企业家谈领导力.doc

案例

说到领导力，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。领导和员工的岗位是不同的，作为员工你首先是为自己干，世界上没有无私的人，这是很简单的人的一些很基本的东西，别人也不应该用焦裕禄的标准去规定他。我们有时候会说到一些榜样的力量，我觉得如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的如比尔盖茨之类，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。但是成为一名管理者就不一样了，你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的七个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。你愿不愿意承担这样的责任，如果你愿意，你就可以慢慢走上“管理”这条线，成为一名管理者。当官的话，责任心需要更大。所以在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要检测的是他愿不愿意为底下人承担责任。

做一个好领导，还需要检测三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。我尤其强调胸怀的重要性。十个能干的人九个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，心中能够容纳千军万马。我一直说我们公司是一个动物园，各种脾气的，各色人种到这里来，我都能容忍。甚至公司内部有竞争，这种竞争是善意的，只要没有帮派，我都是可以容忍的。如果你想去消灭谁的话，你一定会倒霉。有人说，你说得的轻松，淘宝把那些零售商全给消灭掉，把渠道给灭了。我是这么觉得的，丛林规则里面，狮子吃羊不是因为它恨羊，这是一个竞争规律，一代一定胜过一代。北京的黄包车拉的很好，突然来了汽车，大家团结起来把汽车砸了，没有用，你别去阻碍时代的发展，这是时代变革，做任何事不是因为我恨你而是我做正确的事情。你作为领导者，要去包容。还有超越伯乐，发掘优秀人才，培养优秀人才，并且给他足够的支持和信任。最大的资源不是给他钱，给他人，而是给他信任。我们永远应该以公益的心态、商业的手法去做事，而不是以商业的心态、公益的手法做事，做正确的事，完善这个社会。这是我们这一代人的职责，利用今天这么多员工，这么多资源，那么多社会对我们的信任，去完善社会。今天我说了那么多，我不想告诉大家我讲的都是对的，这只是我的看法，我们是这么在做的。所以很高兴能和大家进行交流。——马云在中欧商学院访谈节选

1、变革领导理论

伯恩斯(Burns)把领导者分为交易型(Transac-tional)和变革型(Transformational)两类,为领导研究开辟了新思路。与伯恩斯不同,巴斯(Bass)并不认同交易型领导和变革型领导是两种截然不同的领导类型,他认为交易型和变革型是两个相对独立的领导行为维度,可以体现在同一个人身上。

巴斯等人通过一系列研究,验证了魅力和感召力、对下属智力激励、与下属的人际关系是变革型领导行为的三大组成要素。大量在西方国家进行的实证研究表明,在组织每一层次上,对变革型领导的评估都比对交易型领导的评估结果好。波得萨阔夫等人(Podsakoff)的研究注意到:信任和满意是变革型领导常见的副产品,正是由于变革型领导的激励以及对变革型领导的满意和信任,才使得组织成员表现出良好的组织行为。

变革领导论突出了这样一种相适应的关系:即领导者的变革意识和行为、下属的品质和心理结构、情境的变革要素。由此可见,变革领导论有机融合了领导行为论和权变论的研究成果并进行了必要的拓展。

在变革型领导理论当中，其最主要的是对员工的信任和满意，这也正是马云在访谈当中提到的在发掘优秀人才培养优秀人才的过程当中，为了激励员工所使用的最主要的资源并非金钱而是信任。只有给员工尤其是管理人员足够的信任、充分授权于管理人员，他们才能在自己的管理岗位上有更多的见识，培养更卓越的管理能力，从而达到激励员工的作用。作为一名杰出的管理者，要有知人善任的博大胸怀，即便在激励员工的过程当中不能忽视金钱的作用，但是马云说道，在经营管理企业的过程当中应当要以公益的心态和商业的手法做事，并不是以商业的心态和公益的手法做事。这句话的意思是一个企业最大的财富并不是他的资产而是广大员工和顾客对其的信任。企业领导者要怀揣这这份伟大的信任经营企业，不仅要为企业创造利益，还要让客户满意，更要用社会对企业的信任来回馈社会，这才是一个卓越的管理者所必须具备的观念。

2、愿景领导理论

早在1984年,本尼斯(Bennis)提出的杰出领导者的四大能力(愿景和目标意识、表达愿景的能力、执着地实现愿景、自知之明发挥优势),归根到底阐述的是一种愿景能力。领袖的特质在于凝结集体智慧来构建共同愿景的能力。愿景是领

导的核心。圣吉(Senge)认为,共同愿景一方面作为一种共同的感知框架来帮助领导者和追随者归属于一项重要的任务、事业或使命,诠释过程中的事件和行动;另一方面共同愿景与个人愿景互动成长,为组织学习提供了焦点和能量,建立起一种学习型组织。

罗宾斯指出:组织愿景是清晰的、令人向往的;它承认并超越了传统,并提供了一种新的规则,使人们认识到通过行动去变革,从而使组织变得卓越。组织愿景能够澄清变革的整体方向、激励人们采取措施向正确方向前进以及团结个人、快速高效帮助协调众人的行动。

愿景领导论暗示了领导行为的着力点是组织愿景,包括愿景的构建、宣传、交流和实现。这是对经典行为理论从行为出发点方面的重要补充和发展,但与其他领导理论相比,愿景领导论较缺乏实证研究的支持。

愿景领导理论主要是指领导者为员工构造一个清晰明确且通过努力可以实现的愿景，马云在访谈中说道，作为一个好的领导者除了要有超越伯乐培养人才的能力之外还要有眼光和宽广的胸怀，马云所说的眼光就是指企业未来发展的愿景。然而只有远见和眼光是不够的，也就是说领导者只为下属规划愿景而没有向员工宣传所构建的愿景、与员工交流如何实现愿景是不够的，愿景的规划需要领导者和员工的共同努力。此外，正如马云所说领导者要认识到竞争的规律、要认识到一代更比一代强、要认识到时代的变革，作为领导者不仅要包容这些竞争和变革，更要提高自身实力紧跟时代步伐顺应时代的发展潮流。领导者只有以时代发展为依据所树立的目标，清晰明确的向员工表达未来愿景、同员工共同努力执着实现愿景，并且企业的客观实际在实现愿景的过程当中发挥组织优势，才能领到团结员工未来企业更好地明天去拼搏奋斗，实现当初构想的愿景。

3魅力领导理论

魅力的概念源于20世纪20年代的社会学研究。到20世纪70年代被引入到领导学研究中来。魅力型领导者被认为是对下属情感产生深刻影响的领导者,能够将追随者的需求从较低层次提升到较高层次。魅力非领导者个人品格,而是存在于领导者的性格及其与追随者的需要、信仰、价值观的相互作用之中。豪斯(House)在综合分析前人研究成果的基础

上,从心理学角度对魅力型领导形成及其在组织中的作用进行了理论解释。继豪

斯的研究,康吉尔(Conger)和克鲁格(Kanungo)归纳出魅力型领导者的7个主要特征,即自信、愿景、阐述愿景的能力、对目标的坚定信念、行为异常、作为变革推动者、对环境敏感。豪斯等人从1978)1993年的一系列研究认为魅力型领导的关键在于领导者和追随者之间必须有共同的愿景、价值观和信仰。需要经历一个愿景描述-获得认同、期望-自尊自信、价值观传达、展现实现愿景的能力和信念的过程。

魅力领导理论超越了早期特质理论的范畴,包括了领导特质、领导行为、影响过程及情境变量,有融合行为理论和权变理论的特点。魅力型领导者出现的一个关键要素是追随者意识到不能接受目前的状况、危机即将或已经发生,从而产生变革的需要。魅力型领导者被视为一个组织的变革者。通过改造(而非推动)其追随者以实现其理想化目标。同时应当注意到,西方魅力型领导理论产生、培育和进行实证的社会文化具有浓厚的宗教背景,与儒家文化、无神论传统的中华文化情境有所差异。而且,即使在西方组织中,魅力型领导对领导有效和成功而言并非是一个必要条件。

领导和管理最主要的区别之一就是管理是通过职位所授予的权利使下属屈从于管理者，而领导不仅仅因为其职位所赋予的权利更是因为领导者的个人魅力而使得下属追随。追随者意识不收目前状况、即将发生的危机而受到改变。领导者之所以能够有魅力拥有众多追随者的主要原因在马云看来是责任心。正如马云所说，责任心有多大舞台就有多大。马云指出，作为一名领导者要将下属员工的成功视作为自己的成功，要将员工的快乐和满足视作自己领导力的成功体现。马云在访谈中也提出，阿里巴巴要提拔一个人做经理，首先要检测的就是他愿不愿意为底下人承担责任。这一切的要求便是管理者的责任心，管理者肯将这一切的要求视作自己领导的责任，只有将企业和员工的切身利益作为责任抗在肩上，才能真正成为一个领袖魅力型的领导者。也只有成为一个肯承担责任的魅力型的领导者，才能为企业创造更多价值的同时也为社会创造更多的福利。

领导力案例分析 (1)

领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企

业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6

《创新与企业家精神》

本来我认为在德鲁克先生的众多著作中，《创新与企业家精神》是我唯一有资格写序的一本书，因为在过去十多年里我不仅读过很多遍，而且以此为教材，培训过几班职业经理人。但这次我重读时才发现，事情并非我原以为的那么简单。有关主题该说的话德鲁克在书中几乎都写了，我当然不可能比他写得更好，而且从“自序”、“前言”直至“结论”，全书结构严谨，没有给另一篇序言任何机会。所以这里我写的并不是序言，而是一篇读后感，如果按我的意见编辑，我宁可它出现在书末而不是书首，仅供读完全书仍有耐心的读者参阅。 什么是“创新” “创新”这个字眼在今天很流行，也很时髦，许多机构都把它当作口号，甚至写进自己的宣言，但是对它的理解却是千差万别。首先是把“创新”与聪明的创意或发明混为一谈。其次，是一提到它就意会到科技方面。最后，很多人认为凡开创一盘新生意或者一项新事业就是创新。 德鲁克深刻地指出，“创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。做企业的，推出一项新产品、新服务或一个新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、从买得少到买得多，或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上，就是创造了新的财富。同样的，非营利机构的创新也要让服务对象有新的满意，从而愿意接受你的服务；政府的政策创新或体制改革也要产生让人民可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新，因为它只是对别人已经创造出来的客户群进行瓜分，并没有创造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被“边缘化”。 创新是可以学会的 在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，历史悠久的大企业还是新开办的小企业，企业界还是非营利界和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功地创新。这打破了以往创新给人的神秘感。但是，在大家同样都认真阅读了本书，或者上过同一个创新课程之后，为什么总是只有为数不多的人实行了创新呢？ 养成正确的心态 德鲁克的回答是：首先，必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的改变产生反感。企业家总是把变化当作正常的、健康的事物，张开双臂去欢迎它，并主动从中寻找创新的机会。仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心

上海科技企业家创新领导力培训

上海市科技企业家创新领导力培训 招生简章 ●高端学界名师结合国际资深创新导师，以理论指导实践，以实践验证理论 ●结业可获上海市级政府补贴学费35%，区级政府补贴学费35%，累计补贴 学费总额70%，更有机会获得高达90%学费补贴 ●探访以色列或英法与各界精英交流，感受创新文化、寻找创新方法 ●针对上海市科技型企业家群体，用创新驱动实现产业升级和转型发展，打造 高端同窗平台

【项目介绍】 为深入贯彻党的十九大精神，上海在新时代将继续当好全国改革开放排头兵、创新发展先行者，坚定不移实施自贸试验区和科创中心建设两大国家战略，以更大的责任与担当，发挥好上海作为国家经济中心城市的应有作用。 上海要继续贯彻新发展理念，努力探索创新驱动发展战略新路，实现转型与发展，不能简单依靠资金的积聚、引入优质科技企业等传统方式，更多要聚焦在现有企业如何转型升级，必须打造一批创新型的科技企业，必须培养一批具有创新精神与创新能力的科技企业家。企业是创新的主体，而企业家更是创新的灵魂，为保证社会创新资源可以被更好地利用，必须大力培养科技企业的领导者、管理人才、创新人才，特别是在高起点上的领军人才的创新领导力。 为此上海市委科提出了专门针对科技企业家创新领导力发展培养的项目，通过科技企业家的能力提升，从根本上提高科技企业的创新能力，增强竞争能力，保持科技企业的竞争优势，以达到国家提出的“双创”中心建设的目标。 作为上海市属院校、国家教育部与上海的共建高校，上海大学本着“立足上海，服务上海和长三角地区、辐射全国”的办学宗旨，受上海市科学技术委员会委托，承办上海市科技企业家创新领导力培训项目，旨在帮助处于快速发展阶段的科技型企业的企业家提升创新领导力。 【项目优势】 一、实践教学 为保证学员通过学习可以快速对接实际工作，以实现所在区域核心竞争力的提升。上海大学始终以“知行合一”为课程设计宗旨，要求所有课程必须与学员及社会的实际需求相结合，通过学习最大程度地帮助学员提升自身创新领导力，最终实现所在组织的整体竞争力提升。 为实现上述目标，上海大学将实践教学作为课程设计的核心，不仅聘请创新和领导力领域前沿研究大师作为讲师，更邀请具有丰富国内外实战经验的创新咨询导师分享其与世界各地不同类型企业最新的合作案例，深入分析成功或失败的原因或教训，帮助学员举一反三，了解产业发展实际情况。

战略管理领导力之战略会计(终审稿)

战略管理领导力之战略 会计 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

壹、 透视会计： 一、 会计是什麽？ ─简单地说，会计之意义好比下图之浴缸状况变化： G 增 存水5 会增加的水量该是多少呢？ 要求得水量增加的解法有两种： 1.由存量差求得：STOCK(2)–STOCK(1)=G 10公升–5公升=5公升 2.由流量差求得：FLOW-IN –FLOW-OUT=G 战略管理领导力之战略会计 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】 FLOW-IN20公升/分 STOCK(2)10公升

20公升–15公升=5公升 会计就像计算浴缸水量一般。承前期结存(5公升)+当期IN(20公升)–当期OUT(15公升)=结转次期(10公升) 上述的计算公式是一个恒等式，称为「会计恒等式」─这就是会计的基本概念。 以下再举一个简单的生活实例，以增强学员对会计原理的理解： ─老王皮夹中金钱的流量─ 请问：老王今天一天中用掉多少钱？ 解答： Fout=S1+Fin–S2 =500元+400元-300元

=600元 以上的推理和演算过程就是一种会计处理方式。 二、B/S表和P/L表是什麽？ 1.B/S是BalanceSheet之简称，在台湾称为资产负债表。它表现出某会计期间的 期末资产、负债、资本的余额和盈亏情况。 2.P/L是ProfitandLossStatement的简称，中译为损益表。它是以会计期间内的 Flow-in和Flow-out数字表现企业经营的成果绩效。 3.簿记系统就是企业的会计部门帐务人员依据上述的原理原则从流量(FLOW)与存量 (STOCK)两方面，对企业经营活动详加记录的程序系统。其最终目的在分录、试 算、调整并编制B/S表与P/L表。 三、成本计算： ─请看下图，早晨冰箱里昨天剩下的蛋(S1)有4个，价值4元，今天又买进10个(F-in)，花费17元。晚上打开冰箱发现只剩下6个蛋(S2)。请用总平均法计算一下，今天中究竟用掉几个蛋花费多少钱

创新与企业家精神

《创新与企业家精神》读后感创新在人类发展历史中起着不可估量的作用，德鲁克先生的著作《创新与企业家精神》另辟蹊径，把企业家精神是创新实践精神提到了一个相当的理论高度，既强调了企业家精神的实质，又突出的实践的的本质特征。这是一本基于创新又强调行动的好书,书中充满着浓浓的人文关怀。 这本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个“层面”，而非一个阶段。下面我将结合自己的工作经历谈下我的感受。 在彼得?德鲁克看来，创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济。在书中，我们可以深刻地体会到德鲁克赋予了创新新的内涵。德鲁克认为创新是企业家特有的工具，创新是有目的性的，他告诉我们凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新，甚至根本就不需要是一个“实物”，也许仅仅一个创意、一个新的认知就可以成为一个创新，但是有一个前提，就是要为顾客提供新的价值和满意度，它是通过改变产品和服务，也就是改变资源的产出，并创造了一种新的价值。在此书中，德鲁克提出了“七大机遇”的创新来源，三个内部来源：意料之外的事件---意外的成功和意外的失败、不协调的事件---实际情况和预料

情况不一致和基于程序需要的创新；四个外部来源：产业和市场结构的变化、人口统计数据、认知、情绪以及意义上的改变、新知识---包括科学的和非科学的。可见，高科技只是创新中的一种。德鲁克的理解，创新是一个经济或社会名词，而非科技名词。内部创新比外部创新风险低、成功率高，高科技创新在所有创新中风险最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受时间比较长、需要形成配套产业，当然，如果成功了，高科技创新带来的心理成就感最大，企业也会占据行业的龙头地位。

黄光裕领导力案例分析

摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示

黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第

【浙江自考真题】2020年8月企业家精神与领导艺术(二)12001试题

机密★考试结束前 浙江省2020年8月高等教育自学考试 企业家精神与领导艺术(二)试题 课程代码:12001 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂二写在答题纸上三 选择题部分 注意事项: 1.答题前,考生务必将自己的考试课程名称二姓名二准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上三 2.每小题选出答案后,用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑三如需改动,用橡皮擦干净后,再选涂其他答案标号三不能答在试题卷上三 一二单项选择题(本大题共10小题,每小题1分,共10分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其选出并将 答题纸”的相应代码涂黑三错涂二多涂或未涂均无分三 1.下列关于企业家与管理者之间区别的描述,正确的是 A.所有的企业家都是企业经营的管理者 B.所有的企业经营的管理者都是企业家 C.所有企业家都是依附于企业而存在的 D.所有管理者都承担企业中的不确定性风险 2.企业家人力资本主导和驱动企业惯例的确立二适应和迎新,进而承载员工学习创新和推动制度流程演进,从而带来企业成长,体现为持续的客户满意和业绩增长三这是 A.企业家资本对企业成长的作用机理 B.企业家精神对企业成长的作用机理 C.企业家物质资本对企业成长的作用机理 D.企业家人力资本对企业成长的作用机理 3.在 重农抑商”的封建社会,徽州人抛弃传统的自给自足的农业生产方式, 藉经商以求富”三这表现了徽州人的 A.艰苦奋斗二开拓进取的创业精神 B.敢为人先二勇于探索的创新精神 C.以德治商二重义轻利的诚信精神 D.同舟共济二以众帮众的合作精神 12001#企业家精神与领导艺术(二)试题第1页(共5页)

企业战略领导力及其效能提升策略

企业战略领导力及其效能提升策略 本篇论文目录导航： 【题目】当前企业战略领导及其效能探析 【第一章】企业战略领导力提升研究绪论 【第二章】战略领导与其效能相关理论及概念界定 【第三章】危机环境下企业战略领导效能现状及成因分析 【第四章】企业战略领导效能评价模型的构建 【第五章】危机背景下企业战略领导及其效能案例分析 【第六章】企业战略领导力及其效能提升策略 【结论/参考文献】企业危机下战略领导效能发挥研究结论与参考文献 第6 章危机背景下企业战略领导力及其效能提升策略 通过问卷调查和模型构建对富兴集团战略领导及其效能进行研究发现，在企业组织和内部个体两个层面都存在问题。如满意度低、绩效不理想等。鉴于此，本文依据上述分析结果提出针对性的改进策略： 6.1 加强战略宣传和学习，保证战略有效执行 有效的战略宣传是战略领导的必要手段之一[50].一般而言，在企业内部有效的战略领导宣传不仅可以让企业内部更多的员工了解企业发展方向、规划和目标，也能增强其责任感。在具体宣传过程

中，较为常见的手段包括企业文化宣传片的播放、企业文化手册、定期有关企业文化的素质拓展等。此外，外部环境也是战略宣传的重点。 通常来说，在职培训是企业实现战略领导推广的有效途径。企业可以通过定期组织在职培训的方式，将企业文化、企业战略领导意图、目标和计划传递给企业员工，从而形成一个有效战略管理环境。良好的战略管理环境的构建可以帮助企业在危机之时，顺利渡过难关。 6.2 创建高质的战略领导团队 企业通过创建战略领导团队能够有效提高企业组织应对动态环境的能力和战略领导效能，促进预期绩效的完成[51].创建高质的战略领导团队强化战略领导基础的前提。单人的力量是有限的，特别是在纷繁复杂的危急时刻尤为明显，创建战略领导团队能很好地解决问题。如效能层次在富兴集团贸易公司的评估结果：在可重复的得分是0.549787,百分比是73%,没能达到已管理级水平；在已定义级的得分是0.285238,百分比是72.8%,也没有能够满足这个层次水平；在已管理级的得分0.774328,百分比约为65%,仍未满足这个层次水平，在优化级的得分为1.844892,百分比为71.3%,也为满足优化级的水平。 这些评估结果表明，富兴集团贸易公司的效能成熟度层次还只是处在战略领导成熟度的最低层次-初始级。这都意味着战略领导及其效能的低下。企业创建战略领导团队应具备以下六个特点：清晰、现实而富有挑战性的目标；利用最佳资源；积累经验；进展审查；相互信任和支持；沟通。具备了此六项特点的团队才是高效的，才能面对危机能及时做出应对。

创新与创业的关系论文

创新与创业的关系 摘要:创新、创业尽管有各自明确的研究边界,但同时也有着密不可分的内在联系。在信息化、经济全球化背景下，二者的相互作用和集成融合，对于我们创新、创业的理论与实践，对于构建创新型国家，推动企业进行技术创新、高等院校创新、创业以及创新创业型人才培养具有重大且深远影响。本论文将理论联系实际，分析创业、创新的关系。 关键字：创新创业 一、创业的概念 广义的创业，“其本质在于把握机会，创造性的资源整合、创新和快速行动。创业行为普遍存在于各种组织和各种经营活动中，运用创业精神开展工作是取得成绩和进步的前提。从涵盖范围来看，广义的创业概念，是指社会生活各个领域里的人们为开创新的事业所从事的社会实践活动。广义的创业突出强调的是主体在能动性的社会实践中所体现的一种特定的精神、能力和行为方式。 狭义的创业概念狭义的创业是一个经济学的范畴，是指主体以创造价值和就业机会为目的，通过组建一定的企业组织形式，为社会提供产品服务的经济活动。狭义的创业概念包括两个方面相互关联的内涵： 1、创业是人们的一种经济活动，它以创造财富或追求经济效益作为目的指向。这是狭义的创业作为一种经济活动,区别于其他类型的创业实践活动的根本之所在. 2、创业活动以创办企业为标志。 创业理论的基本观点： （1）创业在本质上是一种创新活动。 （2）创业是一种高风险的活动。 （3）创业活动是在企业管理过程中实现的。 （4）创业利润的三个来源：即对于创新的回报、对于风险的补偿和对于企业高效管理和运作的回报。 创业的特征： 创业作为现代社会经济活动的一种基本方式，有着其固有的一些特征，这些特征概括地说，就是具有相对于其他经济活动而言的更多、更为显著的社会性、自主性和风险性。

用企业文化打造强有力的战略领导力

用企业文化打造强有力的战略领导力? 企业文化，或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一个 组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。 1、文化是战略的起点和终点，脱离价值观的决策是机会主义 事实上，企业的使命和愿景，不是公司宣传品上的口号，它是一个公司战略的起 点和终点。 使命(mission)回答了一家公司为什么“生”的问题，它是一个公司存在的唯一理由 和价值所在。华为认为说客户是他们唯一存在的价值，它把“以客户为中心”奉为文化 的第一条。那阿里巴巴的使命说是要“让天下没有难做的生意”，所以全球之大都可能 是它的市场。作为宇宙第一市值公司的微软则宣称“Our mission is to empower every person and every organization on theplanet to achieve more” 使命定义了企业为何而生，那愿景(vision)则要回答企业“往何处去”的问题。和使 命不同的是，愿景是表达企业家想打造一家具有何种吸引力的企业?这里面包含了企业的野心、热望，甚至是幻想与可能性。阿里的愿景就很有个性，马云说要打造一个 102年的公司，因为这可以跨越三个世纪。 但无论如何定义使命和愿景，这两个关键要素都是企业战略的核心命题，因为使 命和愿景提供的不仅是激励和热情，更是对企业家欲望的约束。只有清晰的使命和愿 景才是企业战略的原点，才能抵御外部机会的诱惑。没有使命和愿景约束的战略决策 都是机会主义。事实上，我们看到一些曾经非常优秀的企业走向末路，它们往往不是 市场不好饿死的，而是在无节制的欲望推动之下撑死的。 2、文化是隐秘的“管理算法”，是决定其他能力的“元能力” 文化是软战略，战略是强文化，两者是刚柔并济，软硬一体的企业行为。只不过，战略是显意识行为，它在理性主义的制度约束、资源条件额驱动下的外化为具体可执 行的目标，看得见摸得着。而企业文化经常是一个企业、团队的潜意识行为模式，往 往看不见摸不着。

创新与企业家精神

创新与企业家精神 课堂笔记 姓名：张晶晶 班级：12人力资源管理2班 学号：1210800331 创新与企业家精神第一次课内容小节 2015.3.5 一、本次课的主要内容 1、3月5日为“学雷锋纪念日”简称为雷锋日。 2、“道器变通” 形而上者谓之道 形而下者谓之器 化而裁之谓之变 推而行之谓之道 ------《周易·系辞上》 《周易·系辞上》是战国到汉初期间众多学易之人共同完成的著作，历代易学者们增补、修编、集体创作而的产物，代表了整个易学精神。 3、李老师告诉我们要懂得用现代的企业家精神的眼光去看待雷锋精神，思索并从中受益，这才是真正现代的雷锋精神。 二、本节课知识点 雷锋是国人心中的英雄楷模，李老师让我们思考雷锋精神与企业家精神之间的关系。在我看来，只有那些真正有社会责任感的企业家才能最

终获得成功，而企业家要想获得成功，应该好好从雷锋精神中学习做人、做事的道理。因为在我眼中，学雷锋不是一句口号，而是一种需要坚持贯彻的企业文化雷锋精神与企业文化之间是互通的，在市场经济快速发展的今天，更需要雷锋精神的坚持和普及。任何一个企业发展的越好，相对应的企业的责任和企业对社会奉献的意义也就越重要，无论是对企业内部还是外部，都要“对同志像春天般的温暖，对工作像夏天一样火热”，这也是雷锋精神的一种体现。 我认为，企业家应该学雷锋，经历了近50年的社会变化后，雷锋精神依然熠熠生辉，真正的现代企业家精神与雷锋精神确有相通之处。企业家学习雷锋精神,关键是学习雷锋的真诚。企业家只有对社会、对客户、对员工采取真诚的态度,才能为企业的发展创造良好的内部和外部环境,企业才能够在良性的环境中取得长足的发展。 三、总结 本次的听课学习，让我对自己平时的学习有了更深刻的反省 和更高的要求。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”在以后的 教学中，我将不断地提升自身的素质，不断地向有经验的老师学 习，博采众长，充分利用一切学习机会，多对比，多反思，提高 自己的能力。 创新与企业家精神第二次课内容小节 2015.3.12 一、本节课主要内容 1、“道器变通” 形而上者谓之道 形而下者谓之器 化而裁之谓之变 推而行之谓之道 ------《周易·系辞上》 《周易·系辞上》是战国到汉初期间众多学易之人共同完成的著作，历代易学者们增补、修编、集体创作而的产物，代表了整个易学精神。 2、“道器变通”之器：君子不器。 3、企业家的思想中心——创新。 二、本节课知识点

丰田企业家领导力成功案例分析

丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则 院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化 姓名蔡晓峰 学号 0701080117

关于丰田企业领导成功案例分析 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。 丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种

创业创新与领导力超星尔雅满分 答案

创业创新与领导力 一、陆向谦非常规自我实现方法与“Disruptive Theory”1．1 1.华谊兄弟创始人是（B）。 A、王长田 B、王中军 C、周成建 D、陈义红 2．以下华人中未获得诺贝尔奖的是（C）。 A、莫言 B、杨振宁 C、钱学森 D、李政道 3．被称为“现代山寨机之父”，台湾的联发科技创始人是（C）。 A、张兰 B、庄辰超 C、蔡明介 D、沈国军 4．中国文化中有非常大的“趋同”效应。（√） 5．相比较而言，在学习和工作方面犹太人用的时间比中国人更多。（×） 1.2 1．根据Disruptive theory，创新有（D）。 A、Disruptive B、non Disruptive C、A和B都不对 D、A和B都选 2．“对真理的追求比对真理的占有更重要。”出自哪位 名人（D） A、马克思 B、恩格斯 C、霍金 D、爱因斯坦 3．按照时间，以下计算机出现的顺序正确的是（C）。 A、中型机、mainframe、SGI、PC B、P C、中型机、mainframe、SGI C、mainframe、中型机、SGI、PC D、SGI、mainframe、中型机、PC 4．Disruptive往往是在边缘上，而不在中心。√ 5．任何一个大的成功，其背后创业的founder实际上都是一个常规自我实现的案例。× 2.1 1．据相关数据统计，每隔4年，人的平均寿命就增加（B）年。 A、.0 B、1.0 C、2.0 D、3.0 2．胡波董事长所学的专业是（D）。 A、营销学 B、心理学 C、管理学 D、医疗影像学 3．慈铭体检的董事长是（C）。 A、郭建新 B、宋志平 C、胡波 D、修涞贵 4，胡波董事长是在清华读的硕士。（×） 5．创业有好的合作伙伴是非常重要的。√ 2.2 1．慈铭第一家启动是在（C)年。 A、2002.0 B、2008.0 C、2001.0 D、2003.0 2．日本做体检是在那个时期开始的（D）。 A、新时期 B、21世纪 C、一战时期 D、二战时期 3．专做体检的比较成型的模式是在以下（C）国家。 A、美国 B、法国 C、日韩 D、德国 4．“慈铭”体检，最开始的名字是“慈济”。√ 5．慈铭体检的商业模式及结构和韩国的最像。× 2.3 1．中国最大的健康体检与健康管理机构——慈铭健康体检连锁机构(原慈济)的掌门人是（C）。 A、钟南山 B、苗阳 C、韩小红 D、陈韵岱 2．以下国家中，癌症的检出率和治愈率最高的是（D）。 A、中国 B、韩国 C、德国 D、日本 3．以下地区癌症的发病率最高的是(C)。 A、欧洲 B、非洲 C、亚洲 D、南美洲 4．针对早期胃癌，做一个无痛的胃肠镜就可以发现。√ 5．对于大多数人，经常做普通体检就可以了，无需做深度体检。× 2.4 1．胡波教授所提到的三个创新不包括以下哪项（B）。 A、生物技术疗法 B、管理服务 C、健康体检 D、高端的医疗 2．英国最大的健康险公司是 ( B)。 A、保诚 B、保柏 C、安盛医疗保险公司 D、诺威治联合医疗保健公司 3．以下哪个国家的医疗保险体系是最健全的。（D） A、中国 B、美国 C、澳大利亚 D、德国 4．在医疗方面最幸福的是美国人。（×） 5．在服务业最重要的是人脉的积累。(√) 2.5 1．胡波是通过()拿到的第一桶金. C

优势集聚过程中的领导力评析

优势集聚过程中的领导力评析 于永达汪滨 2013-3-20 15:38:37 来源：《湖北社会科学》2012年10期【摘要】：集聚优势是发展战略的新型理论,其思想要义在于对优质资源的认知、吸纳、集中和转化,从而提升组织自身的行为能力和优势辐射效应,达到组织发展的目的。领导力是组织内部最为核心的要素,其引领作用是推动组织发展的关键。如此,组织内部的领导力与集聚优势两者之间不仅存在着非常密切的关联性,而且领导力在集聚优势战略实现过程中从厘定长期远景、内部感召与激励、强化内部协调等三个方面发挥着独特的作用与效能。 【关键词】：领导力集聚优势组织 社会组织的发展通常离不开两个必要条件，其一是组织内行之有效的管理体制，其二是适时可行的发展战略，两者相结合往往能推动组织的进步。在这两重因素之中，领导力又是居于核心的要素，其强弱与否直接影响着组织战略的规划、制定和执行，可以说领导力在很大程度上决定着组织的发展战略。不过这种关系基本存在于宏观层面，而从微观层面观察，组织选择何种发展理念、思路与模式，则根据自身性质、条件和环境的不同而大相径庭。尽管如此，吸纳外部优质资源，并与内部条件相结合却是很多组织发展理念中的不二选择，而这就涉及到集聚优势的问题。集聚优势是社会主体发展过程中进行自然选择的主动行为。在早期的研究中，学者们基于经济发展的需要以及当今经济全球化的环境认为，经济体所能利用的优势资源已远远超过自身存在的局限，超越比较优势的限制，集聚世界范围内的优势资源和条件已经成为可以实现的方式。同时，作为一种发展理念和模式，集聚优势已不仅仅局限于经济领域，广义上适用于任何组织、机构、个人等社会主体的发展战略。因此，其不可避免地会与领导力形成相互影响关系，尤

虚拟世界的领导巨人——马云领导力分析

领导学 课程考核论文 授课教师：李毅 授课学期：2013-2014 /2 课程类别：限定选修课 课程代码：101706 课程序号：0426 学分：2 姓名：赵佳 学号：2011118319 班级：财务管理（1）班 2014年6月

虚拟世界的领导巨人 ——马云领导力分析 【摘要】：马云曾在一次中小企业见面会上对创业者们说到：“小企业成功靠精明；中等企业成功靠管理；大企业成功靠的是诚信。”这句话非常精辟的概括了马云对企业战略方向和管理模式的独到眼光。然而，无数的企业家都坚信，这句话只是马云领导力和领导艺术的冰山一角。本文将以马云的领导战略和他的领导能力为例来解读什么是领导，真正的领导是怎么样的，以及怎么去正确地领导。 【关键字】：马云影响力孔雀型领导权变激励 一. 什么是领导？ “领导”这一术语的概念一向是众说纷纭的。理查德在《领导学——原理与实践》中写道：“领导就是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的 关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们的共同目标。”马云对阿里巴巴的成功领导也许能在某些程度上为我们揭示这一存在在领导 者和追随者之间的关系。 领导，意味着用智慧带动影响力。在马云的公司里，服从与被服从，不是仅仅依靠管理者的层级高低，更重要的是因为智慧和理念以及领导者个人的影响力。无论你是中层领导，高层领导甚至是基层领导，智慧的思考和理性的意见永远是真理。马云在公司里仅仅拥有10% 左右的股份，理论上这并不足以左右阿里巴巴的前进方向和战略策划。但是，令人吃惊的是从阿里巴巴建立之初，马云就在以他独有的方式，独有的智慧，独有的哲理在领导并影响着这个巨大的组织。马云曾经谈到: “我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”马云并没有笃行着传统的管理概念，他没有控股阿里，马云甚至还是一个网络门外汉，也就是说他也并没有从技术上控制着这间巨大的公司。马云在一次采访中告诉记者，“我虽没控股，但我控制了阿里巴巴这个团队”。后来马云又说道：“其实，我也没有控制团队。我永远相信一点，就是不要让别人为你干活。这就是智慧的力量，它远胜于知识本身!”可以说，马云 的智慧使其拥有了影响力，而他的影响力促使他成为一个真正的领导。 领导实际上也是一种相互的影响行为。在大多数组织中，上下级之间是相

领导力与战略管理

领导力与战略管理 热度 9已有 2479 次阅读2011-3-1 17:12|系统分类：:创意传播 领导力与战略管理 很多企业在市场调研与战略分析阶段，出于对战略发展趋势与市场机会的极端重视与唾唌，往往被预期利益遮挡了智慧的眼睛，不顾自身的资源、能力、核心竞争力与企业基础，拼命也要抓住这个千载难逢的机遇，根本就不考虑企业资源、能力与核心竞争力。比如渠道要下沉控制终端，首先需要的是公司具备一批开疆拓土的分公司领导及控制终端的一套高效率的运营模式；更重要的是需要企业具备丰富的资源条件才能吸引人才与实施战略计划，任何管理都需要成本来支撑的，如果做不到这一点一切都是扯蛋。 联想并购IBM之PC机事业部的失败案例，与其说是地域与文化差异产生的结果，不如说是领导力不足影响战略执行的失败。联盛集团总部与IBM之PC机事业部本来是强者对弱者的关系，但联想集团公司决策层却认为被收购企业无论是品牌知名度与美式文化都优于联想集团公司，所以还是保留IBM之PC机事业部领导机构。这种放任自流没有联想领导力影响的IBM之PC机事业部是极端错误的。原因至少有两点：一是美国敌视中国企业，在中国企业并购美国企业时设置种种障碍，能让联想并购IBM之PC机事业部证明其已是朽木不可雕也；二是原先的领导班子正在面临淘汰的命运，让失败者当英雄又是联想的一大败笔。

事实上，很多企业在制定战略之时，根本就不考虑企业的领导力与战略之间的关系，也无法对自身的领导力进行客观的评估，但更多的是错误性过高地估计自身的领导力，为战略的执行埋下隐患。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但据我们所知，很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。 何谓“领导力”？好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如，他们会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力及企业运营系统的支撑能力。一个好汉三个帮，三个臭皮匠抵个诸葛亮。目前热播的中央十套“大风歌”，正在彰显刘邦能屈能伸、克已所欲、战胜自我超强的领导力。如果没有这种超强的领导力是无法吸引到象萧何、张良、韩信、陈平等等的人才，就不会有后来的楚汉争霸流传千古的故事。不管历史对刘邦的人品与能力做何评价，但楚汉争霸绝对是“狗雄”战胜“英雄”的经典版本。 大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以

阿里巴巴战略领导力分析

战略领导力 引导案例：CEO的角色 2013年1月10日，阿里公布了自集团1999年成立以来最大规模的组织架构调整，成立了25个事业部，具体事业部的业务发展由各事业部总裁(总经理)负责。阿里的原有业务决策和执行体系也进行了调整，新体系由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO负责)构成。 2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。 辞任后，马云将主要负责阿里董事局的战略决策，协助CEO做好组织文化和人才的培养等。而谁来继任？马云称，“鼓励年轻同事站出来担当”，并表示“有信心在5月10日宣布新任CEO”。 2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职，并全面负责除阿里小微金融服务集团(筹)以外的所有业务。 一、战略领导力及领导风格 罗伯特?哈格罗夫曾经说过：“比战略重要的是领导力。”在任何一个行业，领导力一直起着至关重要的作用。 1．战略领导力 战略领导力，主要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。那么，战略领导力的素养有包括哪些呢？一是全局性，即看问题很全面；二是包容性，即为人要有度量。三是敏锐性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧。其次，战略领导力的四项任务是：理念创新与目标定位，正确地确立企业前景和使命；战略决策与指挥执行，即要求领导者具备相应的领导力；培养忠诚团队，塑造组织文化，加强自我管理，正确总结经验，反思自己，三思而后行，提升自己的个人素养和办事能力。只有这样，战略领导人才能引导企业走向光明。 马云的领导力是这样的，他作为一个领导者对员工要求十分严格。他一直希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台。他给新员工定的要求：来公司三年内，请认真按看、信、思考、行动和分享五个步骤发展自己。首先，看，即少说话，善于观察，以良好的态度去做事。其次，信，即反复的问自己，要不要相信自己的公司，要不要信自己的梦。如果信，就好好做事，不要三心二意；如果不信，就选择离开。然后，是思考，即善于思考，三思而后行，兢兢业业，恪守本职，多思考怎么为公司谋利益，不要给公司带来不必要的麻烦，为公司的未来做出贡献。就像我们学知识一样，学而不思则罔，思而不学则殆。平时多

领导力培养案例

很有意思的管理故事：仇人与恩人 你喜欢逞强斗狠吗？你总是心有不平吗？你要知道，许多怨仇、不平，其实问题都出在你自己。你更要知道，这世间最好的“报复”，就是运用那股不平之气，使自己迈向成功，对待你当年的敌人，且把敌人变成朋友。本文将为你讲述一个真实的管理故事。 大学刚毕业的时候，某电视公司请我去主持个特别节目，那节目的导播看我文章不错，又要我兼编剧。可是当节目做完，领酬劳的时候，导播不但不给我编剧费，还扣我一半的主持费。他把收据交给我说：“你签收一千六，但我只能给你八百，因为节目透支了。” 我当时没吭声，照签了，心想【君子报仇，十年不晚。】 后来那导播又找我，我还【照样】帮他做了几次。 最后一次，他没扣我钱，变得对我很客气，因为那时我被电视公司的新闻部看上，一下子成为了电视记者兼新闻主播。 我们后来常在公司遇到，他每次笑得都有点尴尬。我曾经想去告他一状，可是正如高中那位同学所说，没有他我能有今天吗？ 如果我当初不忍下一口气，又能继续获得主持的机会吗？ 机会是他给的，他是我的贵人，他已经知错，我何必去报复呢？ 后来我到了美国留学。 有一天，一位已经就业的同学对我抱怨他的美国老板【吃】他，不但给他很少的薪水，而且故意拖延他的绿卡（美国居留权）申请。我当时对他说：“这么坏的老板，不做也罢。但你岂能白干了这么久，总要多学一点，再跳槽，所以你要偷偷学。” 他听了我的话，不但每天加班，留下来背那些商业文书的写法。甚至连怎么修理影印机，都跟在工人旁边记笔记，以便有一天自己出去创业，能够省点修理费。 隔了半年，我问他是不是打算跳槽了？ 他居然一笑：“不用！我的老板现在对我刮目相看，又升官，又加薪，而且绿卡也马上下来了，老板还问我为什么态度一百八十度转变， 变得那么积极呢？” 他作了“报复”，只是换了一种方法，而且他自我检讨，当年其实是他自己不努力。 大概前五年吧！我遇到个有意思的事。一位老友突然猛学算命，由生辰八字、紫薇斗数、姓名学到占星术，没一样不研究。他学算命，当然不是觉得算命灵验，而是想证明算命是骗人的东西。原因是有一位非常著名的大师为他算命，算他活不到四十七，他发誓，非打烂那大师的招牌不可。 你猜怎样？他愈学愈怕，因为他发现自己算自己，也确实活不长。 这时候，他改了，他跑去做慈善，说：“反正活不久了，好好运用剩下的岁月，做点有意义的事。” 他很积极地投入，人人都说他变了，由一个焦躁势利的小人，变成敦厚慈爱的君子。不知不觉，他过了四十七、过了四十八，而今已经五十三，红光满面、生气勃勃，比谁都活利健康。 “你可以去砸那大师的招牌了！”我有一天开他玩笑。 他眼一亮，回问我：“为什么？”又笑笑：“要不是那人警告我，照我以前的个性，确