丰田生产模式

丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ ＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念

要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。

二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质

如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。

三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润

至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。

１、ＴＰＳ对利润的理解

利润＝（售价一成本）×数量

根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。

丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。

２、产品成本分析

产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。

３、作业流程分类

ＴＰＳ将作业流程分为以下三类：一类是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务（需要等待从前一个过程传过来的产品），寻找产品（由于产品未放在固定的位置而需要寻找），以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是ＴＰＳ需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。

４、ＴＰＳ的７个不必要的流程

ＴＰＳ总结出了以下７种比较典型的不必要流程。

①过量生产的不必要流程。过量生产的不必要流程被丰田公司认定为最不必要的流程，下一节我们将详细介绍。

５、过量生产——丰田最不必要的流程

造成企业过量生产的原因是多方面的，但就生产而言，主要有以下两点；一是企业生产能力过剩，具有多余的职工和设备，有能力进行过量生产；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需。

过量生产是ＴＰＳ认定的最不必要的流程。它造成了企业资源的巨大浪费，同时又导致了另一些不必要的流程。如①没法发现无业务（不必要的余力）；②过剩的库存（不必要的库存）；③增加设备（不必要的投资）；④需要建仓库（不必要的投资和空间占用）；⑤仓库的搬运工作（不必要的搬运）；⑥发生搬运时的损坏（不必要的再加工）；⑦因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工（不必要的再加工）；⑧需要管理库存的职工（不必要的人事费）；等等。此外，一个不必要导致另一个不必要的发现，结果不知道哪一个流程是不必要的，使得无法发现问题、看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。

６、排除不必要的流程，提高效率

ＴＰＳ认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工作强度，如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提高效率是行不通的。ＴＰＳ提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的动作”（见图３），使职工专心于有价值的作业。

四、丰田高浜工厂——采用ＴＰＳ生产叉车

丰田叉车的日本生产基地高浜工厂就是运用ＴＰＳ生产的典范之一。高浜工厂拥有三条叉车装配生产流水线，它根据全世界不同用户的需求，按用户的订单要求（包括品种、规格、数量、甚至颜色等）在生产线上同步装配完成。在车间内，我们只看到为数不多的员工在作业，ＡＧＶ在有条不紊地运送货物，将车架等大型部件自动运送到生产线的装配工位，中小型零部件则由人工作业牵引车，拖着装有工件的货箱运到装配工位，工位旁流利货架上中小型零部件的货箱都是按用户订单的编码控制物流节奏，到达不同的装配工位进行装配。装配工人按用户订单编码和流水线上叉车、流利货架上到位的零部件有节奏地完成装配工序。整个工厂没有在制品仓库，在生产工位上也没有看到待加工的零部件，生产过程中所用的物料及零部件全靠先进的物流系统准时式（ＪＩＴ）提供，从而既排除了生产中的不必要流程，又尽力避免了各类浪费，从而最大限度地提高了生产效率。

者：聂德怀宋国防齐二石

随着经济、社会和科学技术的飞速发展，工业生产领域的外部环境发生了深刻的变化。市场需求越来越多样化和个性化，产品的生命周期不断缩短，多品种、小批量生产成为加工装配工业的发展方向。传统的生产管理方式越来越不适应现代生产的要求，促使世界各国积极探索新的管理方式。MRPII(manufacturing resource Planning，制造资源计划)和TPS(toyotaProduction system，丰田生产方式)就是这种探索取得的具有代表性的两个成就。两者都能大大减少在制品、半成品的积压，降低库存资金占用，加速资金周转，减少交货延期，降低制造成本，提高企业经济效益，因而引起了世界各国的重视。本文试图对MRPII和TPS进行系统的比较，为我国企业推行MRPII和TPS提供借鉴。

1.MRPII与TPS的相同点

MRPII是美国企业自如年代开始，在国内外激烈的市场竞争压力下，借助日益发展的计算机技术，在探索生产与库存管理规律的实践中，开发出的一套具有代表性的完整的计算机辅助企业管理技术与方法。TPS是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的管理模式。虽然MRPII与TPS产生的文化背景不同，但是两者的基本思想和技术基础是相同的。(1)MRPII与TPS的基本思想都是按需准时生产。 MRPII和TPS的基本思想都是“在需要的时间，把所需的物品，按规定的数量，完好无损地送到规定的地点”，两者均不赞成提前生产与过量生产，因而有效地避免了库存积压和流动资金的固化。

(2) MRPII与TPS的技术基础都是工业工程。MRPII产生于美国，TPS出现在日本。不是偶然的，因为MRPII 和TPS的技术基础都是工程工程，而美国和日本都是工业工程应用广泛并取得显著成效的国家。工业工程这门管理技术，在美国应用的历史最为悠久。泰勒(W．Taylor)开创的时间研究和吉尔布雷斯夫妇(Frank and Lillian Gilbreth)开创的动作研究使美国工作研究的技术得以建立并不断完善。美国企业在20世纪初期就采用工作研究来改进工作方法，用改进的方法来制定企业标准工时和训练工人，并将标准工时和标准方法用于工厂的监督与管理。早在1920年，美国东西两岸各地的工厂都有工业工程师在辛勤地工作。总之，工业工程在美国企业的广泛应用，使得美国企业的基础管理工作非常扎实，基础数据非常完备，为MRPII的产生与应用准备了良好的基础条件。战后的日本由于恢复经济的需要，自50年代开始从美国引进了质量管理、工作研究、物流与设施系统设计等工业工程技术。因为当时日本企业的基础管理水平很低，所以日本企业都强调通过改善与连续改善来提高企业的管理水平。TPS正是丰田汽车公司灵活运用工作研究、平面布置、物流与搬运分析、生产计划与控制、价值工程、质量管理等工业工程技术开创的具有改善特征的生产方式。2.MRPII与TPS的不同点

MRPII与TPS都强调按需准时生产，因此，两者的精神实质一致。但是，两者在控制方式、运行机制、对基础数据的要求以及适用范围等方面有很大的差异。

(1)控制方式不同

MRPII利用日益发展的信息技术对生产过程采取集中的推动式控制方式，即基于产品订货和需求预测制订主生产计划，然后根据物料单(BOM)和提前期制订每种零部件的投入产出计划，在详尽的能力平衡之后，按计划发出生产与订货指令，对生产的全过程进行全面的、完全集中的控制。各车间和各工序按计划制造零部件，将实际情况反馈到计划部门并将加工完的零部件送到后续车间和工序，而不管后续车间和工序当时是否需要，因而MRPII采用的是推动式控制方式。 MRPII作为一个生产计划与控制系统，不可能把未来的情况考虑得百元一漏，很多意想不到的情况会在计划的执行过程出现，迫使管理人员要么修改计划，要么采取纠正措施，确保计划完成。而且零部件和产品的提前期也难以做到十分精确，对其取整本身就有误差，因此，MRPII 难以真正做到准时生产。

TPS严格根据订货与预测组织生产，通过看板在工序间传递物料需求信息，并利用看板的权威性将生产控制权下放到各工序。因此，这种控制方式是分散的。TPS从产品装配出发，每道工序和每个车间都按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求，发出工作指令，前面的工序和车间完全按这些指令进行生产，因而TPS 的控制方式是拉动式的(见图l，b)。TPS可以真正实现按需准时生产，因为TPS的每道工序都是按其后继工序的要求，在适当的时候，按需要的品种和数量生产，因而不会出现生产不需要的零部件的情况。

(2)运行机制不同

MRPII与TPS最根本的区别是前者将生产系统的现行参数值(如提前期、批量、废品率、换模时间、能力需求量、等待与搬运时间等)均看作是给定的，并以此作为计划与组织未来生产的依据。而TPS则是通过对生产线的改造，能力的重新调配，积极地去改善这些参数，以期获得更好的生产性能。因此，MRPII的管理模式是封闭的，实施之后，只能“跳跃式”地对生产力提高一次；TPS以改善为基础，一回合的改善会触发另一回合，因而对生产力的提高是持续的。

(3)对基础数据的要求不同MRPII的有效运行离不开准确的基础数据，如物料单、工艺文件、材料定额、库存记录、设备及能力信息、顾客及供应商信息等。因此，实施MRPII的前提是企业的基础管理工作要非常扎实，基础数据非常完备。TPS强调在实施过程中发挥人的主观能动性，不断提高企业的管理水平，其导入并不必需完善的基础数据。

(4)适用范围不同

TPS对产品类型变化缺乏足够的反应能力，适用于品种不太多、变化不太快的流水线生产系统：MRPII的适用范围比TPS宽广得多，除了流水线生产系统外，还适用于流程工业，甚至对单件生产也适用。 MRPII信息处理速度快，因而品种越多，越能显示其优势。

3.MRPII与TPS对我国的借鉴意义

MRPII西方管理技术的精华，TPS则是日本在应用工业工程技术的基础上创造的具有东方特色的生产控制方式。两者在降低企业库存，加速资金流动、减少交货延期等方面都有非凡的效果。目前我国企业的生产存储管理与控制状况十分落后，盲目地采购原材料，无计划投入物料，片面追求高产值，产销不同步等使我国企业的原材料库存、在制品库存和产成品库存居高不下。据估计，1996年我国工业企业库存价值高达4万亿元，占当年工业总产值的41％。因此，我国企业很有必要从MRPII和TPS中汲取营养，降低企业库存，盘活企业资金。当前我国大多数企业的基础管理工作差，信息集成度低，设备陈旧，生产能力配置很不平衡，加上供应市场很不完善，因而很难全面采用MRPII和TPS，但是这并不排斥我们向MRPII和TPS寻求借鉴。概括起来，MRPII和TPS对我国企业的借鉴意义主要有以下三点：

(1)借鉴MRPII和TPS的基本思想，树立按需准时生产的观念。 MRPII和TPS的基本思想都是在必要的时刻生产必要数量的必要产品，两者都不赞成提前生产与过量生产，因而有效地避免了库存积压，加速了资金的流动。而我国的大多数企业没有按需准时生产的观念，总是鼓励甚至奖励工人多生产、早生产，因而经常生产出许多目前并不需要的零件与产品，造成了库存的积压和流动资金的紧张，降低了资金的使用效率。因此，我国企业应向 MRPII和TPS寻求借鉴，树立按需准时生产的观念，根据产品的需求准时生产，避免库存的积压。

(2)推行与应用工业工程，加强企业的基础管理。如前所述，MRPII和TPS的技术基础都是工程工程，两者都是以应用工业工程技术，提高企业的基础管理水平为前提的。目前我国大多数企业的基础管理水平很差，主要表现在4个方面：第一，现场基础管理水平低，如平面布置不合理，工位器具摆放不科学等；第二，工作标准的管理水平低，如定额不合理，期量标准制定不科学，考核标准不切实际等；第二，报表文件统一化做得不够；第四，数据资料的完整性差，准确度低，代码化做得不够。因此，我国企业的当务之急是应用工业工程技术，提高企业的基础管理水平，为应用MRPII和TPS准备好前提条件。

管理需要积累，企业管理只有从基础做起，才可能出现飞跃。事实上，世界上许多国家和地区企业管理水平的提高都是从广泛应用工业工程，加强企业的基础管理开始的，美国、英国、法国、前苏联、德国和日本是这样，新加坡、南朝鲜、我国的台湾和香港地区也是如此。

(3)虽然MRPII和TPS的基本思想都是按需准时生产，但是两者互有长短，我国企业要借鉴两者的长处，克服两者的不足。MRPII的信息处理速度快，能够实现对生产过程中制造信息的追踪与更新，因此，MRPII在计划编制，销售与采购管理，加速情报反馈，计算原材料和零部件数量方面有明显的优势。但是，由于生产过程中随机干扰的影响，MRPII制定的车间作业计划往往跟不上实际情况的变化，不能保证准时生产，按时交货。因此，MRPII制定的作业计划不能有效地得到执行。相反，TPS采用拉动式分散控制方法，前工序根

据后工序的需要进行生产，具有自动调节功能，作为计划的执行系统非常有效。但是TPS对产品类型变化缺乏足够的响应能力，不能及时对计划进行调整与变更，因而不宜作为企业的计划系统。综上所述，MRPII作为生产与物料的计划系统是非常适宜的，TPS作为计划的执行系统是很有效的。我国企业可以将MRPII的计划功能和TPS的执行功能有机地结合起来，发挥两者的长处，以便按需准时生产的计划能够有效地执行。

读《丰田生产方式》有感dating

读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的

有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:?从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。?消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。?连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS 是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:

(丰田管理)丰田生产管理模式研究

田生产管理模式研究

背景 在20 世纪70 年代之前，汽车世纪就是美国世纪，底特律汽车的标准一度代表全球的标准。其中，福特汽车公司和通用汽车公司更是鼎鼎有名的汽车行业楷模，前者创造了“大规模生产模式” ，而后者更是以规模扩张见长的典范。在那个时候，出生于弹丸之国日本的丰田无论是在技术上还是在规模上根本无法与福特及通用相提并论。 1868年日本爆发了影响深远的明治维新，仅在1870?1896 年短短的26 年间，明治政府就颁布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的经费比政府中任何省、部都多。政府出高薪聘请西方教师到日本讲学，也不断派人到海外留学，并把初等教育普及到偏远乡村。这一切，预示了跨过世纪门坎后，远东日本的腾飞。 今日的丰田光芒四射，已晋升为世界第二大汽车制造商，并被誉为“全球最成功的汽车制造商”。汽车业分析师估计，若按现在的趋势持续下去，丰田汽车终将在生产规模、整体盈利额与品牌价值上全面超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。

、丰田起步TPS 萌芽 丰田佐吉： 要靠自己的技术立“国” ！ 提起丰田，人们都自然会联想到丰田佐吉。农家子弟丰田佐吉，人们眼中一个能够创造奇迹的人。因家境贫寒，他连小学都没上过。母亲夜夜织布的辛苦，激发出他的创造力。从少年时代起，他就埋头开发各种各样的织布机，被誉为“发明王”，载入日本教科书。产业革命的风云中，佐吉成为一代企业家，奠定了今天跨国集团丰田汽车公司的基础。 他最重要的堪称是划时代的发明，是1896 年完成的“丰田式汽动织机”，它可以由一名挡车工同时照看3－4 台机器，极 大地提高了生产效率；能给设备赋予类似人的“智能”，使之在出现异常情况时自动停车。（是丰田方式中“自働化” 萌芽）丰田佐吉认为：?求人不如求己； ?打开那扇窗看看，外面是很辽阔的； ?发明之最终目的，在于其完全实用化； ?若不实行健全的营业性试验，则不可能将其真正价值展 他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领而流传下来： 现0

丰田生产方式

丰田生产方式 蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。 规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。 规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。 规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。 这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。 ●与经营直接相关的全公司的IE活动 为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考： ①生产计划平均化 ②尽量缩小生产批量 ③只在必要的时间生产必要数量的必要的产品 ●最重视事实的科学态度 问题现场最重视的是事实。如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。 如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H。 为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法： ①让任何一个人都要事先明白问题的所在 ②使员工明确意识到解决问题的目的 ③即使出现一个次品也要采取对策

丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。? “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。? “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。? “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。? 丰田生产方式的实施步骤 (1)最高管理层的观念的转变和坚定的改革意志。海尔集团总裁曾说：海尔14年的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的彻底全新的变革。企业领导人透彻和正确理解TPS，在此基础上树立坚定的变革意志，对于推行TPS是否能够成功具有至关重要的作用。

丰田生产模式

丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ ＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。 一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念 要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。 二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。 １、ＴＰＳ对利润的理解 利润＝（售价一成本）×数量 根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。 丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。 ２、产品成本分析 产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。

丰田精益生产模式介绍(TPS)

丰田精益生产模式介绍(ＴPS） 丰田精益生产方式(TＰS-Toｙｏta Production Ｓyｓ ｔｅm）是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化,其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TＰＳ精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、TＰS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大

野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,这就是精益生产,其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。 二、ＴPS生产管理哲学的理论框架 丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化（ＪIT）与人员自觉化; “一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。 这里的改善是指这样的含义: （１)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(２)消除一切浪费。(3)连续改善(Contiｎuｏus Ｉmprovemｅｎt）。 三、精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言,主要在优 化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主