绩效管理实施计划方案(完整版)

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绩效管理实施细则

第一章总则

第一条目的

（一）战略实施目的

通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。

（二）文化导向目的

在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。

（三）管理优化目的

通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。

（四）人才开发目的

通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。

第二条原则

（一）量化考评原则

考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。

（二）公开公正原则

考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。

（三）客观原则

对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

（四）反馈原则

考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（五）时效性原则

为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

第二章组织机构及职责

第三条组织机构

（一）绩效管理委员会成员构成：

组长：总经理

副组长：高级顾问、副总

组员：副总监、部长、主任（科长）

（二）绩效管理办公室成员构成：

成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员

（三）运行方式：

1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。

2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。

第四条机构及成员职责

（一）绩效管理委员会职责

1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

3、分解确定各中心的目标原则、核心思想和关注的重点；

4、各中心考评指标和绩效评价标准的制定；

5、负责各中心的绩效考评工作；

6、考评结果的审核和申诉处理；

7、根据经营环境变化情况，年中适度调整绩效目标容。

（二）绩效管理办公室职责

1、负责拟定绩效管理有关的制度、流程、表单；

2、负责绩效管理的组织及监督检查；

3、负责进行各项考评工作的培训与指导；

4、负责各岗位行为指标的设定；

5、负责各中心考评成绩的统计汇总；

6、负责定期收集改进意见，并提交绩效管理委员会。

（三）总经理职责

1、对绩效管理工作提出总体要求，审批公司年度经营计划；

2、负责年度经营目标的完成；

3、对绩效结果进行审批，对绩效申诉赋有决定权；

4、负责对副总、分管中心副总监进行考评。

（四）副总职责

1、负责本中心绩效管理工作，配合绩效管理委员会推进各项业务；

2、负责制定分管部门副总监、部长、主任（科长）等岗位的考评指标；

3、负责对分管部门副总监、部长、主任（科长）进行绩效考评。（五）副总监、部长、主任（科长）职责

1、本部门人员考评指标和标准的制定；

2、考评数据的收集、反馈和沟通；

4、通报考评结果给本部门人员并进行绩效面谈，协助被考核者达成工作目标；

5、负责对主管副总（副总监）行为指标考评。

第三章绩效管理规则

第五条绩效目标设定与分解

（一）结合公司愿景和市场分析，通过各中心讨论商议，总经理审批，最终确定公司年度经营目标。

（二）绩效管理委员会把年度经营目标逐层分解到各中心，产生各中心的主要绩效目标，各中心负责人和总经理签订年度目标责任书。

（三）各中心负责人再将本中心的年度目标分解到副总监、部长、主任（科长）等岗位，产生中基层干部主要绩效目标。

（四）干部结合员工岗位职责再把绩效目标逐层分解到一般员工中，产生一般员工主要绩效目标。

（五）根据关键绩效对目标支持的重要程度，确定各岗位关键绩效的权重。

第六条绩效沟通

各部门负责人不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督上级的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

（一）沟通的要求

1、部门主管领导要与直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与直接上级领导进行沟通。

2、主管领导与员工在沟通前都要做好沟通容的准备，做到有的放矢。

3、沟通要形成绩效面谈记录并根据情况形成个人发展计划。

（二）沟通的容

沟通容应由三部分组成，即工作目标完成情况、工作容评估、改进措施，沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）。

1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

2、与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

3、讨论下月工作计划和目标以及为达到此目标而相应采取的措施；

4、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量，工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等；

5、讨论员工可以从上级得到的支持和指导；

第七条绩效考评

（一）考评容

1、业绩维度：业绩指人员所取得的工作成果，考评围包括每个岗位的岗位职责指标、关键绩效目标完成情况、占考评总权重的70%。

2、行为维度：人员的品行、业务技能、沟通协调能力、管理能力、责任心、学习能力等，考评围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为进行评定，占总权重的30%。

（二）考评标准

1、评价标准分定量标准和定性标准；

2、评价标准要有标准的强度和频次；

3、标准设定可以从上级期望、历史数据、同行数据中收集得到；

4、考核标准可根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分去制定；

4、同一类指标，评价标准要一致；

5、上级确定评价标准时要和下属员工达成一致。

（三）考评层次

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，本绩效考核分部门业绩评估、直接上

级评估和直接下级评估，具体见下表：

备注：被考评者没有直接下级的行为指标由直接上级考核，权重占30%。（四）考评资金来源

1、以每月实际税后净利润的20%作为考评工资,采取按月预发10%、年终统一结算方式计算。

2、当月净利润为0或亏损，则该月无考评工资。

3、月利润亏损：下月利润先弥补上月亏损，再进行核算，亏损额可累计。（五）考评实施主体

1、各中心考评由绩效管理委员会组织实施，各岗位考评由中心组织实施。

2、考评由行政管理中心（人力资源）负责组织，督促和指导各部门对其下属员工进行考评，并对考评中出现的问题给予协调和处理。

（六）考评实施周期及时间

1、以自然月为绩效考评周期。

2、每月5-10日完成各岗位绩效考评。

3、每月15日兑现绩效工资。

（七）考评方法

采用关键绩效指标法,以公司年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映公司、部门和员工个人一定期限综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

公司绩效管理实施方案

***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构

公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效

绩效管理实施计划方案

********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

公司员工绩效考核实施方案(讨论稿)

公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实 现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价 值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的 依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，

工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门 后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担 当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继 续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并 以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评 价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方 法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间

集团公司绩效考核管理办法与实施方案

最新集团公司绩效考核管理办法及实施方案 （2018.4修订） 一、制定目的 为了加速**环保产业的持续健康发展，向“改革创新”要效益，向“科学管理”要效益，与现代企业管理接轨，通过对广大职工的客观、公平、公正工作绩效的评价，奖勤罚懒，优胜劣汰，充分调动广大员工工作热情与积极性。同时，通过绩效考核能够帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效的目的，结合**控股集团公司目前的发展及管理现状，特制定本办法。 二、适用范围 1、**控股（集团）所属全体单位、直属公司、分公司的所有职工（集团董事长/总裁除 外）。具体包括：集团直属管理中心（办）、**研究院、**机械、**新材料公司、江苏**新材料公司等目前现在的集团组织架构组成单位。 2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内，此考核可作为依据。 3、凡享受业绩提成人员暂不参与公司绩效考核，后步再予以考虑。 三、考核用途 考核结果作为员工每月工资结算和年终奖分配的主要依据，作为教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等参考依据。月度考核定于每月底进行，年度考核时间机动而定，由人事部门提供统一考核样本和相关资料。 四、考核组织管理

（一）.监管单位 集团董事会作为公司推行绩效考核的最高管理与决策机构，由公司高层、各个单位和部门 的负责人组成，负责组织领导考核工作，承担以下职责： 1.考核管理制度及相关制度的最终审核权和修订权； 2.受理有关部门、员工的绩效考核申诉、建议； 3.综合权衡与调节整体考核的结果与评价分析。 （二）.实施部门 集团所属的行政管理中心及其人力资源部门作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构， 主要承担以下职责： 1.负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的起草、制定、修订； 2.负责组织指定考核范围内的全体人员（不含董事长/总裁）绩效考核工作； 3.负责联系、沟通、落实、审核各单位、各部门的考核要求、考核标准和考核流程等相关 程序，在规定时间内对考核过程进行监督检查，规范考核评分结果； 4.组织处理考核异议，保障考核制度合理有序、规范公正推行； 5.建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的事实依据。 （三）.协助部门 各个单位、各个部门的负责人作为层级管理体系下对所辖员工的个人绩效考核的具体执行

企业绩效管理实施计划方案

公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则

公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制

目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。

三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）

xx公司绩效管理实施计划方案

绩效管理实施方案 ——XXXX 二00五年八月二十日

第一部分总则 一考核目的 根据XXXX（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象 1.XXXX各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。

四绩效管理容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1 3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核容和考核频率分别为： 五绩效考核工具 1.任务绩效 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

卓越绩效管理实施方案

卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管

理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，

绩效考核办法前言

第1章绩效指标与绩效考核 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 原则: （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 绩效考核方法 关键业绩指标绩效考核法 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

某生产企业绩效考核实施方案[].doc

某生产企业绩效考核实施方案[1]1 某生产企业绩效考核实施方案 （2005年度） 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现2005年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在2004年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005年1月1日—2005年12月31日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司2005年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合2005年公司生产经营和项目建设的实际情况，将2005年的绩效考核分为四个阶段，即：

●停车改造前正常生产经营阶段。 ●项目建设阶段。 ●试生产阶段。 ●生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营 阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见2005年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以2004年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订2005年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通，最终形成3—6个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以2004年所实现目标值的平均值为依据

绩效目标与工作计划

绩效目标与工作计划

绩效目标与工作计划 绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方面将绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与企业目标相关联，使企业、部门、个人的目标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。 绩效管理（考核）工作可以分为以下六个主要步骤： （1）明确战略、方针； （2）将战略、方针转化为绩效目标； （3）制定绩效实现的工作计划与方案； （4）制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法； （5）绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进行过程控制； （6）根据考核结果，履行激励政策。 也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么（将战略方针转化为目标和计划）；然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测（构建指标体系和信息收集统计方法）；发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善；最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。 再简单一点说，需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！按照成绩兑现激励政策，论功行赏！ 一、明确战略、方针：年度工作方针与重点工作说明 企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。 在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需要重点把握的是： （1）正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递；

绩效管理计划

绩效管理计划 一、绩效管理目的战略目的： 1、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，提高企业的价值和竞争优势。 2、通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的： 1、对员工的绩效表现给予评价，并且给予相应的奖惩，以激励员工。 2、发现、培养和提拔专业骨干。 3、提供薪酬、晋升决策、解雇决策、岗位轮换有关的重要依据。开发目的： 1、不断提高员工的知识、技能和素质，以促进员工个人发展。 2、识别培训的需求，使员工能够更加有效的完成工作。 3、不尽指出员工绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。 二、绩效考核原则 1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。

三、绩效考核内容与指标考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩50定量指标市场份额指标40%包括销售增长率、市场占有率、销售目标达成率、市场拓展投入产出比、市场竞争比率五个部分，详见关键绩效考核指标，总分20分经营安全指标30%包括货款回收计划完成率、合同执行比率、成品库存周转率这三个部分，详见关键绩效考核指标，总分15分客户服务指标20%包括客户满意综合指数、投诉处理率、新客户开发、客户档案完整率这四个部分，详见关键绩效考核指标，总分10分定性指标市场信息收集4% 1、在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2、每月收集的有效信息不得低于10条，每少一条扣1分报告提交6% 1、在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 2、报告的质量评分为分，未达到此标准者，为0分工作能力20专业知识4%1分：了解公司产品基本知识2分：熟悉本行业及本公司的产品3分：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多5分：掌握熟练的业务知识及其他相关知识分析判断能力4%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中5分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运

公司绩效考核实施方案

绩效考核实施方案 一、目的 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则 有利于实现2005年TDI公司生产经营和项目建设的目标，在2004年绩效考核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围 TDI公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限 2005年1月1日—2005年12月31日 五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司2005年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结合2005年公司生产经营和项目建设的实际情况，将2005年的绩效考核分为四个阶段，即： ●停车改造前正常生产经营阶段。 ●项目建设阶段。 ●试生产阶段。 ●生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达

标达产以后正常生产经营阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段 考核标准的制定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建立起以利润为中心的公司目标体系（见2005年TDI公司目标分解体系图），形成各二级单位的目标。在以2004年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订2005年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟通，最终形成3—6个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以2004年所实现目标值的平均值为依据确定。）与绩效提升目标值（指在基准值的基础上再提高的期望值。）。 各专业管理部室根据本单位承担的职责，制定本单位的责任目标和工作考核标准。对于本部门职责管理权限范围内的适用于对公司其他单位考核的部分，由各专业管理部室制订专业检查考核标准，经主

企业绩效管理实施方案

企业绩效管理实施 方案 1 2020年5月29日

公司绩效管理实施方 案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统,使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效,提高职能部门满意度,促进各职能部门内部的团队合作精神,理顺各职能部门之间的关系,协调各职能部门之间的运作,提升团队业绩,使公司得到持续性发展,特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是: (1)经过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现,提高整体运作能力与竞争力。 (2)经过绩效管理工作的开展,加强部门之间的沟通与协作,提升团队士气,降低企业内耗,理顺部门关系,达成团队业绩。 (3)经过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力,建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 (4)在绩效管理的过程中,促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。 第三条基本原则 公司实施绩效管理的基本原则是:

公平:考核标准公平合理,人人都能平等竞争。 公开:考核实行公开监督,人人掌握考核办法。 公正:考核做到公正客观,考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权,即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权,各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核,而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估

绩效管理工作实施方案

绩效管理工作实施方案 绩效管理工作实施方案 绩效管理工作实施方案为切实做好我区201X年绩效管理工作,推动区委区政府中心工作的落实，根据《深圳市政府绩效管理委员会关于印发深圳市201X年政府绩效评估指标体系的通知》（深绩委 [201X]2号）和《**区绩效管理实施办法（试行）》（罗绩委〔**〕1号）等文件精神, 结合我区实际，制定本方案。 一、绩效管理对象绩效管理对象按机构性质不同分为区属部门、街道办事处、党群机关和公安机关四大类，共50个单位。第一类，区属部门，共25个单位，分为A、B两类。A类是指对外提供公共管理和服务的部门，B类是指主要负责机关内部有关工作的部门。两者实行有差别的满意度调查和权重设置。A类部门，共17个单位：区经济促进局、教育局、科技创新局、民政局、司法局、人力资源局、住房建设局、卫生计生局、环保水务局、城管局、安监局、规划土地监察大队、流动人口和出租屋综管办、城市更新局、建筑工务局、政府采购中心和投资推广局。B类部门，共8个单位：区发改局、财政局、审计局、统计局、机关事务管理局、物业办、财政局国库支付中心、发展研究中心。第二类，街道办事处，共10个单位： **、南湖、桂园、东门、笋岗、清水河、翠竹、**、东湖和**街道办事处。第三类，党群机关，共14个单位： 区纪委（监察局）、区委（政府）办、组织部（编办）、宣传部（文化体育局）、统战部（侨办）、政法委、信访局、社工委、党

校、总工会、团委、妇联、工商联和残联。第四类，公安机关，区公安分局。 二、总体原则 （一）简化框架设置，优化权重配置。 一是进一步简化评估指标框架，由原来的三级指标框架调整为一级指标框架，总体框架更清晰明了。 二是参照《深圳市201X年政府绩效评估指标体系框架》，将客观评估权重从70%提高到80%，满意度评估权重从30%降低到20%，一方面减少了主观因素影响，另一方面评估指标权重分配更均衡、更合理。 （二）拓展评估内容，优化评估规则。为切实发挥绩效管理指挥棒的作用，确保市委市政府、区委区政府各项重点工作的落实，我区201X年新增了4项考核指标；拓展增加了市委督查事项、预算执行、信息安全相关考核内容；对“年度重要工作责任制完成情况”、“人大建议政协提案办理”等重要指标增加了权重。同时，对部分指标操作规程进行了修改、完善和优化，评估规则更趋科学、合理。 （三）继续推动市考区工作任务落实。201X年我区将进一步加强市考区绩效管理工作，落实绩效面谈制度，明确各责任单位“一把手”负总责，推动各单位积极主动与市数据采集单位沟通，及时掌握被评估事项的进展与不足，对指标完成情况进行分析和预判。 三、指标体系内容及框架 （一）指标体系内容。区绩效评估指标体系由客观评估、满意度评估和附加项目考核三部分组成。客观评估（80%）和满意度评估（20%）总分值为100分。附加项目考核满分为5分，分为加分和扣分

教师绩效考核实施方案及细则

榆中县路口小学 教师绩效考核实施方案（附细则）为适应教育教学改革发展的需要，进一步挖掘学校内部潜力，充分调动和发挥教职工积极性和创造性，提高教职工素质，优化教师队伍，强化岗位责任制，结合我校实际，特制定我校教师绩效考核实施方案。 一、指导思想 全面贯彻党的教育方针，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学规律和教师职业特点的导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进教师的全面发展，促进教育教学水平的全面提高，促进素质教育的全面实施。 二、基本原则 （一）尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重人才成长规律，坚持教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体。充分体现教师工作的专业性、实践性、长期性特点。 （二）以德为先，注重实绩。坚持德才兼备，以德为先，把师德放在首位；注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。 （三）激励先进，促进发展。建立竞争激励机制，鼓励教师全身心投入工作，引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。

（四）客观公正，简便易行。坚持科学管理、程序规范，实事求是、民主公开，讲求实效、力戒繁琐。 三、实施对象： 实施对象：榆中县路口小学全体教师。 四、绩效考核内容 （一）教师绩效考核内容 教师绩效考核的内容主要根据《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规规定，对教师服从工作安排，履行岗位职责，完成学校规定的教育教学任务情况进行全面考核，主要包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。 1.对教师“德”的考核内容包括思想政治素养、师德表现等方面。重点考核教师履行《中小学教师职业道德规范》，遵守《兰州市教师“五要”“十不准”》和学校规章制度的情况，特别是为人师表、爱岗敬业、关爱学生、廉洁从教等情况。教师要自觉抵制有偿家教，不得以任何理由、任何方式不履行教育教学职责，不得歧视、侮辱、体罚和变相体罚学生，不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益。 2.对教师“能”的考核内容包括教育能力、教学能力、科研能力等方面。教育能力主要考核教师在日常管理和课堂教学中实施德育的能

某公司绩效管理实施计划方案.doc

某公司绩效管理实施计划方案1 绩效管理实施方案 ——XXXX有限公司二00五年八月二十日 第一部分总则 一考核目的 根据XXXX有限公司（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人 才脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象

1.XXXX有限公司各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。 四绩效管理内容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核内容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1

3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核内容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核内容和考核频率分别为： 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。 五绩效考核工具 1.任务绩效 根据部门和职位的不同，分别采用两种考核工具2： 绩效计分卡(参见XXXX考核用表) 计划－评价表（参见XXXX考核用表）

绩效目标与工作计划

绩效目标与工作计划 绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方面将绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与企业目标相关联，使企业、部门、个人的目标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。 绩效管理（考核）工作可以分为以下六个主要步骤： （1）明确战略、方针； （2）将战略、方针转化为绩效目标； （3）制定绩效实现的工作计划与方案； （4）制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法； （5）绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进行过程控制； （6）根据考核结果，履行激励政策。 也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么（将战略方针转化为目标和计划）；然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测（构建指标体系和信息收集统计方法）；发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善；最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。 再简单一点说，需要什么就考核什么！想让员工做什么就考核什么！按照成绩兑现激励政策，论功行赏！ 一、明确战略、方针：年度工作方针与重点工作说明 企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，

是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。 在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需要重点把握的是： （1）正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递； （2）明确下级在本绩效期内的工作职责。 二、绩效目标的制定 绩效目标制定是绩效管理的重点环节，它使个人目标、部门目标与企业的目标有机地结合起来，个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。 制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作职责。另外，连续的绩效期间的工作，很多、很大程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效目标时，要回顾上一个绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面，需要在本期绩效工作中得到体现。 对部门考核的两条主线：基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。 绩效目标包括：项目指标、完成时间、权重。 1、项目指标分类 （1）定量指标：以统计数据为基础的量化指标。优点是，客观，可靠性高，易衡量。缺点是，对基础管理工作要求高，若不能及时、真实、准确获得数据，则无从考核或失去客观公正性。 （2）定性指标：并不是任一个项目都可以设立量化指标，对于难于量化的项目，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，通过分析与考

某建筑材料公司绩效考核实施方案

某建筑材料公司绩效考核实施方案 行政人事部 二○○八年十二月

绩效考核方案简介 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1)管理员工中，部门负责人通过关键绩效指标（KPI）和月度工作目标 考核，填写《员工绩效考核表(1)》。 2)其他管理员工通过关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效 指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。 3)普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、 工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值 1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分 值，满分100分。 2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写，并确定分 值，其中关键绩效指标（KPI）、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）