管理学基础案例分析(知识点复习考点归纳总结)

管理案例分析

管理案例分析形成性考核

1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?

答：王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。

2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么

原则?

答：生产部长应负起最终责任，依据的是责任的不可下授原则。

3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请说明这些工作所体现的活动或职能性质。

答：体现：计划、领导、组织、非管理工作活动及组织、控制职能性质。

4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利状况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样？

答：上半年获得利润0万元，如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利润将增加到990万元。

管理案例分析作业1 案例分析新东方的战略选择

1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。

答：进行第二次产业扩张。

战略一：定位培训行业，根植于培训行业的定位战略，是新东方今后很长的一段时间里面发展战略中的重点。

战略二：加强细分市场，产业一体化，发展民办大学。

2.针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？答：战略一：打公关牌，提高社会

地位。

1.结合党中央“西部大开发”的

号召，新东方应发动讲师团到

中国西部落后地区进行无偿义

教活动或免费就业培训。

2.联合教育部举办大型高校义

讲活动。

3.建立“新东方基金”，作为高校

或其他类型的教育基金项目。

战略二：完善渠道（PLACE）

管理。

根据不同业务性质，分别加强

渠道经销的作用。如以高校学

生为市场目标的项目，就应该

在各高校（或每一个区域）设

立代理服务。

战略三：增加品牌宣传途径。

1.相对加强大众传媒的宣传力

度。（如电视、报纸、相应的

杂志等等）

2.联合电台，推出英语教育节

目，提高品牌美誉度。（相对

电视成本较低）

3.尝试举行社会活动，增强品牌

影响力。（如大型英语比赛）

4.赞助或联合其他有影响的活

动（如申请做各类大型活动的

官方全民英语培训机构。）

管理案例分析作业2 小组讨论

案例：乔森家具公司的五年目

标

1.你认为约翰逊董事长为公司

制定的发展目标合理吗？为什

么？你能否从本案例中概括出

制定目标需要注意哪些基本要

求？

答：这些目标并非从公司发展

和市场的实际出发制定的，而

是出于某种目的的，但又很难

说不合理，只主要看他的战略

意图，如果他是为了卖掉公司，

这个目标的短期实现有利于这

个战略目的。但如果说是为了

企业的长期经营目的，不切实

际的目标必然牺牲公司的长期

利益来换取短期的经营业绩。

目标是组织在一定时期内通

过努力争取达到的理想状态或

期望获得的成果，它包括组织

的目的、任务，具体的目标项

目和指标，以及指标的时限。

在确定目标的具体问题上，由

于组织的各部门职能不同，不

同时期、不同条件的目标不同，

其目标的确定肯定是各有千

秋，不过从总体上考查，要使

目标合理有效，就必须遵循以

下基本原则：1、统一性。任何

组织最重要的是确定组织的总

目标。2、系统性。目标的确定

要注意目标之间的协调关系。

3、预见性。目标是组织希望达

到的预期效果。4、应变性。组

织的外部环境和内部条件都是

在不断发展变化的，组织的目

标应当随着情况的变化而相应

地调整或作出必要的修改。5、

科学性。目标必须在对象、要

求和时限上是明确的和单义

的。

2.约翰董事长的目标制定体现

了何种决策和领导方式？其利

弊如何？

答：独断专制，这么做会直接

导致两种结果。第一种结果，

领导能力非常强，非常有远见，

而且恰好制定的目标非常合

理，这种可能性是比较低的。

此种情况虽然目标制定非常合

理，但由于没有和其他高管探

讨交流，而且对目标的制定原

因等没有进行阐述说明，很可

能导致其他高管不支持和不赞

成，没有其他人员的配合执行，

目标也是空谈。第二种结果，

由于没有调研和与其他高管进

行探讨，制定目标不合理，最后的结果就是失败。

3.假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎么做？

答：依据目标制定过程，首先和中高层管理人员进行公司战略的分析，然后做公司内外部的调研，最后根据综合调研和分析结果，做目标的制定和分解，保证目标制定的合理性。并且，在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可，以保证大家能同心协力的为实现目标而努力，最终实现既定目标。

管理案例分析作业3 案例分析乐百氏的组织结构

1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？

答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

答：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几

大部门，再由全国各分公司负

责销售；从2001年8月到2002

年3月，实施了产品事业部制，

这在乐百氏历史上虽然实施的

时间很短，但为现在实施区域

事业部制奠定了基础，实现了

组织结构变革中的平稳过渡。

3.组织结构与人的心理与行为

有关系吗？为什么？

答：组织结构与人的心理与行

为有关系。原因在于：组织结

构确定了人与人之间的关系，

而这种关系的确定直接决定了

人们在工作中对与他人关系的

处理心理与处理方式。组织结

构也决定了人在组织系统的位

置和定位，而这种位置和定位

直接决定了人们对于自我的定

位，包括责任的定位、利益的

定位以及工作权限和方法的定

位。

4.结合本案例讨论各种组织结

构的适用性及特点？是否存在

一种完美无缺的组织结构？

答：案例可以看出来前期使有

的直线后面事业部

制.(产品和区域事业部)

直线职能制,以职衔制为基础,

在行政领导下,相应的职能,在

这种直线制统一指挥的原则下.

增加参谋机会.

而事业部以某个产品地区或顾

客和依据,将相关的研究开发,

采购,生产销售等部门结合成相

对一个独立的组织形式.主要表

现在公司领导下面设置各多个

事业部,各事业部有独立性产品

和市场.在市场上有独立性和自

主性..实行独立核算,属于分权

式的.管理结构.

,这事业部制在管理组织中属于

M型组织结构,也就是多单位的

企业.

它的特点按照企业的产出将业

务的活动组织起来成立专业化

的经营管理部门及事业部,这样

的部门按纵向的关系上,按照集

中政策,分算经营的原则,促进

高层领导与事业部之间的关系.

在横向关系方面.各事业部均为

利润中心.实行独立核算

.三,企业高层和事业内部仍然

按职能结构进行设计.

主要优点有

一.事业部有自己的产品和市场,

能够规划未来的发展.能够灵活

的的适应自主市场出现的新情

况迅速做出反应.有高度的灵活

性和适应性.

二有利于高层领导摆托日常的

行政事务,和直接管理日常的烦

杂事务.使各事业部发挥积极性

和创造性.提高企业的整体效

益.

三.事业部是独立经营的.有利

于培养全面的管理人才,为企业

的未来发展储备干部.

四.事业部作为利润中心,便于

衡量进行严格的考核,益于评价

各种产品对公司总利润贡献的

大小.用以指导企业发展的战略

目标和决策.

五.按照产品划分事业部,便于

组织专业化生产形成经济规模.

有益于提高劳动生产力和企业

的经济效益..

六.各事业部之间相互尽责,促

进企业的全面发展.

七,各事业部自主经营,责任明

确,使得目标管理和自我控制能

力有效的进行.在这样的条件下,

高层领导的管理幅度,便可适时

的扩大.

缺点:机构重叠,管理人员浪费,

事业部独立核算,只顾自己的利

益,

管理案例分析作业4 案例分析题诺基亚的工作团队

1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点？

答：主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.

经营过程和经营状态,在生产手机通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。

2、结合诺基亚工作团队的案例，分析如何构建高绩效的工作团队？

答：任务导向法构筑高效团队要注意以下几项:,(一)构筑工作团队规模不要超过12人,(二,)高绩效工作团队成员能力结构问题,要求技术专长,决策技术

和处理人际关系的能力.(三)角色分配,分为九种.第一创新革

新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,平价者和开放者.第四,推动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和建议者.第九.团队联络者.建立高绩效团队,共同目标

的承诺,建立具体的目标,确定

有有效的领导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神.高绩效的团队。

3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式？其对工作团队起到了什么样的作用？

答：员工俱乐部专属于的网上论坛,在沟通方面在NOKIN员工日常工作之外建立了非正式的交友平台.

4、员工俱乐部属于哪种群体？他对于工作团队会起到什么作用？

答：属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而使大家共同合作的完成工作任

务,取得较大的绩效.有益于工

作团队

案例分析

丰田公司的职工管理制度

日本丰田公司有一项建议制度

或称提案制度，建立于20世纪

50年代，即：好产品,好主意,

丰田公司到处都挂着这样的标

语。

实施建设制度的最初一年只征

集到183条建议，但随后逐年

增，建议采用率也在上升。

`1972年``````；1978年``````；

1980年`````；资料表明，在

1980-1986年间。丰田公司收

集有430万条之多。

建议制度取得了惊人的成效，

````。其中有不少建议每月就可

为公司节省二三百万日圆。

员工建议一旦被采纳，公司将

根据具体情况奖励5-10万日

圆。````此外，```在月末或年末

以奖状````给予奖励。``````

问题：

1。本案例突出表现哪项管理职

能？

体现了管理的激励职能。激励，

是指人类活动的一种内心状

态。它具有加强和激发动机，

推动并引发行为使之朝向预定

目标的作用。通常认为，一切

内心要争取的条件：欲望希望

动力等都构成了对人的激励。

激励过程就是一个由需要开

始，到需要得到满足为止的连

锁反应。

现代企业通常采用的激励方法

有：物质激励精神激励职工

参与管理和工作丰富化。

2．根据丰田公司的案例，谈谈

职工参与管理的重要性。

（1）职工参与管理，可以使职

工或下级感受到上级主管的信

任重视和赏识，能够满足归属

感和受人赏识的需要。

（2）职工参与管理，会使多数

人受到激励。既对个人产生激

励，又为组织目标的实现提供

了保证。

丰田公司的职工参与制度调动

了职工的积极性，取得了成效。

如，1975-1976年为公司节省

了40亿日元。

二.升任公司总裁后的思考

郭宁`````````在他担任在装配不

经理6年之后，公司负责规划

工作的副总裁辞职，郭宁便主

动申请担任这一职务。```提升

为规划工作副总裁```之后提升

为负责生产工作的副总裁````他

知道，一个当上公司最高主管

的人应该相信自己有处理可能

出现的任何情况的才能，但他

````想到自己明天就要上任，今

后数月的情况情况是怎样？他

不免为此而担忧。

你认为郭宁当上公司总裁后，

他的管理责任与过去去相比有

了哪些变化？他应当如何去适

应这些变化？

你认为郭宁呀成功地胜任公司

总裁的工作，哪些管理技能是

最重要的？你觉得他具有这些

技能吗？试加以分析。

如果你是郭宁，你认为当上公

司总裁后自己应该补上哪些欠

缺，才能使公司取得更好的绩

效？

案例评析：实践培养管理者的

重要一环，郭宁从基层管理者

升任总裁的过程中，他的管理

责任逐渐加重。要成功地胜任

公司总裁的工作，必须具备很

强的概括分析能力，人际交往

能力和相应的业务技术能力，

扮演好联络者代言人谈判者

管理学基础案例分析

《管理学基础》案例分析题 案例:学习型组织问题 去年底,分析化验公司的经理们又汇聚一堂,制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加她们的讨论。会后,她问大家:“今年,我们打算去哪里呢？”“罗马,”她们回答。 “罗马不错,”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天,让全体员工(共28人)公费集体出游。她们度假时拍的照片贴满了会议室。这边就是她们身穿夏装,在泰国摆的各种姿势;那边就是冬装裹身,在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影,例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城与美国的国会大厦。 除度假支付的费用外,公司关门还造成一笔不少的营业收入损失。这算就是一种管理办法不？ 对简祜强而言,这就是唯一的办法。她认为,公司必须留出时间与财力用于学习,费用大约占工资总额的10%到20%。观光能激发人们讨论与思考一国一城的兴衰变化。例如,员工们可以思考,文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相反,其古老结构并没有促进经济 1 活动的发展。简祜强说:“度假时的学习效果更好。” 学习对分析化验公司促进不少。在过去六年中,它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理与回收工业废料。这种转变就来自于她们清醒地认识到哪些就是马来西亚的夕阳产业与朝阳产业。简祜强说道:“拥有富有知识的工作人员,可使公司更快、更平稳地改变或实施计划。” 在当今管理界,学习型组织就是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力就是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论与方法付诸实施。如今,企业日益关注的就是学习与变革之间的关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。 问题: 1、学习型组织就是由谁提出来的？ 2、建立学习型组织进行的五项修炼技能就是什么？ 3、通过本案您认为“学习型组织”管理理论的最根本要点就是什么？ 分析: 1、美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得、圣吉教授。 2 2、五项修炼技能,即: (1)系统思考。为了瞧见事物的整体。 (2)超越自我。既指组织要超越自我,组织中的个人也要超越自我。 (3)改变心智模式。不同的人,对同一事物的瞧法不同,原因就是她们的心智模式不同。 (4)建立共同愿景。愿景就是指对未来的愿望、景象与意象。 (5)团队学习。团队学习就是发展员工与团体的合作关系,使每个人的力量能通过集体得以实现。 3、通过学习,适应变化。企业只有主动学习,才能适应变化迅速的环境。 案例:仓促上阵的新车间主任 张东升就是平山矿业公司露天矿机修车间的一位 维修工,技工学校毕业,今年38岁,正值年富力强。她干劲大,手艺强,肯负责,人缘好,还带了三名徒工,同事与上级都挺喜欢她,车间主任李继明更倚她为骨干,常让 她代表自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接班人非她莫属。 今天就是周一,她正赶上白班,忽然听说李主任心脏 3 病犯了,已经住进职工医院。李主任德高望重,深受大 家敬爱,就就是身体不好。这回住院,人人都盼望她早日康复,以为又像入学那样,过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗,李主任病重,抢救无效,已病逝在医院中。大家都很悲痛,纷纷去向李师母表示悼念与慰问。 次日一早,分管人事的周副矿长来电话,要张东升 暂时代理车间主任,行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机,问几时能修好,这可就是矿上等着要 用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。 周三上午,周副矿长把张师傅召去,正式通知她公 司已任命她继任车间主任,并表示了祝贺与期望,然后 张师傅就匆匆赶回车间,参加突击抢修那台装载机去了。任务很重,她不放心,又跟着夜班工人继续干到晚上九点多,再三叮嘱夜班班长抓紧工作,才回家休息。 周四早上,张师傅上班特别早,发现昨晚矿上又有 四辆自卸式载重卡车送来待修,而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起,说明了面临的修车任务如何重要,迫切与艰巨,号召大家化悲痛

管理学基本知识

管理科学 管理科学是研究管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学。管理科学的初创阶段，始于19世纪末至20世纪初。首先，由美国工程师费雷德里克?泰罗创造出"标准劳动方法"和劳动定额，被称为"泰罗制"，并于1911年发表了他的代表作《科学管理原理》，泰罗被誉为"科学管理之父"。与"科学管理理论"同期问世的还有法约尔的"管理过程理论"和韦伯的"行政组织理论。"这三种理论统称为"古典管理理论。" 管理的概念:一个组织有计划、组织、领导、控制、对资源进行合理配置和使用以实现目标的过程，就叫管理。 管理科学的第二个里程碑是"行为科学理论"。它产生于本世纪20年代，创始人是美国哈佛大学教授乔治?奥尔顿?梅奥和费里茨?罗特利斯伯格等。后来，行为科学在其发展过程中，又形成一些新的理论分支。现代管理理论是以"系统理论"、"决策理论"、"管理科学理论"等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。 管理学的分类 管理学是一门多分枝的学科体系?按照不同的研究对象，管理学细分为很多分枝学科。按照教育部学科分类目录，管理学下设管理科学与工程（可授管理学、工学学位）， 工商管理（会计学，企业管理，财务管理、市场营销、人力资源管理，旅游管理，技术经济及管理）， 农林经济管理（农业经济管理，林业经济管理） 公共管理（行政管理，社会医学与卫生事业管理，教育经济与管理，社会保障，土地资源管理（图书馆、情报与档案管理，图书馆学，情报学，档案学）。 我国著名学者提出了中国管理科学“三个基础，三个层次和三个领域”的学科结构理论。即 三个基础 三个基础是数学、经济学和心理学.数学是管理科学中数量分析方法的基础，最常使用的是统计学（包括数理统计、回归分析、非参数统计等）、组合数学（主要研究存在性、计数、优化等问题）、数学规划（包括线性规划、非线性规划、整数规划、动态规划、目标规划等）、随机过程、离散数学及模糊数学等。 经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归，最常使用的是理论经济学（主要包括微观经济学和宏观经济学）、应用经济学（例如工业经济学、劳动经济学、区域经济学、国际经济学等）及计量经济学等。 心理学是研究人的心理活动和行为表现的科学，它是管理科学中研究人际关系、

管理学基础知识点整理

管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 　1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。

电大《管理学基础》案例分析题、简答题、名词解释汇总整理版

电大《管理学基础》案例分析题、简答题、名词解释汇总整理版 形考、网考题库 B: (一)把所有“鸡蛋”放在微波炉里 问题： 1．格兰仕进行战略转移的依据是什么? （6分） 2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的? （6分） 3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?（8分） 参考答案： 1.在当时的中国，微波炉属于产业，具有巨大的市场潜力；集中优势资源，引进了先进的生产技术。 2.准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。 3.密集型发展战略，也就是专业化发展战略，集中利用资源,提高资源利用效率。 （管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可） 5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？ 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 答：1）①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2）①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3）①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理 案例四把所有“鸡蛋'’放在微波炉里 ……把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌！格兰仕是如何做到这一点的呢？一、以战略眼光选择微波炉行业…… 1、格兰仕进行战略转移的依据是什么？（10分） 2、格兰仕是怎样成为微波炉大王的？（15分） 3、“把所有的鸡蛋都装进下一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？ 1、答：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。这些宏观环境对格兰仕进行战略转移是有利的。 2、答：格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。1994年格兰仕微波炉产量为1O万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为47．6％，高居全国国外品牌第一位。 3、答：这属于发展型战略中的密集型发展战略。也称为专业化发展战略，是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率，而组织业务围基本上保持不变。这种发展战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取规模经济效益。但该战略也有缺陷，就是对环境变化的适应能力较差，风险较大，在采取该战略时，企业集中

公共管理学基础知识

公共管理学 第一讲公共管理学概论 问题： 1.公共管理与私营部门管理之间的区别。 2.公共管理学对传统行政学的突破。 3.公共管理学产生的时代条件。 4.公共管理学的内涵。 5.公共管理学在中国发展中的地位。 一、公共管理学的内涵。 (一)公共管理学的核心问题是如何处理“公共物品”和“公共事物”。 “公共物品”是属于大众所有的物品。 “公共物品”的特性： 1）非竞争性。是指人个消费物品或事物在由一个人消费的时候，并不影响和减少其他人的消费。 2）非排他性。是指阻止一个人的消费享用该产品，代价是非常大的。 “公共物品”是指涉及社会公众整体的生活质量和公共利益的一系列活动以及这些活动的实际结果。 (二)管理。是指在一定的环境之中，管理的主体为了达到特定的目的而用一定的职能和手段 对管理的客体加以调节控制的过程。 公共管理。是指政府为代表的公共部门依法通过对社会公共事物的管理，以保障和增进 社会公众利益的职能活动。 公共管理有五个内涵。 1)公共的主体是政府和其他公共部门而不是私人或其他组织。 2)公共管理对象是公共事物。公共事物的特征有：a.公共事物与公共利益有直接关系； b.公共事物管理的受益对象是社会公众。 3)公共管理是永恒存在的。具体的内容随着时代的变迁而调整。 4)公共管理来自于民众的授权并负有直接的社会责任，因此必须依法进行，并且工作 绩效不能简单以利润或效率作为标准。 5)公共管理具有公共性决定了社会公众对公共管理部门拥有更多的制约权。 二、公共管理的具体类型。“三分法”。a.公共政策。是政府制定的，以便于管理。b.政府管理。 处理公共事物，提供公共产品和服务。包括行政机关，立法机关，司法机关等。c.非政府组 织管理。是指除政府门部外其他公共部门处理公共事物，提供产品和服务的活动。 公共管理学。是一门运用包括管理学，经济学，政治学，在内的多学科的理论和方法；研究公共管理部门和公共管理过程及其规律的科学；是关于促进以政府为核心的公共组织，更有效的提供公共物品和公共服务以霎时和公平分配社会公共利益的知识体系。 三、公共管理学的特点。 1.公共管理学是一个整合的概念。延续了公共行政和公共政策方面的内容，以及企业管理方面 的内容。 2.公共管理学在不改变公共部门公共性的情况下，将私部门的管理手段和方法运用于公部门。 3.公理管理重视与外界环境关系，强调以最高领导者的战略设计和政策设计为核心。 4.公共管理并不等于政府管理，而是意味着一种新的治理方式。 5.公共管理强调的是价值调和与责任。“效率，效能，公平，经济。” 6.公共管理关注和重视的是政府的改革与再造。建立服务型政府，比如电子，生态，高效及法 制等。

《管理学基础》知识点

《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行

的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：

30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；

管理学基础复习题A

《管理学基础》复习题A 一、选择题 1、凡是存在（）的地方，就存在管理。 A.人 B.人群 C.组织 D.工作 2、首次提出目标管理概念的管理学家是（）。 A.西勒 B.西蒙 C.莱文森 D.德鲁克 3、环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（）。 A.有效性、及时性、稳定性 B.前瞻性、有效性、稳定性 C.正确性、及时性、稳定性 D.有效性、正确性、及时性 4、组织结构设计必须与（）相匹配。 A.组织目标 B.管理理念 C.组织结构 D.战略计划 5、领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。 A.法定权利 B.奖惩权力 C.组织权力 D.自身影响力 6、当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（）。 A.不为法 B.糊涂法 C.缓冲法 D.转移法 7、述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。 A.上级考评 B.群众考评 C.专家考评 D.自我考评 8、决策过程的第一步是（）。 A.前馈控制 B.现场控制 C.反馈控制 D.外部控制 9、管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（）。 A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 D.咨询角色 10、根据计划的执行情况和客观环境的变化定期修订计划，这种方法是（）。 A .定额法 B.比较法 C.整体综合法 D .滚动计划法 11、期望理论的提出者是（）。 A.泰罗 B.赫茨伯格 C.弗鲁姆 D.马斯洛 12、下列选项中，属于团队给个人带来的好处是（）。 A.促进跨职能的沟通理解 B.对变化更灵活的反应

管理学基础案例分析参考答案.doc

管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

管理学基础知识点总结

管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革

组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策

管理学基础导学案例分析(含答案).

案例1、升任公司总裁后的思考 问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 答：因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 案例2、管理理论真能解决实际问题吗 答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。 乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。 萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪

2 求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。 海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。 而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。 案例3文化到位找到感觉 1.银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？答：①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式 2.银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？答：①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等） 3.怎样认识企业文化的本质和作用？答：企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：（1）企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。（2）制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化

管理学案例分析52602

管理学基础案例分析 案例1： A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 分析：采取哪种方案要看具体是针对什么群体，如果是对管理层，当然是选择第一种方案，因为它有更大的发挥空间，可以促进创新；如果针对的是普通员工的管理，就用第二种管理，因为最底层的员工不需要很大的发挥空间，他们只实施固定的行为，只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为，从而提高劳动效率。 案例2： 1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复生机。 贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，既懂生产又会技术，又明确自己的方向、任务并为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。 阅读上述资料，请回答： （1）你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革？ （2）试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。（责权对等） （3）试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性。 分析：1.）被动性变革。 2.）公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。但对于授权人应始终保留对委任权力的控制，如被授权人不能完成自己的职责，权力在必要时可收回。 3.）（1）运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素，促使管理人员更好地完成本职工作。 （2）对有能力的人委以重任，通过职务的升迁，对努力工作的赏识，起一种有效的激励作用。 案例3： 美国可口可乐公司曾研制一种新可乐（其中用玉米糖剂代替了蔗糖），为决定是否推出该新产品，公司在13个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐、可口可乐、百事可乐的对比尝试，结果为：新可乐第一，百事可乐第二，可口可乐第三。但在随后的正式销售中，销售量的排名为：可口可乐第一，百事可乐第二，而新可乐第三。 请回答：（1）是否正式以新可乐代替老可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策？ （2）这一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何处理这一情况？（营销策略错误，未做足广告）

管理学基础知识要点

第3章计划 1．简述计划工作的基本特征。 （1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 2．计划的种类有哪些？ 根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。 第4章目标管理 1．企业目标的特征是什么？ 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为： （1）目标是企业经营思想的集中体现。 （2）目标具有多重性。 （3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。 2．确定企业目标的原则是什么？ （1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。 3．目标管理具有哪些特点？ 与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：

管理学基础案例分析2

管理学基础案例分析2 第七、八章组织管理 主要内容： 1、组织的含义 组织的含义可以分为直观的含义和管理学的含义。 管理学的含义：可以从静态和动态两方面来理解。静态方面：是指组织结构，即组织是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。正是从组织的动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。 2、组织的类型 组织可以分为正式组织与非正式组织。 3、组织工作原则 （1）目标任务原则； （2）责权利相结合的原则； （3）分工协作原则和精干高效原则； （4）管理幅度原则； （5）统一指挥的原则和权力制衡原则 （6）集权与分权相结合的原则 4、组织结构的形式 企业组织结构的形式主要有： 直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体制。 5、管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素 6、集权与分权 衡量一个组织集权或分权的标志 影响集权与分权的因素 7、授权

案例分析1 陷于困境的经理 王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。 这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右。公司是一人管理制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。 由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。 王先生制定所有的决策，向他汇报工作的人们执行每天的日常工作。王先生要处理以下问题：企业计划；建立和保持与现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常的财务问题；招募新员工；解决生产中的问题；监管库存、货物接受和发运；在秘书的帮助下管理日常的办公事务。 他在工厂投入相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。 最近在进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你一再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。” 王先生现在正在考虑他的健康和公司的生存。 思考题： 1、请对该公司的组织结构形式作简单分析。 2、王先生所面临的问题是什么？如何能得到解决？ 分析思路： 1、该组织结构是最简单的直线型组织结构，权力集中，指挥统一，但管理者的工作内容较多，压力大。可结合直线型组织结构的特点进行分析。 2、王先生需要对组织结构进行调整，以此来减轻自己的工作负担。可建议设置职能部门，但要处理好职能部门的职权范围。

管理学案例分析题

管理学案例分析题() 文档来自网络，是本人收藏整理的，如有遗漏，差错，还请大家指正！ 案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤 由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误 经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金 然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：;王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子 ;患病的母亲含笑听着 次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分 这时，经理离开座位说：;你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你 ;说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为

王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误，接受处分 但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题 （2）评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错 一般情况下，此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理，让领导放心;的口号，并提出;免检;申请 公司抓住这一契机，在全公司推广创;免检;活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化

公共管理学基础必备知识

公共管理学基础必备知识 第一章 1．何谓公共管理？公共管理具有哪些基本特质？ 答：公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，从而达到提升政府绩效和服务品质的目的。 公共管理具有公共性、社会性、管理性。 2．新公共管理的基本内涵及其特征。 答：新公共管理的内涵包括七个要点：①即时的专业管理。②标准明确与绩效衡量。③强调产出控制。④转向部门分权。⑤转向竞争机制。⑥强调运用私营部门的管理风格、方法和实践。⑦强调资源的有效利用。 新公共管理的特征：①采取理性途径的方式处理问题。②重新设计组织结构。 ③改变组织结构。④依据经济、效率、效能等标准来衡量组织成就。⑤改变现行的政策。⑥运用人力资源管理技术。⑦试图建立一种弹性、回应性以及学习的公共组织。⑧以契约关系来取代传统的信托关系。 3．公共管理者应该具备哪些基本的管理技能？ 答：①技术性技能。②人际关系技能。③概念化技能。④诊断技能。⑤沟通技能。 4．有效公共管理者应具有哪些基本的特质？ 答：①有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者。②有效的公共管理者必须是不令人讨厌的。③有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉。④有效的公共管理者必须具有耐心。⑤有效的公共管理者必须具有多样化

的工作经验。⑥有效的公共管理者必须以民众为导向。⑦有效的公共管理者必须擅长于分析与思考。 第二章 1．什么是公共组织？公共组织具有哪些基本的特点？ 答：所谓公共组织，从广义上而言，凡是不以盈利为目的，而是以服务社会大众，以提高公共利益为宗旨的组织都可以成为公共组织。从狭义上来看，乃是指行使行政权，达成公共目的的组织。 公共组织的基本特征：①公共组织是以追求公共利益为价值取向。②公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威。③公共组织权威的割裂。④公共组织受到高度的公共监督。⑤公共组织间的相互依存性。⑥公共组织的政治因素的考虑。⑦公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。⑧公共组织的独占性。⑨公共组织行为具有强制性。 2．什么是公共组织的层级化？层级化的优点是什么？ 答：公共组织结构的层级化，即纵向结构。它是指公共组织内部，按上下层级关系有序构成形式。公共组织结构层级化的优点：权力直线分布，权力链清楚，利于政令统一和指挥统一；权力集中，层层节制、上下隶属关系清楚，有利于信息传递和监督；在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属和工作人员的积极性。层级化是公共管理效率化的有力保证。 第三章 1．什么是战略管理？战略管理有哪些基本的特征？ 答：战略管理可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能决策的艺术或科学。 战略公理的基本特征：①战略管理是未来导向的。②战略管理着重于较长远的、总体的谋略。③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。

管理学基础知识点复习

管理学基础知识点复习 1.管理的职能 管理职能是指管理的职责与功能，它是管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表现，是企业管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是联结管理要素的动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。现代管理应该包括决策、组织、领导、控制、创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面，这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控制和协调这五项基本管理职能。 2.管理思想的发展阶段 管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和 现代管理五个阶段。 3. 企业内外环境的主要因素 答：管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。通常，就企业而言，构成企业环境的因素可以分为两大类：一类是企业不可控的因素，构成企业外部环境；一类是企业可控的因素，构成内部环境，亦称企业内部条件。 外环境： 1．宏观环境因素 （1）政治环境 政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策倾向和人民群众的政治倾向等。政治环境因素主要包括：①国家的政治路线。②经济体制。③科技、教育体制。④政府的行政性行为，包括政府制定的产业政策、对某些行业的直接管理和政府预算等。 （2）、经济环境 宏观经济环境因素主要包括：①国民经济增长速度。②经济结构。③市场利率。④汇 率水平。⑤通货膨胀率等。 （3）、技术环境 技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。 （4）、社会文化环境 它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起 的社会成员的行为态度，如消费习惯、工作态度和人口数量及结构的变化等方面。 （5）、法律环境 法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。 2．经营环境因素 企业的经营环境是指影响企业经营领域的行业环境因素和市场环境因素。行业环境因素主要有行业概况和行业竞争结构，行业概况包括行业的销售增长率、行业的生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化和社会制约条件等；行业竞争结构则主要由竞争者、供应者、顾客、替代品和潜在进入者五种力量决定。市场环境因素主要是指各种影响企业的产品或服务需求的因素。 内环境： （三）企业内部条件要素 资源要素、管理要素，、能力要素 资源要素包括人财物力资源、技术资源、市场资源和环境资源等； 管理资源包括计划、组织、控制、人事与激励和企业文化等； 能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。