事态升级管理规定
三、事态升级管理规定
1、目的
启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
2、适用范围
适合于所有项目新产品开发过程。
3、定义
3.1项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。
3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。
3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
4、职责
4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
5、内容
5.1新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。
5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。
通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：
A、未遵守预定的开发期限；
B、未实施决定性措施；
C、质量能力/质量绩效得不到保障；
D、看不到进步；
E、未遵守承诺；
F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。律法规的符合性(若客户指定，则依客户指定符号标识)；
5.2.1当项目开发进度正常时，项目组长在【项目进度计划表】中用绿色标识已完成事项。
5.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事项是否会影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确定问题解决方案，落实责任人和完成期限。并将项目会谈结果通报项目小组全体成员公司及公司高层。项目组长在【项目进度计划表】中用黄色标识出有问题的事项。
5.2.3当该事项严重影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未能消除问题，则项目组长启动事态升级，报告公司高层决策，高层决策结果通常为：责令责任人限期改进、动用其它人员及资源解决此问题、当公司现有能力和资源不能有效解决问题时进一步启动项目升级，指示客户协商或客户指导。项目组长在【项目进度计划表】中用红色标识出有问题的事项，并跟进问题的解决。
5.3 公司高层指示客户协商或客户指导时，项目组长和相应人员需充分了解问题状况及原因，
明确协商事项和协商目标；当需要请求客户指导时，需要明确客户支持人员、指导内容、内部协调事项等。
5.4 项目组长需落实做好事态升级的启动、处置、跟进记录，需要时进行总结并持续完善新品
6、流程
附表1
7、相关文件
APQP质量策划管理程序
8、相关表单
项目进度计划表
iatf16949事态升级控制程序
1 目的 启动项目事态升级的目的是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2 范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3 职责 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 4 程序 定义 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【APQP 进度计划表】，并报经公司高层批准。 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 当项目开发进度正常时，项目组长在【APQP计划表】中用绿色标识已完成事项。 当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事项是否会影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确定问
事态升级管理程序.docx
靖江市新航汽配制造有限公司 KUN SHAN LIAN XIONG AUTO PARTS CO.,LTD 事态升级管理程序
1目的 识别和确定在设计、生产和销售活动中可能出现的风险，提前采取措施，降低或避免风险，保证提交给顾客高质 量的产品和服务。 2适用范围 本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。 3定义： 持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有目标、有计划开展的旨在不断优化公司质量、服务、和成本目标值的一系列活动。 4职责和权限 4.1总经理作为本公司风险管理负责人，负责规定风险管理的职责和权限，并为风险管理活动提供充分的资源，主持风险管理的评审。 4.2各部门为风险管理提供必要的信息，参与并制定行动措施，对活动实施跟踪。 4.3项目组长负责项目中风险管理. 5程序内容
项目管理程序 5.1 项目计划 确定项目里程碑事件及 项目风险计划 项目实施 A B 5.2 项目问题 解决 Y 顾客支持 N Y N 管理层支持 高层会谈Y N B A 5.3 问题解决 资料归档5.1 项目组长编制项目计划，确定项目里程碑事件及项目风险计划。 顾客要求项目计划项目组长 5.2 项目实施中发现问题，首先项目组内部执行解决措施。如果发生如下产品要求风险计划项目组长情况则事态升级： 法律法规要求会议记录项目组长A）未遵守预期的开发期限； 公司自身要求会议记录项目组长B）未实施决定性的措施； C）未达到预期设定的目标； 会议记录项目组长D）未遵守承诺； E）项目运行中出现偏差，目前管理层次无法解决。 5.2.1 事态升级级别如下： A）1 级：管理层支持 项目组长项目组邀请管理层参加会议，对需要解决问题进行讨论，制定措施并有效 会议记录客户经理实施。 会议记录客户经理B）2 级：顾客支持 如果 1 级没有达到预期的目的或效果，则在顾客的支持下进行分析和改 善。 C）3 级：高层会谈 如果以上都没有达到目的，则邀请顾客现场深入指导，并进行高层会谈。 5.3 项目组长对问题及巨额资料进行汇总归档，保存在项目文件夹内。 2
产品安全管理办法
4.1 公司技术、品管、生产管理人员必须进行相关的培训，以使企业了解产品责任为原则，了解与其产品 1 目的 通过对产品安全性的评价和控制, 以达到提高产品安全性, 减少产品责任的目的。 2 范围 本程序适用于公司所有涉及安全性的产品。 3 职责 3.1 技术部负责与项目小组一起识别影响产品的安全特性（关键特性），并使用与顾客规定的特殊特性符 号进行标识。 3.2 技术部负责收集安全特性相关的法律法规要求，并确保能满足法律法规的要求。 3.3 发生了安全问题时品管部负责进行反应汇报，并根据问题的严重程度进行事态的升级。 3.6 相关资料由文控中心负责保存。 4 管理内容 有关的法律义务，尤其是失效产品的责任。 4.1.1 技术部在产品开发时, 对涉及有关安全性的产品特性和使用标准进行标识,以便使产品规范，更加完善、有效，在标识后还必须识别法律法规和监管有关的产品安全要求。 4.1.2 技术部在识别了该要求后必需通知顾客/或顾客确认我们所识别的安全特性及监管的法律法规和其他要求； 4.2 技术部还需要对顾客指定的安全特性进行识别，当顾客指明是安全件时, 合同评审时必须注明, 若所购材料委外加工也涉及产品安全性时，也必须在采购订单(合同)中以及其它采购资料（比如：质量协议） 中明确，其中包含各自的责任。 4.3 在 APQP 阶段, 确定的安全特性必须在所有文件中予以标识, 如控制计划、作业/检验作业指导书等相应的文件。 4.4 所有参与安全件生产、计划、采购、检验等与产品质量构成过程有关的人员，必须进行安全性及法规培训,公司规定在合同评审及 APQP 确定安全特性之后，由技术部通知管理部，管理部负责组织培训。 4.5 针对安全性的 FMEA 、OTS 及试生产和批产时的安全件涉及的尺寸报告、原材料性能报告、型式试验报告等所有涉及的文件均应予以标识, 标识的要求按顾客的规定；所有涉及到安全特性的 FMEA 必需由技术总监（主管）进行审核和批准，顾客有要求的时候交顾客进行批准；对于标识当顾客没有规定时技术 部自行决定采用标识符号，记录于特殊特性清单。凡经特别标识的与产品安全性有关的所有文件，均由专 人专柜进行特别存档，存档期限最低为 15 年。 4.6 涉及到安全特性的产品的控制计划、该工序的作业指导书也需要由技术总监（主管）进行审核批准，
项目阶段事态升级管理程序
项目阶段事态升级管理程序 （IATF16949-2016） 1.0目的 当项目阶段中不符合情况影响到项目计划时，以及当发现工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时，应对相关风险进行管理和控制。 2.0适用范围 适用于项目阶段的项目计划收到影响时，工艺技术、供应商及其所在的国家存在特殊风险时的控制。 3.0职责 3.1项目小组成员负责现场问题的处理和汇报。 3.2项目负责人负责跟踪未解决问题清单的处理进度以及事态升级时，协调相关资源，保证项目进行。 3.3职责部门领导负责在事态升级时参与问题的解决以及需要相关资源时，汇报。 3.4销售部长负责需要就交期与顾客沟通时，协调沟通事宜。 3.5技术总监负责参与事态决策以及参与事态升级时纠正措施对策的制定。3.6副总经理负责了解重要事态以及提供事态升级时，职能范围内解决问题所需的相关资源。 3.7总经理负责了解重大事态，并为问题解决提供相关资源。 4.0术语 无
5.0流程图 5.1项目阶段升级流程图：
5.2 事态升级的要求： 5.2.1 项目阶段应对未解决问题清单每月进行一次进展结果管理，包括：未解决问题和关闭问题的现状进行总结管理，项目会议应对相关的记录、整改措施、未解决问题的进展完成情况记录进行保存。 5.2.2 事态等级划分： 5.2.3 紧急事态清单，包括： ●日程紧急变更（提前、暂停、终止等）； ●设计变更（图纸）； ●产能、预测变更； ●样件数量/日程/要求变更；
●DV/PV实验失败，需要重新测试； ●其它客户/供应商紧急要求事项； ●其它内部/外部原因引起的影响项目开发的紧急情况。 5.2.4 事态等级应对方法： 5.2.5 事态升级触发条件： Level 1升级Level 2： ●开发日程的相关问题关闭延迟一周以上； ●顾客交付延迟1天以上； ●潜在问题/风险项目小组内部资源协调时，遇到不可抗拒因素阻碍； ●潜在问题/风险在解决问题过程中需要的决策权限超出项目小组成员职责范 围时； Level 2升级Level 3： ●开发日程的相关问题关闭延迟一月以上； ●顾客交付延迟1天以上且得不到解决时； ●潜在问题/风险在解决问题过程中超出职责部门领导权限时；
事态升级控制程序
1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升 级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事 态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈4. 职责 4.1 品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 5.1当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 5.2设计开发事态升级要求及程序 5.2.1未按计划及要求完成
5.2.2产品不符合要求
5.5入库过程事态升级要求及程序
IATF16949事态升级管理程序文件
1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理 2.0围 适用于以下事态升级问题的处理: ?客户反馈/客户投诉 ?不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ?供应商质量问题 ?环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 客户保证容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。 4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品） 主责 流程 升级原因/升级容 输出 王责 流程 升级原因/升级谷 输出 质量工程师 质量工程师 客诉报告 J 客户反馈信息丿 1 F 质量部在 24小时 内作岀回复 否 生产部/ 质量部/ 技术部 跨部门会议 I — 总经理 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因： 1. 未按客户要求的期限回复； 2. 报告容不能满足客户要求 3. 改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1. 对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2. 对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客诉报告 客户反馈 信息 8D 报告 会议记录 8D 报告 8D 报告 客户 客户支持
操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认 1 否 各部门评审 1 否 客户支技 1 r是 结束 是 是 结 束 结 束 5.0供应商质量冋题事态升级程序操作员将不良状况反馈给生产组长，检验员将不良状 况反馈给检验组长 升级可能原因： 1. 生产组长或检验组长不能做最终判定 2. 生产部对最终处置方式不满意 3. 判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以接 收 升级可能原因： 1. 质量工程师不能做最终判定 2. 客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的处 置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客户 帮忙试做并确认试做效果。 部不合格 品单 部不合格 品单 部不合格 品单 评审记录 与客户沟 通的 主责流程升级原因/升级容输出
完整的项目事态升级处理流程.doc
1 项目事态升级处理流程 批准： 审核： 编制： 更改记录 版次更改内容更改原因更改日期更改人审核人批准 人
2 为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问 1 编制目的 题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客 要求，特制定本流程。 2 适用范围适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。 3.1? 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目 3 术语定义 风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司 层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。 项目事态问题，一般包括： - 4.1 开发人员能力不足- 4.2 新设备/ 工装/ 量具等资源 不能满足要求 4 过程输入 - 4.3 开发费用超出预算- 4.3 项目进度延期 - 4.4 设计变更- 4.5 样品检测不合格 - 4.6 PPAP 未批准 5 过程流程职责流程工作内容描述输出成文信息
5.1.1 事态依严重程度分ABCD共4 级。 事态分级 5.1.2 D 级事态：为项目组级，在 项目组及成员范围内解决。 5.1.3 C 级事态：为公司层级，由 D 级升级到公司高层内决策解决。 技术质 5.1 项目问题清单 量部 5.1.4 B 级事态：为顾客项目组 级，由C级升级到客户项目组内协商 解决。 5.1.5 A 级事态：为顾客公司层 级，由 B 级升级到顾客公司高层，由 本公司高层与顾客高层协商决策解 决。 （或项目经理，下略去）在《项目进 度计划表》中用绿色标识已完成事 项。 是否启动 项目 5.2 项目进度计划表 认此事是否会影响整体项目进度或对 组长客户端带来不良影响，确定是否启动 事态升级流程。一般项目工程师个人 可自行解决的项目问题可不需启动事 态升级流程。
项目事态升级管理制度
广州市世达密封实业有限公司 广州奥力斯油封有限公司 文件名称：项目事态升级管理制度 文件编号：QZ10-30 制定部门：企管部 发行日期：2013.1.18 版本：1 页数：2 修订记录 修订日期条款修订内容页次版次修订人2013.1.18 新增 1 李彬
文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章 文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-2 拟定：李彬审核：贾榜军批准：司徒瑞林 签名：签名：签名： 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15 日期：2013-1-15
文件标题项目事态升级管理制度受控文件印章 文件编号QZ10-30 版次 1 页次2-1 1.目的： 启动项目事态升级是为保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各阶段中 出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2.范围: 适用于所有汽车项目新产品开发过程 3.内容: 3.1新项目启动时，研发中心经理指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需按客户要求确定项目目标， 并编制开发进度计划表，报常务副总经理批准。 3.2项目组长按照项目开发节点定期召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶 段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 3.2.1当项目开发进度正常时，项目组长在计划表中标识已完成事项。 3.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事是否会影响整体项目进程或对客 户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门相关人员进行项目会谈，确 定问题解决方案，落实责任人和完成期限。并将项目会谈结果通报项目小组全体成员及公司高层。 3.2.3当该事项严重影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未消除问题，则项目
IATF事态升级管理程序
1.0目的 建立和保持一个文件化的升级程序以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处理。 2.0 范围 适用于以下事态升级问题的处理： ◆客户反馈/客户投诉 ◆不合格品处理（含制程、终检等过程发现的不合格品） ◆供应商质量问题 ◆环境、安全事故及其它问题 3.0客户反馈/客户投诉事态升级程序 主责流程升级原因/升级内容输出质量工程师 质量工程师 生产部/ 质量部/ 技术部 总经理客户 升级可能原因：未按照客户要求确认问题并给一个 初步的回复 召集公司各相关部门开会讨论，分析问题根本原因 给客户回复对策 升级可能原因： 1.未按客户要求的期限回复； 2.报告内容不能满足客户要求 3.改善周期太长，不能满足客户的交货要求 升级可能原因： 1.对策执行性差，利用公司资源无法解决此问题。 2.对策执行的结果不好，没有从根本上解决此问 题。 客户保证内容： 请求客户技术人员现场深入指导，并与公司高层进 行会谈。 客诉报告 客户反馈 信息 8D报告 会议记录 8D报告 8D报告客诉报告 客户反馈信息 质量部在24小时 内作出回复 是结 束 否 跨部门会议 总经理确认 客户支持 否 否 是结 束 是结 束 结束 是
4.0不合格品处理事态升级程序（含制程、终检等过程发现的不合格品） 主责流程升级原因/ 升级内容输出 操作员 检验员 生产组长检验组长 质量工程师 质量经理生产经理技术经理项目经理 公司高层客户 操作员将不良状况反馈给生产组长， 检验员将不良状况反馈给检验组长 升级可能原因： 1.生产组长或检验组长不能做最终判定 2.生产部对最终处置方式不满意 3.判定标准不清晰 质量工程师根据不良信息和接收标准判断是否可以 接收 升级可能原因： 1.质量工程师不能做最终判定 2.客户接收标准不够清晰 质量工程师负责召集各部门评审，探讨不合格品的 处置方式 升级可能原因： 各部门经理意见不能统一 与客户进行沟通将不良信息反馈给客户，商谈让客 户帮忙试做并确认试做效果。 内部不合 格品单 内部不合 格品单 内部不合 格品单 评审记录 与客户沟 通的邮件产品外观/尺寸不 符合客户要求 质量工程师确认是结 束 否 各部门评审 客户支技 否 是结 束 结束 是
项目管理-事态升级管理-事态升级风险管理办法
项目管理-事态升级管理规定 一、目的： 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 二、范围： 适合于所有汽车项目新产品开发过程。 三、职责： 3.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 四、定义： 3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 五、内容: 5.1 汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。 5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施；
稳定问题分析研判工作制度
稳定问题研判指挥处置中心工作制度 第一条为准确及时地掌握全区维稳形势，及时处理各类不稳定事件，牢牢掌握控制维护社会稳定的主动权，提高驾驭维稳局势的能力，为我区维护社会稳定工作的科学决策提供客观依据，特制定本制度。 第二条稳定问题研判指挥处置中心负责组织指挥处理我区范围内各类突发性群体事件，发挥协调和指挥的枢纽作用，督促指导区有关部门做好协调、排查、处置工作，力争做到“发现得早、化解得了、控制得住、处置得好”，切实把问题解决在萌芽状态、解决在基层、解决在内部，全力维护我区和谐稳定的发展大局。 第三条中心负责做好信息的收集研判工作，全面排查我区范围内各类不稳定因素和群体性事件苗头，以便准确掌握群体性事件的性质、规模、危害程度和主要策划者。同时，迅速向区委、区政府领导报告，做好应对重大突发事件的准备，有针对性地建立处置方案。 第四条发生突发性群体事件后，中心应立即将事件情况迅速报告区委、区政府领导，同时组织协调各相关责任单位和责任人在第一时间赶到现场，履行职责，开展事件处置工作，并根据现场情况采取以下措施： 1、迅速查清事件产生的原因、规模和可能产生的后果。
2、提出合理处理的意见，向区委、区政府领导报告情况。 3、组织力量维护现场秩序。 4、召集责任主体和相关职能部门，共同研究处置方案，明确分工，落实任务和责任。 5、根据现场情况，注重方式方法，接待群众代表，听取情况反映。 6、根据事态发展，向上级部门报告事件的发生时间，发生原因以及处置情况。 7、事件得到平息后，及时研究布置善后工作。 第五条事态平息后，中心要加强对善后处理的督查督办力度，督促有关职能部门及时有效处理群众反映的问题。并跟踪掌握信访动态，抓好信息排查和信息报送工作，防止纠纷的再次发生。 第六条建立责任追究制度，对发生下列情形之一的，由中心提出查究建议，经区委、区政府领导研究同意后，追究相关责任人责任： （一）对影响社会稳定的重要情报信息或重大事件排查不力、瞒报、谎报、迟报、漏报，致使事态扩大，造成严重后果或恶劣影响的。 （二）因主管领导、直接责任人工作不负责，对带有苗头性、倾向性不稳定因素不排查调处，对群众长期
产品安全管理规定
产品安全性管理规定依据IATF16949标准编制 文件编号: ZC7.3-34 编制: 日期： 审核: 日期： 批准: 日期： 2006-03-01发布2006-03-15 实施 聊城市***有限公司发布
1、目的 识别产品和过程的安全性，保证过程和产品的安全性，可靠地避免故障。2、适用范围 适用于顾客和本公司确认的涉及安全性的产品/过程控制。 3、职责 3.1技术部负责产品安全性策划、识别。 3.2生产车间负责对涉及产品安全性的产品/过程进行标识和控制。 3.3综合部负责产品安全性方面的培训。 3.4销售部负责对有关产品安全性事宜与顾客联络，并负责制定产品安全性应急计划。 4、工作程序 4.1产品安全性策划和识别产品风险。 4.1.1技术部负责对设计开发的输入要求或销售部提供的顾客所有的资料进行核查，确定开发的产品设计或顾客提供的资料中有无涉及安全方面人法规要求，如果产品有适用的安全相关法律法规要求，则由市场部将相关法规要求通知顾客。 4.1.2项目开发时，技术部负责识别产品安全性方面的特殊特性，若有则将涉及产品安全性的特殊特性要求在产品图上做“★”标记，并记录于《特殊特性清单》。 4.1.3在进行产品开发和过程策划时，生产部、技术部、针对产品安全性项目采用尽可能先进工艺技术和检测手段，以保证产品的安全性。 4.1.4项目小组在产品开发时必须进行DFMEA分析、或过程策划做PFMEA等识别潜在风险，所有可能的安全风险和采用措施均须记录在DFMEA、PFMEA、控制计划和相应作业指导书中。项目小组将安全特殊特性的失效的控制方法，写入控制计划的“反应计划”栏目中。 4.1.5涉及安全特殊特性的产品的FMEA、控制计划等文件，需要提交顾客特殊批准。 4.2人员资格和培训 4.2.1综合部负责有关产品安全性方面培训，使产品安全责任原则在企业内众所周知，员工应了解： a)产品安全性的含义； b)对产品安全性控制的意义； c)公司所有涉及产品安全性的技术、管理文件的规定等。
事态升级管理办法
事态升级管理办法 编写：年月日 会签：年月日 会签：年月日 会签：年月日 会签：年月日 批准：年月日 分发号： 部门： 持有者： 2018年12月01日发布2019年04月01日实施
1.目的 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意，特制定本办法。 2．适用范围 适用于所有汽车项目新产品开发过程。 3．定义 3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。 3.1 项目会议（1级）；当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.1 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.1 客户协商（3级）：如果2级高层决定确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.1 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 4．权责 4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协调或客户支持。 5.作业内容 5.1汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制《项目进度计划表》，并报公司高层批准。 5.2项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是： A、未遵守预定的开发期限 B、未实施决定性措施
事态升级控制程序(含表格)
事态升级控制程序 （IATF16949-2016） 1.目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 2.范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 3.定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加
2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈 4.职责 4.1品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 4.2技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 4.3其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5.作业内容 5.1设计开发事态升级要求及程序
5.2来料检查过程事态升级要求及程序
5.3生产过程事态升级要求及程序
重大洗钱案件应急处置管理规定
天安财产保险股份有限公司聊城中心支公司重大洗钱案件应急处置管理规定 为有效预防、妥善处置由重大洗钱案件引发的公司风险，最大程度预防和减少重大洗钱案件造成的损害，保障公司健康、稳定、有序运行，根据国家相关法规和总、省公司的反洗钱相关规定要求，结合聊城中心支公司实际情况，特制定本办法。 一、工作原则 （1）统一领导。对中支公司发生的重大案件应急处理工作由中支公司应急处置指挥中心统一领导、统一指挥、统一组织、统一协调。（2）预防为主。结合我单位实际情况，把应对重大洗钱案件的工作落实到日常管理当中，加强基础工作，完善网络建设，增强预警分析，提高防范意识，有效预防和处置重大洗钱案件。各部门应当遵循预防为主、常备不懈的方针，依法、科学、合理地预防和处置重大洗钱案件，控制重大洗钱案件的发展，防止事态升级。 （3）有效应对。中支公司各部门依法、科学、合理地预防和处置重大洗钱案件，力争实现早发现、早报告、早控制、早解决，将重大洗钱案件造成的损失降到最低程度。
（4）信息畅通。重大洗钱案件发生后，中支公司相关部门应及时将有关情况向党委总经理室报告，公司根据规定省分公司报告。 （5）保密。参与重大洗钱案件应急处置工作的人员应当严守保密规定，未经授权不得向外界提供与应急处置工作相关的信息，并不得利用这类信息牟取私利。 二、领导小组 天安财产保险聊城中心支公司设立重大洗钱案件应急处置指挥中心。天安财产保险聊城中心支公司总经理担任应急处置指挥中心总指挥。特殊情况下，中支公司总经理室可以指定一名副总担任应急处置指挥中心总指挥。办公室、财务部、业务处理中心、理赔客服中心主要负责人为应急处置指挥中心组成人员。应急处置指挥中心下设常设机构，即应急指挥中心办公室。办公室承担应急指挥中心办公室职责。应急指挥中心办公室职责：负责公司重大洗钱案件的监测和预警工作；收集、分析、上报、通报重大洗钱案件的有关信息；调查、核实、分析、重大洗钱案件的有关情况；监督、检查全司各部门重大洗钱案件的预防、报告和应急处理工作等。 三、奖励与处罚 （一）奖励
事态升级管理规定
三、事态升级管理规定 1、目的 启动项目事态升级的目的是为了保证APQP小组能够按时按质按量完成项目开发任务，及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。 2、适用范围 适合于所有项目新产品开发过程。 3、定义 3.1项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。3.2 项目会谈（1级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。 3.3 高层决策（2级）：如果1级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。 3.4 客户协商（3级）：如果2级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总经理指示相关人员与客户协商。 3.5 客户指导（4级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。 4、职责 4.1 APQP组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。 4.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达成客户要求时，指示客户协商或客户支持。 5、内容 5.1新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。 5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。 通常存在的项目风险并导致事态升级的原因可能是：
事态升级控制程序
目的 定义并明确在公司产品过程设计开发、来料检查、生产中及售后的事态升级要求与执行程序。 范围 适用于本公司设计开发、来料检查、生产和售后整个过程事态升级问题的处理. 3 定义： 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生2次以上的事情需要做出升级处理。根据事情的轻重程度分为0级，1级，2级与3级，其中0级是按文件正常的要求，3级是事态最严重的分级。 1级：专题质量会谈，项目组长邀请各部门主要领导人员参加 2级：总经理或总工程师参与，特别是在1级没有达到期望效果，则升入本级 3级：客户支持参与，以上级别未达目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行双方高层次会谈 4. 职责 品管部：负责制定产品来料，过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序。 技术部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序。 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题的处理。 5. 作业内容 当项目执行过程中发生下列情况时，项目组长应及时提升管理等级： 1.设计开发事态:未遵守预定的项目开发时间期限、未实施决定性措施、质量能力、绩效得不到保障、看不到进步或未遵守承诺、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决、重大工程变更、开发产品不合格、其他有影响质量的重大事项。 2.来料检查过程不合格事态 3.生产过程不合格事态 4.入库过程不合格事态 5.产品售后过程不合格事态 6.各阶段产品安全的要求不符合 设计开发事态升级要求及程序
产品不符合要求
生产过程事态升级要求及程序
入库过程事态升级要求及程序
6. 相关文件化信息 交付及售后服务管理程序 质量信息反馈制度 产品和服务放行控制程序 不合格控制程序 7 编制：审核：批准：日期：日期：日期：
IATF16949 事态升级管理办法
IATF 16949:2016质量体系文件 文件编号：XXX-02-001事态升级管理规定 版本：A/1
1 目的 定义并明确在公司汽车产品过程设计开发、生产制造及交付销售活动中可能出现的风险，提前采取防范措施，制定防范计划，降低和避免风险的发生，保证按时、保质、保量的为客户提供产品和服务 2 适用范围 本程序适用于本公司的风险评估、识别和控制，规定了职责关系及权限。 3 定义 3.1 事态升级：按公司文件要求执行过程中，有超出文件要求且重复发生两次以上的事 情需要作出升级处理。根据事情的轻重程度，可分为0级、1级、2级与 3级，其中0级是按照文件正常的要求；3级是事态严重的分级。 3.2 持续改进：在达到产品基本质量要求的基础上，有木匾、有计划的开展旨在不断优 化公司质量、服务和目标值的一些列活动； 3.3 风险控制：作出决策并实施措施，以便降低风险或把风险维持在规定水平内。 4 职责和权限 4.1 总经理：为公司风险管理负责人，负责： 4.1.1 为风险管理活动配备充分的资源和有资格能胜任的人员； 4.1.2 规定风险管理职责和权限； 4.1.3 主持风险管理评审。 4.2 品质部：为本公司风险管理的归口部门，负责： 4.2.1 负责制定产品来料、过程生产与售后控制的事态升级要求与执行程序； 4.2.2 负责组织协调风险管理活动； 4.2.3 负责跟踪检查风险管理活动的实施情况。 4.3 研发部：负责定义产品过程设计开发过程的事态升级要求与执行程序； 4.3 其他部门：负责协助事态升级程序的执行与问题处理。 5 工作流程及内容 5.1设计开发事态升级要求（参见下表）
项目事态升级管理办法
项目事态升级管理办法 1 目的 为了保证公司新产品开发项目计划按客户要求按时或提前完成，需对项目计划中出现的各种异常情况及时升级处理，避免因为处理不及时，延误了客户时间要求，造成公司名誉和业务的损失。 2 适用范围 从项目新品定点开发开始，至客户端SOP结束： 2.1客户端发生的项目样件质量问题、项目进度延迟问题。 2.2 公司内部发生的项目计划延迟问题、项目资源协调问题。 2.3 供应商发生的项目计划延迟问题、原材料或子零件质量问题。 3职责 3.1销售部负责客户项目信息的实时跟踪，及时传递最新的项目动态信息到公司内部，对可能影 响客户项目进度的事项，第一时间告知客户，协商解决方案。 3.2技术部项目组负责监控和管理项目计划中所有活动的进度，定期召开项目例会，收集了解各 项活动执行情况。协调各方面资源，确保项目进度提前或按时完成客户要求。 3.3 其他相关部门项目代表负责及时反馈各项各自参与的项目活动执行中出现的问题，对可能影 响项目进度的风险因素，及时逐级上报，寻求解决方案。 4 事态升级的情况种类 a、APQP主计划时间延迟 b、项目资源协调出现困难 c、供应商同步开发进度出现延迟 d、产能评估无法满足客户合同产能要求 5 管理内容 5.1当项目开发进度正常时，项目经理组织推进各项项目工作任务按时完成，实时监控跟踪APQP所有活动的最新情况，更新APQP进度表，针对重要里程碑时间重点关注。当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目工程师应进行风险评估，确认此事项是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需要启动项目升级流程。 5.2当项目推进过程中发生某一事件造成经济损失，或影响项目正常进度时，项目工程师需启动事态
事态升级管理
编号A0 事态升级管理办法制订日年月曰 修改日 隶属标准 1目的 建立和保持一个文件化的升级流程以解决公司生产活动中遇到的各种事态升级问题的处 理，特制订本办法。 2范围 2.1本办法适用于公司以下事态升级问题的处理: ?供应商质量问题； ?不合格品处理（含过程、终检等发现的不合格品） ?客户反馈/客户投诉； ?环境、安全事故及其它问题。 3管理职责 3.1综合办是事态升级管理的归口管理部门： 3.1.1负责本办法制定、修改并组织实施。 3.1.2负责对本办法的实施情况予以监督、检查和考核。 3.1.3负责把事态升级过程中发现的问题及时向主管领导及相关部门、上级公司人力资源部反馈。 3.2各部门负责人： 3.2.1负责本办法组织本部门实施，并对实施情况予以监督、检查、考核。 3.2.2负责把实施过程中发现的问题及时向综合办门反馈。 4事态升级管理流程与要求 4.1供应商质量问题升级管理流程 输入供方来料外观/尺寸不符合要求，供方延期交付等活动责任人升级原因/升级内容输出 来料检验员来料检验员将不良状况反馈给项目组质量工 程师和项目工程师。升级可能原因： 1、相关工程师不能做最终判定。 2、判定标准不清晰。 可疑产品标签 质量工程师项目组质量工程师和项目工程师 和项目工程根据不良信息和接收标准判定是 师否可以接收。 升级可能原因：（同上） 各部门长、来料检验员召集各部门评审，探讨不合格评审表 来料检验员 不合格品处置方式。 升级可能原因：各部门长意见不能统一。 总经理总经理给岀最终处理意见 来料检验员来料检验员通知供应商整改。纠正预防措施 供应商表 8D报告 供应商采购员 供应商提交整改报告，完成整改。
项目事态升级管理程序
项目事态升级管理程序 一、令人烦恼的需求变更 作为一个软件项目经理，在项目开发进行中，你是否遇到过这样的问题：客户的一个电话，就推翻了之前你与客户、与你自己的开发团队，经过再三讨论而确认定下来的需求。之后你就重新开始了和客户、和你的开发团队进入新一轮的需求谈论中，甚至是无休止的谈论，甚至要重新设计现有的架构。 而面对这种情况，作为项目经理的你是否会说：“我们无法拒绝客户，但也无法立即满足他的新需求，所以只好是推到以后再进行完善。”或者，更极端些的想法：客户总是在异想天开，客户的需求在技术上根本无法实现…… 在与客户新的需求论证中，你是否会对需求确认的重要性产生怀疑。因为在一开始已经多次和客户沟通，也在没有任何异议的情况下得到了明确的答复，但当开发项目在不断演进，客户对系统的理解逐步加深之时，他们最终还是推翻以前自己想要的需求。而这时你会认为对于需求，只有获取，没有确认。 而因为需求变更的原因，致使项目多次的延期后，客户仍然说这不是他们想要的。你还是在抱怨客户的需求像天气一样一直变个不停，最终，无论是你的抱怨还是客户的需求变更只会令项目组中的开发人员疲于奔命，无所适从。 在你的软件项目进行开发之前，你和你的项目成员是否有过这样的想法，在这次软件项目开发中，一定要消除需求变更，不让谈论好的需求发生任何的变更?
首先，这种想法和认识是错误的，软件项目开发中的需求变更是不能被完全消除的。无论是项目经理还是项目开发人员，最好在项目开始之前就消除这种想法。需求变更是不可能被消除的，而“消除需求变更”的想法却需要被消除。消除需求变更的所有的努力和想法，在项目开发进行中通常都是费力不讨好。 项目开发过程中，需求的变更是不可避免的。 虽然一般情况下，项目经理花费了大量的心力和气力去避免需求变更，可最后需求变更总是会出现。但这并不意味着项目不应该做这方面的工作，无论是项目经理，还是开发人员对于需求变更的正确态度应该和对待软件测试的态度一样，在需求变更发生之前尽量减少需求变更发生的情况，以将需求变更带来的风险降到最低。 二、需求变更的产生原因 在软件开发项目中，需求变更可能来自方案服务商、客户或产品供应商等，当然，也可能来源于项目组内部。 对于需求变更发生的原因，细细追究起来无外乎以下几种原因： 1、范围没有圈定就开始细化 细化工作是由需求分析人员完成的，一般是根据用户提出的描述性的、总结性的短短几句话去细化的，提取其中的一个个功能，并给出描述(正常执行时的描述和意外发生时的描述)。