战略思维

第一讲战略思维：我们未来靠什么赚钱（上）

做企业不能埋头拉车，要看看身边又发生了很多事情。因为这些事情，要让所有企业人提前有一种准备，其核心就是战略，思考战略的过程就是解决我们未来靠什么赚钱的问题。

一、建立共同方法论

老师跟学员进行交流就好比两个陌生的男女谈恋爱，两个人被介绍认识在一起谈恋爱之后，能不能最终白头到老终成连理，关键取决于他们之间要有共同语言。有可能我所讲的战略思考有些人无法认同，认为与他的想法和思路完全不一样，这样我们即使说得再多可能也会南辕北辙。所以探讨企业问题的时候，首先要建立一种共同的方法论。

每年我大概有一半多的时间在各种各样的企业里面，对中国企业的发展有一点知情权，围绕企业的运作方法论也有了基本的归纳。具体的思考思路如下：

1.界定问题，结构思考

这是每个企业经营者应该要具备的一种意识。俗话说发现问题是解决问题的开始，如果连问题都没有找准就急急忙忙地想着去解决问题，往往是事倍功半。所以界定问题是很重要的第一步。有一个小儿科的问题需要思考：在现实中到底什么叫“问题”？每一个企业的经营者在日常生活中会把什么事当成问题？什么事不当问题？你判断一件事情是不是问题的标准是什么？

每个人可能会有很多种答案，比如有人会说搞不定的事情就是问题，没有能力解决的事情就是问题，想不明白的事情是问题，意见不统一的事情是问题，有矛盾有冲突的事情是问题，不能同时放一起解决的事情是问题等。这些答案都对，但是还没有抓到什么是问题的实质。

比如你家的小孩考试考了85分，你觉得他有问题还是没问题？认为有问题的人觉得满分是100分，才考85，还有15分的差距，所以还要努力改变现状。认为没问题的人可能觉得60分就及格了，考85分就已经很好了，只要维持现状就可以了。围绕问题的定义通过这个例子就能够分析得出问题的本质是你的目标与现状之间的差距。

企业领导必须搞清楚两件事：

◆企业的目标是什么；

◆企业的现状是什么。

弄清楚这两件事就知道现在面临哪些问题。很多公司领导或老板虽然一手做大了公司，却并不清楚目前公司的现状，因为你所看到的是站在个人视角上的一种主观判断，未必能够

对很多客观指标进行理性分析。所以你会发现天天在忙的事情跟真正需要解决的问题之间是有距离的。所以思考企业的问题一个最基本的前提是先把问题搞清楚。

第二句话叫结构思考，按照上面找问题的方法，我们会发现企业的问题不止一个，人力资源、品牌、生产、质量控制、财务管理等方面都有问题。在这么多问题面前，我们需要做的就是结构思考。结构思考就是每一个领导者脑海中要有清晰的逻辑框架，一件事情发生之后，要首先能够判断出这属于整个系统中的哪个层面、哪个层次、哪个环节的问题？问题之间是有内在关系的，什么问题必须先解决，才能解决下一个问题？目前的主要问题是什么？这种清晰的框架就叫结构。

没有结构的领导在现实中通常有三种表现：

◆头疼医头，脚疼医脚；

◆眉毛胡子一把抓；

◆捡了芝麻丢了西瓜。

这三句话其实都说明领导者脑海中没有结构。

2.系统规划，分段实施

任何一个企业的发展比的是长跑，不是短跑，在企业的运营过程中不要指望一口吃成一个胖子，必须要有渐进的思维。在这个渐进的过程中提倡系统规划，想问题要长远，做起来要脚踏实地，一步一步来。换一种说法就叫“大处着眼，小处着手。”

3.理论指导，经验总结

中国的企业家，尤其是民营企业家都有一种天然的思维，就是经验判断，这跟企业的发展路径相关，这已经成为一种思维定式。很多领导者排斥理论，在运营中相信两个东西，一是相信自己在市场摸爬滚打的经验；二是相信摸着石头过河，做起来再说。他们不愿意用更多的理论引导思维。这里我希望能够矫枉过正一下，理论是必要的，理论并不是空洞无物，因为理论来源于实践，经过实践检验的理论对工作有一定的指导意义。所以每个企业家发展到今天这种阶段，如果仍然排斥理论，可能会导致失措成本的增加。

4.我是一切的根源

在现实中有这样一种现象，老板会抱怨企业的人力资源总监不怎么样，把绩效考核、薪酬体系做得不好；市场总监把整个品牌渠道建设搞得一塌糊涂；财务总监除了记账什么都不会。每次遇到老板跟我讨论这种情况的时候，我总是略带不礼貌地喜欢问一句话：“请问你的问题在哪里？如果你身边的这些中高层管理干部个个都是狗屎，请问你是什么呢？”每个企业的领导者要记住，不能学会归罪于外的坏习惯。

【案例】

我在上海的时候跟一家美国外资企业中国区的老总聊到一个话题，一个企业发展到一定阶段最大的瓶颈是谁？这位美籍华人想都不想就回答说是瓶颈是老板本人。老板的高度往往决定了企业的高度，所以每一位企业领导者要有一种自省的意识，自身是不是成为了企业发展的瓶颈和短板？

一个企业的发展更强调的是养成一种思维习惯，我是一切的根源。

5.复杂的问题简单化，简单的问题复杂化

越是看起来复杂的现象，越要学会抓住问题的实质。而问题的实质往往是简单的。后面一句简单的问题为什么要复杂化？因为在现实中往往看起来非常简单的事，真要解决起来却是一个很复杂的系统工程。

第二讲战略思维：我们未来靠什么赚钱（中）

6.中国企业成长状态的4个阶段

中国企业的发展状态可以概括为四个阶段：

第一个阶段是“不知道”，典型表现是盲目自大。上世纪80年代初，中国所树立起来的第一代改革开放企业家的典型代表有一个共同特征，都喜欢讲大话。最典型的代表人物是四川南德集团的牟其中，他有一段经典的话被冯小刚写到电影里面，他说要把喜马拉雅山炸开一道口子，让印度洋的暖风从口子里面吹到中国的青藏高原跟黄土高原。他的目标是要把黄土高原从此变成鱼米之乡。以为自己小有成就便觉得自己无所不能，这种状态就叫不知道阶段。

第二个阶段是“知道”，典型表现是开放好学。当人们发现这个世界跟我们想的不一样，中国企业跟世界一流的公司比还有很大距离之后，我们变得心态平和了。各个高校的MBA 班老总已经形成一个意识，周六周日去听课，这是好的一个趋势，知道要去学习。

第三个阶段是“做到”，典型表现是学到做到，开始把西方最好的管理思想和管理工具应用到管理实践中。

【案例1】

2009年我到温州，浙大一个总裁班的副班长开车来接我，我一下飞机见到他，开始以为他就是一个司机，三十多岁怎么看也不像当老板的，后来跟他一聊才知道他是公司的董事长，公司规模一年5个亿。我万万没有想到的是一个三十几岁，初中文化不到的民营企业草根小老板跟我聊的话题始终是BSC，这是从美国引进的基于战略评估的一种绩效考核工具。他说公司已经开始用这套方法做了两年，但是效果还不太理想，希望我能给出出主意。

这让我很感动，中国企业真的进步了，时代的发展让企业家群体进步，而且速度非常快。

第四个阶段是“说到”，典型表现是与人分享。把20多年以来的经验上升到一种理论高度，一种规律性来跟大家共享它的成果。

企业发展到这个阶段，企业家的状态也在进步，从过去的自大到自信、自强，开始走向自立。所以中国的未来是充满着希望的。

二、过去我们靠什么赚钱？

过去二三十年主要靠四种东西挣钱：

第一种发的是政策财，俗话就是天上掉馅饼。正好有一个好政策和优惠条件落到了你的身上，通过政策的扶植使企业赢得了很好的利润，有了发财的机会。

第二种发的是关系财，利用人脉获取利润，通常这叫幕后抱馅饼。

第三种发的是技术财，比如掌握一个良好的产品技术专利，有一种高精尖的技术手段在手上，企业有可能就会研发出跟别的企业不一样的、能够满足需求的产品，获得迅速地成长。这叫自己造馅饼。

第四种发的是管理财，有些企业靠成本领先获取更大利润，严格地控制了管理，让企业效率得以提高。这种叫小饼变大饼。

这四种方式是以前主要的盈利模式，现在还要学会一种新的发财方式——战略财，寻找到新的机遇。

现在中国的企业遇到了相同的挑战，就是如何寻找新的经济增长力？这就是关乎眼光眼界和战略的问题，所以赚不同的钱其实对一个企业要求的能力是不一样的。

1.传统成长模式的天花板在哪里？

每一个老板要想清楚你是靠什么挣钱？你的能力能不能保证过去的盈利模式在未来仍然没问题？如果我们需要用新的手段新的思维去思考新的经济增长点，就必须培养一种战略思考方式。传统的成长模式已经要走到头了，我们必须要去寻求变革和创新。

中国的民营企业能够发展的好，最值得关注的核心能力有四个要素：灵活的机制、模仿的天赋、快速地反应、粗糙而适用的管理。

灵活的机制

机制很灵活的企业看起来是一个有限责任公司，而公司治理结构却非常简单，都是老板一个人说了算。灵活的特点在打游击战的时候绝对是优点。红军五次反围剿，只要让毛主席去领导绝对能打赢，因为毛主席最擅长的就是不按常理出牌。

但是中国的和世界的经济发展再也不是打游击战的时代了，灵活也有可能不再是优点。

模仿的天赋

中国企业最核心的能力显然是模仿，出现的山寨文化也来源于此。中国模仿能力是极强的，模仿在一定条件下也是一种重要的能力。但是模仿的企业无法成为世界一流的企业，这应该是不争的事实。

【案例2】

我到温州与一些企业家聚会，意外地撞到了一件事情。有一个老板从法国回来带回来一个小家用电器，在法国卖100欧元左右。然后他把身边的几个企业家拉到一起来看，问：“弟兄们，我们看看这个玩意儿我们能不能造？”结果做塑料模具的一位企业家把外壳拿过来一看，说：“小菜，能搞。”做电子元器件的企业家把里面的芯片打开一看，也说：“小菜，能搞。”然后做开关的企业家把低压电源打开一看，也说：“小菜，能搞。”

“行，我给你们三天时间，把这玩意儿拆掉，回去做个样品，回来我们再来组装看看能不能用。”

结果三天以后样本组装之后比真的还好用。半个月之后带回来样品的这位企业家已经把产品卖到世界各地了，价格比国际市场价格便宜很多。

这些企业家居然连图纸都不需要，这就是中国企业的模仿能力。但是这并不能一直以它为荣。

快速地反应

过去民营企业反应迅速，对市场敏感，因为很多企业的老板就是最大的业务员，最核心的客户都在他手上，他对市场最了解。所以企业该做什么样的创新，该做什么样的研发老板是最明白的。

但是现在上了规模的企业反应速度已经没有过去那么敏感了，老板已经不跑市场了，大部分精力在办公室里面听汇报。

粗糙而适用的管理

很多企业用的是土办法，不懂洋办法。土办法真的管用吗？经济学中有个词叫“路径依赖”，越是依赖这个东西越是离不开它，而这个东西在过去能帮助你成功，在未来有可能会把你带到死胡同里面。

【案例3】

在广东有一个城市曾经有两家日用化工公司同时开张，做同样的产品。开始公司的基础都差不多，做肥皂、香皂、洗发水。投产以后两家公司都面临一个难题：香皂在自动化流水线的包装的过程中出毛病了，因为香皂比较滑，从小口装到小盒子里面不小心就会从另外一个口滑出来。这样会出现空盒，拿到市场上出售之后自然会有客户投诉。

其中一家外资公司对这个事情很重视，立刻组织工程师，拨出专项经费，花了几十万块钱，用了两个

月左右的时间才把这个问题彻底解决掉。办法就是按装一个红外线的探测仪，能够探测出盒子里是空心还

是实心，发现里面是空心的就通过自动化的机械把盒子出挑来扔掉。

而另外一家中国的民营企业老板没耐心，把车间主任叫过来臭骂一通，让他三天之内解决问题。车间

主任很委屈，但是中国人就是聪明，在第三天他花了500块就搞定了。他买了两台电风扇，对着流水线吹，

空盒一吹就飞掉了。

这就是粗糙而适用的管理。虽然我们以此为荣，但是结果是几年以后，这家中国企业早已不知所终，而美国企业稳扎稳打，后来成为了中国市场份额占据第二的著名品牌——联合利华。

成长模式是有极限的，我们必须要突破这个增长极限，进行变革。

2.企业成长与面临的核心问题

企业在不同阶段所面临的核心难题也不一样，每一次跨越都要迈过一个更高的坎。

企业的发展轨迹可以归纳为下面几个阶段：

第一个阶段叫个人化阶段，这也是组织创始阶段。在个人化阶段里老板最重要，老板决定一切。所以在这个阶段好老板就能够把一个好企业从无到有带出来。

第二个阶段叫职能化阶段，即组织形成阶段。规模进一步扩大以后光靠老板就会面临第一个危机——人力危机。这时候资源紧张，如果团队建立不起来，整个公司的运营规模就无法做大。所以这个阶段的核心要素是抓住人，抓住团队建设。

第三个阶段是功能分层阶段，即组织规范阶段。企业规模进一步扩大以后，组织化程度要求提高，要求组织完善，制度健全，职能分工，并具有自我协调、风险防范机制。这个阶段最突出的问题是组织危机，很多公司达到一定规模后最头疼、也是在亟待解决的问题就是组织架构的设计。是搞总分公司的形式还是搞母子公司更好？是搞直线职能制还是事业部制、矩阵制？企业围绕组织架构做的调整都是为了解决规模扩大后的问题。组织危机得不到解决，可能会导致企业规模不经济，随着规模的扩张，企业效率会越来越低。

第四个阶段是产业决策阶段，也是组织扩张阶段。随着企业进一步发展一定会上升到更多的问题，原有产业空间受限，发展存在瓶颈，需要战略转型和调整。寻找下一个经济增长点和未来的发展路径。这个阶段最大的瓶颈是战略危机，其实是要做出选择，是做加法还是做减法？是向左还是向右？在这个问题上要有清晰的判断。这些年来很多企业之所以摔跟头恰恰是因为战略选择出了问题。

我们最近在做一个课题，在上世纪80年代到90年代，江浙一代民营企业第一次创业的成功率在全国是最高的，因为他们对市场拾遗补缺、敢为人先的理念决定了他们对市场的准确判断。但是从2000年以后，他们手中有了原始积累进行二次创业，失败率却相当高。所以每个企业都需要有更长远的思考，将来要做什么。

第五个阶段是机制创新阶段，即组织再造阶段。一个企业发展到最高阶段一定面临机制创新的问题，增长乏力，官僚气氛浓厚，企业活力降低。如何让企业始终保持一种旺盛的活力，避免大公司病的产生？如何让企业的团队始终保持激活的状态？在很多领域有大胆的创新？这时候企业遇到的最大问题是文化危机的问题。现在的一些大国企甚至已经形成规模的、历史相对比较长的民营企业都已经陷入了官僚主义病的困扰。

【案例4】

我曾经到一家上市公司做培训，这家公司现在的经营状况非常好，市场、资源都很充裕。公司的总部

在杭州，在全国布点以后通过资本运作的方式兼并成立一些子公司、分公司。它现在遇到的最大困惑是总

部居然派不出干部去管理。不是员工的素质和能力低，而是大家都不愿意离开杭州工作。在杭州年薪30万，

如果派到东北老板给年薪60万都不愿意去，因为做到管理层的人已经不在乎钱的多少，更关心的是家庭、老婆和孩子。因为公司已经上市，企业的很多中层干部身家都是百万千万，对钱已经不敏感了。

在人力资源管理中这叫做激励失效，其实就是文化危机。

我们要分析企业现在处于哪个阶段，面临的主要问题是什么。企业要有清晰的思考和定位。当然现实中不排除企业同时存在上面讲到的几种问题，这种现象并不奇怪，因为中国企业的发展速度太快，规模的膨胀速度太惊人。一般来说企业呈线性发展的轨迹，到一个阶段夯实之后再往前走一个阶段。按照柳传志的思想就是走几步踩一下子，夯实了再走几步踩一下子。但是现实中很多企业没有踩夯实的过程，一直在拼命地扩张。当扩张到一定阶段，最基础性的矛盾和最前沿的矛盾全部堆积到同时爆发。要解决这些问题是需要系统考虑的。

第三讲战略思维：我们未来靠什么赚钱（下）

3.什么叫战略？

很多人在讲战略这个词，但是对它的定义理解却没有统一的说法。

观点1：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。这是最经典和最早定义。

观点2：战略是一种事先的计划，是对行动方案的说明和要求。

观点3：战略的主旨在于限定企业的经营范围，意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题。

观点4：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。

观点5：企业战略是一种连续一致的决策模式。

观点6：战略是一种定位。

观点7：战略是获得竞争优势的手段。

观点8：战略是一种观念和意向。

关于什么是战略的问题没必要纠缠太多，只要知道可以从不同的角度看它的侧重点。

三、战略本质的5要素

学术定义中所谓的战略就是在商业的竞争中竞争各方致胜的谋略——在风险的环境下企业为了持续的生存和发展做出的有关投资方向、资源配置、组织文化方面一系列重大、全局性、长远性和纲领性的决策和行动的总和。

企业的领导需要掌握的是战略的本质，概括为五大要素。在现实中思考战略问题必须想清楚这五件事。

第一，想做什么，在经济学中叫偏好。作为一个企业的老板一定要清楚最想干嘛，企业的团队最想干什么。很多企业老板虽然很富有，但是生活的幸福指数非常低，因为他每天忙活的事是这辈子最不想干的事情。有些老板天天有应酬，喝得醉醺醺的，身体都喝坏了，但是为了公司发展不得不喝。所以老板要清楚自己想做什么，违背了自己的意愿是谈不上战略的。

第二，能干什么，指企业和本人的能力，你有多少资源和条件，有多大本事，能做什么事。

第三，敢做什么，敢做是一种魄力，任何一种战略决策都是在不确定的条件下进行的风险决策，每个人对风险的承担能力是不一样的，当机会摆在你面前的时候，你到底有没有勇气承担？现实中一件事情发生之后人们往往有两种倾向，有的人会想万一亏了能亏多少钱；但是有些人又会从另外一个角度思考万一赚了能赚多少钱。这两种思维模式都有可能会导致战略选择的侧重是不一样的。

第四，可以做什么，可以做是机会，现在的环境能够允许你做些什么。俗话说“过了这个村，就没这个店”。很多人都会想如果在五年以前在北京买五套房子，现在日子会很舒服。但是当你发现的时候已经错过了机会。每个企业都要对现在的环境和允许你做的机会有准确、全面、前瞻性的判断。

第五，该做什么，该做是责任、是压力，是必须干的事情。有些是社会责任，有些是企业责任。

【案例1】

我曾经到一家公司，这家公司的规模已经很大了，但是员工素质非常低，几乎都来自于一个县或农村

的农民工。当我问到这家老板为什么用同样的劳动成本在更广泛范围之内招更多优秀的工人？老板跟我说

了一段话，他说：“我是从这个村子里面出来的，以前家里很穷，从小喝的是这个村子里的水，吃了很多

人家的饭。我现在能有今天是他们养活我的，所以即使他们的文化水平和素质再低，我也有义务要把他们带出来，让他们都富有起来。”

这五个要素缺一不可，全部弄明白以后就能够发现要素中间有一个交集，符合五个要素的共同特点。既是我想做的也是能做的，既是敢做的也是可以做的，而且也是我该做的。这个空间就是战略。

战略的思考并不复杂，把这五个要素想清楚，就能够找到战略的空间。如果交集很大，你可以选择的余地就大。如果现实中五个要素没有交集，企业就会很痛苦，这时候该怎么办呢？既然客观环境不能改变，只好改变主观愿望。

四、战略先行还是逐渐显现？

很多做企业的人不知道到底是战略先行还是逐渐显现的，其实在现实中存在三种模式：第一种模式是先立志，再创业，先有目标再做大，这是比较理想的方法，把战略想清楚再去具体行动。比如马云创建阿里巴巴的时候，他对商业模式想得很清楚。

第二种模式先创业，再立志。在做大的过程中出现目标，这是很多企业常见的做法。

第三种模式是干中学，学中干，目标是动态调整的。

【案例2】

中部地区一个集团化民营公司的老总，我们给他的公司做五年战略规划，到2012年集团公司的战略目标要达到100亿的规模。但是他跟我说：“你可知道我当初的目标是多少？”他17岁从农村出来创业，出来的时候只有一个愿望，辛辛苦苦自己努力五年，挣5万块钱回家娶老婆。刚开始的目标非常现实，但是一不留神他的企业慢慢做到了100个亿的目标。所以他的目标是动态调整的过程。

从价值上判断这三种模式谁对谁错、谁好谁坏并没有太大的意义，因为中国企业的发展路径是一样的。战略不是坐在家里面想出来的，是干出来的。如果不去跑市场，不了解行业，对很多问题没有有直观的判断，关起门来闭门造车写出来的战就是花瓶，是文字游戏，会出现“两张皮现象”。所以战略无所谓是先行还是后行，企业到了一定阶段，一定要有战略思维。

五、从战略规划到战略管理

战略总是与规划联系在一起，“规划”这个词比较片面，应该更多强调管理。战略管理就是通过计划、组织、指挥、协调、控制和激励，保证战略方案的制定过程和实施过程顺利进行，达到战略管理的预期效果。

一个企业完整的战略至少包括三个过程：

一是决策过程，选择做什么不做什么的过程，涉及投资方向、资源配置、企业文化的战略方案的制定和决策，是一个规划的过程。

二是执行过程，即围绕战略方案的实施和行动过程。

三是评估过程，适时监控战略执行的效果，进行动态调整与修订。

从过程来看，战略就是一个项目管理，而且很多人有一个误区，认为战略一旦定好以后不可改变，其实战略是动态的过程，而不是静态的目标。因为环境是在变化的，很多外部条件和自身条件无法预测。刻舟求剑、按图索骥的方式不可取。

六、战略能帮助我们解决什么？

战略的价值体现用下面几句话进行表述：

◆任何要掌控未来的企图均不现实，试图预测未来结果将是怀疑目前。

◆战略规划不是去决定“明天做什么”，而是去决定“今天必须为不确定的明天做什

么”。

◆战略规划不是去消除风险，而是提高企业承担更大风险的能力。

◆计划必须量化，而战略则不能。战略规划是思想、分析和判断，是一种责任而非技

术。

2008年的12月份，在“纪念十一届三中全会30周年”的大会上，胡锦涛总书记对全党的党员干部提出一个要求：不动摇、不懈怠、不折腾。

这九个字不仅仅是对党员干部讲的，其实恰恰就是对所有企业领导人说的。每一个企业恰恰最容易犯的错误就是三点：

一是动摇，没有明确的方向和目标；

二是懈怠，有了原始的资本积累之后缺少全力以赴的动力。现在已经有社会学家在研究中国的人群状态，出现一个特征“未富先难，未老先衰”，我国人均GDP才4000美金，国际排名八十几位，在这样的水平下很多人已经不愿意工作了，很多老总也觉得公司做得并不大，已经觉得没必要这么辛苦了。延伸出来的问题就是什么能够促使企业家持续全力以赴地帮助企业成长壮大？他的内在动机来源是什么？马斯洛的需求层次将人的最高目标定义为自我实现，西方一位文化学者巴雷特把促使企业家不断进取创新的内在动力来源概括为七个意识，最低意识是深层意识，最高意识是宗教意识。当一个人把事业当做一种宗教来信仰、一种使命、一种责任去努力的时候，动力才会源源不断。

三是折腾，很多老板是太会折腾了，今天一个主意，明天一个主意，把公司搞得乌烟瘴气，翻手为云，覆手为雨。

针对这三个特征概括一下心得：树立目标不要动摇，提升能力不要懈怠，管理变革不要折腾。这也是一个最基本的战略思维。

战略的核心是解决三个问题：

◆我是谁？

◆我从哪里来？

◆我要到哪里去？

这是德鲁克著名的三段论。对于所有企业来说，没有战略的企业是在“等死”，战略失误的企业是在“找死”。

第四讲战略环境：企业资源条件新视野（上）

企业运作是在什么样的环境下生长？我们要对环境和资源、能力做出判断，才能梳理清楚战略的发展方向。

一、面对未来的思考

【案例1】

80年代日本节能汽车战略

上世纪五六十年代以前，全世界的汽车工业被几家大企业统治，一个是美国，一个是欧洲以德国为代表的国家。从70年代以后冒出一匹黑马——日本。到80年代以后形成了三足鼎立的产业格局——日本车、德国车和美国车。为什么日本车能够后来居上？是怎样的判断和预测以及定位能够让它迅速脱颖而出？关键就在于日本汽车工业有非常精准、前瞻性的战略环境分析。在80年代之前日本就预测到了未来20年全世界会出现石油能源危机，由此找到差异化的定位，专门研发节能精致的车型。

对未来环境的思考帮助日本汽车企业选择了最恰当、最精准的市场定位，从而迅速成功。

【案例2】

美国牛仔裤战略思维的成功

有一种款式的衣服普及率最高——牛仔裤。从小孩到老人，在城市几乎人人都有一件牛仔裤。牛仔裤普及到全世界并不是偶然的事件，也是战略的成功。二战以后美国迎来生育高峰，服装产业在思考二战以后新生代在消费主张的变化，比如他们崇尚自由，比较另类、反传统，强调个性。服装公司发现这种文化潮流的内在需求，于是想要生能够契合这种需求的产品，发现美国西部牛仔劳动时穿的裤子恰恰能够满足这种文化上的定位，于是研发出牛仔裤，并在二战以后风靡到全世界。

牛仔裤的成功是服装企业对人们内在需求的准确定位和把握，由此得出启示：任何一个时代的变迁和生活方式的变化都蕴含着巨大的商业机会，机会是无限的，我们要学会把握机会。

二、战略操作三步骤

战略的操作有三个步骤：

第一步，战略分析，包括内部外部环境分析，利益相关者的期望，资源与能力分析。有意思的是美国企业为股东忙，日本企业为员工忙，而中国企业不知道为谁辛苦为谁忙。任何一个战略都要基于分析。

第二步，战略选择，包括可能战略方案拟定，可选方案评估，战略方案选择确定。战略不是决定你去做什么，而是选择你不去做什么。

第三步，战略实施，包括资源计划配置，组织架构设计，跟踪变革评估。

（一）你拥有什么？

企业拥有的资源分为三种：一是有形资产，一是无形资产，一是人力资源。详细如表4-1所示。

表4-1 企业资源分类分析表

1.企业资源的课模仿曲线

每家企业拥有的资源特征不一样，大致分为三种：

第一种资源是能被模仿的资源，比如简单的劳动工人，通用的设备。具备这种特征的企业要进行有效的资源配置和规模经济，提高产能，资源达到最优化。

第二种是难以模仿的资源，别人要想学到需要付出很高的成本代价，比如品牌的忠诚度、顾客对品牌的信任、员工满意度、公平的声望等。

第三种是不能被模仿的资源，比如专利、知识产权、独特的位置、独特资产等。

对资源进行分类后，在对资源的控制上要注意几个要点：

第一，尽可能保持稀缺性；

第二，保持速度优势，建立路径依赖的资源；

第三，加大模糊的因果关系；

第四，建立较高的进入门槛。

2.VRIO的框架：资源或能力的特征

VRIO是国际通用的一个框架，包括四个要素：价值（Valuable）、稀缺性（Rare）、不可模仿和替代性（Inimitable）、组织性（Organized）。

四个要素的特征不一样，对竞争地位和企业绩的影响效会不一样，如表4-2所示。比如资源价值不显著，同时跟组织的匹配也不明显，就处在不利的竞争地位，企业绩效有可能低于行业的平均水平。如果资源价值很大同时又很稀缺，而且模仿起来不太困难，但是跟组织很匹配，就会处于暂时的竞争地位，企业绩效也高于平均水平。

表4-2 VRIO框架表

（二）生存社会到消费社会：中国企业生态环境

中国改革开放30年，外部的中国企业环境从深层社会发展到了消费社会，有一个概念“恩格尔系数”，指的是在可被支配的收入总额中直接用于基本生存需要所花费的开支所占的比重。恩格尔系数越低越好。

我国上世纪80年代初的恩格尔系数接近于1，一家人挣的工资也就仅仅够糊口。但是短短的30年时间，中国一下子从过去典型的生存社会发展到今天的消费社会，正是五大机会导致了中国企业的迅速成长。

1.十亿人的初始需求

中国有大量的消费人口，井喷式的需求是企业得以迅速发展的前提条件。

2.双轨制法治不健全

体制内的国有企业跟体制外的民营企业，在相当多的时候，其实都是没有太多的法律约束的，甚至可以钻法律空子。比如倒爷、官倒等等。

3.消费群体不成熟

由于消费群体的不成熟，企业可以比较多的超额的利润，比如：2007年国家统计局公布的全国商品零售总额中间，白酒的销量一年是860万吨，同期牛奶酸奶等等乳制品的销量一年是660万吨，外国人看到这个数字，眼睛瞪得像牛一样大，同期资料显示中国白酒厂比乳制品厂多出110倍。中国老百姓口袋里有钱了，但是他不懂得怎么消费，

第五讲战略环境：企业资源条件新视野（下）

三、微观环境的五大变化

微观环境已经悄然有了很多变化，会导致传统利润平台的逐渐丧失。概括起来微观环境中有五大因素的变化值得关注。

1.消费偏好

偏好就是消费者对你的产品喜好的程度，如果你的产品做的再好，但如果消费者不喜欢，你的市场其实也就不存在的。

2.技术更新

每一次技术的变革都会带来产业的重新洗牌，每个技术的进步，都会淘汰一大批的过去有可能很红火的一些产品。

3.交叉替代

替代品越多，商品的价值越低，替代你的商品市场的，可能不是同类的产品，而是意想不到的其他行业的产品。

4.产业脱媒

在产业链中，任何一家企业都难以去控制全产业链的各个环节，只能在产业链中间选择一个你的能力所适应的某一节点，然后在这个领域里面，为这个产业链提供服务，你就能获得你应有的生存的空间。

由于脱媒现象极其严重，导致的结果是让很多企业的无论主观上多努力，客观上都没有生存的空间了。就好比一个运动员在某一个项目上练了一辈子，某一天奥组委取消了这个项目的比赛，所有的努力都白费了，这种现象在生活中非常普遍。

【案例】

我到浙江给一家医药公司做内训，老总就说他们正在面临脱媒的问题，过去是一个销售公司，可以跟生产商一起直接到医院进行招投标，获得订单。但是医改政策出台之后，为了控制中间环节的利润，降低药价，规定医院直接从生产厂家采购，不能跟流通厂商打交道。于是这家企业突然不知道该如何寻找利润了。

5.产业标准

行业门槛逐渐在提高，过去我们要是去开发一个产品，投资一个公司生产，可能到工商税务登记一下就可以了。但是现在行业有了行业的约定，技术有技术的标准，要求认证的条件越来越多了，你会发现你的成本在加大，利润空间在缩小。

四、后危机时代环境的十大变化

环境不仅从微观上有变化，宏观上也有巨大的变化，从2008年金融危机以来，全球还没有完全安全度过，人们喜欢用一个词“后危机时代”来形容现在的环境。这十大变化要素主要是：

（1）发达国家“去工业化”进程放缓；

（2）“新兴市场”国际占有比重加大；

（3）美国金融市场霸主地位受到挑战；

（4）金融危机催生新的科技革命；

（5）低碳经济形成共识成为新的增长点；

（6）新的国际合作机制正在形成；

（7）人民币汇率和美中贸易摩擦加剧；

（8）原材料和能源短缺和成本加大；

（9）劳动力成本优势正在丧失；

（10）中国国际影响力受到广泛关注。

五、企业适应环境进行变革的三种选择

企业为了适应变化通常有三种选择：

第一种选择是被动反应，竞争对手推出新产品、政府和客户有了新的要求之后，在没办法的情况下必须要调整自己的运营模式，才会推出我们的新产品，改进服务、重新包装现有产品等。这种变革叫敌变我变，是不得已而为之的变化。

第二种选择是预测变革，发现未来可能的变化，新兴市场和新技术，主动提前做好各项准备，开发相应市场渠道，留出变化的空间。

第三种选择是领导变革，即使环境不变，我们要学会自己变革，创造新技术，改变规则、改变标准，引领变革。迫使竞争对手采取跟随战略。

六、中国企业战略管理的常见病

中国企业在战略管理中有一些常见的毛病，比如：

（1）流浪汉现象，没有根据地，四海为家，没有自己的支柱产业，今天干这个，明天干那个，缺少长性；

（2）追星族现象，什么时髦干什么，现在都讲环保企业就去搞新能源，看大家都搞IT 技术，他也去搞高科技、生物工程；

（3）航母情结现象，这是很多企业的习惯思维——贪大；

（4）见异思迁现象，本来想好做这个，突然发现还有另外一个千载难逢的好机会，立刻就变了；

（5）新瓶装旧酒现象，概念、说法很新，但是里面的内涵都是传统的老套路。很多公司所谓的战略规划其实根本不是战略规划，只是起了一个漂亮名字而已。

（6）赶鸭子上架现象，没有条件创造条件也要上，完全忽略了资源配置的可能性，盲目地高估了自己的环境；

（7）事后诸葛亮现象，一些企业定战略不是超前，而是倒过来的，喜欢吃后悔药；

（8）见树不见林现象，只看到局部看不到整体，没有系统宏观地思考；

（9）不变应万变现象，把战略僵化、固化、城市化，不知道战略是动态变革的；

（10）计划代替战略现象，所谓的战略只是经营计划而已；

（11）战术代替战略现象，没有公司层的总体战略，只是在竞争层面、操作层面有一些策略性的安排，不是真正的、系统性的、全局性的战略；

（12）个人意志代替战略现象，老板决定一切。

所有这些现象都来自于我们的生活实践，很多企业或多或少都能从中找到自己的影子。

七、变革环境下的战略思维

在现实的变革环境下，企业应该有怎样的战略思维？在这里归纳为三大重要的转变。

第一个转变是从经营机会向经营能力转变，很多公司最大的能耐是对机遇的把握，关注最多、付出最多心血和精力的就是发现外部的机遇。把握机遇本身并没有错，市场本身就要引起我们足够的关注。但是现阶段的外部环境出现很多变革，我们要更多关注自身能力的提高，只有这样才能真正做到无论风吹浪打都稳坐钓鱼台。

第二个转变是从规模经营向健康经营转变，过去我们关注规模的扩大，企业年度的经营目标绝大多数都是以各项主要财务指标的增长为核心内容，比如销售额、利润、产品、税收等。但是规模真的能代表一切吗？中国的GDP今年排名世界第二，有人预测2049年中国的GDP总量会超过美国，成为世界第一大经济体。我们在为此高兴的同时要思考的问题是GDP 的增长模式、产业结构。今年两会上温总理的政府工作报告特别提出今年的首要任务是在保增长的同时要调整结构。企业在规模成长的过程中一定不要忽略健康，企业是不是能走得稳？发展模式、经营思路是不是健康？这比什么都重要。

第三个转变是从稳态经营向转折经营转变，过去的外部环境相对来讲比较稳定，每年8%的GDP增长，一直高歌猛进。其实我们在这二三十年中过了很多好日子，中国的企业渐渐地也养成一个习惯，习惯于过好日子，不太善于过苦日子。一旦经济萧条、GDP增长放缓、市场低迷就不知道该怎么办了。所以在外部环境出现重大变化的情况下，我们要转折，适应新的环境。索罗斯曾经讲过一句著名的话：“涨潮时，才知道谁的技术更佳。”

总结为一句话就是素质决定未来，能力决定成败。在现阶段外部资源的条件情况下，我们要重视提高自己的综合素质和核心能力，提高资源配置以及进行知识创造的能力，这样才可能有美好的前途和未来。

在重大的历史转折面前往往有四种体验：

◆一种体验叫创造趋势；

◆一种体验叫实践趋势；

◆一种体验叫迷茫趋势；

◆一种体验叫抗拒趋势。

我们能够看到每个企业不同的选择会有不同的结果，选择大于努力。德鲁克说过一句话“一家公司只有经历了三次以上的经济危机才有可能变成一家伟大的公司，但它却一定是一家能认识自己的公司。”在这个意义上来说，中国的企业和真正卓越伟大成熟的公司还有一段距离，中国企业可能还要学会多经历一些灾难和危机，才有助于企业凤凰涅磐，走得更稳健。

第六讲战略选择：适合你的才是最好的（上）这部分主要思考选择什么样的路径，用什么样的方式去选择能够得到好的结果。

一、战略规划的3种类型

在实际运营中战略规划主要有三种类型，前面两种是过去所习惯的类型。

1.因循式的计划

最早的一种战略规划类型是因循式的计划，在计划经济年代也提战略，但是实际上是计划。所以这个模式看起来很简单，它所谓的目标就是产量和产值。只要有了目标以后，各种资源配置就能做出相应的计划。

现在这种模式早已不适用，但是有些企业还以此为样板，喜欢用这种方式。简单来说先画一个饼，明年打算完成多少，然后看这个饼需要配置什么样的资源，这就是所谓的战略，这是不对的。

2.市场型的战略

市场型的战略是在市场经济发展过程中出现的，先确定一个阶段性的目标，在阶段性的目标里再衡量产业该怎样进行规划，产品组合、投资该做什么样的规划、品牌市场发展该如何规划等。这是现在用得比较多的一种模式。

3.基于核心能力的生态型战略规划

上面这两种模式都不值得推荐，现在应该培养一种基于核心能力的生态型战略规划。做战略应该强调战略、能力、支持体系的综合配置，基本点是核心能力培育，侧重为达到目标所需的功能培训和能力提升。

具体操作模式如下图6-1所示。这个框架的起点是文化，怎么想决定了怎么做。首先要明确企业的共同愿景和理念体系，在此基础上再确定阶段性的目标，形成一个目标体系。接下来确定完成目标的基本战略，基本战略由八个部分组成，这八个部分缺一不可，分别为产

业规划、基本业务组合规划、品牌市场的开发计划、人力资源规划、资本运作规划、支持运行体系、核心能力的培育规划、意外产业孵化机制。

最后一个意外产业孵化机制也是比较重要的，因为前面做的所有规划都是基于目前的环境分析和预测，在现实中难保不出现意外情况。如果突然有一个机会摆在你面前，而这个机会又是我们能够把握的。到底做还是不做？做的话该怎么做？因此要有一个意外产业的孵化机制，当突然事情发生以后可以通过这样的一个程序让它变为可操作的、新的经济增长点。

图6-1 生态型战略规划操作模式

基于核心能力的生态型战略规划目的在于公司能够长治久安，跟外部环境保持动态和谐的平衡。

二、战略思考的三核心

战略思考有三个核心，特色、取舍、组合。

1.特色

思考战略一定要先想明白你的特色是什么？特色就是以你的独特性赢得顾客。哲学上有一句话“上帝不可能创造出两片相同的树叶。”如果公司完全没有独特性，就连生存的理由都没有。你能做的别人都能做，别人不会做的你也不会做，这样的公司在市场上是可有可无、完全能被替代的。

所以定战略思维的立足点是特色，独特性包括提供特殊的产品和服务；满足特定的消费群体；用特殊的方式满足特殊群体。

【案例1】

戴尔公司的PC电脑没有一样具有独特性，它的产品都是组装的，它的CPU在别的厂家照样能买到，它的硬盘跟别的厂家的硬盘没有区别。在这种情况下它的独特性来自于哪里？一是它率先提出DIY理念，二是它率先发明网络营销模式。

2.取舍

取舍就是权衡利弊做出抉择。首先是有所为有所不为。1993年华为就在华为基本法里面明确提出了一个战略框架，永远不进入电信运营商的行列，只做设备供应商。这就叫有所为有所不为。因为它一旦进入运营商以后，靠服务进行操作会受到很多政策条件的限制，当然可能会获得很多利益。华为永远希望面对没有依赖的、完整的市场压力，逼着自己在设备制造商方面进行技术研发。

取舍还意味着鱼和熊掌不可兼得，想挣这个钱又想挣那个钱是很困难的。

还要强调一点是和谐共生留余地，有些企业定战略贪大，希望把所有的竞争对手置之死地。宜将剩勇追穷寇，让所有的企业都活不下去，自己一枝独大。这种做法在现实中是不可行的，弊端很严重。竞争要留有余地，保持相对合理的竞争格局。

要懂得取舍，在取舍的过程中最难的不是取而是舍，有很多好东西摆在我们面前的时候，最怕的就是诱惑。有句俗话是“我们什么都不怕，就怕诱惑。”

3.组合

要想让战略最后达到良好的结果，就要注意多个环节配合默契。有时候一个产品是成功的，但是对公司的整体效应未必是最好的，所以战略要考虑整体的协同效应。

【案例2】

我曾经到重庆一家公司做交流，这家公司做航运，过去做客运，后来慢慢转型，现在做六七个产业，从它的战略选择来看，选择的每一种产业都是成功、合理的。但是问题出在哪儿呢？客运萎缩之后它有很多客轮，于是改做旅游，拥有长江三峡上的豪华游轮。第二它做物流，进行货物运输。第三，公司跟重庆一家很著名的汽车公司叫重庆长安汽车关系很好，于是公司又开始做4S店，代理长安汽车的销售。然后它发现汽车销售没意思，继续做纵向延伸，开驾校，培养驾驶员。

因为它是一家老国企，有大量的固定资产——土地，于是它进行土地臵换。很多核心地皮具有巨大商业价值的它又不愿意卖掉，就自己成立房地产公司，进行房地产开发。这些选择看起来都是对的，好像都有道理。问题出在协同上，忽略了产业周期问题。它这六个产业的波段是同步的，外部环境和市场好的时候，六个产业全部挣钱；但是一旦金融危机来临日子不好过的时候，六个产业同时不挣钱公司就完蛋了。所以在2008年到2009年的时候，这家公司的日子过得非常艰难。经济危机来临以后，旅游的人少了，房地产行业低迷房子卖不掉，积压大量的流动资金，车不好卖了，物流外贸出口减少了，没有人买车驾校也不景气了。

如何培养企业管理者的战略思维能力

如何培养企业管理者的战略思维能力 摘要：战略思维，作为一种着眼于全局和长远来观察、思考和处理问题的科学思维方式，是企业管理者必须具备的基本素质。在对战略思维的概念和主要特征进行分析阐述的基础上，提出了新形势下培养和提高企业管理者战略思维能力的方法与途径。 随着我国改革开放的不断深化和经济全球化、信息化以及知识经济时代的来临，经济社会发展的步伐大大加快，企业管理者面临的经营环境日益复杂多变，这就要求管理者只有站在全局的高度进行战略性的思考和谋划，才能科学地把握时代的脉搏，预见其发展趋势，掌握工作的主动权，不断取得事业的辉煌。因此企业管理者必须建立和运用科学的战略思维方式，努力提高认识问题、分析问题和解决问题的战略思维能力，以有力地推动所经营事业的快速、持续、健康发展，更好地实现股东、客户、员工和其它利益相关者的福祉。 1.战略思维的内涵 一般说来，战略是指在整个政治、经济、军事等社会生活中，那些事关全局、具有根本意义或长远意义的重大问题的决策或方略[l］。就其广义而言，则是指研究全局性、长远性和根本性认识规律的思维方式，是人们分析和解决宏观性、前瞻性、政策性等重大战略问题的立场、观点和方法。古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。战略思维是指对关系全局性、长远性、根本性重大问题的分析、综合、判断、预见的理性思维过程，是对社会经济变化发展的运动规律的思考与把握，是管理者思维能力、思维水平、思维成果的高度体现。战略思维的成熟与否，不仅直接制约着管理者观察、分析、判断事物运动变化发展的立场、观点，而且直接制约着管理者的管理方法、管理艺术、管理绩效。因此，战略思维是企业各个层级管理者必须具备的思维方式。 战略思维的核心就是能够把握住事物运动变化发展的趋势，做到“运筹于帷握之中，决胜于千里之外”，这就需要管理者能够深谋远虑，具有战略眼光和洞察能力。事物的运动变化发展尽管是曲折多变的，但其内部总包含着一定的规律性，认识了事物发展的客观规律，把握了事物发展的趋势，才能做到运筹帷握，

战略的本质战略思维及其逻辑陈春花

战略的本质战略思维及其逻辑 陈春花原创 | 2013-02-15 人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。 企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作

的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。 战略思维就是选择不做什么 蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。 战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，

如何提高战略思维能力(杨春贵)

如何提高战略思维能力 杨春贵 摘要：只有具备较高的战略思维能力，才能正确处理战略目标、战略布局、战略重点、战略步骤、战略保障、战略转变等一系列事关全局的战略问题，才能有正确的战略规划和战略行动，才能驾驭全局取得事业的成功和可持续发展 战略思维是领导干部必备的一种素质和能力所谓战略思维，就是关于实践活动的全局性思维，其根本特征是正确处理实践活动中各方面、各阶段之间的关系，以达到全局的最佳效果。毛泽东说：“指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面，……如果丢了这个去忙一些次要的问题，那就难免要吃亏了。”这里讲的是战争，实际上适合于任何领导工作。实践活动本身的复杂性和过程性，决定一切实践主体都应具有总揽全局的战略思维能力;对于领导干部来说，这一点尤为重要。因为他们的实践活动同其他人比较起来，总是涉及的领域更广，方面更多，内外关系更为复杂，影响也更为深远，因而更加需要有全局眼光，更加需要从整体和长远的战略高度去思考和处理问题。只有具备较高的战略思维能力，才能正确处理战略目标、战略布局、战略重点、战略步骤、战略保障、战

略转变等一系列事关全局的战略问题，才能有正确的战略规划和战略行动，才能驾驭全局取得事业的成功和可持续发展。 有的同志可能会说，总揽全局的战略思维是中央领导同志的事，是大领导的事，他们应当成为战略家;而我们在地方、基层或部门工作，处于局部地位，做的是具体的事，何以有必要提高总揽全局的战略思维能力呢?我们的回答是必要的。因为：第一，全局和局部的区别是相对的，不是绝对的。毛泽东说：“世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的一全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。”即是说，相对于全局而言，你是局部的，相对于你所管辖的部分而言，你又是全局的，也有一个总揽全局的问题。因此，每一个领导干部都应当具有战略思维能力。第二，即使从你所处的局部地位来说，你也需要了解全局，具有全局意识。毛泽东说：“懂得了全局性的东西，就更会使用局部的东西，因为局部性的东西是隶属于全局的东西的。”只有增强全局意识，了解战略大局，才能自觉服从和服务大局。自觉在大局下行动，为全局的发展作出应有的贡献，而不是妨碍大局、甚至危害大局。邓小平在谈到地方财政工作时说，地方财政工作要有全局观念，“毛泽东曾经指出，我们党历来是重视战略的，部队的战士、伙

如何把握战略思维的全局和整体

金一南：如何把握战略思维的全局和整体 战略思维是从宏观总体和长远建设上来认识和把握全局的思想方法。宏观、总体、长远、全局，都是它的关键词。那么是不是说，战略思维必须是不折不扣地顾及到方方面面、必须眉毛胡子一把抓、必须是十个指头按跳蚤的思维呢？所有事都一人管、所有条子都一人批、所有仓库钥匙都挂在一人身上，这个人就抓住总体和全局了？- 意大利经济学及社会学家帕累托提出了完全不同看法。这位19世纪末20世纪初的学者并不是研究战略问题的，他从大量经济统计中发现一组颇有意思的现象：80%的产出，来自20%的投入；80%的存款，来自20%的客户；80%的堵塞，发生在20%的路口；80%的工作，由20%的人员承担；80%的医疗资源，消耗于20%的疾病；80%的销售额，来自20%的顾客……帕累托由此得出结论：80%的结果，归于20%的起因。这一结论被人概括为“重要的少数与不重要的多数定律”，又称为“80%对20%定律”，或干脆简称“帕累托定律”。- 该定律的意义，不在于每一组统计的百分比是否都精确到了无懈可击和完美到了天衣无缝，而在于当大多数人一直习惯强调多数的意义、多数的重要和多数的决定性之时，帕累托却揭示出多数往往只能造成少许影响，少数则往往造成主要、重大的影响这一长期被人们忽略的现象。这位终身以经济学和社会学为研究对象的学者，通过该定律告诉我们：与其面面俱到，不如分清主次，从众多琐碎事情中摆脱出来，用最大精力去关注最重要的事情。因为整体往往是被局部颠覆的，反过来，整体也往往被局部拯救。抓住了关键的局部，就抓住了整体。失去了关键的局部，也就失去了整体。“帕累托定律”揭示的局部与整体的关系，为后人进行高质量战略思维作出重要贡献。- 毛泽东是不知道帕累托为何人的，但在局部与整体的关系问题上，也有十分精彩的论述。在《中国革命战争的战略问题》一文中，毛泽东说：“任何一级的首长，应当把自己注意的- 重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”在《直罗战役同目前的形势与任务》一文中，他特别强调“抓住战略枢纽去部署战役，抓住战役枢纽去部署战斗。”这就更加精到地概括出了局部与整体的关系。这位大战略家在这里指出，抓整体、抓全局非但不是眉毛胡子一起抓，而是抓重心、抓枢纽。掌控了重心和枢纽，就掌控了全局和整体。真正高明的领导者，最大的本事并非今天人们分外推崇的“沟通”和“协调”，而是从纷繁复杂的万物万象中，发现重心是哪里，枢纽在何处。 顺便再分析一下人们常说的两句话。一句是“人非圣贤，孰能无过”；第二句是“文武之道，一张一弛”。前一句意即大家谁也不是神仙，难免不时犯错。后一句是说谁也不可能像弓一样整天绷那么紧，有放松才有紧张，没有放松也就没有紧张。这两句话都无可非议，但把帕累托“80%对20%定律”拿过来对照，问题就显露出来了。首先可以说，你在那“80%”的范围中松弛一下未尝不可，犯点错误可能也无碍大局。但是要特别注意，一旦进入关键性的“20%”范围，你的任何松弛都可能因过于懈怠而错失良机，犯下的任何错误都可能因小失大撼动全局。在“重心”和“枢纽”处的松弛和犯错，其意义与非“重心”和非“枢纽”处的松弛和犯错，从性质到意义都会完全不同。不是不允许犯错，不允许松弛，而是说平时你可以松弛一下，这个阶段你必须全神贯注地紧绷。平时你可以出一两个错误，这个阶段你必须全力以赴避免出错。因为此刻它不但可能使你收到“事半功倍”的成效，也可能让你陷入“一招不慎，满盘皆输”的困境。-

企业战略管理的战略思维分析比较

企业战略治理的战略思维比较 战略是什么？我们能够用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个差不多问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及进展的基础是制造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何制造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。如此，我们能够讲企业战略确实是如何实现企业自身所定义的价值制造。 一、企业战略治理理论的进展 一般认为，20世纪50年代往常是企业战略治理理论进展的萌芽时期。自20世纪五六十年代以后，企业战略治理理论获得了专门大的进展。其中，60年代有钞票得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合治理理论和迈克尔。波特

的竞争定位理论。 20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业治理的挑战越来越大；从内部环境看，职员素养普遍提高、自我进展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略治理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性治理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行进展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 20世纪90年代以后，创新和制造以后成为企业战略治理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略治理理论进展的一个新热点，有较大阻碍和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值制造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业差不多越来越把知识看成是自己最有价值的战

战略思维

战略思维(Strategic Thinking) 什么是战略思维 战略思维是指思维主体（个人或集团）对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。战略思维涉及的对象大多是复杂的政治、经济、文化系统和人与自然的复合系统及复杂过程。 战略思维的要素[1] 战略思维作为一个系统整体包含三大组成部分： 其一，主体对战略问题的思考和谋划； 其二，战略思维的产品，包括形成战略目标、战略计划、战略方针等； 其三，战略计划的实施、反馈和战略修正。 三者的关系是，战略思维产生思维产品指导和服务于战略实践。战略思维主要是主体头脑中的与战略问题相关的信息加工活动，战略实施则是改造世界的主体的能动的物质活动，战略修正是主观逐渐符合客观的过程。 战略思维的程序[1] （1）战略预测。 战略预测是在对战略所涉及的事物或对象现实状况和未来发展趋势的科学把握基础上，对战略目标、战略任务及战略手段的可行性及实施效果的预测。战略预测是提出战略目标、战略任务、战略措施的基础和前提。战略预测如果是错误的，整个战略的谋划就是失败的。 （2）形成战略目标。 战略目标是实施某一战略要达到的最终结果，是战略的出发点和落脚点。它在战略体系中居于统帅地位。 （3）制定战略任务。 战略任务是战略目标的分解，战略任务是详细的具体的，战略目标要通过战略任务的完成才能实现。战略任务可以分解成若干具体的子任务和更细致的任务。 （4）提出战略方针。 战略方针是根据战略目标要求确定的指导战略全局的总纲领总原则。它规定完成战略任务、实现战略目标的基本途径和手段，明确战略重点和主要战略部署，是组织战略实施的指导思想。 （5）制定战略措施。 战略措施是为了实现战略目标完成战略任务采用的各种方式方法、手段。战略措施是战略系统中最关键、实践性最强最必须有可操作性的部分。 （6）战略实施的反馈及战略修正。 战略思维形成的战略目标、计划、任务是主观的东西，将他们付于实践就是战略实施。战略实施是检验战略思维的唯一途径，是主观见之于客观的过程。如果战略预测有误，或者事物发生重要的变化，就要根据实际情况（信息反馈）及时修改战略目标和计划等，有时甚至要放弃整个战略。 战略思维的主要特征[1] ?（1）战略思维的长远性、前瞻性。 o战略思维是立足现实面向未来的决策，它要面对事物长期的问题，有的战略考虑的是几年、甚至是几十年的问题：o A、战略思维的前瞻性是相对于客观对象的动态的发展过程而言的； o B、战略思维的前瞻性是以对客体未来发展趋势的科学把握为基础的； o C、把握事物的规律是战略思维的前提； o D、科学预测事物变化发展的前景是战略思维中最困难的部分，但也是最有价值的部分； o E、战略思维的前瞻性主要是从事物发展的方向性方面进行有效把握； o F、战略思维的前瞻性是使人的主观更加符合正在变化的客观。 ?（2）战略思维的全局性、整体性。 o A、战略思维的全局性、整体性，是从共时态系统空间维度和过程时间维度两方面考虑； o B、战略思维的整体性要求人们从大局、从宏观和全局考虑问题。即要求人们不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益。 ?（3）战略思维的重点性、关键性。

战略思维与行为的逻辑

战略：思维与行为的逻辑 2014年03月10日10:12 来源：学习时报作者：徐根兴字号 打印纠错分享推荐浏览量 139 1 战略通常由战略思想、战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策等组成。这些静态的环节必须有很好的技能使其变成思维与行为的逻辑。 对战略的认知 有人把想法、思路当成战略，这有如让战略深陷雾霾中，只有目标没有方向。战略的成功涉及前提和边界条件、成功要素、挑战、问题与风险、解决路径，等等。有学者认为战略是经过严密论证的非分之想，只有逻辑严密的、有理有据的非分之想才是战略。战略应该是组织实现目标的逻辑，其推进过程，就是组织寻求内部认同和外部开拓的过程。现实中，一些组织在制定战略方面存在的问题具体表现在：缺乏预见性、前瞻性，热衷投机，决策随意性大，藐视规律，缺乏足够的要素准备，乱喊打造一流组织、一流品牌，等等。 一个好的战略要看到未来、能凝聚人心、应杜绝不断地试错。制定战略的难点是选择，如果不会选择、不坚持选择、不断地选择，那么会使组织处于摇摆甚至动荡之中。因此，战略要符合如下几个要点：第一，价值。明确组织存在的价值，其存在才有意义。第二，需求。发现、识别新的需求。第三，定位。让组织明确“有所为，有所不为”，使有限的资源能集聚，研究建立和保持优势需要的时间，重视竞争对手的连锁反应对自身的影响。第四，共识。让所有成员发自内心地认同组织的战略，形成共同愿景和使命。一般来说，在战略形成阶段，依据战术决定战略；在推进阶段，依据战略决定战术。组织的发展方向决定组织未来，管理模式决定成败。因此，战略实施中应该思考如何把方向变成方法，把方法变成模式，只有这样，才能找到成功的路径。 战略的挑战 战略的挑战主要来自如下方面：第一，资源。任何战略没有资源保障，只是梦想。因此，整合资源非常重要，能够整合内部资源是一个优秀的组织领袖，整合业界资源是优秀的行业领袖。第二，时间。能够穿越时间的战略，才能达到终点。很多战略在时间面前拐了弯，经不住时间的考验。环境变化快，组织会常面临战略执行的两难境地：执行下去有可能使组织受损，如不执行，那么前面的各种投入就浪费。所以，好的战略都应该设立战略调整机制。第三，放弃。当新战略所采取的方法与组织过去成功的经验不一致时，愿意放弃既有的利益，往往是领导者勇敢精神的体现。第四，认知与共识。对战略的概念、要素、结构、关系不能形成共识的组织，很难有真正的战略设计与执行。必须要把战略诸要素之间的因果关系、顺序关系、关联关系等理顺。战略要克服组织内部的矛盾，才能形成强有力的战略行动，能形成共识，才能让利益相关方认可组织的战略。在下属中形成共识，就会赢得下属的全身心的投入；对外界形成共识，就会得到外界的信任；能与上级形成共识，就会赢得上级的支持。 战略、机遇、策略、执行的相互关系 战略和机遇。安永会计事务所调查，67%的创业者选择在今天的环境下抓住机遇，而只有19%的成熟商人说要抓住机会。可见，发展的阶段不同，对机遇重要性的认识是不同的。作为一个超越了创业或起步阶段的组织，如果外部有太多的机遇，形成对机遇的过度依赖，从而把追逐机遇变成了投机。投机会放大投机，最后把投机变成习惯、变成目标、变成战略。一个组织如果没有战略，把机遇作为发展的突破口，发展必然偏离方向。停留在机会主义的成功阶段往往是在外部环境好的时候各方都好，当外部环境恶化的时候都不行。实际上机遇思维是被动思维，战略思维是主动思维，机遇属于外力，战略属于内力。战略框架下的机遇，要以战略为坐标，不能冲击战略，而战略的实施需要机遇作为突破口，有利推进。对机会的把

战略思维理论和方法

解决培养和提高战略思维的能力问题，战略思维的方法问题……研究带全局性的指导规律的战略思维的能力和方法问题。 “把握全局”这四个大字，应当成为我们“战略思维”的一个能够贯穿全部工作和统帅一切有关范畴的基本环节，一个必须从始到终紧紧把握的基本环节。 把握大局，落脚点是抓住机遇。 “战略思维”，把握全局是第一，抓住机遇是第二，这是两个基本的环节，二者相统一。 “更广大地开源”包括搞活资本，统筹土地，发展科技，改善生态，大大提高劳动者的素质，更好地运用人力资本，更好地尊重劳动，尊重知识，尊重人才。 抓住机遇的能力和抵御各种可预料和难以预料的风险的能力。 经济全球化是指商品、服务、资本、信息、跨国界流动的不断增加，规模的不断扩大，各国间经济关系相互依赖的不断加深的一种状况和趋势。经济全球化的主导力量和显著特征是跨国公司的作用越来越大。 所谓经济创新化，是说世界经济发展日益显示出其主导机制是创新，它催生了新的产业结构，改变了全球的经济结构与发展方式，从根本上推动着经济的发展。 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 一方所赢，恰为一方所输，这就是所谓的零和博弈。 太极观、阴阳观、三才观，是《周易》战略思维理论的主要内容。 对他人怀有绵绵关爱之意，孔子称之为仁。 “天行健，君子以自强不息。”意谓太阳朝升日落永不休息，地上万物受因太阳之赐而欣欣向荣，君子有见于此，于是日日勤劳不倦，为社会贡献自己全部力量。 “义者，宜也。”意思是说，义、宜二字为同义词。宜字是应当、适当、正当的意思，故义字也是应当、适当、正当的意思。人的某种行为，如果做得应当，做得适当，或者做得正当，就可以称之为“义”。 “正”表示遵循正道，“不正”表示背逆正道。 “中”象征守持中道，行为不偏，即孔子所崇尚的中庸之道。合于中庸之道则能广大，不合于中庸之道则流于褊狭。 《周易》阴阳观的主体内容是辩证法，主张要依照自然法行事，很有一些按客观规律办事的意思在里面。 《说卦传》则坐实了“三才之道”的具体内容，即阴阳为天道、刚柔为地道、仁义为人道。 《周易》的三才观，融汇神灵信仰之观念、客观规律之认识、自由意志之发现于一身，是上古以降多种思想之汇合，代表了战国秦汉时期人们对天人关系的认识水平。所谓天道，即天命与神意。所谓地道，即客观规律。所谓人道，即人的自由意志。 所谓“观”，即反反复复地看。所谓“玩”，即颠来倒去地想。“居则观其象而玩其辞”，即在无事时设想种种情境，作假想演练。 “圣人以此洗心，退藏于密”，是说高明之士用《周易》锻炼心智，藏战略智慧于内心极其隐微之处，连自己也无法内省察觉。 “夫战胜攻取，而不修其功者凶，命曰费留。故曰：明主虑之，良将修之。非利不动，非得不用，非危不战。主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可复喜，愠可复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。”这段话基本概括了孙子“慎战”思想的基本内容。 孙子战略思想的另一个非常突出的特点，就是主张掌握战争的主动权，提倡先发制人，认为打仗不能被动而打，必须自己主动进攻，即“致人而不致于人”。孙子说：“善战者，致人而不致于人。”

企业战略管理的战略思维分析

企业战略管理的战略思维分析 本文简要介绍了战略管理理论的发展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下企业制定战略时所面临的挑战。 战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。 一、企业战略管理理论的发展 一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。 20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克

战略思维方式

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战略思维方式什么是战略思维方式 战略思维方式是以概念为基础的和思维运行的总和。这一定义中包括三个问题：一是思维基础，二是思维定势，三是思维运行。这三个问题的有机结合，展示了方式的认识论本质。 （一）战略思维方式的思维基础 辩证唯物论认为，人们对事物本质属性的认识，不是凭感性直观所达到的，必须在感性认识的基础上通过的作用，运用比较、分析、综合、抽象、概括等方法，从积累到一定数量的感性材料中逐步揭示出事物的特有属性或本质属性，从而形成概念。 概念的形成是感性认识上升到理性认识的飞跃，是的结晶。概念同时是理性思维的细胞，是组成判断、推理的基本元素。感知模式所加工的是由实物刺激感官而输入的，思维模式所加工的是由脱离了具体物质形态的概念、语言刺激感官而输入的信息，带有抽象性、间接性和一般性。由此决定，概念系统是一切的直接基础，它与、理论、经验、知识和情感、意志、兴趣等深层次、潜在性因素共同构成思维基础。 从思维方式的共性来说，思维概念系统是共同的概念基础。从每一种思维方式的个性来说，各自都有特定的概念基础。战略思维方式最直接的、特定的概念基础是战略概念系统。战略概念在战略思维方式中起着独特性、本质性和决定性作用，是战略思维方式得以存在的根本性思维基

础。具体表现为：战略概念是战略思维方式区别于其他具体思维方式的独特性标志；战略概念是战略思维方式能够成为一种特殊思维方式的本质；战略概念是战略思维方式得以运行和展开的决定性因素。 （二）战略思维方式的思维定势 所谓思维定势，就是在人们思维活动展开前先在的意识状态，表明了思维活动展开前的心理活动趋势。就是说，思维活动展开前，头脑已有了相应意识并进入准备状态，人体按已有“定理”和“公式”确定了思维活动的方向、范围等，并设计出了思维活动运行展开的具体“图样”（或曰“蓝图”），成为思维活动赖以进行的依托和根据。说：“要思维就得有思维规定。可见，离开了思维定势，人们的任何现实思维活动都是无法想象的。 战略思维方式是以战略概念为基础的特殊思维方式。它的思维定势是指头脑加工抽象的前已经存在的战略意识状态，即战略思维尚未展开前已选定的战略思维方向、战略思维范围等，已经设计预置的战略思维加工“图样”即思维活动运行，形成了一种战略思维运行前的准备态势。战略是对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导。中国有句古语：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”这句话是对战略思维定势的精辟概括。 具体地说，战略思维方式的思维定势突出表现在全局关系性、过程前瞻性和结构预置性方向。首先，战略思维方式是一种全局性方式，它要求把战略作为一个整体，去思考它的整体布局，整体运作，从而实现其整体功能效果。所以，战略思维方式的思维定势是站在整体之上的综观全局，

领导干部战略思维五要素

领导干部战略思维五要素 战略思维的研究有其时代背景，即战略现象纷繁复杂、分布广泛，战略指导理论层出不穷、莫衷一是，总结战略的一般特征和普遍规律，更好地进行战略指导，成为亟待解决的问题。尤其对于国家领导人及地方领导干部、企业重要决策人来说，研究战略思维更具有其特殊意义。 战略哲学即是系统化的战略思维。战略哲学学科与当代中国战略思维的研究具有密切关系。中国战略学者在前人“战术、战略”相区分的基础上，详尽地阐明了“大战略”的概念，提出以“大战略”统合“战略”“战术”等多个层次，明确战略架构，构建战略系统工程，形成战略合力，助力战略目标实现。特别是，中国战略思维学者对战略的核心原则作出归纳，提出战略是一种特殊的实践，战略哲学是特殊的实践理性，应追求价值理性与工具理性的统一，即战略的目标制定及具体实施，既要符合战略的价值规律，又要符合战略的科学规律。 目前，战略哲学已经形成其基本理论架构，如战略定位理论、战略预测理论、战略协调理论、战略驾驭理论、战略价值论及战略伦理学等，战略哲学仍在不断深化发展，以期更好地指导战略，尤其是国家大战略。战略定力与战略思维密不可分，能以战略思维的一般规律来指导战略实践，而非

以片面的经验、主观意志、局部的现象、一时的问题，干扰对整个战略大局的认识、谋划、驾驭，即是富有战略定力的重要表现。也就是说，保持战略定力，离不开对战略一般规律的学习研究，离不开战略哲学的宏观指导。简要地看，可以从以下几个方面来深化战略思维，提升战略定力。 一是明确战略定位，提出正确的战略目标与手段，是保持战略定力的基础。孙子曰：“知己知彼，百战不殆”“先为不可胜，以待敌之可胜”。这些都表明了解清楚自身情况，做好自身的各项准备工作的重要性。战略哲学的战略定位理论，要求我们遵循战略目标定位三原则：合目的性、合规律性、合实际性。要明确自身所处位置，合理确定战略目标，合理选择战略手段，注重目标与目标、目标与手段的匹配性。 二是做好战略预测，明确战略大趋势，是提升战略定力的重要举措。战略哲学指出，做好战略预测，不仅要吸取人类历史进程中各领域的经验与规律，同时也要掌握战略预测的科学方法，如均衡分析法、概率分析法、复杂方法、大数据预测法等。均衡分析法即要把握具有因果关系事件的线性规律，把握因果变化的时间节点，排布好各相关要素。对于随机发生的事件，要分析其概率，对可能出现的多种局面进行防范。要以复杂的科学视角，分析多变的人类世界，更好地指导战略实践。要善于采集当前各领域与战略相关的大数

企业战略管理的战略思维及理论发展分析

企业战略治理的战略思维分析 本文简要介绍了战略治理理论的进展，重点比较分析了三种战略思维：以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，并探讨了知识经济条件下企业制定战略时所面临的挑战。 战略是什么？我们能够用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回答企业的两个差不多问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及进展的基础是制造价值，价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案，如何制造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。如此，我们能够讲企业战略确实是如何实现企业自身所定义的价值制造。 一、企业战略治理理论的进展 一般认为，20世纪50年代往常是企业战略治理理论进展的萌芽时期。自20世纪五六十年代以后，企业战略治理理论获得了专门大的进

展。其中，60年代有钞票得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合治理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。 20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业治理的挑战越来越大；从内部环境看，职员素养普遍提高、自我进展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略治理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性治理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行进展，提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 20世纪90年代以后，创新和制造以后成为企业战略治理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略治理理论进展的一个新热点，有较大阻碍和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生

战略思维及其逻辑

人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。战略思维就是选择不做什么蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略思维的方式。作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司前途难测。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致企业陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白这是只顾管理忽略战略的结果。战略思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了彼得?德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，他说：“在法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）上来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。”[6] 我在讲学的时候都以这段话开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢？这里明确表达的就是：战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御

战略思维方式

战略思维方式 什么是战略思维方式 战略思维方式是以战略概念为基础的思维定势和思维运行的总和。这一定义中包括三个问题：一是思维基础，二是思维定势，三是思维运行。这三个问题的有机结合，展示了战略思维方式的认识论本质。 （一）战略思维方式的思维基础 辩证唯物论认为，人们对事物本质属性的认识，不是凭感性直观所达到的，必须在感性认识的基础上通过抽象思维的作用，运用比较、分析、综合、抽象、概括等方法，从积累到一定数量的感性材料中逐步揭示出事物的特有属性或本质属性，从而形成概念。 概念的形成是感性认识上升到理性认识的飞跃，是思维的结晶。概念同时是理性思维的细胞，是组成判断、推理的基本元素。感知模式所加工的是由实物刺激感官而输入的信息，思维模式所加工的是由脱离了具体物质形态的概念、语言刺激感官而输入的信息，带有抽象性、间接性和一般性。由此决定，概念系统是一切思维方式的直接基础，它与世界观、理论、经验、知识和情感、意志、兴趣等深层次、潜在性因素共同构成思维基础。 从思维方式的共性来说，思维概念系统是共同的概念基础。从每一种思维方式的个性来说，各自都有特定的概念基础。战略思维方式最

直接的、特定的概念基础是战略概念系统。战略概念在战略思维方式中起着独特性、本 质性和决定性作用，是战略思维方式得以存在的根本性思维基础。具体表现为：战略概念是战略思维方式区别于其他具体思维方式的独特性标志；战略概念是战略思维方式能够成为一种特殊思维方式的本质；战略概念是战略思维方式得以运行和展开的决定性因素。 （二）战略思维方式的思维定势 所谓思维定势，就是在人们思维活动展开前先在的意识状态，表明了思维活动展开前的心理活动趋势。就是说，思维活动展开前，头脑已有了相应意识并进入准备状态，人体按已有“定理”和“公式”确定了思维活动的方向、范围等，并设计出了思维活动运行展开的具体“图样”（或曰“蓝图”），成为思维活动赖以进行的依托和根据。恩 格斯说：“要思维就得有思维规定。可见，离开了思维定势，人们的 任何现实思维活动都是无法想象的。 战略思维方式是以战略概念为基础的特殊思维方式。它的思维定势是指头脑加工抽象的战略信息前已经存在的战略意识状态，即战略思维尚未展开前已选定的战略思维方向、战略思维范围等，已经设计预置的战略思维加工“图样”即思维活动运行线路图，形成了一种战略思维运行前的准备态势。战略是对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导。中国有句古语：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者， 不足谋一域。”这句话是对战略思维定势的精辟概括。 具体地说，战略思维方式的思维定势突出表现在全局关系性、过程

战略思维的基本方法

战略思维的基本方法 □许达哲 何为战略思维 战略思维是关于实践活动的全局性思维，是系统地、创造性地思考、规划全局性问题时的思维活动过程，是运用时间和空间的一门艺术，是领导干部必备的一种素质。 战略思维的目的，就是为了把握全局，驾驭全局，追求全局的整体利益。全局与局部的关系、重点与一般的关系、当前与长远的关系，是战略思维关注的内容。战略思维的要点就是，抓住重点，抓住机遇，统筹兼顾，推动全局发展。重点，就是“牵一发而动全身”的，对全局具有决定性作用的重大问题。突出重点，就是要求领导者“把自己注意力的重心，放在那些对于他所指挥的全局来说最重要的最有意义的问题或动作上”，放在对于全局有决定意义的局部上，把有限的资源分配投入到解决重大问题上。机遇，就是可能带来质的飞跃和快速发展的机会和境遇。抓住机遇，就是要求领导者珍惜机遇，多谋善断，及时决策。统筹兼顾，就是在空域中照顾各方，在时域里照顾前后。既要突出重点，又要兼顾一般，既要立足当前，又要着眼长远。重要的是不能用局部发展损害全局利益，不能以损害长远利益为代价换取当前利益。 战略思维的基本方法 战略思维的基本方法是系统思维的方法。战略思维是系统思维的高级形式。系统思维是系统科学与唯物辩证法结合产生的思维方式，在当代领导决策思维体系中处于核心地位，是打开宏观决策宝库的金钥匙。系统思维的方法就是用系统思想来研究对象，从系统的观点出发，着重研究整体与部分之间、整体与外部环境之间相互联系、相互作用、相互制约的关系，综合地、精确地思考对象，以达到最佳处理问题的目的。在系统思维看来，系统不是孤立存在的，系统内部各子系统之间、系统与其他系统之间，通过物质、能量和信息的交换，处于广泛的、普遍的联系之中，系统本身也处于无休止地运动、变化和发展之中。因此，系统既独立又开放，既相对稳定又发展变化。只有把小系统放入大系统中去分析论证，把系统与外部环境相结合，把系统变化的过程作为预测今后发展趋势的依据，才能争取全局的主动，才能做出战略的谋划。 系统思维的方法告诉人们，从更广阔的空域分析，易找出影响全局发展的重点，从时域角度分析，易发现加速全局发展的机遇。树立战略的时空观，采用整体性、综合性、辩证性的全域分析方法，就能够更好地制定全局发展战略，有利于抓住重点，抓住机遇，推动全局发展。“不谋全局不足以谋一域，不谋长远不足谋一时”，讲的就是这个道理。 美籍奥地利理论生物学家贝塔朗菲认为，系统是宇宙中普遍事物的一般模型。现代科学的物质观认为，世界是一个大系统，其中处处是系统，包括无机系统、有机系统、社会系统、文化系统。制定国家甚至企业的发展战略,必须放置在世界这个大系统中去研究。 全局的重点不是固定不变的，机遇也是稍纵即逝的，这是因为系统是运动、变化和发展的。不能忽视系统的时域特征。事物的发展是一种波浪式前进和螺旋式上升的运动，表现为一种否定之否定的运动规律性。系统变化呈现波动性，即是这种运动规律性的反映。战略一般指决定全局发展方向和长远目标的策略，进行战略思维就要科学分析系统的波动性，摸清系统的波动幅度和周期，并据此预见系统发展的总趋势，判断系统发展所处的阶段，分析系统具体发展的走向，找出系统加速发展的可能性，做出应对系统变化的战略决策，做到因势利导、顺势而动、审时度势、与时俱进。 可见，领导干部进行战略思维时，需要动态思维、超前思维、创新思维。领导干部必须具有新的思维视角，紧紧追踪事物变化，把握住事物运动变化发展的趋势，根据事物不断变化的环境、条件来调整自己的思维，对系统进行有效地控制。要深入研究当前纷繁复杂的现象，以揭示事物的本质和规律，从已知推断未知，从现实把握未来。要不囿于前人，不拘泥于现有，立足对事物有新的认识、新的判断，从而作出既有远见卓识、又符合客观实际、棋高一着的科学决策。