做好人才盘点,建立人才驱动型组织
P.22 人力资源管理“缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球
最优秀的人才也是徒劳。”埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特?托马斯曾指出，如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。而如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢?答案就是做好人才盘点！
为了了解人才盘点工作的全流程，本刊记者采访了人才盘点咨询业务的专业服务机构——凯锐优才的副总经理赵实先生。
记者：请您阐述一下什么是人才盘点？
赵实：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。
记者：人才盘点在企业组织发展过程中的作用和价值都有哪些？
赵实：人才盘点可以通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。
主要体现在以下几方面：
（1）有助于推行统一的人才标准。
（2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。
（3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。
（4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。
（5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。
人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。
记者：人才盘点的范围选择是怎样？
赵实：人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才（也叫高潜力人才）一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。
除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。
组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.
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记者：人才盘点分为“关门”盘点和“开门”盘点两种方式，请分别介绍一下。
赵实：人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和
“关门”盘点。两者之间最大的差异是各级管理者在人才盘点中的角色和权利不同。只有“开门”盘点才能起到培养管理者用人、识人的能力。
“关门”盘点
中国很多国有企业实施的人才盘点是“关门”盘点，公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。一般的操作流程如下：
（1）人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。
（2）人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。
（3）确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。
（4）当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，发布干部任命文件。
在“关门”盘点中，人力资源部是主导者，对盘点结果负责。由于责任重大，在“关门”盘点中，人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具。业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密。一方面，“关门”盘点很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；另一方面，盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。
“开门”盘点
与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点
主要有以下特点：
（1）从CEO到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果；
（2）业务经理主导；
（3）人力资源部的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点；
（4）在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用；
（5）盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）；（6）与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”。
为了确保人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。
记者：人才盘点的具体流程及方法是怎样？赵实：一个完整的人才盘点流程共分为三个阶段：
（1）准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；（2）召开人才盘点会；（3）后期的结果跟进。在此，我着重谈一下前两点：
（1）准备人才盘点
实施人才盘点之前需要做好四个方面的准备工作。首先，确认评价标准并收集评价结果；其次，
设计一套
赵实 凯锐优才（KeyTalent）副总经理
赵实先生曾就职于联想集团、HayGroup，在集团人力资源管理、人才盘点、继任管理和领导力培养体系构建等方面拥有10年的实践和咨询经验。他曾帮助首都机场集团、柳工股份和招商银行等多家企业提供领导力咨询服务。他长期为《财富》（中文版）撰写专栏文章。
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人决策失误，营造一种公平的用人环境和制度。人力资源经理在整个会议过程中提供支持，其任务是制定会议时间表以及组织会议，并促进会议的召开。人才盘点会议常见议题有：上一次（年）人才盘点行动计划完成情况；目前的组织结构以及调整的计划，包括重点关键岗位的职责、人员编制于空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等；重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序以及个人发展计划；重点关键岗位的继任者计划；高潜力员工盘点，包括个人发展计划；预计未来新增的关键岗位需求；未来组织调整和人员调整计划。
记者：组织是否要告诉个人“你是已经被挑选出来的高潜力人才或继任者”？
赵实：这个问题应该在人才盘点的规划阶段就明确
下来。事实上，关于这个问题并不存在所谓的最佳实践或标准答案。一般来说，在企业中通常会存在以下几种做法：第一种，并不告知被挑选出来的高潜力人才，而是告诉他们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜力人才提供有针对性的领导力培养；第二种，明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目或任务项目；第三种，企业并不对这个问题作出明确的规定，而是把结果留给其直接上级，由他们去决定是否要告诉当事人已经被选为高潜力人才；第四种，不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培养。还有一种做法是，人才盘点发起的第一年不告知高潜力人才实际的结果，而是把第一年作为培养其直接上级人才意识的一种练习，第二年或者稍后的某一时间点再告诉高潜力人才本人。
与高潜力人才不同，对于继任者来说，企业一般不
记者：如何衡量人才盘点的效果？
赵实：人才盘点结束后，要对人才盘点的效果进行
跟踪与评估。有些方面可以在人才盘点结束后就能够看到效果，有些方面则可能需要几年的时间才能感受到人才盘点的实际成效。
如何衡量人才盘点工作的成功与否的确需要制定一些相应的指标和工具，并搜集相应的数据进行衡量。一般来讲，可以从以下几个方面构建一些指标体系作为人才盘点和继任计划的衡量指标。
（1）组织整体领导力指标体系。比如，组织中的管理
者与员工的比例是多少；管理着的管理幅度是多大；管理者在整个组织全部员工中的比例是多少；管理经验少于半年或1年管理者所占的比例等。
（2）领导力发展指标体系。具有个人发展计划的
管理者人数与所有管理者人数的比例是多少；完成e-learning学习或其他领导力发展课程的管理者人数比例是多少；对于新任管理者，他的过渡时间有多长；等等。
（3）高潜力人才指标体系。高潜力人才在全部员工
中的比例是多少；对于各个事业部来说，高潜力人才的人数以及所占比例是多少；每年有多少高潜力人才参与到高潜力培养计划中；又有多少人从高潜力培养计划中被淘汰；等等。
（4）人才盘点的投入——产出比。对比高潜力人才
和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度等是多少；等等。
需要注意的一点是，并非把所有可能的指标全部汇总起来进行对比，最重要的是以公司人才盘点项目所要
达到的目的去设计指标。
如何创建人才驱动型组织
人才盘点 创建人才驱动型组织 寻 创建人才驱动型组织 找接班人，尤其是高层 的接班人，比想象中的 缺乏整合的人才管理体系的 组织，即使拥有全球最优秀的人才 也是徒劳。 要困难得多。我们不妨把自己想象 成CEO ，当你去考虑未来自己或者 事业部一把手的接班人时，你的脑 子中会冒出上百张面孔，究竟谁更 合适？ 埃森哲卓越绩效研究院执行 院长罗伯特·托马斯等人在2008 年指出，人才驱动型的组织善于 确定人才需求（Define ）、发现人 才不同的来源渠道（Discover ）、 开 发 组 织 中 个 人 和 集 体 的 才 智 （Development ），并能合理配备 人才（Deploy ），使人才全心全 意地工作并顺应企业最迫切要实 现的目标。 要回答这个问题，组织必须 构建一个机制来保证对各级候选人 进行客观的评价，并能够不断推举 出新的候选人，推动候选人持续成 长。 这一机制需要CEO 的亲自参 与，并愿意耗费大量的时间； 这 一 机 制 不 是 一 次 性 的 工 作，而是每年必须坚持不懈完成的 战略工作。 这一机制不是为了形成纵横 交错的接班人树状图，而是形成一 个与公司业务规划完全一致的人才 选拔和培养流程； 因此，一旦这些人才管理能 力得到高度整合，与企业的经营战 略相配合，并与企业的运营过程相 辅相成，它们将构成非凡的组织能 力，成为持久的竞争优势的源泉。 这一机制的核心就是人才盘 点，一个有效的人才盘点体系能够 成为人才培养的发动机，帮助企业 识别出最优质的人才资产。 这一机制不是仅仅覆盖几个 核心副总裁，而是深入到一线经 理，甚至像联想集团和卡特彼勒那 样，涉及每一名员工； 96
项目驱动教学法
项目驱动教学法 周理明 1、“项目驱动教学法”的定义 “项目教学法”最早见于美国教育家凯兹和加拿大教育家查德合著的《项目教学法》。“项目教学法”的理论认为：知识可以在一定的条件下自主建构获得；学习是知识、技能与行为、态度与价值观等方面的长进；教育是满足长进需要的有意识、有系统、有组织的持续交流活 动。2001年4月，查德博士曾来中国北京讲授“项目教学法”。该教学法陆续引进欧洲、南美、大洋洲、日本、韩国。德国引进该教学法后，联邦职教所自主创新，并于2003年7月制定了“以行动为导向的项目驱动教学法”的教学法规。 项目教学法的具体定义是指师生通过共同实施一个完整的项目工作而进行的教学活动。在职业学校教学中，项目是指以生产一件具体的、具有实际应用价值的产品为目的的任务，它要求学生自己计划运用已有的知识和经验，通过自己亲手操作，在具体的情境中解决实际问题。在这里，项目可以是设计与制作一件产品，排除一个故障，提供一项服务等，可以是设计一个服务项目等大型项目，也可以是加工一个零件等小型项目，其目的在于促进学生职业能力的发展。 2、“项目驱动教学法”的分类与组成 在最开始的项目教学法中，人们主要是采用独立作业的组织方式。随着现代科学技术及生产组织形式对职业教育要求的提高，人们
越来越多地采用小组工作的方式，即共同制定计划、共同或分工完成整个项目。在许多情况下，参加项目教学工作小组的学生来自不同的专业和工种，甚至不同的职业专业领域，如技术专业和财会专业等，目的是训练他们今后在实际工作中与不同的专业、不同部门同事合作能力。在技术领域里，所有的产品几乎都可以作为项目，如门（木工专业）、格栅（机加工专业）、报警器（电子专业）、测量仪器（仪器仪表专业）以及简单的工具制作等都是最常见的项目；在商业、财会和服务行业，所有具有整体特性并有可见成果的工作也都可以用为项目，如销售专业不同场合的商品展示，产品的广告设计、应用小软件的开发等。 项目教学法由以下内容组成：第一，有一定的教学内容，具有实际应用价值；第二，能将理论知识和实际岗位技能结合起来；第三，与企业实际生产或商业经营等活动有关系；第四，学生可以独立制定计划并实施；第五，学生可以运用所学知识克服、处理在项目工作中出现的困难和问题；第六，有一定的难度，学生在完成过程中能掌握和运用新的知识和技能；第七，要渗透情感、态度、价值观的培养；第八，有明确而具体的成果展示，师生能共同评价项目完成情况和工作成果。 3、“项目驱动教学法”的实践意义 1.心理学研究结果表明：当感受类型是“听”时，记忆的保持率为20%；当感受类型是“看”时，保持率为30%；当感受类型是
织物组织与结构练习题及答案
织物组织与结构 一、填空题 1．织物的上机图是表示织物上机织造工艺条件的图解，它包括 组织图、穿筘图、穿综图、 提综图（纹板图）四个部分。 2．在织物上机图中，当纹板图位于组织图右侧时，纹板图的横行表示 投入一根纬纱对应的一排纹钉孔，纵行表示表示一片（列）综。 3．穿综的原则是：把沉浮规律相同的经纱一般穿入相同的综片，也可以穿入不同的综片，沉浮规律不相同的经纱必需穿入不同的综片。 4．在上机图中，穿综图的每一横行表示一片综或一列综丝、每一纵行表示与组织图中相对应的一根经纱。 5．山形斜纹组织常采用照图穿法(山形穿法) 穿综方法,纵条纹组织常采用间断穿法穿综方法。 6．构成三原组织的条件是组织点飞数是常数、每根经纱或纬纱上只有一个经（纬）组织点，其它均为纬（经）组织点（即Rj=Rw=R）。 7．制织平纹组织织物时，常采用的穿综方法有顺穿法、 飞穿法。隐条隐格织物是采用不同捻向的强捻纱相间排列（对光线的反射不同）的设计方法，从而在织物表面形成隐条隐格效果。稀密纹织物是在平纹织物中利用穿筘变化，从而改变了部分经纱的密度，可获得稀密纹外观效果。 8．写出下列织物的组织：府绸平纹，细平布平纹，单面纱卡其 3/1↖斜纹，单面线卡其 3/1↗斜纹，棉横贡缎 5/3纬面缎，双面华达呢 2/2↗斜纹。9．构成一个规则的缎纹组织应满足 Rj=Rw≥5 （6除外）、 1＜S＜R－1 、 R与S互为质数。 10．平纹组织的平均浮长为 1 ,五枚缎纹组织的平均浮长为 2.5 在两种织物原料、线密度相同的条件下, 缎纹组织较疏松。 11．织制平纹组织织物时，常采用的穿综方法有顺穿法、 飞穿法。举出三种常见的平纹组织织物府绸、 凡立丁、派力司。 12斜纹组织中，在经纬密度近似的情况下，增大经向飞数，可获得斜纹线倾斜角大于45°（增大）的斜纹组织，这种斜纹组织称为急斜纹组织。 13．制织府绸织物时，常采用的穿综方法为飞穿法。隐条织物经纱采用不同捻向的纱线按一定的规律相间排列，在平纹织物表面会出现若隐若现的纵向条纹。巴里纱织物经纬纱采用强捻纱织造，织物密度较小，结构稳定，织物轻薄透明，可做夏季面料。 14．绘制经曲线斜纹时，经向飞数的确定应注意∑Sj等于0或为基础组织的组织循环纱线数的整数倍，最大飞数值必须小于基础组织中最长的浮线长度以保证曲线连续。 15．马裤呢织物的组织为急斜纹，双面华达呢织物组织为 2/2↗，横贡缎织物组织为 5/3纬面缎。 16．隐条织物经纱采用不同捻向的纱线，按一定的规律相间排列，在平纹织物表面会出现若隐若现的纵向条纹。泡泡纱织物采用双轴织造，织物表面呈现泡条效果。 17．分析织物时，判断织物经纬向的方法有有布边时,与布边平行的为经向、 一般密度大的为经向、筘痕明显的为经向等。 18．欲使斜纹织物的斜纹纹路清晰，应使其斜向与构成斜纹效应的那一系统纱线的捻向相反，单面纱卡的斜向为左斜纹。 19．经纱的平均浮长(Fj)是指组织循环纬纱数（Rw）与经纱交错次数（tj）的比值。 20．斜纹组织中增大经向飞数，可获得斜纹线倾斜角大于45°的斜纹组织，这种斜纹组织称为急斜 纹。 21．在纬重平组织的纬浮长线上填加平纹组织作固结组织，所构成的联合组织为纵凸条 _ 组织，织物外观特点为具有纵向排列的凸出条纹。 22．织物中纱线的投影面积与织物全部面积的比值称为织物的紧度。 23．设计纵条纹组织时应使两组织交界处组织点相反（呈底片翻转关系）， 同时保证两组织的交错次数应近似。 24．绉组织织物的外观主要特征织物表面形成分散且规律不明显的细小颗粒状外观效应，常用的构成方法有增点法、移绘法、 省综设计法等。 25．“下接上”接结法是指里经与表纬作适当接结将两层紧密相连。
组织发展岗位职责
金和软件组织发展主管： 工作职责： 1、参与公司组织机构的设计与完善，参与制定公司的人力资源规划； 2、负责公司岗位体系建设、完善及评估管理，岗位胜任力模型的开发和完善工作； 3、负责公司人力资源管理制度的持续改进和优化工作； 4、配合总监完成其他人力资源项目的实施推进。 任职要求： 1、本科以上学历，硕士优先； 2、人力资源工作5年以上经验，从事组织发展或领导力开发模块1年以上工作经验，有咨询公司人力资源项目经验者优先； 3、具备优秀的沟通表达能力、组织协调能力 中搜组织发展主管 1、负责制定集团整体人力资源发展规划，并按阶段实施； 2、负责建立各层级岗位人才素质模型，建立各层级人才评估系统，建立完善的岗位任职资格体系； 3、负责公司建立核心员工个人发展计划，推动员工职业生涯管理； 4、梳理并建立公司职位管理体系；建立中高层干部和核心岗位人才管理体系，对中高层干部和核心岗位 人才的选拔、任免、考核等进行日常管理； 1、人力资源管理等相关专业本科以上学历； 2、具有组织发展管理、绩效管理与培训经验三年以上； 3、具备课件开发及授课能力，优秀的PPT使用技巧； 4、具有素质模型建立、人才评价、梯队建设等工作有丰富的实践经验； 5、具备较强的战略理解能力及执行推动力 组织与人才发展经理 职责： ?组织与人才发展项目的整体规划，流程、工具和方法的开发 ?企业文化沟通项目的实施推进 ?对组织和人才组织定期盘点和评估 ?关键人才培养和发展计划的组织以及实施 ?全国培训项目的总体规划、计划以及实施 ?支持业务部门实施定制的人才发展项目 ?兼一个业务群组的business partner，整合资源为业务发展提供全面人力资源解决方案 要求： ?10年以上大中型企业人力资源工作经验，其中不少于5年的专业人才开发经验，3年以上的business partner经验 ?熟练使用组织诊断与人才评价、培养发展的工具方法，系统的方法论 ?项目管理经验丰富，有企业并购前后阶段人力资源经验者优先 组织规划与发展主管 岗位职责： 主要负责组织优化、职责体系建设、人才测评和管理，保证组织持续改进。 1、核心人才测评管理，通过人才盘点、评价中心等手段，建立并维护公司核心人才库； 2、核心人才发展管理，设计核心人才的培养方案；制定核心人才短期及长期激励方案；
织物组织与结构教学大纲
《织物组织与结构》教学大纲 1、课程代码：01100420 2、课程中文名称：织物组织与结构 3、课程英文名称：fabric weaves and structures 4、课程适用层次：本科 5、总学时：52学时 6、理论学时：44学时 7、实验学时：8学时 第二章织物基本组织及织物 本章主要介绍三原组织及其织物方面的知识。包括三原组织的定义、作图方法、上机要点、组织应用等。同时还介绍平均浮长的概念。最后介绍织物分析的方法及步骤。 第一节平纹组织及其织物 第二节斜纹组织及其织物 第三节缎纹组织及其织物 第四节平均浮长
第五节织物分析 第三章变化组织及其织物 主要介绍平纹、斜纹及缎纹组织的变化组织的定义、特点、组织作图法和上机要点；组织的应用范围即对应织物品种。另外介绍简单组织织物小样的设计与试织的方法及其要点。 第一节平纹变化组织 包括经重平、纬重平和方平组织及其织物。 第二节斜纹变化组织 第一节织物几何结构概述 第二节织物紧度与织物几何结构相的关系 第六章复杂组织及其织物 主要介绍复杂组织的定义、分类和部分有特色的复杂组织的构图、设计要点。第一节复杂组织的概念及分类 第二节二重组织 第三节双层组织及多层组织
第四节毛巾组织 第五节起毛组织 13、执行大纲的几点说明： （1）先修课程：不要求 （2）选修教材：顾平.《织物结构与设计学》.东华大学出版社.2004年9月.
（3）主要参考书目： [1]蔡陛霞.《织物结构与设计》（第三版）.中国纺织出版社.2004年9月. [2]沈兰萍.《织物组织与纺织品的快速设计》.西北工业大学出版社.2004年8月. [3]区秋明.《小花纹织物设计》.纺织工业出版社.1998年11月. [4]陈秋水.《织物结构与设计》.中国纺织大学出版社.1998年9月. [5]苏州大学.《织物组织与纹织学》.纺织工业出版社.1984年5月. [6]蒋高明编.《现代经编产品设计与工艺》.中国纺织出版社.2002.12.
企业组织发展解析与未来发展
组织发展解析与未来发展 目录 一、组织能活多久？ (1) 二、OC/OD/LD/TD名词解释 (2) 三、组织发展学的发展？ (3) 四、组织发展学实践和评估 (3) 五、组织发展五阶段理论 (3)
一、组织能活多久？ 关于OD，我们很清楚两点，第一，我们都生活在组织里，大到国家、小到家庭，我们谁也离不开谁；第二，组织都是有生命的，生命的铁律就是会死亡，好像谁也无法逃脱。生存于组织当中，我们最先要考虑的就是，从办这个组织从成长到消亡的过程，这个组织能活多久？ 美国芝加哥校长做过一个统计，1520年前，全世界创办的组织，6200年前，现在仍然使用同样的名字、做着同样的事情的组织，也只剩下85个，其中70个是大学，另外15个是宗教组织。为什么会只有像学校、宗教这类公共组织能够活这么长久，这是我们做人力资源需要思考的问题。 那企业寿命能够存活多久呢？我们看一组关于企业的寿命统计，40%的新建公司全球活不过10年，一般的公司寿命也就7-8岁，一个跨国公司的平均生命周期也就40-50年。财富杂志曾经做过一个统计1995年公布的五百强企业，四十二年后，也就是到了1997年，有70%的企业被淘汰出局。1970年快升财富全球五百强的跨国公司也只有三分之一，二年后也消声灭迹。研究显示，全球所有大大小小的公司的平均寿命也只有10-12年，短寿几乎成了企业的一个普遍性的宿命。 我们大家知道中国企业处在一个成长期，有人统计中国企业平均寿命这个周期则更短。有人说三到五年，有人说七年，不管如何，都是短于西方国家的企业寿命，那么为什么会出现这种情况呢？为什么有的企业生存长有的生存短？甚至说所有的企业都是在短命中消亡呢？ 其实也不是所有的，那也有例外，琼斯这个蓝筹股公司就曾经出现做一个统计，里面有些奇迹般的公司群落，将近60%的公司大概17家公司寿命过百年，将近25个公司达到150年，平均寿命达到了105岁，寿命最长的大家都会用他们的产品。杜邦公司达到了206年，寿命最短的微软和英特尔也有30岁以上。 我们看到企业短命也好，长寿也好，其中的原因十分复杂，尤其是核心问题，这些组织长期生存的根本原因是什么？其实，这是组织发展当中一个很重要的研究内容。 他们生存的基因是什么？他们生存的环境是什么？他们为什么能够如此长命，或者为什么有些巨大的公司如此短命？特别是在今天我们有一个名词叫VUCA，这是一个新名词，这样一个变革不确定的时代，更对组织发展带来了及其关注的有兴趣的内容和关注的动力。我们在做人力资源当中，我们经常在网站上看到很多招聘的广告，有OD 的，有LD的，有TD的，有OC的，名词让我们眼花缭乱。很多公司在描写，所谓的TD即人才发展，所谓的LD就是学习发展，OC是组织变革，但这些企业在描述这些岗位职责的时候呢，几乎差异不大。
织物组织与结构教学大纲
织物组织与结构教学大 纲 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
《织物组织与结构》教学大纲 1、课程代码：01100420 2、课程中文名称：织物组织与结构 3、课程英文名称：fabric weaves and structures 4、课程适用层次：本科 5、总学时：52学时 6、理论学时：44学时 7、实验学时：8学时 8、学分：3学分 9、教学目的与要求 本课程是纺织工程专业及相关方向的专业基础课程。通过本课程的学习，使学生能全面掌握织物组织结构方面的知识，了解织物外观与织物有关性能的关系，具有一定的识别、分析织物样品的能力，同时具有设计与制织机织物织物小样的能力。 10、课程简介 本课程主要介绍了机织物上机图、各类织物组织与结构的特征及其在常见织物中的应用，同时对织物分析的方法及内容作了简单的介绍。 11、教学大纲 第一章织物的基本知识及上机图 本章有两个要点，即织物的基本知识和上机图。 第一节织物的基本知识 主要介绍织物及织物结构的概念、织物的分类、织物的量度及织物的发展动向。 第二节上机图 本节内容主要有上机图及其相关概念。包括组织图、穿综图、穿筘图、纹板图等。 第二章织物基本组织及织物 本章主要介绍三原组织及其织物方面的知识。包括三原组织的定义、作图方法、上机要点、组织应用等。同时还介绍平均浮长的概念。最后介绍织物分析的方法及步骤。 第一节平纹组织及其织物 第二节斜纹组织及其织物 第三节缎纹组织及其织物 第四节平均浮长
第五节织物分析 第三章变化组织及其织物 主要介绍平纹、斜纹及缎纹组织的变化组织的定义、特点、组织作图法和上机要点；组织的应用范围即对应织物品种。另外介绍简单组织织物小样的设计与试织的方法及其要点。 第一节平纹变化组织 包括经重平、纬重平和方平组织及其织物。 第二节斜纹变化组织 包括加强斜纹、复合斜纹、角度斜纹、曲线斜纹、山形斜纹、破斜纹、菱形斜纹、锯齿形斜纹、芦席斜纹。 第三节缎纹变化组织 包括加强缎纹斜纹、变则缎纹和重缎纹。 第四节简单组织织物小样的设计与试织 第四章联合组织及其织物 本节主要介绍几类具有一定外观特征的联合组织的特征、作图方法、上机要点及其应用。 第一节条格组织 第二节绉组织 第三节透空组织 第四节蜂巢组织 第五节凸条组织 第六节网目组织 第七节平纹地小提花组织 第八节色纱与组织的配合 第五章织物几何结构的概念 主要介绍织物几何结构相、织物紧度的概念以及织物紧度与织物几何结构相的关系。 第一节织物几何结构概述 第二节织物紧度与织物几何结构相的关系 第六章复杂组织及其织物 主要介绍复杂组织的定义、分类和部分有特色的复杂组织的构图、设计要点。 第一节复杂组织的概念及分类 第二节二重组织
领导者赋能—未来领导力转型的7项实践
TED领导力赋能教练 Nemin ——管理者未来领导力转型的7项实践 课程背景 研究、学习和讲授领导力由来已久，一直想搞清楚领导力，从而系统建构领导力，来帮助管理者提升领导力。但是，研读大量关于领导力著作以后迷惑了，关于领导力的著作多如牛毛，关于领导力的观点五花八门，而且看起来都对…… 这样让我对那些市场上铺天盖地的领导力课程产生了质疑，也对自己讲了多年的关于领导力的课程有了敬畏之心…… 于是乎，我准备了很长一段时间，基于大师关于管理和领导知识观点，结合多年来自己的领导和教学工作的实践，根据现在关于场域的变化，重新设计关于领导力的课程。 为了帮助大家受众能够更好的认识领导力，我先简单阐述领导力： 领导力是是由leader（领导者）衍生出的leadership（领导力）词语，指的就是leader 的共同特性。所以领导力的本意是领导者的共同特性。包含三个含义： 1.职位：领导者的共同特性在于职位。也就是说，领导力是职位。我们所知道的大多数 领导力研究都是以担任某个“领导职位”的人为特定研究对象； 2.能力：领导者的共同特性在于能力。也就是说，领导力是一种能力；能力分可以分为 技能和特质两类。技能可以后天学习，而且可以较短时间掌握。特质则往往是先天形成的，难以在后天改变，即使能够改变也需要一个非常长时间的过程。这也是大多数领导力素质模型结构的概念原点。 3.行动：领导者的共同特性在于行动。也就是说，领导力是行 动。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳以此为原点，调查和研究得 出卓越领导力的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，
使众人行和激励人心。做这五件事情，您就是领导者，就体现了领导力。 领导力的三个含义交织在一起的。领导者往往就是三者的合一。三个含义重叠越大，代表着领导力越强。基于这样的定义，古典管理理论概括为三种范式： 科学范式是学院派范式。以实验、调查、统计等科学方法，借用自然科学的套路对领导力进行研究。 经验范式是实践者的方式。市面上绝大多数领导力的书籍都是经验范式的产物。他们基于自己亲身经历和个人的非系统性观察，提炼出关于领导力的个人见解。 人文范式是思想家的范式。人文范式的典型特征是在人的价值观上激发对“可能性”的思考。 科学范式求真，想要真实地描述世界；经验范式求善，想要改善人的社会实践；人文范式求美，想要激发人们以不同的方式思考领导力。 于是乎，在以上范式的指导下，出现各种关于领导力的不确定性的定义，也出现了不同版本的领导力能力模型结构。 ?沃伦·本尼斯：领导者做正确的事 ?詹姆斯·库泽斯：领导力的五大实践 ?约翰·科特：领导就是变革 ?罗纳德·海菲兹：领导是发动适应性变革 ?比尔·乔治：真诚领导力 ?詹姆斯·马奇：领导力与人生 ……. 从定义和模型结构来看都是正确的，但都是“正确的废话”。为什么呢？ 因为面对中文的领导一词，古汉语没有领导这个词，自然也没有“领导力”，“领导”作为外来词进入汉语是20世纪初的事情。根据《现代汉语词典》的解释，“领导”
织物组织与结构 纺织实验指导书
实验一：素织物（简单）组织织物分析 一、目的与要求 1．通过对织物进行分析，进一步了解掌握织物组织与外观效果和影响织物外观的因素。 2．在掌握和巩固基本分析方法的前提下，学会一些简化的分析方法。 3．分析时要认真仔细。 二、实验仪器与工具 照布镜、针、意匠纸、笔。 三、分析方法及内容 （一）确定织物的正反面 1．一般织物正面纹路较反面清晰、匀直、光泽好，并且凹凸感强。 2．印花织物则印花的一面为正面。 3．从纱线结构上分，至少有一个系统为股线的织物，其正面的斜纹线向右倾斜；若都是单纱则其正面的斜纹线向左倾斜。 （二）判断织物的经纬向 1．一般情况下经纱密度大于纬纱密度，所以取密度大的系统为经向。 2．条格组织条子方向为经向。 3．从纱线结构上分，至少有一个系统的纱线是股线，则其股线系统为经向；如果两个系统都是单纱，则上浆系统的纱线为经向。 （三）变化组织织物的种类 略 （四）分析织物组织、画出组织图 1．直接观察法 在照布镜的帮助下，直接观察布面，分析出结构，画出组织图。 2．拆线法 3．某些织物组织的简单分析方法要领 （1）山形斜纹组织 首先分析出它的基本组织结构，然后数出右斜经纱根数，再数出左斜经纱根数，注意此时右、左斜经纱交界处共用一根经纱对称排列，则可画出一个完全组
织图。 （2）破斜纹组织 先分析出基础组织图，然后以一条线为对称轴，另外一半组织图用照片翻转法画出即可求出组织图，同时应数好一个循环多少根纱，保证分析结果的正确性。（3）菱形斜纹 先分析出一个完全组织循环的四分之一，然后沿对称线推理画出整个组织图。
实验二：色织物（变化复杂）组织织物分析 一、目的与要求 1．学会对双重复杂组织织物的分析。 2．了解双重复杂组织织物的内部结构及外观和特点。 二、实验工具 照布镜、针、剪刀、笔、意匠纸、火柴。 三、实验方法与步骤 双重组织包括有：经二重、纬二重、双层组织、管状组织、双幅织物或多幅织物、表里换层组织、双层接结组织。 最常见的是纬二重、表里换层、双层接结和双幅织物。 （一）织物的正反面鉴别 1．纬二重织物，一般为大衣呢等厚重织物，所以其正反面均由其外观效果来确定的，一般正面毛绒光泽好、平整、均匀，反面次之。 2．表里换层织物一般由两种或两种以上颜色换层，此时应为色重的一面为正面，如有图案则花纹整齐美观、图案清晰的一面为正面。 3．双层接结织物一般两面的颜色不一样，应以深色的一面为正面。 （二）织物经纬向鉴别 1．纬二重织物经密小于纬密，而经二重织物经密大于纬密。 2．表里换层和双层接结织物及双幅织物，均经密大于纬密，则密度大的为经纱。3．管状织物，管子的方向为经向。 （三）分析方法 1．纬二重织物的分析 纬二重织物是由两个系统纬纱和一个系统经纱构成的，其特点是纱线在织物中成重叠状配置。不需采用粗号纱线就可增加织物厚度和重量，又可使织物表面细致，并且可使织物正反面具有不同组织、不同颜色的花纹。 （1）用火柴将织物表面的毛绒烧去，正反两面都烧。 （2）拆去部分经纱和纬纱做成纱缨。
项目驱动型企业的组织管理环境构建研究
项目驱动型企业的组织管理环境构建研究 摘要：针对当前国内企业项目化转型过程中组织适应性的不足，从组织系统的战略、结构 和控制流程体系３个关键要素比较项目驱动型企业与作业驱动型企业的组织管理环境差异； 同时，在对项目驱动型企业复杂系统特性研究的基础上，提出企业项目化发展的组织管理环境 构建原则，提出建立开放动态化战略体系、能动的组织结构与分权体系、职能任务相融合的计 划控制体系以及二维分离的绩效管理体系的方法，以期对作业驱动型企业在项目化转型中组 织管理环境各要素的调整与重构提供借鉴。 关键词：项目驱动型企业；组织管理环境；作业驱动型企业 Ａ Ｓｔｕｄｙ ｏｎ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｄｒｉｖｉｎｇ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ＺＨＵ Ｆａｎｇｗｅｉ ＳＯＮＧ Ｌｉｎ （Ｄａｌｉａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｄａｌｉａｎ，Ｌｉａｏｎｉｎｇ，Ｃｈｉｎａ）Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｉｍ ａｔ ｔｈｅ ｌａｃｋ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ａｄａｐｔａｂｉｌｉｔｙ ｉｎ Ｃｈｉｎａｓ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｐｒｏｊｅｃｔｉｚｅｄ ｔｒａｎｓｆｏｒ－ｍａｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｓｓ，ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｃｏｍｐａｒｅｓ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｂｅｔｗｅｅｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｄｒｉｖｅｎ ｂｙ ｐｒｏｊｅｃｔ ａｎｄ ｔｈｏｓｅ ｄｒｉｖｅｎ ｂｙ ｐｌａｎｎｅｄ ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｉｎ ｔｈｒｅｅ ｋｅｙ ｆａｃｔｏｒｓ ｌｅｖｅｌ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｙｓｔｅｍ，ｗｈｉｃｈ ａｒｅ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ，ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ａｎｄ ｐｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ，ｏｎ ｔｈｅ ｂａｓｉｓｏｆ ｔｈｅ ｓｔｕｄｙ ｏｎ ｃｏｍｐｌｅｘ ｓｙｓｔｅｍ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ，ｔｈｅ ａｕｔｈｏｒｓ ｐｒｅｓｅｎｔ ｔｈｅ ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｆｏｒ ｔｈｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｄｒｉｖｅｎ ｂｙ ｐｒｏｊｅｃｔ．Ａｎｄ ｆｉｎａｌｌｙ，ｉｔ ｐｒｏｐｏｓｅｓｔｈｅ ｍｅｔｈｏｄｓ ｆｏｒ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇ ｏｐｅｎｉｎｇ ａｎｄ ｄｙｎａｍｉｃ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｓｙｓｔｅｍ，ａｃｔｉｖｅ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ａｎｄ ｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚｅｄｓｙｓｔｅｍ，ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｐｌａｎｎｉｎｇ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ ｓｙｓｔｅｍ，ｔｗｏ－ｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌ ｓｅｐａｒａｔｅｄ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎ－ａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ．Ｉｔ ｈｅｌｐｓ ｔｏ ａｄｊｕｓｔ ａｎｄ ｒｅｃｏｎｓｔｒｕｃｔ ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｐｒｏｊｅｃｔ ｄｒｉｖｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ；ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ；ｐｌａｎｎｅｄ ｐｒｏｄｕｃ－ｔｉｏｎ ｄｒｉｖｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ 作业驱动型管理与项目驱动型管理是企业在不同环境与战略目标下所采取的２种组织管理模式。作业驱动型管理是标准化生产的典型管理模式，强调科层式组织的管理边界与制度控制力，以保证其长期、稳定、密集、规模化的生产需求；项目驱动型管理则强调以及时生产或服务目标为导向，建立以项目为单元的分权化计划控制体系，强调部门间、企业与外部环境间的动态协调性，组织柔性化程度高。随着经济全球化进程的深入、网络信息技术的升级以及市场需求结构的个性化发展，企业的生产运作与管理活动正逐步打破时空限制。尤其对传统作业驱动型企业而言，技术联盟、即时生产、网络制造等新形式加强了企业间、企业内各部门间的动态分工与协作联系，加之企业所处的外部环境不确定性不断增加，其原有的管理模式在企业实践中受到了更多约束。为了适应多变的环境，传统企业逐渐尝试在现有管理环境中引入项目化管理模式，以期借助项目驱动型管理优势提升组织在动态复杂环境中的应变力与竞争力，这也使得企业在复杂环境中如何管理与发展成为组织管理研究的热点。 现有研究对企业对外部环境的适应性进行了深入探讨。权变理论认为企业应注重战略管理，以更好地适应环境；战略选择理论认为组织对环境具有主导作用；企业行为理论就组织内
典型的五种人才模型
谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。 一 能力派——ATD为例 这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。 “能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等） 只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心， 以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？ 三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。 1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。 2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。 这个模型给谁用的？ ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。 就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。 所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。 二 战略派——DDI为例 这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？ 我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。”
如何建立项目驱动型企业的知识沉淀机制
如何建立项目驱动型企业的知识沉淀机制 项目驱动型企业知识管理的核心在于在项目运行的过程中将项目知识经过向下分解和向上整合形成企业可以再次利用的知识，并在后继项目中得到再次应用。以总承包项目为例，随着近些年来总承包管理的日趋规范与利润空间的日趋透明，传统的粗放式的总包管理已经难以适应市场发展的趋势，因此企业的知识管理和创新能力将是企业未来竞争的核心能力，企业通过其组织内部的知识对项目提供必要的管理和技术上的支持，同时吸收项目所必须的企业外部知识，在项目实施过程中对这些原有的知识进行加工和整合，从而创造出新的管理和技术知识，并将这些知识进一步转化为企业的知识，丰富项目驱动型企业的知识库。由此可见，项目驱动型企业的知识管理能力尤其是知识的转化与整合能力是企业核心能力的核心要素。藉此，本文将研究重点放在如何建立项目驱动型企业的知识沉淀机制，分析了其在知识传递过程中的知识流动与知识沉淀机制。 一、相关文献综述 目前国内对于知识沉淀并没有明确的定义，但通常认为，知识存储与知识集成是知识沉淀的一部分。项目驱动型企业知识集成的过程是一个由个体到组织集成的全过程[1]。项目驱动型企业的知识集成能力是企业核心能力的主要组成部分，而企业核心能力保障了项目驱动型企业的持续竞争优势，能够在项目驱动型企业的运营中通过对风险的预判降低企业经营风险[2]。知识集成实际上是不同的学习情景
与知识内容进行整合的系统化学习过程，不断积累从而进行知识的创新，而这种知识创新能力在组织能动学习作用下再不断进行跃迁，从而产生项目驱动型企业核心能力[3]。高怀英（2006）认为项目驱动型企业要构建核心能力，需要项目驱动型企业在核心能力的形成过程中，将所占有或累积的知识不断地进行“整合”与“协调”[4]。在此基础上，焦军毅（2009）将项目驱动型企业的“知识整合”分为并行整合型和串行整合型。目前，各国学者的研究主要集中在企业的知识流动及其影响因素等领域[5]。根据知识流动的方向是否与业务流程问题解决方向一致，许芳（2003）将企业组织内部的知识流动分为线形流动和交叉形流动两种[6]。韩吉韬（2005）扩展了Nonaka（1991）的知识转化模型，构建了企业内部KFDM模型，该模型提供了丰富的知识流动描绘手段，提高了对企业内部知识流动机理的理解能力，有助于设计促进企业内部知识流动的知识流程以及管理机制，并集成于业务流程中，提高流动的有效性，并进一步提高企业的整体性能[7]。以上学者从不同角度对知识的传递过程与积累过程进行了研究，很多学者都将研究放在了项目驱动型企业内部知识拥有者的知识外化行为和知识获取者的知识内化行为这两个过程，但是并没有深入研究在项目驱动型企业知识管理过程中知识载体的传递过程与整合方式。 二、企业知识管理过程中知识载体的传递过程 知识是企业最重要的战略性资源，尤其是对于项目驱动型企
用人才来驱动组织
用人才来驱动组织 要真正靠人才去赢得竞争的胜利，公司要做的不仅仅是通过增加人手来弥合差距那么简单。人才驱动型公司会从四个方面入手，在定义、发现、培养及调配人才方面下大力气，从而从员工身上得到巨大的回报。 对今天的企业而言，成功离不开人才。这包括整个公司从领导层一直到一线雇员的各个层面的人才。从某种意义上讲，商战就是人才战，随着对人才这种稀缺资源的争夺从区域化走向全球化，人才战已经变得比以前更加激烈了。 说起人才的重要性，大部分高级经理人都说得头头是道。但到真正实际应用时，很多人往往变得不那么肯定了。 他们头脑里有很多“问号”，比如：“我们的后备队伍实力足够吗？他们能够设计并执行今天和明天的战略吗？”“我们的中层经理人能够应付持续变革所带来的压力吗？”“我们的工作正在发生哪些变化？未来我们需要掌握哪些关键的技能？”“公司和员工怎样才能适应这些变化？”“我们怎样才能让人才发挥更大的作用？” 全球化压力、劳动力人口特征的变化以及工作性质本身都促使人才成为企业最重要的竞争资产，所以，以上问题也变得越来越重要。埃森哲的调查表明，如何吸引人才，激励人才以及留住人才已经成为公司议程表上最重要的一项工作。
要真正靠人才去赢得竞争的胜利，成为名副其实的人才驱动型组织，公司要做的不仅仅是通过增加人手来弥合差距那么简单。他们必须实现人才的快速增加，从而使得公司的绩效、想像力、创造力达到一个出色的水准。 人才驱动型公司会从四个方面着手，来贯彻自己的人才策略： 从战略目标出发界定人才需求 人才驱动型组织对关键的岗位、关键的员工技能与能力都有一个十分清楚的认识，他们基于这种认识，并且根据当前与未来的战略目标去界定自己的人才需求。 关于人才是如何帮助组织实现战略目标并取得成功的，经理人不能仅有一种直觉上的认识。人才驱动型组织的会清清楚楚地说出来，人才是怎样为公司创造出价值的。 员工的技能与能力是如何转化为业务结果的？要弄清楚这一点，就必须对两个问题了然于胸：一、公司是如何为顾客创造价值的？ 二、员工队伍中哪些人战略影响力？ 比如，对于电信巨头美国电话电报公司（AT&T）来说，成功的兼并举措对其价值传递战略至关重要。这家公司的前任人力资源主管詹宁斯（Karen Jennings）负责确认被兼并公司的人力资源能力，这是成功完成兼并战略不可缺少的部分。 詹宁斯说：“你要花时间去看哪些人才具有的技术是对公司现有技术能力的很好补充。在对拟兼并的公司开展尽职调查时，我们可能发现它里面的人才具有的一些能力是我们不具有的，那么在实施兼
组织发展与人才发展(2天版)
组织发展与人才发展 （2天版） 针对痛点： ?不知道如何进行组织发展以适应变化 ?不知道如何培育与发展人才 培训后感受与关键收获 ?感受：组织发展由被动变主动，而且越来越常态化！ ?了解：设计组织发展以适应变革的方法 ?了解：培育与发展人才 培训对象：公司中高层管理管理者 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课程大纲 分享与分析 ?您所理解的组织能力有哪些 ?组织能力改善的切入点有哪些 1. 新时代新政策新员工新要求新思想 ?了解时代的变化 ◆新的用工关系
●工作与职业边界模糊 ●工作与雇佣分离 ●劳动力即时对接 ●无差别就业机会增多 ●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场 ●产业结构调整性失业增多 ●劳资摩擦性失业增多 ◆工作与生活的关系 ?新的用工思想 ◆牛顿力学的“控制”式管理 ◆GE的“失控”型管理 ◆案例介绍 ●稻盛和夫的阿米巴管理 ●海尔的“人单合一” ●大批返聘的业务骨干、中层干部 ●实习生的使用 ●共用的工程师 ●不收管理费的劳动派遣 ●谷歌的用工管理 ●高铁的劳动派遣用工 ●HR外包
●每天5%员工缺岗的护理部 ◆人力资本管理思想：合作、共赢、分利◆平台型组织 ◆自组织、自管理 ◆正向激励为主 ◆充分的尊重 ◆有兴趣的工作 ◆给予更多的引导、教练、机会 2.新的组织管理的案例解析 ?小米 ?海底捞 ?京东 ?西贝 ?华为 ?顺丰 ?盒马鲜生 3.组织发展 ?什么是组织发展 ?组织发展的目标 ?组织发展的内容 ?影响组织发展的因素 ?组织发展的八个特征
?组织评估与诊断 ◆评估与诊断的内容 ◆评估与诊断的依据 ◆评估与诊断的方法与工具?组织干预计划 ◆工作分析 ◆组织设计 ◆组织文化的影响因素 ◆组织文化的构成要素 ◆组织文化的五种主要作用◆滋生政治行为的组织七特征?团队干预计划 ◆高效团队的特征 ◆团队建设理论 ●人性假设 ●贝尔宾团队角色 ?个体干预计划 ◆目标管理 ●目标构成系统 ●组织目标与员工目标 ●职业规划 ◆绩效管理
织物组织与结构学复习资料..
第四章联合组织 1.条格组织 （1）构成：两种或两种以上的组织并列配置（左右、上下）或成格型间跳或纵横条联合。 条格组织外观效应形成原理：由于组织不同，织物表面对光线的反射不同，从而使织物表面呈现清晰的条格效应。因此，为使效应明显，关键在于两种组织配置得当。 （2）条格组织分类：条纹组织（纵条纹和横条纹）、格组织（方格组织和格子组织）（3）设计要点 ①基础组织选择恰当（经面—纬面、平纹—斜纹、缎纹并列等） ②两条纹的分界处界限分明： 分界处两经纱经纬组织点配置一般采用“底片翻转法” 在两条纹间添加一根另一组织或另一颜色的纱线，但不可因此而增加综页数。如：2/2 与5/2经缎并列，加一根2/2经重平组织的纱线 ③各条子经纱的织缩率尽量接近 交错次数和纱线粗细不能相差太大，否则会给织造造成困难（这时需采用双轴制织）。为了省去采用两轴的麻烦，一般有下列办法：1、调整经纱密度（即组织紧的穿入数小，组织松的穿入数大）如平纹+ 缎纹2入4入2、变化织前准备工序中经纱张力（即组织松的张力大组织紧的张力小） 2、方格组织(Square Weave) 织物外观呈现方格效应，选用经面或纬面组织为基础组织，沿着经向和纬向间隔配置而获得格形，所表现方格大小可相等，也可不等。 构成：利用经面和纬面两种组织沿经向和纬向成格形间跳配置而成 特点：处于对角位置的两部分配置相同的组织 设计要求：经纱交织次数不宜相差太大； 界限分明：相邻两格子交换处的组织点相反； 组织连续：沿对角线排列的方格组织其起始点相同，保持组织连续，花纹清晰。组织图绘作：填绘组织，采用底片翻转法，首先画出基础组织，然后分别以经向和纬向为轴进行翻转而成。组织起始点的选择？ 3、格子组织（check weave） 构成:由纵条纹组织和横条纹组织联合 组织安排：①地组织（即大面积出现的组织）——尽量选择简单组织，如平纹 ②纵条组织——使用较多的是四枚经面破斜纹或六枚经面破斜纹、五枚经面缎纹 ③横条组织——与纵条相对应的纬面组织 设计要点①纵条盖横条，即纵条是连续的 ②纵、横交错的地方用重纬缎。 因为在横条交错的地方纬密大于别处，故经浮长相应缩短，使纵条在外观上出现断痕，使用重纬缎后可使经浮长增加，接近于其他地方的浮长。另外，交错处的紧度较大（Pj、Pw大），采用重纬可使紧度减小。 上机①用综：考虑地组织与横条组织的配合及纵条组织所需的综页数 如：五枚缎纹与平纹组织需10页（地、横的最小公倍数）+5（纵条）=15 ②穿筘：纵条宽度在1cm以上时，为使条子明显些，经纱密度要增加，采用花穿。（在1cm 以下，由于地组织紧，条组织松，自然可突出条子） ③卷取：在卷取时，地组织与横条纹组织的卷取不同（因Pw不同）在横条织完，接织地组织时，应停卷，因横条密度大，紧度大，采用停卷以免出现稀弄。
从职能驱动型组织到流程驱动型组织海通安恒
从职能驱动型组织到流程驱动型组织的演变“我们中国人最大的缺点，在没有组织能力，在没有法治精神。……中国人不然，多合了一个人，不惟力量不能加增，因冲突制肘的结果，彼此能力相消，比以前倒反减了。合的人越多，力量便减到零度。所以私家开个铺子，都会赚钱，股份公司十有九要倒账。……总之，凡属要经一番组织的事业，到中国人手里，总是一塌糊涂。” ——梁启超先生大企业的困顿 企业在成长过程中，难免会经历从灵活到迟钝的演变。在大部分人的印象中，小企业动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高，并且直接接触客户，能有效把握客户的需求；而大企业则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝及缺乏效率，并且远离客户，内部难以协同起来为客户创造价值。但是难道这就能说明小的就是好的，而大的就是不好的吗？企业总是在追求增长，小公司总是追求成为大公司，大意味着规模，而规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久地对未来进行投入。 既然大企业拥有那么多优势，假如它一旦再拥有了灵活性，那么小企业就难以与其进行竞争。那么如何使得大企业变得更灵活、更机动、更贴近客户呢？有人会说，把大企业分立不就行了，如果分立了，那就能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务，并且分立之后的小单元也具有小企业动作迅速、反应敏捷的优势了。这种观念确实能在某个阶段能够减少动作迟缓且表现笨拙的问题，但是不久之后，这种组织形态就又会出现另外的问题： ●企业管理者控制不了自己业务领域中的所有问题，每个分立出去的业务部门都会拥 有自己的人力资源团队、财务分析团队及规划组织等等，这种情况下管理者就容易 失去自己的决断地位； ●这种灵活只是在分立之后的业务部门内部的灵活，而当决策不得不牵涉到总公司中 多个独立部门时，分立的模式就会造成各个分立部门之间的不配合、扯皮、推诿、内部争斗，形成内耗； ●分立的组织往往是业务导向，而不是客户价值导向。在面对客户多层次、多样化需 求的时候，往往需要企业内各业务部门配合的时候，各个业务部门并没有拧成一股 绳，为客户提供最有价值的服务。而是以各自业务、各自部门为导向，不配合、推 卸责任，所有的行动都是以本业务或本部门价值最大化为导向的。这种现象非常影 响客户体验，久而久之，客户自然流失。