{物流管理}物流中心的规划与设计

（物流管理）物流中心的规

划与设计

物流中心的规划和设计

壹个苹果掉下来之后，我们认为它产生了三个问题，第壹个问题说明了这是壹个什么样的现象，第二个问题说明了为什么会产生这个现象，第三个问题说明了怎么样来处理这个问题。

我们当下遇到的问题，是建壹个新的配送中心，或者是物流中心，可是首先我们这个物流中心未来是壹个什么样的东西。怎么样来定义它，我们首先把问题定义清楚，之后才知道往下怎么处理，便产生了另外壹个问题，就是为什么把它弄成这个样子，而不是另外壹个样子。而接下来第三个问题才是怎么处理，这是壹个过程。

而国内出现问题最多的“是什么”和“为什么”的问题。即配送中心未来是什么样的东西，有些人说需要5000个托盘建壹万平米，或者俩万平米，为什么是这样的，而不是另外壹个样，为什么不是三万平米，或者是其他的，很少人讨论这个。

物流中心规划设计需满足“四方面需求”遵照“三个步骤”。

建设配送中心需满足四个方面需求：

第壹，要适合仓储保管的要求。客户的产品是各种各样的可能有做水果的，有汽车零配件的，他们对仓库的要求不壹样。

第二，要支持生产或销售。你做模型的时候，可能完全不壹样，可能我仍会支持另外不同的销售模式，或者是生产模式，或者其他的等等，他们直接决定物流中心未来的壹个模式。

第三，要适应未来扩展性的需要。因为我们建立壹个配送中心，壹般比较大的话，可能要经历俩三年时间，俩三年之后什么样，我们可不能够说清楚，如果建成之后就没有办法用，仓库的容积什么的均

发生了变化，仍有对于当下快速消费品来说，你的销售模式已经发生了变化，原来做通路的，后来就做零售，或者是直销的，这些零售量，完全发生了变化。我未来是什么样，未来的模式，会朝哪个方向发展，这也会决定仓库的变化。

第四，要保证时间和质量。时间方面，建立壹个配送中心，可能需要俩三年，急要保证马上投入实用，仍要支持未来可能五年甚至十年的需求。马上投入使用，物流中心会建得非常简单，而如果考虑未来，需要考虑到拓展性等方面，建得相对复杂。这样的时候，就会面临要建多长时间建这个配送中心的问题。

然而要想完全满足这四个方面需求，又受到很多方面的制约：

壹是土地问题，对于壹个工厂来说，我肯定是要把物流中心建于工厂旁边，尽量的离生产线越近越好，可是有多大地方能够建，这个就很难说了。

二是是成本的问题，大家肯定是希望成本最小越好。

三是易用性问题，这个仓库好不好用，对于高层来说，可能相对来说好壹点，可是对于壹线的员工来说，如果操作不了，会把很多问题搞得非常复杂，而因此会造成很多问题。

四是设备问题，未来用什么样的设备，支持什么样的作业的效率，等等这些设备的选型，等等均需要考虑。

五是岗位的问题，这个仓库建立之后，需要多少人操纵它，以达到既定生产效率，岗位怎么样划分，每个人需要做什么。

六是流程的问题，未来的操作流程如何设计等等。

七是信息系统问题。怎样控制仓库的作业，我们做物流中心，于我开工之前，我要想好所有的东西，避免做修改，调整的东西，这样会造成浪费等各种问题。

因此，后面我们这个设计的步骤应该是，首先定义问题，问题是样子的,建这样壹个配送中心，首先要考虑，是不是需要建，当然大多的时候，我们每个人得到的结果肯定是建的，要花这笔钱的，要不然没有办法做事。所以第壹个问题，我们未来的配送中心是什么样的，他的约束条件是什么，于这个约束条件下，能够做到什么样的东西，这就是分析问题，这个问题是什么样的，要找出各种不同的东西来确认。分析问题之后，就进入了方案设计阶段。可能有几个不同的方案，我们通常的做法，至少有三个不同的方案，通过评估未来的不同的策略以及能够对未来产生什么样的影响，得到壹个方案的最优解。对于客户和公司来说，这个解是可行的，投入这么大壹笔钱，得到壹个相对比较好的壹个结果。

如此可见，物流中心的设计流程总体包括三个阶段：即定义阶段、分析阶段、评估阶段。

定义问题，如何量化？有的人会说95％的服务率，95％的定单能够于壹个小时出来，等等这些问题，要把它定义清楚，可是当下又出现壹个问题，怎么样把这些问题定义到我的设计中，得到壹个约束条件，得到壹个结果。

如何进行分析问题？对于同壹个问题可能有不同的约束条件，这些约束条件出来之后，怎么样找到壹个平衡的方法，因为你约束的问

题，往往中间互相冲突的，可是怎么样达到壹个有效的平衡，成本花费的合理，又能够达到最大化的价值。这就是分析问题的过程。

评估阶段是对做出未来可选的方案，进行最后评估。怎样评估？这和很早以前别人写过怎么样提问题的方法是壹样的，常常是你提了壹个问题，我不知道怎么样回答，往往你没有前提约束条件的时候，我无法判断你是对仍是错。所以我也没办法给出壹个答案，三个阶段完成后，如果选中的方案不可行的话，仍能够进行重复研讨，返回到重复前面的步骤。设施规划的壹个过程，大概什么样子，包括每个步骤要做什么东西？

DC设计中的俩个问题

于我没有做DC之前，我觉得这个方法是壹个标准的东西，但标准的东西往中间会存于问题，问题于哪儿？

我们见到东西的时候，可能认为这个东西是壹个完美的，可是我们觉得做了之后，发现中间存于很多漏洞。从基础资料的收集到提出分析的方法，分析方法的不壹致往往造成得到的结果的不同。根据这样的结果假设出约束条件，于此基础上设计仓库，其结果就直接影响未来的仓库的设计。

因此我认为尽管DC是壹个标准方法，但仍然存于俩个问题：

第壹，目前DC设计里面的数据分析结果能够被人为来操纵。当然这且不是说这个人有意来做什么，或者是无意做什么，更多是取决于数据分析的人对物流的经验，以及个人的理念，做设计的人壹旦发生了意识偏差会影响后面的操作；

第二，规划作业之间的关联度，直接影响了各个区位之间的位置，直接对于劳动强度、效率、包括作业的难易度等方面产生影响。

为什么会存于这个问题呢？DC是壹个设计理念而往往不同的公司对DC的掌握不同，做出来的物流中心规划也不同。

于很早以前，我曾经接触过美特斯·邦威。我们这里不管是谁曾经为他们做了DC规划，但于美特斯帮威见过之后，觉得你这个东西太简单了，壹学就会了，结果自己结合这种DC设计来做了他的厂房式的仓库，每个壹万二（平米），壹共4万8（平米）。而我们当下面对同样的库存量的另外壹家公司做规划，结果用了好的策略，只用壹个壹万二（平米）就达到了实际需求的效率。

由此能够见出，DC于前期的设计中，对以后的运作影响非常大，如果用百分数来衡量，至少有50％之上的影响，如果前期没有做好的，将直接导致后期运作的各种问题。

我曾经接触过宝露苏州基地的仓库建设，由于他们采用的是第三方物流，而其物流中心建设则采用了非常灵活的方式，DC前期规划直接直接影响到后面的运作。这也造成了第三方物流的操作困难，对它们来说，作业的特性非常特别，他的客户不固定，货品不固定，就决定了他的物流中心做得非常灵活。

国内其他的企业也往往走向这样俩个极端，第壹就是干脆不要做规划，因为未来不知道什么样子，或者装上货架，丢上插车，标准化的东西，反正每个客户均这样，因此他的DC规划非常非常简单。这样就导致他未来出现波动之后，会非常非常麻烦，客户不知道什么样

子。对它们来说，把各行业的经验抽出来，得到壹个通行的做法，是非常困难的，所以他们的策略往往是完全灵活，采用不要策略的策略。

未来于物流的策略里面，如果发生调整之后，直接能够把库存压低，能够采取定货等等不同方式，能够直接来压低库存，可是如果当下把仓库直接满足三万托盘的话，那么未来可能有80％是空的，所以这就是合理的库存的问题。

仍有就是很多均是于壹个地方检，然后出货，导致结果就是没有工人给他干活，因为太累了，没有人肯干，仍有就是出货方面，仓库的作用就是支持生产和销售，那么所以出货必须要方便灵活，做到快速准确的，这样仓库才能体现价值。

曾经有壹个非常极端的例子，1200平米仓库，可是于拣货的时候，就是找不到。对1200平米怎么优化呢，能优化多少，如果再做壹个1200，这个仓租不会增加多少，可是你于拣货的地方没有别的方法，通过优化是不可能提高拣货的效率，或者说力度非常好，这样是不是通过其他的方式提高，比如说做条码，或者是好的信息系统，或者是让供应商管理仓库，或者是把库直接分发到门店去，等等方法，所以我觉得做这块的时候，且不是壹成不变的，我的见法，就是通过别的途径降低这块的壹个难度，或者说库容等等，这是最重要的。

壹方面就是各方面的功能有效配合，没有瓶颈。上次见到那个客户之后，觉得目前来说往往出现的瓶颈均于拣货和复核，由此导致不能出货。因此，符合、出货、拣货这块是仓库产生瓶颈的点，是怎么样做有效的配合，通过什么方面来实现？是非常值得考虑的问题？

另壹方面是适合产品的保管特性，每个企业它的产品不壹样，有不同的保管特性，这个是壹个基本的目标。壹个是良好的作业环境，作业环境不壹样，仓库里面应该是做得非常好，当下我们见到的仓库往往均是乱七八糟的，就像上次去了肯德基的仓库里面，以后再也不吃去肯德基的东西了，仓库里面太乱了，往往仓库均是这样，可能我们这些做物流的才能这样的体会，见到了就觉得太不好了。

因此，仓库的规划是壹个整体，从物流的发展策略开始，包括几块：

第壹，整体的物流发展策略，通过这个策略，然后制定物流中心壹个规划的壹个目标，或者壹个标底物，决定了前期之后，物流中心才可能建，这样的话，物流中心的规划会有壹个基础，如果没有这个基础，物流中心的规划，相当于壹个空中楼阁，不知道怎么办。

第二，整个物流发展战略包括几个东西，壹个是商业发展的策略，这个企业未来商业发展，可能要做到，目前来说20个亿，近来要翻到100个亿，物流怎么样支持从20亿到100亿的销量呢，另外就是供应链的发展策略，通过什么样的方法，库存是不是20亿到50亿的时候，营业额翻了5倍，那么库存是不是也要翻5倍呢，有没有办法降低库存，通过这个方法来提高我的效率，降低仓库的面积。

解决的办法，第壹是物流数据分析，第二是物流概念设计等等。其中物流数据是做得最差的，怎么样把数据分析出来，这是非常重要的。但事实上，往往于跟客户说的时候，客户也不知道自己的东西，往往更多是通过概念，通过自己的想法，感觉，然后见壹见仓库建这

么大，往往建了壹个新仓库，和旧的仓库的运作模式壹模壹样，瓶颈仍是瓶颈，解决不了更多问题。像我们做软件壹样，我前期的设计做好后，后面就非常容易，可是往往前期的概念设计出了问题，到后期修改的时候，工作量会更庞大。

配送中心的设计包含流程、设计、系统、仍有培训，这四个内容。通过这壹块出来之后呢，我们产生的就是壹个，完全是壹个能够运转的，别的做出来往往感觉相当于壹个概念，或者也能够去运转。可是，你要做出大量的修改，调整后期的工作去弥补前期的不足，仍有壹些先天的不足，往往就产生这些问题。

物流中心的设计流程

从整个物流中心的设计流程来见，首先要解决的是定义问题，然后是分析问题，提供可选择的方案，评估方案，得到壹个可行的解，定义问题包括数据的收集整理，我们要哪些数据，我们通过壹个定性的，到定量的壹个分析，然后找出这些原始数据，对这些数进行分析，分析的结果就是未来仓库设计的基础，所有仓库设计的依据，就来自于这个数据，而当下往往可能是很少很少的数据。

曾经见过台湾人，谈到关于仓库设计，依据5个数据，第壹个是说仓库每天保管量是多少，保管量就是仓库要盖多嘛，500个托盘，仍是700个，仍是1000个，第二个是出货量每天出多少货，就是分拣那块需要多大的面积，后面仍有定单量等等需要5个数据，这5个数据就能够做出来了吗，我的见法是，能够做得出来，可是就是壹个画出来的，画壹张图，往往的时候，我认为这些人，不是给你来做仓

库的，他是要去卖设备给你的，仓库盖出来了，卖了设备就走人了，管你做得好不好。

分析问题是通过前面所有的数据找出问题的症结。比如说，仓库的保管量是什么样的？物流特性什么样？就服装行业而言，它会有自己的特性，我曾经遇到这样壹架服装企业，他从来不自己生产，而是依靠OEM供应商生产。供应商生产完了之后，服装往往有半年至9个月的储存期，这就造成库容非常大，就像当初说，需要三万个托盘储存这块。另外分拣的时候，要面向门店量非常非常大，要铺货，到壹个季节了，库存壹下下来了，要全部托到明年去，剩下的就是门店补货的量非常非常小。衣服呢又是SKU非常非常多，需要几万个SKU，这样的话怎么样帮他做这些东西，如果我把所有的分拣集中于壹起，仍是分散的分拣，仍是采用其他的策略，这就来源于我们数据分析的结果。

数据分析结果出来之后呢，我对这个问题已经非常的清楚了，问题清楚之后，剩下的就那么几个了，怎么样处理这些问题，已经非常非常清楚了，往往很多人把前面做得非常省略，集中于后面这块，怎么样创造可行解吧，这个东西呢，创造的结果就是说呢，和原始的东西没有什么关系，全新的，这样来说，你摆脱了你这个公司，他做出的方案对任何公司均行，通用，往往会出现这种情况。

比较前面俩个步骤，方案平布相对比较简单，对于大家来说无非俩个，成本，花多少钱，老板比较关心这个东西，花多少钱建壹个仓库，可能有些选择壹个最低的了，成本最低，另外可能有的选择中档，

效率高壹点，往往会存于这些问题

仓库规划设计的8个步骤

接下来的仓库规划设计我们分成8个步骤进行：第壹，项目的起动准备；第二，数据的处理和分析；第三，讨论未来策略的目标；第四，系统需求分析；第五，规划设计；第六，方案的评估选择；第七，细步设计；第八，方案执行。

于实际操作过程中，有些人往往跳过第二步，或者做第三步再做第二步，因此往往脱离现状，和现状没有什么关系，且导致算出来的数据于后面设计的时候，非常容易处理，摆上壹些设备，每个设备，比如说用RF来拣，每个人每个小时拣多少就能够，可是它适合你吗，能够说它适合你，可是它也适合任何壹个企业，均是壹模壹样的。

做完第三步之后，有些可能会回来做壹些数据收集分析的东西，往往于做以前老于说什么EIQ这些东西，EIQ只能说壹个通用的方法、思想，往往于的操作中有用，但却且不能完全帮你处理出这些数据的，如何理解EIQ？每天平均的定单量，定货量，或者是说每日的进货量的值等等这块，然后定单和产品之间的关联性这块，可是比如说对于这种其他的壹些东西，比如说对于这种产品的这种季节性，它的变动的趋势。等等这壹块的东西，未必它会帮你做这块的分析，况且数据分析的时候，我个人见法，更多的是取决于数据分析人的理念，他的理念，会直接决定了分析的价值。

有的人做出来的时候，很简单，数据分析的价值也非常有限，对每个仓库经理来说已经非常清楚大概什么样的量，虽然没有壹个准确

的数字，可是估的数字也差不到哪去。可是仓库规划的时候，仅评这几个数字，我想和原来的仓库没有什么区别，只是把原来的仓库放大壹点。原来的可能只容纳壹千的托盘，未来可能放大到容纳五千个托盘，仅此而已。

另壹个容易出问题的地方是第五步。得到壹个数据之后，怎么样操控这个数据，这个我认为要见规划人的能力。于这壹步，每个人的想法会有非常非常大的差别，未来满足你的这种需求的时候，可能会比如说非常的自动化，然后设计壹个什么样的趋势，或者通过这种别的模式怎么样操作等等这壹块，能不能做到壹个于这种有限的自动化下面，实现壹个比较好的，能够达到满足效率的，满足需求的方案呢，这个要考量设计人员的壹个问题。基本上存于的问题，可能就出于这俩个地方。

于第二步做数据分析的时候，它的数据分析的方法怎么样操作，第壹个包括它的培训，这个人需要哪些数据，然后这些数据里面可能代表了某些含义，往往数据分析的人，不知道现场怎么操作的，就拿壹个东西来运行吧。他不知道基础的东西是壹个什么样的东西，算主要的结果和现实的作业可能会发生比较大的偏离。可是往往的时候，存于这样的问题，做得人不知道现场什么样，所以培训这块要注意，包括资料的采集，然后仍包括筛选，拿到的原始数据往往是从系统里面打出来，可是这些数据哪些是真实有效的，哪些是假的，这是要考虑的。

第三个步骤就是讨论未来得策略，比如说你的生产规模，原来从

20个亿，到100个亿万，这种变化的是壹个什么趋势？比如说原来是平均生产那么多，可是可能未来得时候，某壹个时间突然的把峰值拉得非常高，这样现象均会出现，可是往往未来这是最不可预测的，没有这种想法，包括另外的时候，库存周转天数，当下可能于80天，可能未来的时候，可能是20天，等等这种现象，可是怎么样到20天呢，怎么样变，往那个方向变化。这块均值得考虑。

当然这个步骤应该越细化越好，包括SKU之间的变化，哪些产品未来卖得好，哪些产品未来下去了，原来可能壹百个装壹瓶，未来可能是个装壹瓶，这样品像的变化，这些变化我的经验是上面的人不知道，下面人也不知道，对这个没有什么想法，所以我认为目前来说，我认为比较麻烦的。我没有见到有人专门探讨这些东西，往往只知道当下是什么样，可能当下很多人仍不知道当下是什么样的。

第四个步骤就是系统的需求分析，每壹天的变化是什么样的趋势，这块基本上跟现状分析，另外也会根据未来调整，它的做法往往我得到壹个现状的模型之后，对于未来的时候，通过这个现状未来进行叠加，可能当下是20亿得到壹个模型，每天的出货量，每个区域有多大的容量，要处理多大的量，后面到100个亿，得到未来，往往出现这样的局面，就是这样的。

流量平衡图

流量平衡图，它直接决定了仓库设计的大小，对仓库设计非常重要，以前没有见过有人来做这个东西，前面代表了进货、进货量，可能它有壹些比较特殊的，可能包括大件的产品，可能仍包括另外壹些

小件的东西，或者根据产品的特性，把每壹块挖出来，这个图就说家电的，这块是小家电的，因为根据SKU划分出来之后，每壹块的特性是不壹样的，另外小的可能直接就上壹个小货架或者什么之类的，出得非常快，根据它的流量处理我这边的进货量，得到这样壹个数据，这张图从整体来说，这边是进的，最右边是出的，所以说进和出之间要做到平衡，左边进多少，右边要出多少，可能根据这个周期内的，这周期可能是壹年的数据问题，壹年之内左边进的和右边出的是壹模壹样的，量是相同的，为什么相同呢，如果不相等的话，往往会造成俩种结果，壹种可能没货出，另壹种可能会导致进的货出不完，仓库放无法容纳。

这边进货过来之后就直接得到了月台的大小，包括流量是什么样的，这就是对月台的控制，对每个进货量的差别进行调整，进货量有暂存的区域，这要见插车的效率，可能会有暂存质检什么的，所以暂存区是多大的，仍要根据物流的特性，哪些要上货架的，哪块做特殊处理的等等，可能仍有退货等等，那么就得到这了块区域的大小，退货区过来之后，包括托盘堆叠的，包括货架的等等这块区域的大小，后面有壹个出货的，这边是分拣和符合区域，仍有包装区域的大小，通过我作业的效率能够得出这块要多少。最终，会有壹个出货的暂存区，出货暂存区应该有多大，也直接决定了其大小，然后仍有壹个月台，每天的定单量是多少，这样就直接决定了，每天要发多少辆车，然后决定出货月台是多少，这就是整个流量平衡表的意义。

通过这个平衡表，我们于前期的做完所有问题的定义分析之后，

得到壹个结果。这个结果直接决定了未来仓库的布局，包括大小等等所有的含义，所有的东西。所以我们把这些东西叫做壹个仓库设计的总纲。但从目前来说，往往很多人不去做这个东西。从而影响分析结果之后，又直接影响区域大小的效率等问题。

物流规划设计

物流的规划设计，因为前面那个流量平衡表那块已经知道仓库里面每个区域的大小，效率等等东西，可是就是说已经有了这块区域，这个区域摆于仓库的哪个角落里呢，如果不做这壹块的话呢，这块叫系统化设计，如果不做这块的话，那么我把这块放到如何壹个区域均能够，比如说出货暂存和保管区之间的位置怎么样布置这块，包括俩个月台之间的距离。

可是如果不做这块的时候，我不知道储存保管的量那块区域的关系之后，就难以决定这块是什么样的位置大小，另外如果不能决定这块，随便摆放之后就会导致仓库之间距离非常远，这样就会影响行进的效率。壹个仓库大的话，可能要几百米，跑壹次，跑壹次，如果壹个定单有十个的话，就会跑十次，就是壹千米，那人就要累死了，没人愿意做的。

从我资深来见，我觉得很少人来算这个东西，更多的是凭借自己的经验来估计的，就像前面的图里面的表述壹样，进货于这边，进货完了之后，肯定要到暂存区，暂存区就靠着进货口这块，暂存区之后就上下，上下完之后，往右边就是补货的，于右边补货，然后就分拣等等，往往是这样的，可是这样是不是最好的，没有人去考虑，大家

均是凭借自己的感觉判断这个事情。很多人也是这样做的，所以说这块是很有价值的，就这么壹块应该是什么样的，那么之间每壹块的关系是什么，这个图有壹个红线和蓝线，线越粗证明流量是越大，之间的越来是越紧密，如果细就说明关系非常松散，就能够往四周摆，可是当下往往没有人做这样的东西。基本上我我觉得这块是非常非常有必要的。

物流方案提出

到了物流方案的提出，我得到那个东西之后，能够画出这张图，这个仓库里面每个区域于哪儿，然后什么样的，画壹张图之后，可能给出壹个不同的方案出来，往往出现的问题就是说呢，我做完这张图之后，就直接跳过下壹步，直接根据经验判断，得到这张图，因为前面的区域已经有了，每个区域大小，直接把它摆于图张见出来，是什么样的，可能见1234567，只是说摆于哪儿均壹样的，只要不是非常离谱。

几个不同的方案之间的差别，有的人换了壹个方向，仓库里面的布局换壹下方向，然后就说做了壹个新的方案。我当下很佩服这些人的胆量，这样均能够做的，后面是细部规划的东西，每个地方是什么样，需要做数据分析得到结果。

做好这些之后，下面就非常容易了，只要更多的关注细节的问题。从问题的定义分析，定义分析包括现场的诊断，瓶颈于那儿，基本上是取决于瓶颈的问题，解决瓶颈，然后仍包括其他的东西，然后得到战略规划，有壹个优先性的问题，可能重点解决某个区域的发展的问

题，可能考虑整个集团公司的发展，或者是其他的东西。

整个仓库实施的目标是什么样，我这个仓库应该建到什么样，到总体的指导思想出来之后，要做数据的挖掘分析，然后数据分析挖掘的结果呢，就直接反馈到俩个方面，壹个是作业策略，每块的策略是什么样的，是不是可能把某块优化掉，是不是有可能就是说，这个怎么说呢，怎么形容呢，这个定单是拆开分拣，仍是多个定单合起来同时分拣等等不同的策略，这块通过数据分析能够得到作业的策略是渗析样的，另外各个区域的分析，这个区域多大，之间的关系是什么样的，得到这俩个分析之后，后面的话，可能会做这样壹个仿真的动作，其实表面来说，好象这壹块，怎么说呢，有钱的人才会做吧。每钱的人就不做了，最后就是得到壹个清单，仓库需要什么设备，信息系统是什么样的，流程什么样，图片什么样，基本上得到这四项，之后就能够开工了。

如何见待仓库管理系统

关于仓库管理系统，我认为应该包括五部分，即仓库的计划、仓库的事件管理、仓库的执行过程、数据交换和设备的管理。当下我觉得很多WMS于计划能力方面做得非常差，比如我曾经见到的上海医药的仓库，其仓库管理软件和国内的其他软件没什么差别，很多功能根本就没有发挥出来。

计划中很多东西没有体现出来，比如计划的地方怎么做，包括上下策略、补货策略等策略性的东西均没有体现出来，更像壹个自动化的表单的作业系统。因此，我认为，WMS价值应该体当下，计划而

不是仅只仓库里面收货、上架、拣货、补货等等。

整个物流中心运作的流程基本是这样，壹个大门进出，大门过来之后要先去堆进行车辆的调度，车辆调度完了之后，要得到定单，定单那壹块有俩个仓库，俩个仓库根据他调度到某壹个月台做出货的动作，或者是收货的动作。整个的物流中心中间能够划分成了14个流程：从车辆进大门之前有壹个预收货的处理，到大门的闸口管理，闸口管理更多的是对于车辆的调度，体当下车辆来了之后，是不是应该让它先去堆场，仍是先到（月台）卸货？这个处理，去了堆场之后，有壹个处理，这个车辆应该怎么停，堆场调度出来之后，会有壹个月台的管理，包括入库、上下、上下会有壹个诸如QOC的工作，这且不壹定每个行业均做。再往后是壹个补货物的作用，我从储存区往分拣区发货，发货之后，如果要拆零的话，要有壹个符合包装的动作，后面出完货之后，因为我于俩个仓库里面同时分拣，会造成壹个需要合流的问题，这个定单可能被拆成四份，放于不同的区域进行分拣，之后要考虑壹个合流的问题，要把它合流到哪个暂存区去，怎么样处理合流的东西，之后有壹个月台发货的过程，这中间可能会有壹个月台的处理，之后是仓库里面的盘点的流程。

总结壹下，我认为目前来说，所存于的第壹问题，就是数据分析没有壹个标准方法，目前仍是EIQ代表壹切，有很多东西均没有被挖掘出来。从分析结果的表现来见，壹个是物料平衡图的处理，目前尚没有人做这个东西；第二个是SLP系统化概念设计，表现仓库里面各个区域之间的关系，很少人深入来做。因此，我认为，DC设计是壹

个整体，缺少了中间任何壹个步骤，均会导致这个仓库的用起来别扭和不合理。

物流中心规划设计研究

物流中心的规划设计研究 一、物流中心概述 1、物流概念的起源 人类社会有经济活动开始就有了物流，只是当时人们没有这样的认识和文字定义，自18世纪末发明和使用了汽车，从自货自运走向专业运输，产生了除生产和销售的第三方——专业运输者，50年代初，国外最早将物流称为“PhysicalDistribution”，简称“PD”及货物的配送，日本人将“PD”译为“物的流通”、“物资流通”，后又成为物流，综合物流。 “PD”演变为“Logistic”，是由于第二次世界大战中，美国在军队的后勤供应中开创了物流的先河，美军后勤保障的英文名称为“LOGISTIC”。战后世界各地将“Logistic”替代“PD”，中国将其译为“物流”。美军在后勤保障中成功地运用物流后，很快地又将此成果转化与工业上，西方工业发达国家将“Logistic”用于工业，并用英文的“Logistic”(后勤保障)作为工业生产和销售的“物流”管理，“Logistic”就成了物流的代名词，并延续和流传于世界各国。物流被人们真正认识是二战以后，大约已有50年的历史。 随着工业化的进程及社会化的分工协作，生产厂家和商家是物流第一方，消费者是物流的第二方，运输、仓贮起家

的物流服务企业成为物流的第三方，成为专业性的物流企业，为生产，销售企业的消费者提供服务，又称为第三方物流（3PartyLogistic）。 物流是系统工程，生产企业，销售企业和消费者，物流服务企业三方缺一不可，只有分工协作，共同努力，物流才能得以发展。现代工业为提高企业经济效益，工业企业在生产中进行技术创新，加强管理，将产品的生产成本压得很低，但是，现代工业从工业生产上进行技术创新、提高效益、降低成本的难度很大，余地也很小。 于是，在流通过程中降低物流成本成为人们关注的课程，在物流成本中降低10个百分点，使得产品销售价格降低，大大地提高产品的竞争力。所以，从生产中压缩成本远不如从物流中降低成本。因此，发达国家工业界竞相研究物流，成立专门的物流研究机构，开发物流技术，推动了物流的发展。20世纪80年代是物流发展的高峰时期，特别是80年代中期，电子技术及计算机的使用、信息、通讯网络技术在物流中的应用，现代物流逐步展现在人们眼前。现代物流是近几年发展起来，其速度非常迅猛，引起了人们的高度重视，并将可能引发一场社会变革。

安吉物流中心布局规划

安吉物流中心布局规划Prepared on 21 November 2021

目录

第一章背景分析 安吉物流企业背景 安吉物流主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务,是一家专业的第三方物流服务供应商,也是国内最大的第三方汽车物流企业,所服务的主要客户包括:上海大众、通用集团、华晨金杯、神龙汽车等,已经形成了集运输、仓储分拨、物流策划、管理、执行为一体的一体化物流系统。 安吉目前形成了以整车物流业务为核心、零配件物流业务为重点发展方向的经营格局安吉目前拥有船务、铁路、公路等专业化轿车运输公司6家,服务网络覆盖国内23个省市,在全国拥有20多家轿车仓储配送中心,仓储总面积超过81万平方米,年运输能力超过50万辆,是国内运输手段最齐全、运输网络最完善的专业储运公司。从2000年开始，上海大众就开始物色物流公司，通过多方考察，上海大众在众多的物流公司中选中了有多年物流经验的安吉零部件，并于2003年7月份签订了零部件物流合同，安吉为了做好上海大众的售后零部件的供应工作。 在2003年底，公司高层的领导一致同意成立专门为上海大众服务的SVW项目部。在该项目中，安吉零部件主要负责管理SVW的售后零部件订单及向上海大众分布在全国的4S店或分中心配送零部件等业务。上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。8个外库与CPD仓库间距离因建库的地址不同而远近不等，近的约2KM左右，远的则35KM。在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。安

物流中心规划与设计课程设计

物流中心规划与设计课程设计

淮阴工学院 <物流中心规划与设计>课程设计 系 (院): 交通工程学院 专业: 物流工程 学生姓名:刘婷,吴睿,周家伊,陈泉炜,邹鹏,耿激流,许浒设计题目:惠民农副产品配送中心项目 起迄日期: 6月2日～ 6月 12日 设计地点:淮阴工学院交通工程学院24404室 指导教师:张清 目录 第一章苏北农产品物流配送中心项目背景..... 错误!未定义书签。

1.1项目提出的背景........................ 错误!未定义书签。 1.2苏北农产品物流配送中心的概况.......... 错误!未定义书签。 1.3物流配送中心的概念.................... 错误!未定义书签。 1.4物流配送中心的类型.................... 错误!未定义书签。 1.5苏北农副产品物流配送中心的业务范围 .... 错误!未定义书签。第二章物流中心项目的市场分析............. 错误!未定义书签。 2.1 物流中心项目的市场经营环境分析........ 错误!未定义书签。 2.2在苏北发展农副产品的有利因素.......... 错误!未定义书签。 2.3在苏北发展农副产品的一些制约因素 ...... 错误!未定义书签。 2.4机遇与威胁并存........................ 错误!未定义书签。 2.5结论和建议............................ 错误!未定义书签。第三章物流中心项目战略定位............... 错误!未定义书签。 3.1项目的战略定位........................ 错误!未定义书签。 3.2物流中心交通位置分析.................. 错误!未定义书签。 3.3项目战略实施思路...................... 错误!未定义书签。第四章物流中心项目功能规划设计........... 错误!未定义书签。第五章物流中心空间设施布局设计........... 错误!未定义书签。5．1苏北配送物流中心布局设计的原则和步骤 . 错误!未定义书签。5．2苏北配送物流中心布局的数学模型 ....... 错误!未定义书签。

《物流中心设计与运作》课程标准

《物流中心设计与运作》课程标准 一、课程定位 《物流中心设计与运作》是物流管理专业必修的核心课程，是一门实践性、综合性较强的专业课程，通过对物流中心总体运营管理技术及具体的配送中心各环节包括经营管理、设备设施管理、物流中心运输管理、仓储管理、信息管理等知识的讲解，让学生详细掌握物流中心的设计与运作，在专业人才培养中具有十分重要的地位。本课程每周4个课时，在第5个学期开课。其前导后续课程如下：前导课程：《物流管理概论》、《货物学》、《仓储管理》、《供应链管理》等。 后续课程：无。 二、课程教学目标 针对专业培养目标对于物流管理人才培养要求，本课程培养德、智、体、美全面发展，适应社会经济发展和满足社会主义市场经济建设需要，基础扎实、知识面宽、综合素质高、实践能力强、富有创新意识和开拓精神，掌握物流中心设计与运作专业知识，具备物流中心经营管理技能的高素质人才。 本课程教学目标如下： 知识目标：掌握物流中心的概念、物流中心的经营管理、物流中心的设施设备管理、物流中心运输管理、物流中心仓储管理、物流中心配送管理、物流中心信息管理与物流中心服务管理的知识和方法； 技能目标：能够从事物流中心的经营，能够对物流中心的组织及作业管理进行规划与设计，能够管理物流中心的运输、仓储、配送、信息及服务，能够管理与运作国际物流中心等；

情感目标：具备认真刻苦、严谨的工作态度、热爱物流中心运作管理工作。 三、课程设计思路 本课程在教学研究、教学实践经验总结和吸收国内外先进教育理念相结合的基础上进行如下教学设计： 1．以培养实践能力为主线。课程在物流管理的所有专业课中属于实践性很强的一门课程，所以对于培养学生的实践能力起着很重要的作用。通过引入真实的业务流程管理案例，给学生营造真实的工作环境，使学生在完成典型流程管理案例中体验到学习的乐趣，增强自主学习的乐趣。 2．突出职业能力培养。职业教育是培养生产管理第一线所需的动手能力强的高技能人才，课程突出培养学生在物流中心相关岗位群的操作能力和现场管理能力，结合专业特点，建设了融合专业知识和职业技能的仿真实训中心，购买了实训软件，针对不同的工作岗位实施教学。 3．构建工学结合的学习环境。利用学院职业教育集团的优势，与集团内外众多企业建立了校企合作关系，通过顶岗、轮岗、暑期社会实践等学习方式，让学生参与到真实的工作活动中去，提高了学生专业操作技能。 4．以物流业务流程为主线，精心设计教学模块。如何通过该门课程让学生掌握物流中心所处的不确定环境以及不确定环境对物流中心业务的影响；如何通过典型案例的讲授让学生掌握物流中心经营管理的技巧；如何通过仿真实训，让学生体会现代信息技术对物流中心的支撑作用以及对企业业务流程的影响；如何通过实训、案例分析来提高学生的组织、计划、协调、控制水平等都是我们在课程设计时重点把握的地方。为解决上述问题，我们将物流中心运作管理相关岗位群以业务流程为主体，沿着货物在物流中心的流动这条线，将物流中心的经营管

安吉物流中心布局规划之令狐采学创编

目录 令狐采学第一章背景分析1 1.1安吉物流企业背景1 第二章调查研究2 2.1安吉物流配送仓库现状情况2 2.2基本数据调查5 2.2.1 物流业务量5 2.2.2 规模测算6 2.3 汽车零部件物流特征分析7 2.4 汽车零件仓库布局的前提8第三章规划方案设计9 3.1 确定内部布局设计目标9 3.2 内部布局规划方案9 3.2.1货架排列9 3.2.2 库房内道路布置11 3.2.1 通道分类11 3.2.3作业区布局12 第四章方案综合评16 4.1 内部布局规划评价原则16 4.2 SLP方法的适用度评价17

4.3 安吉物流公司采用该方案的整体评价17 第五章总结17

第一章背景分析 1.1安吉物流企业背景 安吉物流主要从事汽车、零部件物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务,是一家专业的第三方物流服务供应商,也是国内最大的第三方汽车物流企业,所服务的主要客户包括:上海大众、通用集团、华晨金杯、神龙汽车等,已经形成了集运输、仓储分拨、物流策划、管理、执行为一体的一体化物流系统。 安吉目前形成了以整车物流业务为核心、零配件物流业务为重点发展方向的经营格局安吉目前拥有船务、铁路、公路等专业化轿车运输公司6家,服务网络覆盖国内23个省市,在全国拥有20多家轿车仓储配送中心,仓储总面积超过81万平方米,年运输能力超过50万辆,是国内运输手段最齐全、运输网络最完善的专业储运公司。从2000年开始，上海大众就开始物色物流公司，通过多方考察，上海大众在众多的物流公司中选中了有多年物流经验的安吉零部件，并于7月份签订了零部件物流合同，安吉为了做好上海大众的售后零部件的供应工作。 在底，公司高层的领导一致同意成立专门为上海大众服务的SVW项目部。在该项目中，安吉零部件主要负责管理SVW的售后零部件订单及向上海大众分布在全国的4S店或分中心配送零部件等业务。上海大众近几年的不断发展壮大，安吉零部件售后仓库的数量也在逐渐增加，现已从去年的4个零部件售后仓库增加至9个，这9个仓库中一个是上海大众配件中央总库CPD，另外8个为外库，其中2个外库为非发货仓库，其余6个外库均为发货仓库。8个外库与CPD仓库间距离因建库的地址不同而远近不等，近的约2KM 左右，远的则35KM。在SVW项目中，上海大众负责零部件的采购，将采购的能满足一段时间销售数量的零部件存放在7个发货仓库中，由于发货仓库面积不足和库存数量过大等原因会将采购的其他的零部件存放在2个非发货仓库中，当发货仓库的库存不足时，非发货仓库要向发货仓库及时补充零部件，每个发货仓库储存一定种类和数量的零部件，同时7个发货仓库储存的零部件的种类各不相同。安吉物流在为上海大众配送零部件，由于安吉物流短驳运输工具有限，每个发货外库只配备一辆5T的栏板车；发货仓库面积不足和库存数量过大，每天处理订单数量很大，出库流程不合理，自动化水平低，造成零部件配送业务在运作过程中还存在着订 9 / 29 单不能按时完成，补货不及时或时间太短没办法将零部件短驳至CPD仓库而不能按时完成订单。

物流配送中心规划与设计》课程设计

课程设计 题目 物流中心规划与配送业务方案设计 院系经济与管理系 专业物流管理 班级 姓名 指导教师 2011 年01 月19 日 课程设计任务书 学生姓名：专业班级： 指导教师：工作单位：武汉理工大学华夏学院 题目: 物流中心规划与配送业务方案设计 一、课程所属类型及所服务专业 本课程所属类型为专业课；所服务专业为物流管理专业。 二、课程设计性质、目的与任务 课程设计是物流管理（本科）专业培养计划的一个重要的实践性教学环节，也是使学生进一步认识本专业特点的重要手段。这次课程设计主要是针对武汉长飞光纤光缆有限公司的物料出库数据进行EIQ数据分析，通过应用相关理论方法解决实际问题。使学生能通过一周的数据整理、数据分析、方法应用等步骤，初步了解物流中心规划的理论与方法，为后续专业课程学习打好基础。 武汉理工大学华夏学院

三、要求完成的主要任务: 1. 熟悉物流中心的相关知识。 2. 收集、整理物流中心的背景资料。 3. 运用所学知识，撰写一篇2000字以上的课程设计论文。 四、时间安排： 系主任（或责任教师）签名：年月日

课程设计指导书 一、课程设计内容 完成武汉长飞光纤光缆有限公司一个月发货清单数据的相关分析；详细说明及数据附录见《物流中心规划与设计课程设计大纲》。课程设计具体内容如下： 根据武汉长飞光纤光缆有限公司作业的发货数据，运用EIQ的分析步骤对这些数据进行分析，得出分析结果，将分析结果结合物流中心管理的一些理论提出改进措施。 二、具体要求 根据课程设计结构框架安排课程设计的各章节内容，但至少包含以下内容： 1．EIQ分析方法概述 简要描述EIQ分析的内容和目的、EIQ分析的功能等 2．武汉长飞光纤光缆有限公司作业的现状与数据收集 描述该公司简介、该公司物流中心作业的现状、该公司物流中心作业数据的收集和汇总等内容。 3．武汉长飞光纤光缆有限公司作业EIQ分析的过程及结果 （1）EQ分析与EN分析 （2）IQ分析与IK分析 （3）存货ABC分析和顾客ABC分析 （4）作业的改进措施 三、设计工作要求 1. 设计成果要求全部手写，书写工整，图表清晰，格式规范； 2. 分析评价要有理有据，论证充分； 3. 按时提交课程设计成果。 案例 长飞光纤光缆有限公司是1988年由原中国邮电部、武汉市政府和荷兰飞利浦公司共同投资兴建，现由中国电信集团公司、武汉长江通信产业集团股份有限公司与荷兰德拉克控股公司共同经营，是当今中国产品规格最齐备、生产技术最先进、生产规模最大的光纤光缆专业制造和研究开发企业。公司位于武汉市关山二路四号，地处风景秀丽的东湖高新技术开发区，占地面积达十四万平方米。 长飞公司拥有现代化的厂房和生产设备，采用世界先进的光纤光缆生产技术和现代化的管理方法，于1993年率先在通信制造行业中获得了国际标准ISO 9002系列的国际质量体系认证证书。2002年，长飞公司将质量管理体系转换为ISO 9001：2000版国际标准。2004

配送中心规划设计

配送中心规划设计课程论文（报告、案例分析） 院系：物流学院 专业：物流工程 班级：物流工程1班 姓名：米凯 学号：1221220008 任课教师：梁晨 题目：配送中心规划设计

配送中心规划设计 物流工程专业学生米凯学号 1221220008 一、规划背景 某企业是知名食品生产企业的北京地区主要代理商，其下游客户以连锁零售企业和市场批发企业为主。原有物流活动主要委托第三方物流公司完成。 近年来，新的商业业态也在不断涌现，社区超市、社区便利店等末端商业结点发展迅速。这些网点通常要求的补货周期较短，补货频次高且批量较小。企业管理层提出新建一个面向末端多样化零售渠道和网点服务为主的专业化配送中心作为试点，并实现自营物流与外包物流相结合，增强渠道控制力的总体设想。 公司预计未来三年的年均销售额将突破每年8000万元，其中大约有三分之二的商品需要进入自建后的配送中心，涉及的总品项数约为3000种，主要以包装食品为主。各种商品之间没有很大的影响，且均无特殊储存要求。 二、规划思路、功能以及特点 配送中心是专门从事货物配送活动的经济组织。换个角度说，它又是集加工、理货、送货等多种职能于一体的物流据点。配送中心的功能与流程配送中心与传统的仓库、运输是不一样的，一般的仓库只重视商品的储存保管，一般传统的运输出只是提供商品运输配送而已，而配送中心是重视商品流通的全方位功能，同时具有商品储存保管、流通行销、分拣配送、流通加工及信息提供的特点。 （１）服务功能。服务功能是配送中心的基本功能。配送中心的活动实质上就是为用户提供物流方面的整体服务，做到不积压、不脱销、无货损、成本低、速度快。 （2）集货功能。配送中心从众多供应商处采购大量的、品种和规模较齐全的商品，按用户需要配送就是集货。 （3）加工功能。采购来的产品有的需要简单加工，大多数农产品都需要简单加工。加工功能可以有效地提高配送水平。加工活动可按照用户对商品的不同要求，进行分割、分装、配装、套载、清洗、摘取等活动。 （4）储存功能。虽然现在商品储存的时间越来越短，但配送中心修建仓库，使自己具有储存功能还是必要的，这样可以满足临时商品滞留之需。 （5）分拣功能。是指将储存货物按用户要求分拣配齐以后，送到指定配货场，经配装送至用户，这正是配送中心与普通仓库的主要区别。

物流中心规划与设计资料

由于现代物流在我国的发展起步较晚，大部分制造企业在进行生产工艺设计及物流设施布局规划时没有考虑物流的因素，只是重点围绕生产进行相应的规划和设计，导致企业各工序间的衔接性不符合现代物流要求，厂内各种作业相互交叉、迁回运输、无效搬倒等不合理的现象较为严重。现阶段，自营物流在我国制造企业中还占有相当的比例，这些企业的物流装备整体水平低下，主要靠人力来完成各种物流作业，较为先进的企业也不能完全实现机械化和自动化，仍需大量人工配合。即我国企业物流设施布局规划不合理的情况普遍存在，且对我国物流系统规划与运作产生了严重的负面影响。 关键字：物流配送中心农产品物流配送中心案例分析

第一章物流配送中心规划与布置............................................................................................ - 1 - 1.1物流配送中心布局规划的目标和原则........................................................................ - 1 - 1.2物流中心功能布局分析................................................................................................ - 1 - 第二章农产品物流配送中心规划与布置................................................................................ - 3 - 2.1建立农产品配送中心的目的及性质............................................................................ - 3 - 2.2农产品配送中心组织结构............................................................................................ - 3 - 2.3农产品配送中心业务结构............................................................................................ - 3 - 2.4业务分析........................................................................................................................ - 4 - 2.5业务增值环节................................................................................................................ - 5 - 第三章系统化布置设计（SLP）概述..................................................................................... - 6 - 3.1系统化布置设计SLP的产生与发展........................................................................... - 6 - 3.2 SLP在物流设施布局中应用的可行性........................................................................ - 7 - 3.3实施SLP的阶段与流程............................................................................................... - 8 - 3.3.1实施SLP阶段分析............................................................................................ - 8 - 3.3.2 SLP法工作程序................................................................................................. - 8 - 第四章基于SLP方法的物流设施规划案例分析................................................................. - 11 - 4.1配送中心的流程分析.................................................................................................. - 11 - 4.2作业区域设置.............................................................................................................. - 11 - 第五章总结分析...................................................................................................................... - 16 - 参考文献.................................................................................................................................... - 17 -

物流中心规划与设计课程设计任务书

物流中心规划与设计课 程设计任务书 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

《物流中心规划与设计》课程设计任务书 适用专业：_ 物流工程 _ 课程编号： 5104020_ __ 设计周数：___ _1周____ __ 学分： 1学分_ ____ 淮阴工学院交通工程学院 2011年5月

一、目的与要求 物流中心规划与设计课程设计是物流工程专业学生一次专业知识运用能力的初步训练，是物流中心规划与设计课程的最后一个重要教学环节，其基本目的是：1．培养学生理论联系实际的思想，训练学生善于综合运用课堂所学理论知识发现问题和解决问题的能力。 2．熟悉物流中心的分类、特点和作用。 3．掌握物流中心的业务运作流程。 4．学习物流中心功能分区、设施布局、设备规划、组织结构设计、信息系统设计及商业运营； 5．进行基本技能训练，如现有资料进行整理、计算和分析等。 6．培养学生的设计和创新能力。 要求每个学生完成以下工作： 1．针对某一类型物流中心，分析该物流中心规划设计背景，熟悉物流中心业务范围。 2．分析物流中心业务运作流程，画出业务流程图。 3．阐述物流中心的功能，并对分区进行规划。 4．根据物流中心的地理位置、地形地块，运用物流动线法、系统布置设计法等方法对物流中心空间设施进行详细布置，并分析布置步骤以及画出布置图。 5．物流中心设备、组织结构和信息平台进行规划设计。 6．根据分析，对物流中心规划设计进行投资分析与评价。 7．写出设计说明书一份。 二、课程设计内容 以现实中某一类型的物流中心项目为设计原型，根据所学理论和自己的分析，运用MSFLB等规划方法，为物流中心项目进行详细分析与设计。 具体内容如下： 1．设计准备 认真研究设计任务书，明确设计要求、条件、内容和步骤；通过阅读有关资料等；复习课程有关内容，熟悉有关物流中心分析和设计的方法和步骤和基本要求；准备好设计需要的图书、资料和用具；拟定设计计划等。 2．物流中心规划项目背景分析

物流中心规划设计 总结.

题目 标准成本采购作业仓储管理作业仓储成本仓储空间规划产成品库存存货成本第三方物流中心 合理储存绩效评价体系拣选作业简述JIT系统的特点 简述搬运的基本原则 简述仓储空间规划的评价方法 简述仓储空间规划的要素简述仓库管理的特点 简述储位管理的基本要素简述订单处理作业的内涵简述订单管理的意义 简述拣选的基本策略 简述控制物流成本的意义简述库存管理的作用 简述如何选择运输绩效评价标准 简述商业企业物流中心的类型 简述商业企业物流中心的特点 简述物流服务在企业经营中的重要意义简述物流中心的功能 简述物流中心的内涵 简述物流中心管理模式的特征 简述物流中心经理的职责简述物流中心内部的部门分工 简述物流中心实施信息化的条件 简述物流中心组织建立的原则

简述现代物流中心绩效评价体系的基本要素 简述选择储存设备需要考虑的因素 简述永续盘点法的程序简述运输车辆的选择 简述运输质量控制的内涵可得性 客户服务有效客户反应库存 库存的ABC管理 物流中心运作流程 论述第三方物流中心运作流程 论述经济订货批量模型的原理 论述客户服务的绩效评价与分析 论述物流客户服务问题及解决 论述物流中心成本控制因素与控制方法论述物流中心绩效评价体系的实施步骤 盘点 如何理解物流中心是物流的枢纽? 试论述如何对物流中心进行管理 试论述物流服务在企业经营中的意义试论述物流中心信息化的意义 试论述应用JIT 时所需注意的问题 运输线路合理化

试论述运输合理化的一般途径 托盘 物流 物流企业的客户服务 物流中心 直线制形式职能制形式直线职能制形式 事业部组织结构形式连锁业物流组织形式装卸搬运 简述实现装卸搬运合理化的原则 简述装卸搬运合理化的具体办法 运输成本资金成本作业成本法 简述自动分拣系统的主要组成部分及工作过程 答案 是通过精确调查以后测定的在预定的情况下“应该发生”的成本。标准成本作为一种预计成本,要使它能与实际成本进行比较,就必须具有一定的规范性。分为:理想/正常/基本的标准成本 是将物流中心的存货控制在一个可接受的水平,寻求订货批量,时间与价格的合理关系 仓储管理作业包括商品在仓库区域内摆放方式,区域大小,区域分布等规划,商品进出仓库的控制-先进先出或后进后出;进出货方式的制度-商品所需搬运工具,搬运方式;仓储区货位的调整及变动;商品存储期内的卫生及安全;在库商品的数量盘点等。包括制定库存盘点方法,定期负责打印盘点清单,并根据盘点清单内仓储成本包

DC的规划(物流)

物流中心规划设计的研究与探讨 物流中心是指处于枢纽或重要地位、具有较完善的物流环节，并能实现物流集散和控制一体化运作的物流据点。物流中心是进行商品流通必要的基础设施，许多新型企业，特别是高科技制造企业、全球分销企业及全球第三方物流企业建设了许多物流中心，不少跨国公司在全球的产品分销仅靠一个物流中心，因此物流中心是决定公司成败的战略性业务实体。物流中心应如何规划设计，从物流中心的选址，物流中心类型、规模的确定，物流中心功能设施的设计，到物流中心的经营管理模式的选择等，都必须与市场环境和战略发展目标紧密相连，物流中心的建设是非常复杂的，需要进行系统的规划和详细的论证。 １建设物流中心是经济发展的必然要求 物流中心的建立基于以下几个条件：①城市之间经济交往促进物流量的急剧增加，给物流中心提供了设立的可能性。②物流配送系统的广泛建立，使物流中心之间的干线运输与在城市区域内的配送有效的组合成新型的现代物流系统，从而完善了整个物流系统。③城市环保与可持续发展促进物流中心的建立，通过合理的物流规划和物流组织，限制汽车在城市中的运行时间和运行数量，减少货运铁路、专用线、货运站场在城市内的占地等，促进城市可持续发展。④科技进步对物流中心提供了全方位的科技支持。例如，完善的计划系统可以对时间做出精确的安排，有效地末端物流系统可以保证集货、配送的准时，先进的装卸系统可以实现多种形式的火车与汽车之间直接衔接，计算机网络可以保障各个业务环节的畅通等。 ２物流中心的目的和功能 ２．１建立物流中心的目的 在预定的区域内合理的布置好物流中心各功能块的相对位置是非常重要的。建设物流中心的目的可以概括为：①有效的利用空间、设备、人员和能源；②最大限度的减少物料搬运；③简化作业流程；④缩短生产周期；⑤力求投资最低；⑥为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境。 ２．２物流中心的主要功能 物流中心可以具备如下一些基本功能：①运输功能；②储存功能；③装卸搬运功能；④包装功能；⑤流通加工功能；⑥物流信息处理功能。在一些发达国家的物流中心还具有增值性功能：①结算功能；②需求预测功能；③物流系统设计咨询功能；④物流教育与培训功能。但这并不是说所有的物流中心都必须具备所有这些功能，或者不能有其他的功能。事实上物流中心应该有其核心功能，并且根据实际情况向上、向下进行延伸。在实际设计中最为关键的是要确定如何根据实际情况向上、向下进行延伸及延伸的范围。 ３物流中心规划设计的原则及影响因素分析 ３．１物流中心规划设计的原则 物流中心的建设是一项规模大、投资额高、涉及面广的系统工程，而且一旦建成就很难再改变，所以，在规划设计时，必须遵循以下一些原则：①系统工程的原则。物流中心的层次、

物流中心规划与设计试卷及答案

单项选择题： 1.设施规划与设计的对象应该是（ B ）。 A．生产工艺 B．整个系统 C．主要生产设备 D．产品 2.在设施的规划、设计、建造、安装、投产的各阶段中，如果要加以改变，所需的费用是（ A ）的。 A．逐步上升 B．逐步下降 C．基本相近 D．有高有低 3.供应物流、生产物流、销售物流和回收、废弃物流是企业物流系统构成的（ C ）结构。A．垂直 B．整体 C．水平 D．网络 4.合流型多阶段系统，一般又称（ B ）型。 A．单一 B．收敛 C．发散 D．综合 5.均衡生产的最佳状态是（ A ）。 A．一个流 B．连续生产 C．阶段性生产 D．计划性生产 6.少品种大批量的生产方式适宜采用（ C ）。 A．工艺原则布置 B．成组原则布置 C．产品原则布置 D．固定工位式布置 7.要求物料返回到起点的情况适合于（ D ）流动模式。 A．直线式 B．L形 C．U形 D．环形 8.SLP的阶段Ⅱ中要确定（ A ）。 A．总体布局 B．设备位置 C．厂区道路 D．厂房结构 9.在搬运过程中，下一步比前一步更便于作业时称为（ B ）。 A．进化 B．活化

C．减化 D．标准化 10.SHA：重点在于（ D ）。 A．空间合理规划 B．时间优化 C．物流合理化 D．搬运方法和手段的合理化 11．物流系统规划设计的目标有：良好的服务性、良好的快速响应能力，( A )，实现物流服务规模化，充分利用物流资源。 A.成本最低化 B．运输时间最小化 C．管理科学性 D.强大的信息功能 12．库存定位、物流节点的功能、设施设备的选择等属于物流系统规划与设计的( C )。A．确定方案 B．总体规划 C.详细规划 D．规划实施 13．WITNESS中用来仿真物流系统中原材料、零部件或产品的元素是：( A ) A．Part B．Vehicle C．Carriers D．Function 14．WITNESS中用来仿真物流系统中搬运设备的元素是：( C ) A．Part B．Path C．Vehicle D．Machine 15.计算机辅助设施布置的绩效分析与评价所应用的软件是：( A ) A. FACTORY FLOW B. FACTORYOPT C. FACTORYPLAN D. FACTORYVIEW 16.FACTORYOPT设置各种变量可以改变算法。通过对这些变量进行设置，可能会产生了( A )种组合。 A. 24 B. 36 C.48 D.56 17.在工艺过程图上用（ C ）画出作业顺序。 A. 水平线 B. 斜线 C. 垂直线 D. 任意方向线段 18.（ B ）的场址应选在与本身性质相适应的安静、安全、卫生环境之中。 A. 军用建筑 B. 民用建筑 C. 工业建筑 D. 农业建筑 19.（ D ）解决工业企业在全国各地的地理分布。 A. 国民经济布局 B. 生产力优化 C. 农业生产力布局 D. 工业生产力布局 20.通常的工艺选择是用（ A ）列出加工程序的整个加工过程。 A.工艺路线卡 B.零件图 C.材料表 D.分解装配系统图 1.马格的衡量基础是（ D ）。 A．体积 B.重量 C.数量 D.可运性 2.通常的工艺过程图中，用（ A ）表示物料送入工艺过程。 A.水平线 B.垂直线 C.交错线 D.工艺路线 3.放在托盘上的物品，其活性指数是（ B ）。 A.1 B.2 C.3 D.4 4.多品种、小批量的生产方式适宜采用（ B ）。

物流配送中心规划与设计

一、配送中心概述 （一）配送中心概念 物流配送中心是现代物流网络的中的物流节点。这一节点不仅执行一般的物流职能，而且越来越多地执行指挥调度、信息处理、作业优化等神经中枢的职能，是整个物流网络的灵魂所在。物流配送中心概念有广义与狭义之分：广义的物流配送中心包括港口、机场、铁路货运站、运输仓库、流通商品集散中心以及生产者自身拥有的物流设施等。狭义的物流配送中心概念即流通商品集散中心与生产企业拥有的物流设施等。 （二）配送中心分类 配送中心作为执行实物配送主要职能的流通型结点，可以按承担职能、区域范围、内部特性、中心归属等不同标准进行分类，如图13-1所示。 图13-1 配送中心的分类 （三）配送中心的功能和作用（14-17页） 1、物流中心的功能 基础功能 集货发货功能 存储功能 装卸搬运功能 包装功能 流通加工功能

配送功能 物流信息处理功能 增值服务功能 2、物流中心的作用 使供货适应市场需求变化，提高物流调节水平整合资源，实现物流资源的优化配置 促进社会专业化分工，提高企业经济效益 提高物流集约化程度、创造规模效益 提高流通组织化程度和现代化水平 有利于城市的可持续发展 促进地区经济的快速增长，完善城市功能布局实现有效衔接，扩展联合运输 有利于物流信息的收集、处理、反馈 （四）配送中心的作业流程与结构 物流中心基本作业流程（26-28页） 物流中心作业区域划分 管理区 进发货区 理货区 加工区 存储区 分拣区 退货处理区 设备存放区

（五）配送中心规划设计的目标和原则 1、配送中心规划设计的目标 提高物流系统的吞吐能力，以适应经营业务增大的要求 建立一个柔性物流中心，以适应产品经常变化的状态 对运营过程中可能出现的各种意外和随机变化能做出及时响应，保持正常运转 改善劳动条件，减轻工人的劳动强度 对物流系统中的物品进行实时跟踪 对客户供货迅速及时，保证不缺货，为客户的随后物品处理提供方便条件，并为客户提供必要的信息服务。 总之，物流中心的目标任务是降低物流成本、提高服务水平、缩短物流周期、增加物流效益，使供货商与客户之间物畅其流、信息快捷，增强物流服务竞争力。 2．物流配送中心规划与设计的原则 动态原则：在物流配送中心规划时，应详细分析现状及对未来变化做出预测的基础上进行，在一定范围内能适应数量、用户、成本等多方面的变化。 竞争原则：物流配送中心的布局应体现多家竞争。对于政府部门进行建设规划尤其重要。 低运费原则：物流配送中心必需组织运输与配送活动，因而运费原则具有特殊性。由于运费和运距、运量有关，所以低运费原则常简化成最短运距和运量的问题，通过数学方法求解以作为物流配送中心布局的参考。

生鲜加工配送中心规划设计流程

生鲜加工配送中心规划设计流程 生鲜加工配送中心是指将原材料进行加工，制成生鲜食品(果蔬、鲜肉、水产)半成品、主食、熟食、配菜、盒饭等产品，并通过计量、包装、贴标、分拣、配送、实现面向超市、便利店、酒楼、快餐店等零售终端的高效率物流系统。 通过建立配送中心，成功地构造一个盈利的组织架构，提高连锁经营效益，使物流费用、成本费用、损耗率、人工费用等降低，以取得最大的利润。 第一阶段：数据调研与分析企业现状调研 1、了解企业现有经营情况，包括经营范围、规模；经营商品品种、数量；各经营业态对加工中心的未来需求、加工产品的特性；加工中心进出货品种及数量；企业组织架构；业务流程；人员配置、分工；配送频率；周转天数；物料搬运资料，配送据点与分布；拣选情况等数据信息。 2、对数据信息进行分析。 3、形成企业现状调研报告。 配送区域调研 1、设定配送中心区域、配送半径。 2、确定配送数量。 3、明确配送对象。 4、确定配送类型。 需求分析 了解企业对生鲜加工配送中心的目标要求，包括品种、数量；配送能力、周转天数、配送频率、配送品种、配送对象数量；对卫生标准的要求、对保鲜度的要求；是否使用气调库；准确率、仓储状况、管理水平、人员投入、资金投入、仓储资源使用水平等。 市场调研 1、生鲜加工配送中心是为销售、经营服务的，因而要明确为谁服务、需要何种服务或产品、市场容量是否足够大。目前生鲜加工配送中心主要服务对象为：酒楼、快餐、连锁超市、鲜食店、机关团体。如大卖场、生鲜标准超市、便利店对生鲜产品的加工程度、品种、配送要求都不相同；酒楼、快餐也不相同。 2、客户的不同需求会对生鲜加工中心提出不同的要求，如在加工工艺、加工程度、卫生标准、冷链、配送频率等，企业要衡量哪些是能做的、可做的。 3、了解市场上的同类企业，研究其成功模式，找出可供借鉴的经验。 选址分析 选址评估时应考虑的因素包括，地理位置：配送终端的地点、分布、地形地貌；交通条件：高速公路、省道及铁路、车流动线；自然条件：温湿度、洪水、地震、盐分及台风、地质状况；物流用地条件：物流园区、工业区及地价；行政优惠条件：中央或地方政府优惠措施；周边环境限制条件、环保要求、可扩展性；基础配套设施条件：道路、供电、供水、排水、电信等。 加工产品种类、数量分析 1、在充分了解目标客户需求的基础上，确定生鲜加工配送中心要加工产品的大、中、小分类。 2、根据未来服务对象的配送规模，确定各品种的加工数量。 3、本阶段的工作十分重要，一旦品种、数量确定，即意味着加工配送中心的基础数据

安吉物流同步配送项目设计方案

安吉物流同步配送项目设计方案
1引 言
1.1 配送方案设计的背景
安吉是一个国知名的物流公司，他的主要业务是负责对大众相关配件的运 输，通过长期的考察发现，其在零部件同步配送业务中存在诸多的问题。比如， 当任务量和到 CPD 的距离不等时，6 个外库的零部件配送任务在到达 CPD 的时间 一般不一致，这种时间上的差异上可能会导致其订单不能按时完成，这些问题大 大降低了顾客对安吉物流配送效率的满意度。公司为了保证顾客的满意度，从而 使公司获得更长远的发展，想在零部件的配送环节，努力提高顾客的满意度。由 此，安吉公司想要通过 SVM 项目部的绩效考核，来寻找安吉物流存在的问题。
小王和王经理通过对 WVM 项目部的调研和研究，总结出安吉配送过程中所存 在的核心三大问题，为提高顾客满意度做出了必要的前提准备，不过还需要进行 安吉物流公司同步配送方案的设计，以改变现状使安吉物流获得更长远的发展。
1.2 配送方案设计的意义
安吉零部件物流同步配送方案的设计能通过优化安吉区域的配送网络体系， 来提高顾客对配送服务的满意程度。这也是安吉为在同行业物流服务的竞争上， 取得领先优势，使得公司能够得到更大的发展空间。本文只主要通过案例 10 资 料的相关分析，应用物理系统分析和设计，结合本专业所学的专业知识，对安吉 零部件同步配送物流所存在的各个问题进行分析，并提出可行的解决方案，以此 达到仓库与 CPD 同步发货、非发货仓库到发货仓库的 JIT 运行的模式，提高整个 配送系统的效率，提高顾客的满意度。
1.3 配送方案设计的思路
主要围绕着安吉零部件 SVW 项目部的提出了三大问题，然后通过对案例 10

配送中心规划与设计说明

配送中心规划与设计 一．选取设计案例 S公司就国目前最大的汽车生产制造企业之一，近年来汽车销量一直处于国领先地位。同时，公司对售后服务的业务发展也非常重视，截至2010年底，全国共有特约服务中心约900家。为提高对全国围的经销商的服务水平和订单响应时间，S公司从2007年起先后在华南，华东，华北地区建设了全新标准的配件配送中心。为满足业务发展需要，提高售后服务效率，提高对西南，西北地区的服务水平，S 公司决定在西南地区建设配送中心，随着该项目的启动，如何科学的规划配送中心成了企业需要解决的关键问题。 S公司是中国领先的乘用车制造商之一，目前旗下拥有多个汽车品牌，共二十多个系列的产品阵容，覆盖了从顶级豪华车到经济型轿车各梯度市场，以及高性能豪华轿车，MPV,SUV等细分市场。同时S 汽车公司也是国最早提出独立的售后服务品牌的车企业之一，为了提高售后服务水平及客户满意度，同时也是为了提高物流作业效率和订单响应时间，自2007年以来，S公司积极在华南，华东，华北等地按照精益标准建设售后配件配送中心，同时在2009年，公司根据对未来业务的规划，决定对华东地区售后配件配送中心进行优化，本论文的研究容即来源于该配送中心的规划和设计。 随着配送中心选址的确定，随之而来的最重要的问题就是对配送中心规模的确定，同时结合配送中心的业务流程，进一步需要解决的问题就是配送中心部的存储区的规划，运作区的规划，设备及人员的

配置，配送中心的部的各功能区的布局设计等等。这些问题不仅关系到配送中心的运营效率，也密切的关系到公司的成本收入，因此这些问题的重要性就不言而喻。但目前对于这些问题还没有建立一套评估方法，通常是参照以往的项目作为参考，或者是一些业典型的配送中心作为参考，但这样的方法所存在的一个问题就是依靠经验的成分较多，缺少理论和数据的支持，因此缺少一定的说服力。本文的主要目标就是拟通过对这些问题的研究寻找一种较为系统和合理的方法。 S公司目前在国已建有三个售后配件配送中心，分别位于华南，华东，华北，服务于全国约900家特约服务中心，覆盖省份和业务比例分布如下表1所示： 表1配送中心服务省份分布 本案例主要以华东地区配送中心为例展开优化： 二．确定设计目标 进行配送中心总体规划设计时，首先要明确配送中心在物流网络中的地位与作用，确定所规划配送中心的规划目标。规划目标将决定配送中心的功能与功能区构成。 从定性的角度分析，由于S公司的华东配送中心在建立之初，业