人力资源管理 20大组织管理分析工具模型一览

20大组织管理分析工具模型一览

你是否会常常遇到以下状况：

思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。

毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。下面是20大组织管理分析工具模型：

1、安索夫矩阵

战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

2、标杆分析法

标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

3、波士顿矩阵

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

4、价值链模型

价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。

设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：

内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

5、波特五力模型

波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

6、大战略矩阵

大战略矩阵是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而成。

大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱，纵轴代表市场增长程度。

7、定量战略计划矩阵

定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）为战略决策阶段重要的分析工具。该分析工具能够客观地提出出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段及其第二阶段分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是：将第二阶段制定各种战略分别给予评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会以及内部优势，尽量避免外部威胁及减少内部弱点4个方面，通过专家小组讨论形式得出的。得分高低反映其战略的最优程度。也就是说，QSPM输入信息正是第一阶段因素评价结果（是由EFE矩阵及IFE矩阵以及竞争态势矩阵分析得出）与第二阶段备选的战略（是由SWOT矩阵以及SPACE分析、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映其战略最优程度。

8、利益相关者分析

利益相关者分析（StakeholderAnalysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。

9、麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工

（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvalues）。

10、麦肯锡7步分析法

麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

11、外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具。

12、鱼骨图分析法

鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，也有将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等分析工具。

13、Mckinsey&GE矩阵法

这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：

行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；

环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：

目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。

持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。

14、PDCA循环

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

15、PEST分析模型

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指一切影响行业和企业的宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

16、ROS&RMS矩阵

ROS/RMS（ReturnOfSales/RelativeMarketShare）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。

17、SWOT分析模型

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；

W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；

O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；

T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。

18、行为分析模型

实际上，它不仅可以用来分析组织行为，还可以分析个人行为。这个模型的理念在于：人的行为是外在表象，隐藏在行为背后的，是三大系统以及一些外部条件。

1）解释系统－角色认知（知）：是否清楚自己要做什么，以及相应要求？

2）动力系统－行为意愿（愿）：了解要做什么之后，是否有意愿去做？

3）能力系统－行为能力（能）：具备了意愿，是否有足够的能力来完成？

19、Kano模型

Kano模型含有五个要素：1）基本需求：不满足会使客户非常不满意；2）期望需求：与客户满意度成正比；3）兴奋需求：满足了超出客户预期的需求，满足后会让客户非常惊喜兴奋；4）无差异需求：不论是否提供，对用户体验无影响；5）反向需求：指引起强烈不满的产品特性和导致低水平满意的质量特性。在产品设计中应以基本需求为原点，向正面挖掘，以期望需求或者兴奋需求为目标来要求自己，并且尽量规避反向需求、无差异需求的误区。

20、AIDA模型

艾尔默·里维斯于1898年提出的用于进行产品/销售的模型。这个模型描述了销售的基本过程，在销售领域，它得到了广泛而长久的应用。AIDA中的四个字母分别代表了注意（Attention）、兴趣（Interest）、欲望（Desire）和行动（Action）。

—End—

管理人员必须了解的100个工具

管理人员必须了解的100个工具 第一篇：战略与组织工具 1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具 2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具 7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具 8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具 12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具 13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具 14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具 15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具 16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具 17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具 18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具 19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具 20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具 第二篇：营销服务工具 1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具 2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具

3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具 4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一 5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具 6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具 7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一 8.服务金三角：服务组织管理的基石 9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具 10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具 11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具 12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具 13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具 14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具 15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具 第三篇：人力资源工具 1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具 2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一 3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具 5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统 6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法 7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论 8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具 9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具 10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一 11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程 12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具

人力资源管理分析工具模型框架

人力资源管理分析工具模型框架 人力资源管理分析工具模型框架是指在人力资源管理领域中，使用各 种工具和模型对组织的人力资源进行分析和评估的一种方法论。下面是一 个较为完整的人力资源管理分析工具模型框架，包括人力资源需求分析、 人力资源能力评估、绩效管理、薪酬福利管理、培训与发展管理以及离职 管理等方面。 1.人力资源需求分析 人力资源需求分析是指根据组织的战略目标和发展需求，评估所需的 人力资源数量和质量。可使用的工具包括人力资源规划、岗位分析和工作 流程分析等。通过这些工具的使用，可以确定组织的人力资源需求，进而 制定招聘计划和培训计划。 2.人力资源能力评估 人力资源能力评估是指对组织员工的能力和潜力进行评估，以了解他 们是否具备完成工作任务和适应组织发展的能力。其中包括对员工的知识、技能、经验和态度等方面进行评估。常用的工具和方法有绩效评估、360 度反馈评估和能力模型评估等。 3.绩效管理 绩效管理是指通过制定目标、定期沟通、评估绩效和提供反馈，来促 进员工的工作绩效提升和个人成长。可以采用的工具和方法包括KPI制定 和管理、绩效评估和绩效奖励等。通过绩效管理，可以提高员工的动力和 工作质量，促进组织的整体绩效提升。 4.薪酬福利管理

薪酬福利管理是指根据员工的工作表现和市场价值，制定薪酬体系和 福利政策，以吸引、激励和留住人才。可以使用的工具包括市场薪酬调研、薪酬测算模型和薪酬分配方法等。通过薪酬福利管理，可以提高员工的满 意度和忠诚度，增强组织的竞争力。 5.培训与发展管理 培训与发展管理是指根据组织的需要和员工的发展需求，制定培训计 划和发展路径，提升员工的能力和专业素养。可以采用的工具和方法包括 培训需求分析、培训评估和职业发展规划等。通过培训与发展管理，可以 提高员工的能力和职业发展机会，促进组织的持续发展。 6.离职管理 离职管理是指根据员工的离职原因和方式，进行离职处理和知识传承，以保护组织的利益和员工的权益。可以使用的工具和方法包括离职面谈、 知识转移计划和离职调查等。通过离职管理，可以减少员工流失的损失， 保持组织的稳定和可持续发展。 以上是一个较为完整的人力资源管理分析工具模型框架，可以根据组 织的具体需求和情况进行调整和应用。通过使用这些工具和模型，可以更 好地理解和管理组织的人力资源，提高组织的绩效和竞争力。

HR必备的88个关键知识及管理工具

HR必备的88个关键知识及管理工具 1、Swot分析矩阵 它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。“S”代表企业的优势或长处（Strengths)，“W”代表企业的劣势或弱点（Weaknesses），“O”代表外部环境中存在的机会（Opportunities），“T”代表外部环境多构成的威胁（Threats）。进行这种分析的步骤是：1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2.进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和弱点；3.绘制swot矩阵4.进行组合分析。 2、决策树 决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 3、五力模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 4、波士顿矩阵法 制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group,BCG）在上世纪70年代初开发的。 BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 5、扁平化组织 所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

人力资源管理最常用的83种工具

人力资源管理最常用的83种工具人力资源管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等多个方面。为了更好地管理人力资源，提高企 业的绩效和竞争力，人力资源管理者常常使用各种工具来辅助工作。 下面将介绍人力资源管理最常用的83种工具。 1. 招聘工具：包括招聘网站、招聘平台、招聘软件等，用于发布招 聘信息、筛选简历、面试等。 2. 培训工具：包括培训课程、培训手册、培训视频等，用于提升员 工的技能和知识。 3. 绩效评估工具：包括绩效考核表、绩效评估软件等，用于评估员 工的工作表现和绩效。 4. 薪酬管理工具：包括薪酬调查报告、薪酬管理软件等，用于制定 和管理员工的薪酬政策。 5. 员工调查工具：包括员工满意度调查、员工离职调查等，用于了 解员工的需求和反馈。 6. 组织结构工具：包括组织结构图、职位描述等，用于规划和管理 组织的结构和职责。 7. 岗位分析工具：包括岗位分析问卷、岗位分析表等，用于了解岗 位的要求和职责。

8. 人才管理工具：包括人才库、人才评估工具等，用于发现、培养 和留住优秀的人才。 9. 员工关系工具：包括员工手册、员工活动等，用于建立和维护良 好的员工关系。 10. 职业发展工具：包括职业规划、职业发展指导等，用于帮助员 工规划和发展自己的职业。 11. 福利管理工具：包括福利计划、福利管理软件等，用于管理员 工的福利和福利政策。 12. 员工培训需求分析工具：包括培训需求调查问卷、培训需求分 析表等，用于了解员工的培训需求。 13. 组织文化工具：包括组织文化调查问卷、组织文化建设活动等，用于塑造和传播组织的文化。 14. 职业能力模型工具：包括职业能力模型、职业能力评估工具等，用于评估员工的职业能力。 15. 员工激励工具：包括激励计划、激励方案等，用于激励员工提 高工作绩效。 16. 员工离职管理工具：包括离职调查问卷、离职管理流程等，用 于管理员工的离职流程。 17. 员工绩效管理工具：包括绩效管理系统、绩效评估指标等，用 于管理员工的绩效。

人力资源管理成熟度模型

人力资源管理成熟度模型 简介 人力资源管理成熟度模型（Human Resource Management Maturity Model，HRM3）是一个评估和改进组织人力资源管理能力的工具。它可以帮助组织了解当前的人力资源管理水平，识别发展方向，并提供相应的改进建议。本文将介绍HRM3的主要内容和应用方法。 HRM3的构成 HRM3从五个维度评估和衡量人力资源管理的成熟度，包括以下方面： 1. 人力资源策略与规划：评估组织在人力资源策略制定和人力资源规划方面的能力。 2. 人力资源招聘与选择：评估组织在人力资源招聘和选用方面的能力。

3. 人力资源培训与发展：评估组织在人力资源培训和发展方面的能力。 4. 人力资源绩效管理：评估组织在人力资源绩效管理方面的能力。 5. 人力资源福利与离职管理：评估组织在人力资源福利和离职管理方面的能力。 应用方法 以下是使用HRM3进行评估和改进的一般方法： 1. 了解当前状态：通过调研、问卷调查、访谈等方法，了解组织在每个维度上的实际情况。 2. 确定目标水平：根据组织的战略目标和需求，确定每个维度的目标水平。 3. 分析差距：对比当前状态和目标水平，识别各个维度的差距和优化空间。 4. 制定改进计划：基于差距分析结果，制定具体的改进计划和行动方案。 5. 实施改进：按照计划执行改进措施，并监测改进效果。

6. 持续改进：定期评估和跟踪人力资源管理成熟度，不断优化和完善。 HRM3的益处 使用HRM3进行评估和改进可以带来以下益处： 1. 识别问题和瓶颈：通过评估发现人力资源管理中存在的问题和瓶颈，并提供针对性的解决方案。 2. 提高效率和效果：优化人力资源管理流程和方法，提高工作效率和业务绩效。 3. 增强战略配合性：将人力资源管理与组织战略目标相匹配，增强战略配合性和竞争力。 4. 增强员工满意度：改善福利待遇和培训发展机会，提升员工满意度和忠诚度。 结论

人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型

人力资源从业者都应该知道的5个人力资源模型 人力资源模型有助于解释人力资源在企业中的作用。这里我们将介绍5种最实用的HR模型。这些模型使我们能够解释人力资源的作用，人力资源如何为企业增加价值以及业务如何影响人力资源。 01 人力资源管理标准因果模型 最著名的HR模型是HRM的标准因果模型。因果模型源自2000年代早期发布的许多类似模型。该模型显示了一个因果链，该因果链从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有（改善的）财务绩效。 该模型显示了与组织战略保持一致的人力资源活动如何导致业务绩效。根据此模型，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致（符合最佳拟合理论）时才会有效。因此，人力资源战略源自整体战略。 人力资源实践遵循人力资源战略。例如招聘，培训，评估和薪酬。这些人力资源实践会带来某些结果，比如包括承诺，质量输出和参与。 这些人力资源管理的成果反过来导致内部绩效的提高。比如包括生产力，创新和质量。这些成果可带来财务绩效（例如利润，财务周转率，更高的利润率和ROI）。 两个有趣的关系是无中介的HRM效果，这表明某些人力资源实践可以直接导致内部绩效的提高。例如良好的培训可以直接导致更好的表现，而不必影响HR的结果。 模型中因果关系的倒转表明，有时财务业绩提高会导致对人力资源实践的更多投资和更好的人力资源成果。当业绩表现出色时，员工通常会更加投入（HR结果）。

这表明模型中的关系并不总是单向的。但是总的来说，此人力资源模型显示了人力资源战略的制定方式以及人力资源对企业内部流程和财务成果的影响。 02 Paul Boselie的8盒模型 保罗·博塞利（Paul Boselie）的8盒模型是一种通常用于建模我们在HR中所做工作的模型。8盒模型显示了影响我们在HR中所做工作的有效性的不同外部和内部因素。 首先，您将看到外部一般市场环境，外部人口市场环境，外部一般制度环境和外部人口制度环境。这些是影响我们如何进行人力资源管理的外力。 例如，如果市场上缺少某些技能，那么与拥有大量合格工人的情况相比，这会影响我们进行采购，招聘和招聘的方式。 制度背景也发生了变化： 立法影响了我们在人力资源中的工作方式（例如，人力资源的日常影响），而工会和工作委员会限制了我们的工作能力。 中间的核心过程从配置开始。公司的历史，文化和所使用的技术都是影响我们在人力资源方面进行沟通的方式，我们想要实现的目标以及我们在人力资源政策中的有效程度的所有因素。所有这些因素都会影响我们的人力资源战略。 人力资源战略包括六个部分： •预期的人力资源实践： 我们对招聘，培训和其他实践的意图很重要，但是这种模式表明这仅仅是一个起点。 •实际人力资源实践：

人力资源管理 20大组织管理分析工具模型一览

20大组织管理分析工具模型一览 你是否会常常遇到以下状况： 思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。 毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。下面是20大组织管理分析工具模型： 1、安索夫矩阵 战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

2、标杆分析法 标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 3、波士顿矩阵 波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。 金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。 瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。 问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。 4、价值链模型 价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。 设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型： 内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

人力资源管理最常用的83个工具

人力资源管理最常用的83个工具 这里只能提供这些工具的名称，各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容，进行学习，共同提高，提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量。 目录 第一章基本管理工具 工具1：平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 其中，平衡计分卡所包含的五项平衡： 1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能

最全面的企业管理的29种分析工具

最全面的企业管理的29种分析工具 企业管理是一门综合性学科，涵盖了各个方面的知识和技巧。在企业 管理中，分析工具是帮助管理者评估企业绩效、制定战略和解决问题的重 要工具。以下是最全面的29种企业管理分析工具： 市场分析工具： 1.SWOT分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助制定战略。 2.5C分析：从顾客、公司、竞争对手、渠道和环境等方面分析市场 情况。 3.市场细分分析：将市场划分为不同的细分市场，以便更好地了解目 标客户群体。 4.PESTEL分析：评估政治、经济、社会、技术、环境和法律等方面 的外部环境对企业的影响。 财务分析工具： 5.资产负债表：显示企业的资产、负债和净资产状况。 6.利润表：显示企业的收入、成本和利润情况。 7.现金流量表：显示企业的现金流入和流出情况。 8.财务比率分析：通过比较不同的财务比率，评估企业的财务表现。 组织分析工具： 9.人力资源规划：预测和解决组织中人力资源的需求和供应问题。

10.管理层次分析：将组织划分为不同的层次，以便更好地了解权责关系和沟通渠道。 11.组织结构图：显示组织的不同部门和层级之间的关系。 12.功能配置图：显示各个职能部门在组织中的位置和职责。 运营分析工具： 13.价值链分析：评估企业的价值链，以便找到提高效率和降低成本的机会。 14.策略地图：将企业的战略目标和执行计划可视化。 15.流程图：显示业务流程中的各个步骤和流程之间的关系。 16.供应链分析：评估供应链的效率和可靠性，以优化供应链管理。营销分析工具： 17.品牌价值链模型：评估企业品牌的价值和影响力。 18.客户满意度调查：评估客户对产品或服务的满意度，以改进营销策略。 19.市场份额分析：评估企业在特定市场中的份额和竞争地位。 20.产品生命周期分析：评估产品的生命周期阶段和未来发展趋势。创新分析工具： 21.创新链模型：评估企业在创新领域的优势和短板。 22.技术路线图：显示技术发展和创新的计划和时间表。

人力资源管理常用的十大分析工具

人力资源管理常用的十大分析工具 1.SWOT分析：SWOT分析是对企业内部优势、劣势以及外部机会、威胁进行分析，帮助管理者了解企业的竞争优势和劣势，以及应对外部环境变化的能力。 2.人力资源需求与供给分析：通过对公司的业务发展计划和现有人力资源的分析，确定未来的人力资源需求与供给之间的差距，为企业提供战略性的人力资源规划。 3.绩效评估方法：绩效评估是衡量员工工作表现的重要工具，常用的绩效评估方法包括360度评估、聚焦评估、目标管理等。通过绩效评估，可以了解员工的优势和不足，提供有针对性的培训和发展计划。 4.薪酬分析：薪酬是吸引和保留人才的重要因素，通过对市场薪酬数据和员工绩效进行分析，确定员工的薪酬水平和激励机制。 5.培训需求分析：通过对员工的能力和知识进行评估，确定员工的培训需求，为企业制定培训计划提供依据。 6.组织结构分析：组织结构分析用于评估企业的组织结构是否合理，是否适应变化的环境。通过分析企业的组织结构，可以发现和解决横向和纵向沟通的问题，提高工作效率。 7.员工满意度调研：员工满意度调研是了解员工对企业的工作环境、薪酬福利、培训发展等方面的评价和满意度，为企业改善员工关系和增强员工的绩效和忠诚度提供参考。 8.流失率分析：流失率分析可以帮助企业了解员工的离职原因和流失率的趋势，进而制定员工留存计划和改善员工关系。

9.员工调研：员工调研是了解员工对企业的期望、态度和意见的重要工具，通过员工调研可以发现企业管理的问题和改进方向，提高员工满意度和工作效率。 10.人才竞争力分析：通过对企业自身人力资源和竞争对手的人力资源进行综合评估，了解企业的人才竞争力，为企业制定人才引进和培养计划提供依据。 以上是人力资源管理常用的十大分析工具，通过运用这些工具，可以帮助企业的人力资源部门进行数据分析和决策支持，优化企业的人力资源管理，提高企业的竞争力。

人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览

人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览 人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。 1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。 2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。 3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。 4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。 5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。 6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。 7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。 8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。

9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。 10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。 11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。 12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。 13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。 14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。 15.共享经济模型：研究共享经济对组织和市场的影响，帮助组织探索共享经济的商机和发展策略。 16.平台经济模型：研究平台经济对传统产业和组织的改造和创新，帮助组织把握平台经济的发展机遇。 17.契约理论模型：研究组织内外的契约关系和约束，帮助组织优化契约设计和维护契约关系。 18.效能分析模型：评估组织内各个层级和部门的效能水平，帮助组织提高效率和绩效。 19.团队协作模型：分析团队成员之间的协作方式和效果，帮助组织优化团队组织和提高团队绩效。

人力资源分析优化决策的重要工具

人力资源分析优化决策的重要工具人力资源分析优化决策的重要工具 人力资源是一个组织中不可或缺的重要资源，对于组织的发展和运营起着至关重要的作用。为了更好地管理和利用人力资源，分析和优化人力资源成为了组织中决策者们关注的焦点。本文将探讨人力资源分析优化决策的重要性，并介绍几种常用的工具。 一、人力资源分析的重要性 1.帮助确定组织的人力资源需求：通过分析人力资源需求，组织可以确保拥有足够的员工来满足工作的要求。通过预测未来工作的规模和性质，组织可以制定相应的人员招聘和培训计划，保证组织的正常运营。 2.助力组织的战略决策：人力资源分析可以提供组织所需的人才和技能方面的信息，帮助决策者在制定战略计划时考虑到人力资源的组成和配置。例如，在扩大业务范围时，人力资源分析可以告诉决策者需要招聘什么样的人才以满足业务增长的需求。

3.优化员工配置和流动：人力资源分析可以帮助组织评估员工 的绩效和能力，从而更好地进行员工评价和晋升。同时，分析员 工的技能和兴趣，可以更好地进行员工岗位匹配，提高员工满意 度和工作效率。 二、人力资源分析优化决策的工具 1.人力资源需求预测模型：人力资源需求预测模型可以通过分 析历史数据和当前趋势，预测未来的人力资源需求。通过该模型，组织可以合理安排人力资源的投入，避免人力资源过剩或不足的 问题。 2.绩效评价体系：绩效评价体系是评估员工工作表现和能力的 重要工具。通过制定明确的绩效指标和评价标准，可以对员工进 行客观、全面地评估。绩效评价的结果可以为决策者提供员工晋升、培训和奖励的依据。 3.员工满意度调查：员工满意度调查可以帮助组织了解员工对 工作环境、薪酬福利、晋升机会等方面的满意程度。通过分析调 查结果，组织可以及时调整和改善相关政策和措施，提高员工满 意度和忠诚度。

人力资源常用模型

人力资源常用模型是指用于人力资源管理过程中的各种工具、图表和方法的总称。它可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。以下是一些常见的人力资源常用模型： 1. 人员配备与规划模型：该模型主要关注组织的人员配置，包括岗位分析、人员招聘、选拔、培训、绩效评估等环节。通过该模型，组织可以更好地了解人员需求，制定合理的人力资源规划，提高人力资源利用效率。 2. 薪酬福利模型：该模型主要关注员工的薪酬福利设计，包括工资制度、奖金制度、福利制度等。通过该模型，组织可以制定合理的薪酬福利政策，激发员工的工作积极性和创造性，提高组织的整体绩效。 3. 员工关系管理模型：该模型主要关注员工之间的关系管理和沟通协调。通过该模型，组织可以建立良好的员工关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高组织的凝聚力和稳定性。 4. 素质模型：该模型主要关注员工的素质和能力要求，包括专业技能、沟通协调能力、团队合作能力等。通过该模型，组织可以更好地了解员工的优势和不足，制定针对性的培训和发展计划，提高员工的综合素质和能力水平。 5. 绩效管理模型：该模型主要关注员工的绩效评估和激励。通过该模型，组织可以建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观、公正、准确的评价，同时制定相应的激励措施，激发员工的工作积极性和创造性。 6. 岗位价值评估模型：该模型主要关注岗位的相对价值，通过评估不同岗位对组织的贡献和价值，确定岗位之间的等级和薪酬水平。该模型可以帮助组织更好地了解岗位之间的差异和联系，实现薪酬分配的公平性和合理性。 这些人力资源常用模型在人力资源管理过程中发挥着重要的作用，可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。同时，这些模型也需要根据组织的实际情况和需要进行不断的调整和完善，以适应组织发展的需要。

工作分析工具

工作分析工具 工作分析工具是一种用于帮助企业或组织进行系统性、科学化、全面深入的工作分析的工具。工作分析是对工作的结构、内容、特点、要求、条件、关系等方面进行考察和研究，从而为企业或组织管理和人力资源管理提供基础数据。人力资源管理中，工作分析是人力资源管理的基础，同时也是其他人力资源管理任务的重要前提和依据。所以，从这个意义上说，工作分析工具是人力资源管理的重要工具。 一、工作分析工具的种类 1.工作说明书：工作说明书是记录一个岗位的全部工作内容、要求、技能、责任等信息的一份书面文件。它是一种书面说明，描述了一个确定职位所需的责任、任务、工作环境和条件、工作方式、能力和知识、技能和认证要求等。 2.工作分析问卷：工作分析问卷是通过向一定数量的工作 对象发送一份问卷，收集数据的方法。这种方法适用于大规模调查，产生丰富的数据和广泛的参与。 3.面谈法：面谈法是指对担任该工作的人员或专家进行面谈，以收集职位信息和以获得对该工作各个方面的更清晰、详细的描述。 4.观察法：观察法是指直接观察工作进行，了解工作内容、方法、技能、条件、设备、环境等方面的信息。

5.记录法：记录法是指通过观察记录的方法，记录工作的每一个步骤，在观察中对工作进行试点或完整描述并记录，进而建立工作流程图和有关记录以建立工作分析档案。 二、工作分析工具的适用范围 1.招聘：帮助企业或组织确定招聘所需岗位的工作内容、任务、责任、能力、技能和认证要求，从而更好地为招聘人员制定招聘计划。 2.培训：了解工作的所有方面，可以针对员工的知识、技能和能力状况进行培训和发展。 3.绩效管理：工作分析是绩效管理的基础，指导制定业绩考核标准和绩效评估标准。 4.薪酬管理：工作分析是薪酬管理的基础，帮助企业或组织制定更公正、合理、严谨的薪酬制度。 三、工作分析工具的使用方法 1.首先，确定研究课题：确定研究的内容,如岗位、部门等，以及目的和范围。 2.选择合适的工作分析工具：根据研究的课题和目的，选择合适的工具。 3.确定研究的对象：确定研究的对象，一般是从部门中的各级员工中选取代表性或者是招聘的主要人员。 4.进行资料收集：通过提出问题、采访、观察、观察等方式，展开资料的收集工作。

人力资源管理十大工具

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

人力资源管理战略职能与模型

人力资源管理战略职能与模型 人力资源管理战略职能与模型 人力资源管理战略职能是指在组织内部为实现组织战略目标而进行的人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等一系列活动。人力资源管理战略职能的核心是将人力资源与组织的战略目标相结合，通过合理的人力资源配置和管理，实现组织的长期发展和竞争优势。 人力资源管理战略模型是一种框架或方法论，用于指导人力资源管理职能的实施和发展。下面将介绍几种常见的人力资源管理战略模型。 1. 斯托恩模型（The Stroh Model） 斯托恩模型认为，人力资源管理战略需要从组织战略的角度出发，确定组织所需的人力资源，并通过招聘、培训、绩效管理等手段来满足组织的人力资源需求。该模型具有明确的目标和计划性，能够促使人力资源管理与组织战略的紧密结合。 2. 阿门模型（The Ulrich Model） 阿门模型提出了四种人力资源管理角色，包括战略合作伙伴、服务提供者、变革代理和员工冠军。该模型强调人力资源管理职能需要更加紧密地与组织的业务目标相结合，从而提升其战略价值和影响力。 3. 卡普兰与诺顿模型（The Kaplan and Norton Model） 卡普兰与诺顿模型将人力资源管理职能纳入到平衡计分卡

（Balanced Scorecard）框架中，将人力资源管理的指标纳入到组织的绩效评估体系中，从而实现人力资源管理与组织绩效的对齐。该模型注重将人力资源管理与组织战略目标相连接，强调结果导向的绩效管理。 4. 帕克斯特罗姆模型（The Pfeffer Model） 帕克斯特罗姆模型强调人力资源管理应该关注员工的福利和满意度，通过提供适当的待遇和激励措施，吸引和留住优秀的人才。该模型在人力资源管理中注重人的因素，倡导员工的心理激励和个人发展。 以上是一些常见的人力资源管理战略模型，每个模型都有其独特的特点和适用范围。在实际应用中，可以根据组织的具体情况选择适合的模型或结合多种模型，并结合实际情况进行调整和优化。 人力资源管理战略职能的核心是将人力资源与组织的战略目标相结合，通过合理的人力资源配置和管理，实现组织的长期发展和竞争优势。通过采用合适的人力资源管理战略模型，可以有效地引导和支持人力资源管理职能的实施和发展，确保其与组织战略的紧密结合，并为组织创造人力资源的核心竞争力。继续分析和探讨如何将人力资源管理战略职能与模型有效结合，以促进组织的发展和竞争优势。 首先，人力资源管理战略职能需要紧密结合组织的战略规划。人力资源管理团队应该深入了解组织的战略目标和发展方向，了解组织面临的挑战和机遇。只有全面了解组织的战略规划，

20个管理模型 -回复

20个管理模型-回复 20个管理模型的主题是管理模型的种类和应用。下面是一篇关于20个管理模型的1500-2000字文章，逐步回答此主题。 管理模型在组织管理和领导过程中起着重要的作用。通过不同的管理模型，管理者可以更好地理解和应对组织中的挑战和机会。在这篇文章中，我们将介绍20个常见的管理模型，并讨论它们的应用和价值。 1. SWOT分析模型：SWOT分析模型通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，帮助管理者确定战略方向。 2. 五力模型：五力模型揭示了组织所在行业的竞争力量，包括供应商、买家、替代品、潜在竞争对手和现有竞争对手。管理者可以利用这些力量来决定战略决策。 3. 价值链模型：价值链模型将组织的活动分为主要和支持活动，以确定在提供产品或服务方面创造价值的关键环节。 4. 金字塔模型：金字塔模型指导领导者在组织中分配权力和责任，最大限度地提高员工的参与度。 5. TQM模型：TQM（全面质量管理）模型通过关注质量管理的各个方面，

帮助组织实现卓越的绩效。 6. 变革管理模型：变革管理模型提供了一种指导管理者在组织中进行变革的方法，包括明确目标、制定计划和管理变革过程等。 7. 六西格玛模型：六西格玛模型旨在通过减少缺陷和错误来提高组织的过程效率和质量。 8. 蓝海战略模型：蓝海战略模型鼓励组织探索创新的市场空间，避免与其他企业进行直接竞争。 9. 人力资源规划模型：人力资源规划模型帮助组织识别并满足其员工需求，以支持组织的战略目标。 10. 目标设置模型：目标设置模型引导管理者设定明确、可测量和可实现的目标，并建立与员工共享目标的机制。 11. 团队发展模型：团队发展模型描述了团队从形成到成熟的不同阶段，并提供指导管理者如何有效地管理团队的方法。 12. 有效沟通模型：有效沟通模型帮助管理者理解沟通的重要性，并提供建立有效沟通的技巧和策略。

组织发展管理方法和工具分析

HR经典管理方法和工具评述(HR Management Tools)_组织发展篇 组织发展 组织分析 人力资源诊断 组织设计 组织结构模型 工作分析 职务说明书 素质模型 组织发展（OD，Organizational Development/organization development） 组织发展（Organizational Development，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。它也有助于将组织发展同另外两个相关领域——变革管理和组织变革区别开来。 组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的“进程”中实施有计划的干预而进行。 组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，它致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。 进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群

人力资源管理工具全套汇总

目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程 九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一） 十四、人力资源年度规划表（范本二） 十五、人力资源需求预测流程（范本一） 十六、人力资源需求预测流程（范本二） 十七、人力资源规划管理流程（范本一） 十八、人力资源规划管理流程（范本二）

第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程 十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程