谢宁老师万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同

万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同

一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？

华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE

开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，…。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。——任正非在公司战略务虚会上的讲话

BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统

的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执

行力模型)的原由。当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。

战略解码是什么？不是什么？

谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。同时，帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程！

战略解码不是战略制定，也不是战略执行，不仅仅是平衡计分卡，不仅仅是战略地图，战略解码是衔接清晰战略和卓越执行的关键桥梁！

二、业务领先模型BLM是怎么来的？

1992年经过V字型发展之后的IBM发现，企业战略失败的主要原因不是战略没

有制定或者战略不好，而是战略被搁置在高管的文件柜了，没有被下级理解和有效执行。为了长期而一贯地用一套稳定的方法论把它的战略管理及执行抓好，在郭士纳主导下，IBM成立了一个由几十个专家的团队，和哈佛大学几位业界研究战略最透彻的几个专家，结合业界成功实践，最后输出BLM。

华为在2002年启动第一次做战略变革，引进美世的价值驱动业务设计VDBD模型；2004年引入战略地图解码工作坊；华为公司2009年以3000万元正式引入BLM，其应用深度和广度超过了IBM，并且不断发扬光大BLM的内涵和外延。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。

华为的DSTE（开发战略到执行）是什么？

很多企业和学员经常咨询谢宁老师一个问题：华为的DSTE、BLM、BEM和战略管理、战略解码有着哪些关系？在这里，谢宁老师先简单介绍华为的DSTE管理体系。华为的DSTE开发战略到执行，其实就是华为的端到端的战略管理体系。DSTE （开发战略到执行）制定中长期战略规划、年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元中长期战略目标、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。因此，谢宁老师认为，DSTE可以认为是华为综合了业界的战略管理方法论和自身实践，经过持续变革打造出来的战略管理体系。

华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE

开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，…。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。——任正非在公司战略务虚会上的讲话

在DSTE管理体系中，战略规划SP主要方法论是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），年度业务计划与预测BP主要方法论是“业务执行力模型”（Business Execution Model，BEM），年度业务计划BP不仅将战略规划SP的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到全体一线/基层员工的PBC。

在华为的开发战略到执行DSTE中，战略规划SP和年度业务计划BP的各自侧重点是什么呢？

SP侧重于通过战略洞察，确定公司的战略方向和战略机会点，实现创新的业务

设计，明确和把握战略控制点，并形成公司战略发展的关键里程碑。

而BP则强调清晰的机会点、年度销售目标，以及预定的市场目标(山头项目、大客户等)。为实现这些目标而制订的年度行动计划和策略，必须做到SMART化，把工作落实到具体责任人，明确所需的资源和预算，以及关键的年度指标、组织

KPI和个人绩效承诺(PBC)。最后，通过KPI和PBC的绩效结果进行考核，最终落实到激励政策上，实现闭环管理。

BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块，用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度多视角的洞察。

BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。BEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。

BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

BLM对企业战略制定和执行的价值

运用BLM业务领先模型的四项基本原则谢宁老师认为，在运用BLM业务领先模型的过程中，请始终遵循着四项基本原则：

首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程。

第二，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。

第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。

第四，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。

按照四项基本原则，我们会发现，很多公司的老板，包括一些上市公司，他们都错误地希望能够一次性制定好战略，试图借此一劳永逸。但事实上，行业在变、客户在变、竞争对手也在变化，所以企业必须要做出相应的适配和调整，这是战略管理当中非常重要的部分。

因此，企业的高管必须要对上述情况有深刻的理解，并且要有足够的能力进行不断的演绎和引申，这样才能更好地牵引公司的发展。

总结，BLM模型对企业的价值及意义在持续寻找下面几大问题的关键答案：我现在在哪儿？我准备去哪儿？怎么去？

业务领先模型BLM整体框架介绍

这个模型从左往右看——我们说只有你不满意的，有企图心了，你才考虑做战略，如果你对自己太满意了，你是不会考虑战略的，所以战略是从模型的左端“差距”为起点。差距有机会差距和业绩差距的区别。

1、战略意图就是老板画了个圈说，我们干什么和不干什么，他要落脚到我们的愿景和目标。很多人当年建议任老板说，我们做房地产，老板说我们不干。他说不干，那我们就没去干。于是我们28年就攻一个城墙口——通讯设备市场，就成为世界老大。

2、市场洞察是什么，就是外部环境的分析。行业趋势是什么？我的客户是什么？敌人是谁？以及对我的需求风口，威胁在哪里？

在华为的BLM业务领先模型中，战略规划部分有市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。其中，市场洞察工作量应该占比超过60%。因为，没有科学的洞察方法和工具，缺信息和数据，未能洞察价值转移趋势，没有洞察结论，未识别哪些是真正的机会，哪些是风险和威胁，那么，战略规划就做不到华为任正非所说的“方向要大致正确”。

3、创新焦点就是结合我自身的优势，通过对价值转移趋势的分析，我如何选择一个切入点进行发力。什么是焦点？你发现毛主席兵法综合起来就是一句话：在局部区域，集中优势兵力，以消灭敌人有生力量为主的打法，就称为把力量集中在焦点的打法。

4、最后落脚在什么地方？在业务设计，也就是我们俗称的商业模式。整个第一个模块就称之为战略制定环节。

二、制定之后的战略，我们需要经过分解，进行解码，让每个员工理解并且去执行。所以战略解码是什么？是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程。人人都想干与公司战略主航道相关的事情。包括秘书，甚至清洁工都希望我对公司有价值，所以解码就是让大家实现共识，让每个人分解的任务都能跟战略进行结盟的过程。

解码就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程：

三、如何布阵点兵造势，这就是我们讲的战略执行；

谢宁老师认为，在BLM业务领先模型中，业务设计和关键任务的落地是需要组织能力来支撑的。如果说正式组织决定了关键任务落地顺不顺，人才队伍决定了能不能的话，那么，文化与氛围就决定了愿不愿的问题。华为公司的《华为公司改进作风的八条要求》（简称华为干部八条）其实是华为塑造组织氛围与文化的一种体现，古语云：穷奢致极欲，极欲必败亡。当然了，仅仅依靠这华为干部八条是不能保障取得新的战略成功的，在BLM业务领先模型中，对“氛围与文化”模块有特别的要求。

四、执行之后的效果就是通过市场结果来验证，拿结果和我们以前的差距和战略意图进行逐一比对，这叫做战略复盘和迭代。

华为公司的战略规划SP和年度经营计划BP的来龙去脉：IPD市场管理MM方法论、价值驱动业务设计VDBD、业务领先模型BLM

众所周知，华为公司的集团层面、BG、BU及职能部门的战略规划所采用的方法论是统一的，就是业务领先模型BLM。其实战略规划BLM是华为自2009年花3000万从IBM咨询引入的方法论。在这里，很多同学可能都会向谢宁老师提出一个问题：在2009年之前，华为的战略规划方法论有哪些呢？

在这里，就不得不提华为从1999年向IBM引进的集成产品开发IPD管理体系了。IPD源自《培思的力量》，1986年，最早由美国PRTM公司提出了“产品及周期优化法“（缩写PACE）的概念，1992年，出版该书。20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用。20世纪末，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系。IPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩。

熟悉集成产品开发IPD体系的同学，应该知道IPD不仅仅关注产品开发的结构化并行工程（即正确地做事情），而且高度重视“做正确的事情”，这就是IPD

的市场管理（MM）模块要解决的主要问题。市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。从市场管理（MM）的定义上看，MM流程及方法论本身就是战略规划方法论。这也是谢宁老师在向华为学习集成产品开发IPD课程中反复重点强调的。

在2002年（IPD推行）之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。

按照“战略金字塔”的要求，为了更好的连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，StrategyPlan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：

有很多负责战略规划的客户向谢宁老师抱怨：学习了业务领先模型BLM之后，感觉还是无法操作开展战略规划事情。但，也有不少战略管理顾问认为业务领先模型BLM过于复杂，在企业内部不易落地。对此，谢宁老师的观点如下：

1、业务领先模型BLM只是战略规划的框架和粗线条的方法论，相对于IPD的市场管理MM缺少了很多具体过程、工具和方法（如市场细分、组合分析SPAN和FAN、项目决策PDC、业务要素策略、路标规划等）；

2、从战略执行方面来看，BLM相对于IPD的市场管理MM，突出增加了战略执行的思路，如关键任务、人才、正式组织、氛围与文化。

战略地图是什么？主要作用是什么？

华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，《智慧研发管理》作者谢宁老师认为，战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具。在公司使命、愿景以及战略目标确定了之后，我们需要采用战略地图来形成战略主题以及相应的战略举措。

战略地图(Strategy Map) 由罗伯特?卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维?诺顿(David P. Norton)提出。卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而是企业能力量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部运作），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

谢宁老师作为华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问，多次受邀到华为大学向华为战略合作客户及到华为参访企业客户讲授《华为集成产品开发管理IPD》、《成功的产品经理和产品管理》等系列课程。有华为管理、战略制定和战略解码、研发管理IPD内训和咨询项目需求的客户，欢迎联系沟通。

华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问谢宁老师授课课堂图片

谢宁老师在华为大学向到华为参访企业客户授课课堂图片

华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问谢宁老师授课课堂图片

华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问授课课堂系列图片

谢宁老师在华为战略合作客户处内训课堂图片

本文作者：谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。

谢宁老师版权所有的《从战略制定到卓越执行——华为BLM战略管理理念和实

践》资料部分如下（共80页，现只能粘贴一半数量的图片）

(完整版)企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20

个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中

华为前产品线总裁解读战略管理框架dste从战略到执行课件.doc

华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执 行 一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如 果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然 界熵增的法则，事物会变得很无序。 很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是 因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混 乱和无序。而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是 一套由无序走向有序的过程。 我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统 统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大 家就不会聊其它的八卦。现在的社会又恰恰是一个机会很 多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了 焦虑。 在这个时候，选择就变得很重要。所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向， 让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的 区域，并持续做出正确的选择。什么是战略呢？ 其实战略也并没有那么复杂。 战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做

出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。 其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。 我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多 退路，太多可以依靠的。华为经过很多野蛮的成长，它的 生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨 的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被 歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学 会了向死而生。战略管理就是为了实现战略目标，一套以 终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。 我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。 什么是好战略？ 无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布 斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些 人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一 定是不一样的。那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是 口号。所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正 有说服力。华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它 似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。 在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯 的当口，他做了CC08交换机；

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华为的国际化战略案例分析

姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学

【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，

企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围

华为决策体系组织结构(终审稿)

华为决策体系组织结构文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]

华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下：华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为 61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 审批重大的财务决策与商业交易活动。 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括：评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。

华为公司战略目标分析

内部控制与风险管理关于华为企业战略目标的分析 院（系、部）名称：商务管理系 专业名称：财务会计教育 学生姓名：倪爽 学生学号：9115110414 2014年 05月 15日

战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要设定目标；另一方面，目标也取决于个别企业的不同战略。通常要从盈利能力、市场、生产率、产品、资金、研究与开发、组织、人力资源、社会责任等方面考虑。战略目标是最高层次的目标，即企业要根据自己的风险偏好和风险承受能力制定。 一华为企业的战略目标 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。华为承诺“我们的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。 1、客户战略 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 2、国际化战略 为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 3、技术战略 华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 4、制定人才吸收战略 目前华为正大力扩展海外市场，其第一要素即人才需求，华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。 二华为公司战略目标的实现

最新 战略选择案例——华为公司

战略选择案例分析 ——以华为公司为例 课程： 班级： 学号： 姓名：

目录

引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理

华为决策体系_组织结构

华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。 华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。 ?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

企业战略管理大作业华为公司战略分析报告修订稿

企业战略管理大作业华为公司战略分析报告 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

XXXX大学 战略管理结课案例作业 作业题目：华为战略管理案例分析 所在学院：工商管理学院 班级： 小组成员： 成员分工： 1、PPT设计制作和资料收集，； 2、公司简述，； 3、外部环境分析，； 4、内部环境分析，； 5、SWOT分析，； 6、战略选择与制定，； 7、战略实施方案，； 6、战略评估与控制，。 任课教师： 作业提交日期： 201X年2月18日

1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1公司发展历程 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首 位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。

华为集团公司战略分析

华为公司战略分析 1. 公司情况介绍 (2) 1.1. 公司发展历程 (2) 1.2. 公司近年财务情况 (4) 1.3. 公司组织架构 (5) 1.3.1. 公司股本构成 (5) 1.3.2. 公司治理架构 (5) 1.3.3. 公司组织架构 (8) 1.4. 公司的业务与规模 (9) 2. 外部环境分析 (10) 2.1. 通信行业环境分析 (10) 2.2. 竞争对手分析 (11) 2.3. 华为公司的外部机遇与威胁 (12) 3. 内部环境分析 (13) 3.1. 华为公司价值链分析 (13) 3.2. 华为公司的内部优势与劣势 (14) 4. 华为的战略选择与评价 (15) 4.1. 华为公司的愿景与使命 (15) 4.2. 华为公司的战略选择 (17) 4.3. 华为具体战略举措 (17) 5. 产业内的多元化发展 (18) 6. 未来5年的战略规划 (20)

1.公司情况介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 1.1. 公司发展历程 2009年 ?无线接入市场份额跻身全球第二。 ?成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 ?率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 ?获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 ?获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 ?主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。 2008年 ?被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ?根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 ?首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。 ?移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 ?全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。 2007年 ?与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 ?与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 ?在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 ?被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 ?推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。 2006年 ?以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

战略选择案例华为公司

战略选择案例分析 ——以华为公司为例课程： 班级： 学号： 姓名：

目录 引言 (1) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (2) （一）宏观环境分析（PEST分析） (2) （二）华为公司外部机遇与威胁 (3) 三、华为公司内部环境分析 (4) （一）华为公司的核心竞争力 (4) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (6) （三）市场主导战略 (6) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (7) （一）华为公司近财物状况 (7) （二）华为公司市场占有率 (7) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (8) 七、总结 (8) 引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战

略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。 二、华为公司外部环境分析 （一）宏观环境分析（PEST分析） 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

《解读华为战略制定和执行机制》课程介绍

《解读华为战略制定和执行机制》课程简介 一、课程简介： 这是一门面向企业董事长、总裁、战略部总监、各主业务部门一把手的课程。 任正非：没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会正确的战略。寻找方向是核心。 战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。 战略管理最后的本质是什么？ 是让你资源配置最高效，让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。 丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。 公司战略如何在组织持续变革中有效穿透各组织层级，如何面向客户在流程中打通，让“大象也能跳舞”，业务目标得以实现？华为从西方管理咨询引进了战略模型，并经过10年的实践，形成了成熟的打法。本课程既有理论，又有案例分享，对企业的下一步行动有积极的推动作用。 二、课程时长：1天 三、课程收益及要点：

●课程收益： 1.战略制定的关键流程和方法； 2.BLM的核心方法论及其应用场景； 3.战略解码的核心路径； 4.战略执行的精要：企业文化、人才与正式组织。。 ●课程要点： 1.战略管理体系 1)在时间的乱山碎石中流过，两岸的景致并不重要，重要的是溪流将流向沃野还是沙 漠 2)围棋是战略思维，象棋是战术思维 3)华为战略管理发展历程 4)华为选择的战略工具是BLM 5)战略规划之“珠峰之旅” 6)战略原则 7)战略是管理出来的 8)战略规划和业务规划的框架 9)战略流程 2.战略制定及战略解码 1)什么是战略 2)进一步理解战略 3)愿景、使命、价值观、战略之间的关系 4)战略规划–“珠峰之旅” ●业绩差距 ●机会差距 ●市场洞察 ●战略意图-我们要去哪里？ ●创新焦点 ●业务设计 ●设计与构建战略控制点，保证业务的可持续性

华为战略发展分析

华为战略发展分析 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略品牌华为小米魅族技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的UI和特色服务；性成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高；高人气的论坛优势品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显互动化优势成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知度低；没有核心劣势其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专利；硬件设计仍有足；领导个人主义色彩产权不高；无法规模生产差距；软

件开发周期长供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年 追材料的选择余地比较大；内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品及智能手机的需机会增；国际国内市场 尚未形技术的不断发展；产品更求量比较大；老顾客的忠成垄 断新换代迅速诚度比较高劣势同行业竞争压力；价格优同行 竞争压力；消费者喜同行竞争压力；潜在客户威胁势与另两者 相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观； 技移动资费降低率高术革新淘汰率高第 2 页 利用机会发挥优势，在整合供应链的同时致力于技术研发，争取更多的知识产SO战略权；立足中国用户，采用定制化服务，扩大中国市场份额；利用成本优势整合资源，寻求世界级电信制造企业的突破利用机会避开劣势，改善成本和效率存在的问题；注重人性化管理，避免重大WO战略决策的失误；转移重点方向，培养市场壮大财力加强技术合作，吸引对服务质量要求较高的经济实力强户；利用品牌知名度拉ST战略拢忠诚客户，加速发展；利用低廉研发成本控制产品价格，打开市场销路，抵御同行威胁控制价格的同时克服供应链不足；合作生产合作经营，避免财力不足；规范人WT战略力资源管理降低企业成本二．基于华为手机的五力分析 1）华为公司的内部优势与劣势优势 1.华为有着通信设

华为战略管理分析

华为战略管理分析 国际经济与贸易（商务方向）2010级1班第6小组 20108076 尹明邦 20108080 郑永桥 20108074 杨欢 20108073 阳冬冬 20108077 袁纯 华为战略管理分析 (1) 1 公司情况介 (2) 1.1 公司发展历程 (2) 1.2 公司组织架构 (5) 1.2.1 公司股本构成 (5) 1.2.2 公司治理架构 (6) 1.3公司的业务与规模 (7) 1.3.1 业务领域 (7) 1.3.2 经营规模 (8) 2 外部环境分析 (8) 2.1 国家宏观政策分析 (8) 2.2 通信行业环境分析 (9) 2.3 消费者需求分析 (9) 2.4 通信技术发展分析 (9) 2.5 竞争对手分析 (10) 2.6 外部机遇与威胁 (10) 2.6.1机遇 (10) 2.6.2威胁 (11) 3 内部环境分析 (11) 3.1 资源 (11) 3.1.1 物质资源 (11) 3.1.2 人力资源 (11) 3.2 战略能力 (12) 3.3 内部优势与劣势 (13) 3.4 华为SWOT分析 (13) 4 战略选择与制定 (14) 4.1 愿景与使命 (14) 4.2 战略选择 (16) 5 战略的实施方案 (16) 5.1 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 (17) 5.2 全球服务：协同、快速、专业 (17) 5.3 终端：伙伴、定制、价值 (17) 5.4 基于客户需求持续创新、合作共赢 (17) 6 战略评估与控制 (18) 6.1评价指标 (18) 6.1.1财务指标 (18)

6.1.2环境变化 (19) 6.1.3实际效果 (19) 6.2战略调整——“软实力”再造，走进云时代 (20) 参考文献 (21) 摘要：本文研究了华为的国际化战略与实施，全文大致分为三个部分：第一部分即第一节，详细阐述了华为公司的发展情况，股本构成和组织架构；第二部分即二、节，分别从内外因两个方面分析了华为发展环境的优势与劣势，竞争与挑战；第三部分即四、五、六节，分析了华为的战略方案的选择、制定和实施。后期的战略评估与控制以及战略调整。 关键词：战略,华为公司,SWTO分析,云时代 1 公司情况介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 1.1 公司发展历程 2010年 全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。 在英国成立安全认证中心。 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二。

战略解码与化战略为执行：中高层干部的战略理解、战略解码与动态执行力

战略解码与化战略为执行：中高层干部的战略理解、战略解码与动态执行力 课程时长：1天 课程简介： 企业高层制定了战略，战略能否落地很大程度取决与各事业部干部的战略理解与分析能力以及在执行中动态修正能力，正如华为任正非倡导华为要推动“让听见炮火的人指挥战争”的目的一样，因为当前企业面对的竞争与市场动态复杂，计划赶不上变化，如果企业只是按照传统的运营方式：高层当大脑，中层做四肢，那么企业无法构建快速反应能力，就无法在互联网时代赢得终端。 因此，面对当下的企业竞争游戏规则已经发生了变化的事实，企业不仅要强化自己的中高层干部会高效执行，还要具备以下核心能力： 一，有高度、会分析：能够站在公司全局而非部门中层的角度上去理解公司的战略意图，具有一定的战略视野和战略分析、理解能力 二，有格局、会分解：有大局观，能够思考部门层面的日常决策和行为和整个系统的关联关系，不割裂思考，能够将企业的战略与部门的策略联动思考与分 析决策分析 三，有动态战略执行力：在具体日常战略的执行中，会遇到很多实际问题，如何洞察、分析、动态修正，确保战略目标的动态执行。 本课程内容将针对以上3个能力（战略理解、战略解码、动态修订）需要掌握的基本理念、核心方法、配套工具进行课程内容、工具、模板的规划，讲解理念分析方法论、教授工具方法套路，以企业制定的战略为蓝本，通过研讨工作坊推动中层如何去理解高层战略、如何解码战略、如何在执行中动态修订战略的套路与模式，引导团队完成

战略分解和执行规划。本课程（1天）将侧重实务、理念带过结合，授课形式非常接地气、有实效，输出成果为导向！ 课程大纲： 一、战略解码工作坊部分 1 理论部分： -战略地图 -平衡计分卡 -目标-策划-计划 -指标体系样本 2 工具部分： -解码模型对应工具模板 -企业战略解码到部门到底应该聚焦哪些问题 3 战略解码引导部分： -引导路径 -引导团队将公司确立的战略按照一定的模型绘制系统化的战略地图，规划公司总体战略目标与各个运营模块之间的系统化成功路径 -引导团队将战略地图转化各职能部门的经营管理目标、关键绩效目标、绩效计划 -引导团队做好部门层面的战略地图共识以及职能战略的关键点 -引导团队做好风险分析以及预案 -描述战略地图以及分解到各板块的目标和关键绩效指标体系，总结成果，

基于BLM(业务领先模型)的战略制定和战略解码实战演练 课程大纲(《智慧研发管理》作者谢宁老师)-2-3天版

战略制定和战略解码实战演练 ——向华为学习从清晰战略到卓越执行 战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！ 【课程背景】： 清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。很多企业的各层级员工绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是绩效管理的前提，绩效管理是战略落地的闭合！” 企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的战略规划而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？ 本课程通过案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略，掌握战略解码的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。 【课程收获】： ?理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标； ?掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论； ?掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板； ?理解企业实践案例，导入到本企业中实践。 【参课对象】： 企业CEO/总经理、人力资源副总、研发副总、总工/技术总监、产品经理、市场经理/营销经理、各级部门主管等。 【培训课时】：12课时/2天。 【课程大纲】： 1、战略模型概述 ?战略落地存在的根本问题 ?什么是BLM（业务领先模型）？ ?组建团队 2、战略制定 ?关注两种差距：绩效差距和机会差距

?市场洞察 ●环境分析 ●竞争分析 ●市场分析 ●自身分析 ●市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别 ●交流：未来汽车行业的商业模式会是怎样的？ ●进行市场细分（定义初步的细分目标市场） ?战略意图 ●价值主张、使命、愿景、价值观、目标及战略的关系 ●价值主张筛选的方法 ●价值主张输出的关键步骤 ●四种价值主张 ●为什么要制定目标与战略？ ●制定目标与战略的原则（将战略转化成战略描述）?创新焦点 ●创新思维 ●使用难易程度和收益矩阵来收敛“点子” ●使用战略地图形成战略举措和战略主题 ●构筑制胜的战略模式 ●分组研讨 ?业务设计 ●围绕价值主张，进行商业模式创新 ●案例：业务设计（商业模式画布） ●分组研讨 3、战略解码概述 ?案例导入：新产品销售占比考核研发工程师合适吗？ ?为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地？ ?什么是战略解码？ ?为什么要做战略解码和PBC ?公司战略解码与设计原则 ?如何做战略解码—解码框架 ?战略解码做什么 4、公司战略解码 ?使命、愿景、目标、战略 ?公司战略澄清图 ?公司平衡计分卡 ?公司年度重点工作

华为战略管理案例分析

华为战略管理案例分析华为 ——战略管理案例分析 制作组成员:李燕华 72100638 马路遥 74100315 樊欣宇 64100134 王定 24100208 徐侃侃 24100214 班级:2010级工商管理班(战略与运营系) 目录 第一部分华为简介 愿景使命 腾飞的华为 产品服务 任正非简介 第二部分 SWOT分析 一、外部环境分析 (一)PEST分析 (二)产业环境分析(波特五力模型分析) (三)机遇与威胁 二、内部条件分析 (一)内部优势与劣势分析 (二)核心竞争力分析

三、SWOT分析 第三部分管理模式分析 第四部分企业战略及其评估 第五部分未来战略构想及建议 第一部分华为简介 华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。员工人数达十万。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、愿景使命 愿景: 丰富人们的沟通和生活。 使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观: 公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 成就客户 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。 艰苦奋斗 奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。