分市场分析12产业链、相关行业分析（S）13上游企业分析13供应商行业的名称（及行业编号），简介13供应商行业的讨价能力分析13下游行业分析14顾客行业的名称（及行业编号），简介14顾客行业的讨价能力分析14相关行业分析15相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介15行业关系分析15行业厂商行为分析（C）15营销行为15

麦肯锡七步分析法

麦肯锡七步分析法 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你，你的机遇在哪里如是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。 第一步：确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？ 第二步：分析影响市场的每一种因素

知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消

麦肯锡解决问题七步法图文版

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” ?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 ?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 ?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…

案例分析报告常见框架与工具详细

商业案例分析的常见框架与工具 1.Strategy 1.1市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价

经典麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划

具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验…

…并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难… 同项目小组共享良计 永远寻找开创性的方法… 仔细将你的工作纪录成文件 步骤六：综合分析调查结果，并建立论 步骤七：说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。 1.发现问题，并将问题分类 2.将问题转化成具体的课题 3.找出解决课题的替代方案 4.运用适合的标准，评估每项替代方案 5.选出最佳的解决方案，并采取行动 Part1 从发现问题到想出解决策略 第一章如何掌握问题 问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）

最全麦肯锡战略分析工具

最全麦肯锡战略分析工具 BU Strategic Plan Template Book STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS TABLE OF CONTENTS BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT I EXECUTIVE SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1 IIA INDUSTRY DYNAMICS -UP 2 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – AND IMPLICATIONS –BACK BACK-UP 3 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIC INTERNAL ASSESSMENT SUMMARY IIC INTERNAL ASSESSMENT –– BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – SUMMARY IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 1 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 2 IIIA STRATEGY ARTICULATION –BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 4 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – SUMMARY IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 1 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 2 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 3 IIIB

麦肯锡解决问题七步法图文版

麦肯锡解决问题七步法 图文版 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的

?以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！

步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 ?具体：具体分析，寻找具体来源 ?综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”?经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 ?尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 ?仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 ?使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖

?从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向?对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法

案例分析基本的分析框架

基本的分析框架主要有： 1）Cost-Be nefit 成本效益分析 比如一个饮料制造商考虑是否应该上一个订单自动处理系统？这时候就需要采用成本效 益 分析。Cost of new automated orderprocessing system would involve: HW/SW devel opment cost, marketing to supportthe new program, customer service ，而Benefitside 的话，我们需要考虑new clie nt bus in ess gen erated 以及in creme ntal bus in ess that could be draw n from exist in gcustomers 。 2） 1 nternal/External 分析 比如我们的运输业客户最近的capacity utilization rate 下降了。这时候我们需要考虑内 夕卜部因素，内部因素可能有：scheduli ng and routi ng system,sales effort, capacity management process出问题了，外部因素可能是整个行业都在面临产能利用率不高的问题，或者是竞争对手采取了新的定价政策，把我们的顾客抢走了等等。 常用的案例分析框架有： 一.Bus in essStrategy 1. 市场进入类 入市场分析（市场趋势，市场规模，成熟vs.新兴，定价趋势，市场壁垒等） 九Competitor（Market share,stre ngth/weak ness） 九Con sumer （Purchas ing criteria,customer segme nt, profitability） 九Compa ny/Capabilities 丸Cha nnel 九Cost 九市场细分很重要，n iche market 九Busin ess Model 九Regulati on/Restrict ion 2?行业分析类 九市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求） 入竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度） 九顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合） 九进入/离开的障碍（评估公司进入/离开，对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控） 几资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本） 3. 新产品引入类 九4C （Customer, Competiti on, Cost,Capabilities） 九市场促销，分销渠道（渠道选择，库存，运输，仓储） 九STP 分析和4P（Product, Price, Place, Promotion） 4. 定价 九Product/Service 丸Customer （Purchasing criteria,Price sensitive or not） 九Competitor/Substitute 九Supply/Dema nd 九基于成本定价法cost based

麦肯锡2019中国报告(完整收藏版)

麦肯锡2019中国报告（完整收藏版） 导读： 自从中国开始建立与世界各国的经济往来、拥抱市场机制，并积极接纳全球最佳实践以后，中国经济便迈入了腾飞阶段。如今，中国已凭借其庞大的经济体量跻身全球大国之列。中国在2013年跃居全球第一大商品贸易国，拥有110家《财富》世界500强上榜企业（与美国的数量相当）,而且无论作为外商直接投资（FDI）的目的国还是对外投资来源国，中国都已跻身全球前两位。然而，中国经济尚未实现与世界的全方位融合。中国企业的绝大部分营收仍然来自本国市场。国际企业进入中国金融市场时，依然要面对运营与监管方面冗杂的掣肘因素。尽管中国蓬勃的数字经济产生了海量数据，但跨境数据流的规模仍然较为有限。 中国的改革开放使全球其他经济体受益良多——消费者得以享受中国出口的低价商品，跨国企业也从迅猛扩张、活力四射的中国市场中捕获了新的增长来源。但在此过程中也难免要付出某些代价，首先便是中等收入就业岗位的流失，这在发达经济体中表现得尤为明显。 中国与世界之间的经济联系正在悄然改变。麦肯锡全球研究院最新发布的“MGI中国-世界经济依存度指数”显示，世界对中国经济的依存度相对有所上升，中国对世界经济的依存度则相对降低。世界各国也随之开始重新审视这种关系。于是，贸易争端时常见诸媒体头条，

技术流动面临新规审查，保护主义日渐抬头，地缘政治局势越发紧张。经过了若干年的深化合作之后，中国与世界的经济联系是否将逐步走向弱化？我们是否会见证中国与世界的融合程度已达到顶峰？反之，如果双方的经济联系进一步加深，将催生哪些机会？将对双方带来多少经济价值？在这种不确定性日益增强的环境中企业又该如何自处？ 本报告分为6章，首先我们将从8个维度审视中国经济与世界融合的现状（第一章），探讨中国与世界经济依存度的变化，并根据具体行业和国家展开详细分析（第二章）。随后将针对技术领域（第三章）以及消费市场（第四章）展开详细分析——技术创新是所有经济体的发展关键，中国也不例外；而消费市场更是中国乃至全球目前主要的经济增长来源。在第五章中，我们将探讨中国与世界经济联系的发展方向将在多大程度上影响经济价值的变动。最后，我们将在第六章中探索企业高管面对这种变化应如何调整经营方式。本研究的基础是麦肯锡全球研究院早先对于全球价值链变动的研究，特别是对于其中“新中国效应”正驱动全球需求增长及提升行业成熟度的研究。 正文： 虽然中国作为全球大国，拥有庞大的经济体量，但中国经济尚未全方位实现与世界融合。

麦肯锡商业案例

麦肯锡商业案例“七步分析法” “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步：找出新创空间机遇 供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。 第六步；创业模式的细分 知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。 第七步：风险投资决策 以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。

麦肯锡行业分析

麦肯锡行业分析 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

行业分析报告

使用说明： 1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架，各位顾问、分析员可按照此框架 开展工作，也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。 2.本模板列出的框架主要基于SCP模型；附录为SCP模型分析的框架，供大家参考，另 可参考《Mckinsey-战略》一文。 3.本模板供大家不断积累行业资料使用，增添内容者可将相关资料贴到本文件中，也可 在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

目录

行业概况 行业简介 行业名称： 行业编号： 母行业名称： 母行业编号： 行业简介（200-300字简要描述行业概况）： 行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商

外部影响（政策、技术）（E） 政策法规、行业管理模式 国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等 国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例） 国外成功的行业管理模式（政策法规） 技术发展趋势 主要技术术语、简写和解释 国际技术走向、发展前景分析 国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处 国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距 国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处 行业供求分析（S） 行业供给、行业进入者 行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒） 1.行业企业资产主要存在形式（固定资产？人力资源？流动资金？技术产权？） 2.经营成本、费用主要发生形式（人力？关键原材料？） 3.经营固定成本/可变成本结构 4.行业利润来源（产品流动差价？技术产品销售？使用权转让？） 5.行业进入/退出壁垒（进入者要具备的主要资源：技术？资金？管理？） 6.行业整体供给情况（供不应求？供给过剩？）、增长速度（年度增加的供应商数量、 产能）、供给发展趋势分析 行业集中度、竞争态势 行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重（销售额、资产、人员）

麦肯锡战略咨询报告_[全文]

麦肯锡战略咨询报告_[全文] 高层领导以事实及数据为基础，对业务单 元的战略规划的各个方面提出质询 XX业务单元战略规划 他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～ 成功的战略规划的基本要素 13>. 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 4. 由负责实施的人来领导 5. 渗透到组织的各个级别之中 6. 集中于良好的信息/事实基础 7. 通过真正的对话来进行 资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素

战略规划程序 业务单元战略规划 战略规划的主要工具 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析 战略制订 财务预测 市场环境分析 组织结构及能力 “五种力量对比”理论 “SWOT”分析 基于价值链的业务模型 战略规划内容 对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论 决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本 买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱

《麦肯锡问题分析报告与解决技巧》-精读

№1 本书导语 “什么叫问题，问题就是事物的矛盾。哪里有尚未解决的矛盾，哪里就有问题。” 每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题？不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。 但是发现问题不是目的，重点在于能够切实地解决问题。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言？或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化？ 该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢？这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点。本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南。当然，这本书并不局限于为商业人士服务，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义。作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。著有《逻辑表现力》《问题解决理论》等书。 本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书分为三个部分： 1.从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解决流程。 2.情境分析，提高决策质量。即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。 3.麦肯锡的强项：分析。重点介绍了符合MECE原则的架构。 就具体内容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进行了阐述。首先，作者对问题的本质进行了定义，对问题进行了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类——转化问题，设定具体课题——寻找替代方案——选取合适标准，评估替代方案——选出最佳解决方案，并采取行动。这是比较新颖的地方。其次，提出要在考虑环境风险的基础上进行情

2021年经典的麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法 欧阳光明（2021.03.07） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产品，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方法其实不会抹杀灵感及创作创造力，反而会助长灵感及创作创造力的产生。 步调一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： ?一个主导性的问题或坚定的假设 ?具体，不笼统 ?有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ?可行动的 ?以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步调二：阐发问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步调三：去失落所有非关键问题！ 步调四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： ?提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 ?经常：随著频频仔细阐发数据而修改、弥补或改良工作计划?具体：具体阐发，寻找具体来源

?综合：同项目小组成员一起检测，测验考试其他假设 ?里程碑：有序地工作，使用80/20办法按时交付步调五：进行关键阐发 需遵循的原则： ?以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字要提问“我要回答什么问题？” ?经常频频地进行假设和数据阐发，不要绕圈子 ?尽可能地简化阐发，不轻言使用年夜的线性计划之类的工具?仔细阐发之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」?使用80/20及简便的思维办法，别钻牛角尖 ?从专家那里获得数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导标的目的 ?对新数据采纳灵活态度同项目小组共享良计 ?对困难有所准备，勇于立异 尽可能选择简便的问题解决方法… …并避免庞杂，间接或推论的办法 瞄准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的阐发工作 进行检查以包管结论同事实相符… …随着迹象的增多，准备重新修改你的假设 放眼未来，迎接阐发方面将遇到的困难…

案例分析基本的分析框架

基本的分析框架主要有： 1) Cost-Benefit?成本效益分析 比如一个饮料制造商考虑是否应该上一个订单自动处理系统这时候就需要采用成本效益 分析。Cost of new automated orderprocessing system would involve: HW/SW devel opment cost, marketing to supportthe new program, customer service，而Benefitside的话，我们需要考虑new client business generated以及incremental business that could be drawn from existingcustomers。 2)Internal/External分析 比如我们的运输业客户最近的capacity utilization rate下降了。这时候我们需要考虑内 外部因素，内部因素可能有：scheduling and routing system,sales effort, capacity management process出问题了，外部因素可能是整个行业都在面临产能利用率不高的问题，或者是竞争对手采取了新的定价政策，把我们的顾客抢走了等等。 常用的案例分析框架有： 一.BusinessStrategy 1.?市场进入类 ?市场分析(市场趋势，市场规模，成熟vs. 新兴，定价趋势，市场壁垒等) ? Competitor(Market share,strength/weakness) ? Consumer (Purchasing criteria,customer segment, profitability)

的麦肯锡解决问题七步法图文版

的麦肯锡解决问题七步 法图文版 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版） 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。 步骤一：清晰地陈述要解决的问题 清晰地陈述问题的特点： 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点 首要之务是对问题的准确了解 步骤二：分析问题 切勿低估团队合作对解决问题的价值 步骤三：去掉所有非关键问题！ 步骤四：制定详细的工作计划 工作计划的最佳做法： 提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付 步骤五：进行关键分析 需遵循的原则： 以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？” 经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子 尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具 仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」 使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖 从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计 对困难有所准备，勇于创新 尽可能选择简便的问题解决方式… …并避免复杂，间接或推论的方法 对准「够精确」的目标即可，不需完美 寻找明显事物 一定要充分利用其他人的经验… …并设法找专家来导引你的分析工作 进行检查以保证结论同事实相符…

案例分析报告通用框架

案例分析通用框架 第一节工业企业营销案例分析通用框架 第一部分分析、记录当前形势——问题表 第一阶段：企业分析 1．公司名称：总名称／子名称/……/所在机构或部门名称。 2．公司组织结构图：总体结构；营销组织结构（总体结构、地区结构、分支结构）。营销组织结构的部门设置是否完整？企业总体组织与营销组织以及营销组织部的沟通与协调、配合是否顺畅？ 3．公司历史沿革：创建日期、发展分期、重大事件／大事记、公司领袖和重要人物情况。 4．公司文化（如果没有形成，填“未规”）：公司哲学、共同价值观、经营方针、经营风格、企业使命。 5．公司基本数据：总体／分支机构人数；产品／服务种类；历年市场占有率、销售额、利润等经济指标（依据产品、时间、组织列出）；可对外公布的财务报告／报表。 6．历年关键财务比率变动分析 6.1 获利性比率净利率=税后利润／销售额；资产回报率=税后利润／总资产；普通股收益率=税后利润／股东总资本。 6.2变现性比率：流动比率=流动资产／流动负债；速动比率=（流动资产-库存）／流动负债；库存比营运资本=库存／（流动资产-流动负债）。 6.3杠杆比率：资产负债率=总负债/总资产；负债对股东权益比=总负债／股东总权益；长期负债对股东权益比=长期负债／股东总权益。 6.4营运比率：总资产周转率=销售额／总资产；固定资产周转率=销售额／固定资产；库存周转率=销售额／库存。 7．公司的优势与劣势总体上的优势与劣势；在市场营销方面的优势与劣势：在市场营销上做得最好的与做得最不好的方面，在市场营销上最擅长、最成功的方面或领域。 8．企业的目标企业的目标是什么，是否有系统的书面述，可以达到吗？ 第二阶段：行业与竞争分析 1．界定本企业的行业归属。2．以区域或品种而论市场规模。3．市场规模发展趋势：是增加还是减少？增减速度多快？ 4．该行业的市场特性。5．市场份额在竞争者之间怎样分配？以市场占有率或销售额为依据列出同位竞争者、上位竞争者和下位竞争者。6．竞争格局辨认：是否形成了市场领导者、挑战者、追随者、补缺者？都是谁？ 7．以利润率而论，与其他竞争者对比。8．在关键财务比率上与竞争对手对比。9．竞争者的侵略性及其趋势如何？是否有市场快速进入者？10．主要竞争者在什么基础上进行竞争？该企业面临的主要竞争是什么？竞争对手的差异性优势是什么？它可以维持吗？它如何由营销活动所支持？ 11．主要竞争者的背景、营销策略。 第三阶段：顾客分析（产业用户和消费者） 1．消费品（1）顾客在哪里？谁是顾客？根据地理、人口统计（年龄、性别、收入、职业等）、心理一行为（阶级／阶层、生活方式、个性、时机、追求利益、产品使用率、忠诚程度、购买倾向状态、对产品／品牌／企业的态度）标准能辨认出哪些可能的子市场（消费者）？（2）这些子市场的顾客都是什么样子的？他们怎样生活、怎样使用该产品以及相关产品、购买量多大？（3）他们购买该产品的目的是什么？他们在该产品中寻求何种特性和利益？（4）他们的购买过程。（5）他们购买时的影响因素有哪些？（6）他们对该产品的感受如何？（7）他们对替代品的感受如何？ 2、工业品（1）用户在哪里？谁是用户？根据地理、行业、组织性质（企业、事业、政府；国有、外资、个体私营、乡镇等）、组织规模、技术工艺等具有行业特点的细分标准能辨认出哪些可能的子市场（用户）？（2）这些子市场的用户都是什么样子的？他们怎样生产经营？怎样使用该产品以及相关产品？购买量多大？（3）他们购买该产品的目的是什么？他们在该产品中寻求何种特性和利益？（4）采购中心（使用者、采购者、决策者、批准者、影响者、守关人）状况与购买过程。（5）他们购买时的影响因素是什么？（6）他们对该产品的感受如何？（7）他们对替代品的感受如何？

商业案例分析的常见框架与工具

商业案例分析的常见框架与工具1.Strategy 1.1市场进入类 公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） 公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大 众 3C战略三角 市场细分（定位目标客户群；Niche Market） -地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 -人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 -心理细分：社会阶层、生活方式、个性 -行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 风险预测与防范 1.2行业分析类 市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix 竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集

中度 顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、 研究政府调控 资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3新产品引入类 营销调研数据分析 收入预测：时间推导、可比公司推导 产品生命周期 产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有 所创新 物流条件：存储、运输 2.Operation 2.1市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2利润改善类：利润减少的两种可能 成本上升：固定成本/可变成本 -固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ -可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ -成本结构是否合理？