项目经理日常工作手册

项目经理日常工作指导手册

文档版本号：V1.0 文档编号：1809001-NBSC 编写人：-LEO- 编写日期：20180905

xxxxxxxxxx有限公司

年月

目录

一、概述 (4)

二、工作要求与职责 (4)

三、项目管理三角 (4)

项目范围管理 (5)

项目进度管理 (5)

项目成本管理 (5)

四、项目过程管理 (6)

1.项目立项 (6)

2.项目实施组织准备 (7)

3.项目需求分析、整理 (7)

4.项目范围确认 (8)

5.团队需求澄清会 (10)

6.关键流程研讨 (12)

7.关键算法研讨 (13)

8.项目开发进度计划研讨 (13)

9.项目开工会议 (14)

10.每日早会 (15)

11.日清日结 (15)

12.代码审查 (16)

13.操作手册审查 (17)

14.项目环境部署 (17)

15.项目上线 (18)

16.操作培训确认 (18)

17.需求跟踪管理 (19)

18.项目风险报告 (20)

19.阶段验收组织 (20)

20.项目总结 (21)

五、沟通管理 (21)

项目沟通的对象 (21)

项目沟通的方式 (21)

六、多项目管理 (22)

时间管理 (22)

资源配置 (23)

七、项目管理工具 (23)

一、概述

项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行有效管理的重要参考文档与工作规范。

公司要求合同金额在五万以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管理。

本手册以项目管理过程中的“关键二十项”，“项目管理三角”，“项目沟通管理”以及“多项目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。

优秀的项目管理将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。

二、工作要求与职责

获取商务阶段形成的合同、协议或各种口头承诺等与项目实施有关资料，归集整理并形成书面的项目实施确认单；及时与客户进行沟通，调研、分析、确认需求范围；制定并执行项目实施计划，组织项目团队完成项目任务，保证项目完成时间和完成质量。三、项目管理三角

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束。

项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

项目范围管理

项目的范围管理就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

项目进度管理

项目的进度管理就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

项目成本管理

项目的成本管理就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少

资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

四、项目过程管理

项目过程管理以过程控制的二十个关键事项进行规范。对于项目经理考核基本以该二十项工作执行情况作为评价依据。

1.项目立项

在接到销售部门的项目移交之时，应该立即确认在商务阶段形成的合同、协议，以及各

种口头承诺，归集整理形成书面的《项目立项书》，确保项目做且只做所需的全部工作。

01.项目立项书.do

cx

2. 项目实施组织准备

项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，建立《项目干系人登记表》，为项目实施提供组织资源的保障。

对外，确定对于项目需求起决定性作用的高层人员、甲方项目总体负责人、业务需求负责人，双方商务对接人。 对内，确定项目开发组各岗位技术骨干、开发人员、测试人员、项目交付责任人。 找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，对项目干系人的沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与项目干系人一起解决问题。

对项目干系人进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的项目干系人问题而脱轨。同时进行项目干系人管理可以提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。

对于在本项目中利益程度高，对项目影响程度高的项目干系人应进行重点沟通管理，项目最终的成功是以满足干系人期望为唯一标准。

04.项目干系人登记表.doc 项目干系人案例分

析.doc

3. 项目需求分析、整理

项目需求的分析整理，包括客户方业务需求的细化明确和实施工作量的评估。

与甲方项目关键干系人就需求一层一层展开并进行细节确认。

1)抓住关键业务流程主线，再扩展支线逐步完善，避免遗漏；

2)通过可视化原型展示探讨界面交互体验并达成一致；

3)获取初始化组织结构、角色、用户、编码规则、算法公式等数据并进行整理；

4)排列业务场景优先级。

项目经理需要把客户的业务需求按照优先级的顺序进行整理，超过一个月工作量的项目必须整理成为多个迭代。然后把一个个的迭代拆成一个个可验收的story。

story是一个个独立的，可验收的功能，一个业务需求可以拆分为多个story。比如：我们常见的账号管理需求，需要对账号进行增、删，改、查。因为添加、修改、删除、查询都是一个个可单独验收的场景，我们可以把账号管理需求拆分为四个story。

需求拆分的原则是：

1)story是可以独立验收的场景

2)story包含的工作量点数应该尽量小，一般划分为1、3、5个点，如果超过了应该

重新拆分该story。

给story工作量评估的标准是什么了？我们可以按照一个查询完成的工作量是1

个点，然后衡量该story的工作量而适量的评点。

3)注意story完成的工作量中包括自我测试和联调的时间。而不是单独的只是开发完

成。

4.项目范围确认

项目需求调研应该产出项目原型、《项目需求范围说明书》。

项目需求范围说明书是对前期客户的调研理解、需求分析与实现等形成的方向性指导文件，对于后期的项目开发进度计划与目标范围进行了基本的界定。

需求确认后，将确定的需求录入《项目需求跟踪表》，以便在项目实施过程中对需求的变更进行持续的管理。

项目范围确定主要是确认项目功能点、业务场景、业务逻辑交互（原型）等，有助于项目双方在项目看法上达成一致，形成基本规约，避免项目范围与项目计划不明确、进度不可控的局面出现。

项目需求范围说明书和项目原型必须经过双方项目经理组织项目组成员讨论，并经审核与签字确认生效。

项目范围确认可以在项目需求确认会议召开时一起完成，较小项目（5万以下）也可以单独组织，最终以双方签字确认的文件作为项目实施的指导性文件。

项目需求确认会一旦召开通常具有很重要的意义，《项目需求确认会会议纪要》是经过需求详细分析后对合同的补充说明，通常与合同具有同等效力，切记。

项目需求确认会由项目经理发起，参会人包括甲方项目关键干系人、双方商务负责人、开发团队骨干代表等，标志着项目正式进入开发阶段。

项目经理要准备以下内容：

1)与甲方确定会议时间、地点、会议议程

2)合同范围讨论：仔细研究合同及合同附件，合同范围与招标要求是否有不符合项？

己方是否有漏报？需要在会上讨论清楚。

3)建立双方沟通渠道（技术、商务等）。准备初步进度表，在开工会讨论后定稿。

4)双方互提的文件清单及提交进度。

5)一些主要技术问题的框架性讨论，比如：技术方案，设备材质、品牌、产地等。

6)甲方需提供的资料准备要求，如：域名、服务器选型、微信，小程序的申请准备等。

就以上讨论内容形成会议纪要，双方签字。

08.会议纪要.doc

02.需求范围说明

书.docx

5.团队需求澄清会

需求澄清是与开发团队成员采取面对面的方式进行需求的讲解、分析、评价，最终达成一致理解。

需求澄清在向团队成员解析需求时，需要做到以下几点，防止价值点的丢失。

1)功能点：需求包含了几个功能点

2)约束条件：每个功能点有什么约束条件

3)流程图：功能点的业务流程是怎样的

4)如果有界面需要有页面元素图以及说明

5)验收场景：验收不同于测试用例（测试用例更细，包括数据边界、性能等），验收

主要用来模拟用户的行为以及期望的响应

Example:以简单的登录描述一个story需求

功能点：

1)用户可输入用户名、密码。可选择勾选自动登录、记住密码。响应登录按钮。

2)当点击登录时：

a)判断用户名、密码是否为空，有则提示用户。提示语为：用户名/密码不能为空

b)记录用户名、密码的自动登录以及记住密码状态。

c)发起登录请求，并响应登录状态。成功则跳转到系统主页，失败这停留在登录页并

提示用户失败原因。

3)启动登录界面时，读取配置文件，访问自动登录和记住密码的状态。如果记住密码为真，

自动登录为假，则启动登录界面时用户名和密码为上次登录退出时的用户名和密码，用户点击登录按钮，系统响应登录状态；如果自动登录为真，则直接执行登录事件

约束条件：

1)用户名必须以字母开头，并且包含字母、数字，长度不小于6位不大于12位，当输入

框焦点切换到密码输入框时，系统自动验证输入的用户名合法性。

2)密码必须包含字母、数字，长度不小于3位不大于12位，当点击登录按钮时，响应登

录事件前，系统自动验证输入的密码合法性。

3)密码以*隐藏。

流程图

界面(低保真，如果UI已出应采用高保真)

验收

作为我想期望

登录用户输入用户名可以输入

输入密码可以输入，并*代替

选择记住密码、自动登录可以选择、取消

点击登录

成功，跳转到工作台主页

失败，停留在登录页面，并提示失败原因验证记住密码效果重新登录时，不用重新输入用户名，密码验证自动登录效果进入登录页面时，自动执行登录事件

6.关键流程研讨

在项目实施中，首先要对客户的业务流程进行梳理，规范管理，然后固化到软件应用的流程中去。

在流程梳理中，经常遇到一些特殊的业务流程，可能是原来不合理的习惯做法，也可能是一些行业个性，这个时候必须项目经理介入讨论，坚持原则，寻找合适的解决方案，而不

是一味的迁求对方，以顺利推进项目实施。

7.关键算法研讨

在项目规划中，除编码规范、流程梳理外，很多决策信息与管理材料需要输出，而输出内容的算法规则也就成为其中的关键。

要保证项目合理成功的推进，对于关键算法的理解，将直接影响系统的配置与运作思路。如薪资的核算方法、成本的核算方法、配货的排序与分配方法。

8.项目开发进度计划研讨

项目开发进度计划的安排，要根据甲方合同要求，按照项目实施指导原则“总体规划、分步迭代实施、突出重点、尽快见效”进行计划开展。

项目开发进度计划的制定一定要进行双方项目组成员的充分研讨后确定，千万要避免主观与不切实际。

项目开发进度计划可以以甘特图进行描述，标明每一个里程碑节点和验收标准，并提交双方领导签字确认。

项目开发进度计划一旦确定，具有相当的法定约束力。《项目开发进度计划》应该尽快通报所有关键干系人，以指导双方工作安排。

项目进度计划在规划阶段的制定往往都是初步的，在项目实施执行过程中，项目经理要根据实际情况进行及时的调整与更新，留下变更痕迹，并同步通报所有相关干系人。

05.项目开发进度

计划v1.0.mpp

9.项目开工会议

项目开工会议在项目实施过程中是一件很重要的事情！开工会举行的好坏会影响整个项目在执行阶段的顺畅度。

项目开工会议是规划阶段结束时召开的会议，召开前，应该已经确定了项目组的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义；应该已经有客户签字确认了的项目范围说明书和原型、项目开发进度计划、项目风险分析等文件。

会议结束后，项目经理需要完成几件重要的事情，

明确达成共识，形成《会议纪要》以邮件或其它书面形式同步所有项目关键干系人。

明确后续工作，以邮件或其它书面形式同步所有项目关键干系人。

进行会议总结，包括会议目的是否达成、组织是否良好，需要改进的方面等。

开工会议的召开完成，意味着项目开始进入执行阶段。

开工会议的召开是为了和项目的关键干系人（甲方项目负责人-可选、商务-可选、开发团队成员等）来一起审查和澄清项目目标和项目执行计划。

审查和澄清是为了把项目的范围、进度、预算、风险和项目的执行方面采用面对面的方式与干系人来沟通，以确保大家对于项目的实施有共同的认知。

1)宣布团队成立

2)跟干系人同步项目背景、目标、进展、计划

3)确定项目里程碑，项目各岗位负责工作授权，统一思想，鼓舞士气

公司五万以上项目必须召开开工会议，十万以上项目必须邀请甲方项目负责人和商务负责人参加。

10.每日早会

开发团队通过每日早会来确认他们仍然可以实现迭代周期的目标。这个会议每天在同样的时间和同样的地点召开。每一个开发团队成员需要提供以下三点信息:

1. 从上一个早会到现在,我完成了什么; 从现在到下一个早会,我计划完成什么; 有什么阻碍了我的进展。

2.每日会议中可能有简要的问题澄清和回答,但是不应该有任何话题的讨论。通常，许多团队会在每日会议之后马上开会处理他们遇到的任何问题。

3.每日早会既不是向任何人汇报。它是一个开发团队内部的沟通会议,来保证他们对现状有一致的了解。只有开发团队的成员,包括产品、测试可以在会议中发言。其他感兴趣的人可以来旁听。在必要时, 开发团队会基于会议中的发现重新组织他们的工作来完成本次迭代的目标。

11.日清日结

日清日结在于对今日事，今日毕做一个工作机制上的约束，为绩效考核提供合理的工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者。

以项目开发进度计划为基础，通过早会跟踪计划中每日各团队成员应完成工作任务（加上临时调整工作任务），每日早会对当天工作进行细化安排，并与团队成员达成一致。

每日下班前30分钟，项目经理应检查每一个团队成员一天的工作情况，对早会布置工作的情况进行判断，并对已经完成或者正在进行的工作进行评价、改进讨论。

项目进入测试阶段后，日清日结的定义时必须完成截止到今天16点前所有的bug修复，项目经理要进行复查修复情况。

没有特殊原因的情况下，项目经理应坚持日清日结的原则，督促团队成员完成当天工作

后方可离岗。

12.代码审查

代码可读性高与不高没有统一的标准。我们不能说一个抽象性极好，灵活度极高却让人十天半个月都难以搞清楚的代码的可读性高，也不能说一个长达几千行却从头至尾逻辑性比较好的代码的可读性差。那么怎样的代码才算是合理的，才算是可读性高的呢？不同之中必有共性，那就是经过审查的、能够被项目组其他成员接受并能尽快看懂的代码就是可读性好的。

软件开发的主要时间是花费在调试上，然而调试中花费的大部分时间又在于读代码。倘若之前开发该模块的人员已远在天边，面对几千行混乱无序的代码任谁都难以承受。因而花费成本在代码走查上是值得的，而且是必须的。

代码审查视项目大小和周期长短由项目经理决定审查周期。从参加人员来说，应该是项目的整体参与者，如果项目太大，整体参加的成本很高，那么可以以模块为组进行走查。

从走查时间来说，建议在每个模块开发完成之后进行，便于开发人员之间交流问题以及体会，并且每个人的讲解时间不要超过30分钟，因为模块的业务复杂度不会那么复杂，30分钟都讲不清的业务逻辑如何保证代码是清晰的。

从走查的结果来说，经过走查的代码应该是参加成员大部分能认同的，并且参加者每个人都能读懂的逻辑清晰的代码，并且通过交流提高项目成员的凝聚力，提高其业务认知度，最好能形成项目之间可以共同使用的产品。

代码审查的主要问题分类：

1)注释没写，或者格式不对，或者毫无意义

2)没遵守代码规范要求

3)重复现成的代码，或者开源项目，或者公司已有代码

4)代码有更好的写法

5)代码存在性能瓶颈，可以有提高方法

6)代码逻辑错误

7)业务逻辑错误

每次代码审查完成，整理成代码审查报告，记录审查出的问题，相关责任人，整改方案，整改完成时间，审核人等。在下一次代码审查时再对有问题的代码进行审查确认。13.操作手册审查

操作手册是根据项目实施方案的指导要求，再根据客户的需求进行全面的软件配置与系统测试基础之上，编写而成的操作人员工作指南。

操作手册的编写质量将会直接影响项目的应用执行效果，以及一线操作人员对于实施方的满意度。

操作手册必须经过项目经理审查简单易懂、无操作技术门槛，业务逻辑正确，由项目经理签字后才能正式发送给客户。

14.项目环境部署

项目环境主要分为开发环境（DEV）、测试环境(UAT)、生产环境(PROD)。

在项目开发阶段，项目经理应部署开发环境用于开发人员代码整合、运行、调试。开发环境通常打开全部错误报告。

在项目测试阶段，一般克隆一份生产环境配置建立测试环境，对项目进行整体测试。内部测试通过后，测试环境作为用户验收测试环境提供给用户做接受度测试。

客户测试验收后，项目达到上线交付要求，项目部署到客户提供的生产环境。项目在生产环境需要关闭错误打印输出，打开错误日志管理。

15.项目上线

项目经过测试达到合同约定条件，符合需求范围说明书要求，经客户确认而进入生产环境或试运行的项目阶段。项目上线应保证客户代表及项目经理对上线的完成进行确认并形成文件备查。

项目集成测试（必要时要包含性能和负载测试）完成后，在模拟生产环境部署并邀请客户进行上线前验收。

客户签署验收确认单后，项目经理及主要项目成员要与业务部门或客户一起进行上线前的准备工作，并完成《用户操作手册》、相关账号资料、数据初始化等上线必备文档的确认工作。

项目上线前必须要完成客户验收和财务结款。上线准备工作完成后，应取得业务部门或客户允许上线通知，技术部门负责人签字同意后，方能进行上线实施工作。

在客户生产部署后，项目组要对生产环境系统进行上线验证，确保生产环境版本正常使用。

16.操作培训确认

在组织操作人员培训后，应该对培训人员进行相应的考核，以确认操作人员的操作能力，作为以后需要再培训与重点辅导的依据。

在个别项目中，操作培训完成也可能是项目收款的里程碑事项，需要项目经理进行重点关注。

另外，在很多客户单位中，在培训应用后不久，客户单位出现岗位人员变更，对于没有培训进行操作而导致问题产生的，可以作为明确责任的依据。

17.需求跟踪管理

新需求的产生是在项目实施过程中必然发生的，一意地回避需求只会产生项目实施过程的紧张。

项目经理必须全面管理项目过程中提出的需求，需求的分析报告，是否提交客户，获得的答复，以及现在所处的阶段，对需求的状态进行管理（已提交、已计划、已开发、已解决等）。

需求管理的目标是明确需求的紧迫程度、实现难度，进行分类管理与全过程跟踪，因此需求归集、需求谈判与需求跟踪是需求管理中的几大关键环节。

需求归集，是根据客户提出的需求进行及时的收集整理，用《用户需求跟踪矩阵》进行结构化的梳理，以便于跟踪。

需求谈判，不是客户提出的需求都是必须做的，可能是客户的硬件与操作系统配置等方面的原因，也可能是实施顾问的培训与配置没有到位引起的。需求谈判就是要与客户建立一种需求实现时间的约束规则：

什么需求是由甲方通过硬件与操作系统升级或改进等方面解决；

什么需求是通过实施顾问的培训与配置解决；

什么需求是通过研发解决。

对于确实是研发解决的需求，应该根据客户的紧急程度与实现难度，进行多次与研发沟通获得需求的时间分类如：

第一类，如错误等立即解决（或几天内解决）；

第二类，V1.0解决；

第三类，V1.0.1 解决；

第四类，V1.1解决；

第五类，V1.1以后考虑；

第六类，暂不考虑。

对于第二类确认在本版本内进行变更的需求，形成《项目需求变更记录单》，双方相关干系人签字确认后列入本次版本计划进行开发。

需求跟踪，是在需求归集与需求谈判的基础上，建立需求跟踪档案，进行不定期的跟催，以获得最终的需求解决。

03.用户需求跟踪矩阵.xls 06.项目需求变更

记录单.doc

18. 项目风险报告

许多情况下，客户人力资源配置不足、项目实施过程不配合、项目不及时组织验收，采用对项目规划不利的需求变更等，都将影响到项目的范围、进度、质量与成本。

出现任何的项目过程异常，项目经理都应该有高度的警觉性，需要及时进行沟通，对于沟通后不能及时解决的，需要书面提交风险报告给甲方的项目实施领导小组，以获得充分的重视，该报告必须经由对方项目经理签收，以明确责任。

19. 阶段验收组织

阶段验收，既是为了项目的经济性因素考虑，及时获得对方的款项支付，同时也是为了及时考核项目组双方的责任与成果，及时进行奖惩。

项目经理应根据项目的执行进度及时提出项目的验收申请，项目验收包括：

施工项目经理工作手册

员工管理制度 第一条公司内严禁吸烟、喝酒、打架、赌博，严禁追逐打闹，大声喧哗或其它娱乐活动；吸烟每次扣发工资10元；部门内部打架每人扣发工资1000元，部门之间 打架，每部门5000元。 第二条员工有违反下列行为之一者，将被公司解聘，并追究相关责任，具体内容参看相关规定。 1、侵占公司、客户或他人财物，价值满一百元（含）以上的； 2、向客户或施工队有吃、拿、卡、要行为； 3、不服从领导的工作安排、监督及检查，欺骗领导的； 4、辱骂客户或与客户争吵、打架事件的； 5、泄露公司机密，造成严重后果的； 6、未经公司法人代表同意或授权，私自对外签署协议和合同的； 第三条总部及各分公司服务规范化，全体员工必须坚决服从领导，决不能态度生硬，顶撞领导；违者扣发工资100元，情况严重的，开除处理，并停发当月效益工 资。 第四条由公司人事行政部指派专人负责监督每日胸卡及员工卡的佩带。 第五条总经理当面指令或电话指令实行4小时复命制；承办人因特殊原因不能按期完成，必须在4小时内将承办情况复命，否则听候处理；未能按时、按质、按量 将会议决议内容完成的,扣发工资100元。 第六条值班管理 1、每天下班后、休息日，安排一名人员负责接听客户服务热线电话； 第七条员工着装管理规定 1、员工上班按规定穿工作装，佩带胸卡和员工卡；由公司人事行政部指派专人负责； 负责监督每日胸卡及员工卡的佩带； 2、男士禁穿背心、短裤；女士禁穿短裙、吊带以及奇装异服等； 3、着装不规范，未配带胸卡每次扣发工资5元；一个月内违反三次，扣发工资50元。第八条各部门名片、胸卡和员工卡由各分公司人事行部负责印制并统一下发，名片职位须与入职职位统一，并填写《印制名片登记表》。 1、员工卡和胸卡的编号必须一致，由各门统计监督； 2、由各部门负责培训员工使用员工卡及刷卡方法； 3、私印名片或名片职位与实际职位不符，对责任人扣发工资50元；胸卡、员工卡丢 失补办50元； 第九条关于员工出勤的暂行规定： 1、公司正常工作时间为8：30—18:00，中午12：00—13：00午餐时间（各分公司根 据情况做调整）；迟到、早退每次扣发工资10元；私离岗位超过一小时，按旷工处理； 2、人事行政部针对各部门负责人、助理进行每日上、下班必查制； 3、其他员工出勤由部门经理、助理负责，人事行政部进行抽查核对；迟到、早退累计

中铁建工集团项目部办公室工作手册

中铁建工集团 项目部办公室工作手册 中铁建工集团办公室

广求知、真灼见、敢求是、好积累 ——提高办文能力 早筹划、多协调、严组织、力保障 ——提高办会能力 勤想事、会干事、能装事、善记事 ——提高办事能力 1

前言 1．本手册针对办公室标准化建设制定，所指项目办公室特指5000万以上（含5000万）的项目部（指挥部）办公室，5000万以下的项目部参考执行。办公室主要由负责行政、党务、人事、后勤及相关职能的部门和人员组成。项目办公室定位为：服务项目生产经营，拓展内外交流渠道，优化项目工作环境，打造企业对外形象，提高项目运营效益和降低办公室运行成本，使办公室日常管理工作步入制度化、程序化和信息化的专业轨道。 2.本手册编制强调规范性，注重贴合项目特点，突出灵活性和适应性，服务标准和模块设置以正常项目为依据。具体使用时应根据项目具体情况进行调整，依据必须、精干、高效的原则进行设置和日常管理。 3．本手册将项目办公室各项职能划分为“办文”、“办会”、“办事”三类：其中“办文”除了一般的对内对外的公文管理外，还包括印章和档案管理以及计划总结等专题资料的编写；“办事”包含了项目部的对外事务（如接待、公车管理等）、服务现场的内部事务（如人事、后勤、安保消防等）和项目部领导交办的其他一般性事务。 4.本手册内容与国家法律法规和上级政策相抵触的，以2

国家法律法规和上级政策为准，本手册的最终解释权在集团公司办公室。欢迎各项目办公室及时将使用本手册过程中的情况和完善本手册的建议收集整理，便于将项目管理办公室工作做的更好。 目录 第一章项目办公室人员职责及要求 (5) 第一节项目办公室职责 (6) 第二节项目办公室主任职责 (6) 第三节办公室工作人员职责 (7) 第二章、公文处理 (8) 第一节公文管理 (8) 一、基本流程 (8) 二、项目部公文管理办法 (10) 三、项目部公文常见格式 (17) 第二节印章管理 (31) 一、基本流程 (31) 二、项目部印章管理办法 (31) 三、常用表格 ................................................................................ 第三节档案管理 (36) 一、基本流程 (36) 二、项目部档案管理办法 (36) 三、常用表格 (39) 第四节总结、报告、大事记 (47) 一、计划编制及总结 (47) 3

项目经理工作计划精编新编详细版

文件编号：GD/FS-1048 （计划范本系列） 项目经理工作计划精编新 编详细版 When The Goal Is Established, It Analyzes The Internal And External Conditions Of Organization, And Puts Forward The Organizational Goals To Be Achieved And The Ways To Achieve Them. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________

项目经理工作计划精编新编详细版 提示语：本计划文件适合使用于目标确立时，根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 一、提高与人勾通能力 在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的。 在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文

档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。 2、严格管理施工 我们的项目建设主要是机房建设，机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目，包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风，所涉及到的方方面面很多，严格要求安装图纸施工是必需的。 三、提高室内装修施工能力 装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项，而在装修这一块，我感觉是一个弱点，经验的不足，所造成材料的损耗浪费，整体装修效果不好，用一个

项目经理聘任书

项目经理聘任书 篇一：项目经理聘任书(共8篇) 篇一：项目经理聘任书 项目经理聘任书 我代表北京市聚龙市政工程有限责任公司,兹任命王兴芳先生担任城良线入地隧道工程（良乡高教园）四标段工程的项目经理，其职责和权限为： 1.代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。 2.组织编制项目管理实施规划。 3.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 6.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

7.经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 8. 按照企业的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。 总经理签名： （公章） 签字日期： 篇二：执行项目经理聘任书 执行项目经理聘任书 兹聘请闵永义同志担任五家渠君豪绿园住宅小区项目的执行项目经理，聘任日期为年月日起至年月日止。执行项目经理应履行如下职责： 1、 2、 3、项目执行经理在项目经理领导下工作，协助项目经理对项目的土建安装施工进行全过程的组织和管理,对安全生产负全面管理责任。参与施工组织设计和施工方案的编制，参加项目图纸会审和设计交底，根据施工组织设计或施工方案组织好施工前的准备工作。会同技术负责人负责编制施工作业计划和各类配件加工计划，根据计划向

幕墙项目经理手册

目录 项目经理手册……………………………………………………封页 第一节项目经理内容与程序……………………………………………第1—2页第二节施工组织设计编写内容…………………………………………第3—5页第三节项目经理班子工作事务…………………………………………第6—7页第四节计划进度管理……………………………………………………第8—9页第五节质量管理…………………………………………………………第10—17页第六节安全施工管理……………………………………………………第18—22页第七节文明施工措施……………………………………………………第23—25页附件：项目部现场工作检查细则…………………………………第26—34页

第一节项目管理内容与程序 一、项目管理过程 1．项目管理的每一过程，应进行全面质量管理、（PDCA）、计划、实施，检查、处理。 2．在每一过程中应体现计划、实施、检查处理的持续改进过程。 3．项目经理应根据项目管理中心下达的各项指标来确定，并由项目经理来进行实施。 4．由于涉及业主变更，总包变更，公司设计变更或现场施工变更，引起额外施工任务都应纳入项目管理范围。 5．项目管理不能以人管人，应由项目管理制度来保证项目管理按规定程序进行。 6．项目经理部应按项目监理机构以及公司监理机构提供的监理规则和细则的要求，接受配合监理工作，及时上报公司有关部门。 二、项目管理的内容 1．进度控制、质量控制、安全控制、成本控制； 2．劳动管理、材料管理、设备管理、技术管理、资料管理、现场管理、组织协调管理； 3．竣工验收、结算工作、项目评价、回访保修等。 三、项目管理的程序 1．委托总包单位预埋件配合施工的管理 2．接受项目中心的指派、组建项目班子

中铁建工集团项目部办公室工作手册 (doc 101页)

中铁建工集团项目部办公室工作手 册 (doc 101页) 部门： xxx 时间： xxx 制作人：xxx 整理范文，仅供参考，勿作商业用途

中铁建工集团 项目部办公室工作手册中铁建工集团办公室

广求知、真灼见、敢求是、好积累——提高办文能力 早筹划、多协调、严组织、力保障——提高办会能力 勤想事、会干事、能装事、善记事——提高办事能力

前言 1．本手册针对办公室标准化建设制定，所指项目办公室特指5000万以上（含5000万）的项目部（指挥部）办公室，5000万以下的项目部参考执行。办公室主要由负责行政、党务、人事、后勤及相关职能的部门和人员组成。项目办公室定位为：服务项目生产经营，拓展内外交流渠道，优化项目工作环境，打造企业对外形象，提高项目运营效益和降低办公室运行成本，使办公室日常管理工作步入制度化、程序化和信息化的专业轨道。 2.本手册编制强调规范性，注重贴合项目特点，突出灵活性和适应性，服务标准和模块设置以正常项目为依据。具体使用时应根据项目具体情况进行调整，依据必须、精干、高效的原则进行设置和日常管理。 3．本手册将项目办公室各项职能划分为“办文”、“办会”、“办事”三类：其中“办文”除了一般的对内对外的公文管理外，还包括印章和档案管理以及计划总结等专题资料的编写；“办事”包含了项目部的对外事务（如接待、公车管理等）、服务现场的内部事务（如人事、后勤、安保消防等）和项目部领导交办的其他一般性事务。

4.本手册内容与国家法律法规和上级政策相抵触的，以国家法律法规和上级政策为准，本手册的最终解释权在集团公司办公室。欢迎各项目办公室及时将使用本手册过程中的情况和完善本手册的建议收集整理，便于将项目管理办公室工作做的更好。 目录 第一章项目办公室人员职责及要求 (5) 第一节项目办公室职责 (5) 第二节项目办公室主任职责 (6) 第三节办公室工作人员职责 (7) 第二章、公文处理 (8) 第一节公文管理 (8) 一、基本流程 (8) 二、项目部公文管理办法 (10) 三、项目部公文常见格式 (17) 第二节印章管理 (31) 一、基本流程 (31) 二、项目部印章管理办法 (31) 三、常用表格....................................... 第三节档案管理 (36) 一、基本流程 (36) 二、项目部档案管理办法 (36) 三、常用表格 (40) 第四节总结、报告、大事记 (48) 一、计划编制及总结 (48) 二、调研报告、党政专题材料 (48)

项目经理工作手册指导

项目经理日常工作手册

目录 第一部分手册概要说明 (3) 第二部分项目过程管理 (3) 第三部分项目管理三角 (10) 第四部分项目沟通管理 (13) 第五部分多项目的管理 (13) 第六部分项目管理工具 (15)

第一部分手册概要说明 项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参 考文档与工作规范。 项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来 实现过程管理与控制的重要方法。 项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶 颈。公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管 理。 优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。 本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管 理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟 通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项 目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。 第二部分项目过程管理 项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制 的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。 第一个工作日项目范围确定 在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合 同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书 面的项目实施确认单。项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模 块，实施完成的时间要求等。

第二个工作日实施组织准备 项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。 项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。 甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。 乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。 甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。 第三个工作日实施环境安排 在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。 工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。 生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。 在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。 第四个工作日动员会的组织 在项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，在鼓舞士气与获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程的关键事项与可能存在的风险。 动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请报告，以方便甲方项目动员会的工作安排。

家装项目经理工作手册

工程部工作流程图

第一章：工长岗位规范 直属上级：工程部经理直属下级：各工种工人 能力要求： 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责： 1.组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2.组织施工现场技术交底。 3.协调施工现场各工种施工。 4.维持施工现场秩序。 5.协调客户关系。催缴工程款。 6.立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程： 1.接受工作任务，领取施工文件（施工图纸，预算等）。 2.根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3.协助工程监理组织现场技术交底： 1)联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计 师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师 应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2)勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括 原有防水层）须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意 见。 3)对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业 管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工 条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4)与客户进行沟通、交流（包括互换通讯方法）。向客户说明并介绍公 司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见， 了解客户需求；协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续； 5)与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6)与客户确认水电改造项目及增减项目。

7)根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详 实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8)工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由 监理将交底表交到工程部。 4.遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5.材料进场验收：填写相应表格，签字。 6.隐蔽工程验收：填写相应表格，签字。 7.工程中期验收：填写相应表格，签字。 8.竣工验收：填写相应表格，签字。 第二章：工长工作流程 一、工长职责： 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施 工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。 3、落实开工前的技术准备；核对施工文件的图纸、施工项目及预算部分。 如施工文件不齐或发现问题，可直接将问题汇报工程部经理。 4、组织施工中的各阶段验收。包括：材料进场验收、隐蔽工程验收、防水 验收、中期验收、竣工验收。发现质量问题必须当场做出处理意见，责成相关责任人限期整改。对于重大质量事故，限期一天内做出书面处理意见及说明，上报工程部经理。 5、协助监理催缴工程中期款、尾款；根据结算情况，控制工程进度。每周 与客户电话联系至少一次，沟通协调工程事宜。 6、检查工地安全措施，消除隐患；对施工安全负有责任。对施工期间客户 的财物安全负有责任。

[物业管理顾问项目经理指导手册]物业项目经理是干嘛的

[物业管理顾问项目经理指导手册]物业项目经理是干嘛的物业管理顾问项目经理指导手册一、市场发展部项目移交物业及设备管理部程序。 二、顾问项目经理公司确认与顾问单位初次工作程序。 三、顾问费收缴工作程序。 四、前期设计方案、工程施工、质量监管、设备选型、安装调试工作程序。 五、前期物业管理早期介入项目分析及调整程序。 六、前期物业管理人员定岗及预算方案制作程序。 七、物业管理机构设立及人员招聘、培训工作程序（驻场）。 八、前期物业管理制度制定程序。 九、物业接管与验收工作程序。 十、物业资料及档案交接工作程序。

十一、业户入伙管理工作程序（使用说明书、管理公约、业主手册、装修规定、入伙程序）十二、日常管理工作程序业户服务（入伙交接、业户档案、管理费收缴率、客户满意率、投诉接待处理）保安服务（监控室、车辆管理、车库、巡视、治安管理工作、消防管理、门岗服务）设备服务（维保、上门维修、监管、应急预案、巡检）十三、服务控制工作程序内部管理、达标、创优、标准提升、社区文化、年度结算、管理评估、顾问总结一、市场发展部项目移交物业及设备管理部程序项目步骤要求注意目标接管前的准备工作顾问项目经理确定与顾问单位初次工作程序。 1）物业部经理在选定项目经理后一周内会同市场经理及其洽谈人员一起去现场考察摸底，引荐给开发商相关负责人，了解整个项目各项情况。 2）顾问经理及物业项目管理处经理根据摸底情况和有关楼宇验收规范编制《楼宇接管计划》。计划包括： a. 物业项目接管时间、地点、楼宇名称； b. 物业项目性质、范围、面积、数量等； c. 公司物业项目接管小组成立及成员意见； d. 物业项目接管的资料、文件。 e. 其他注意事项目。

房地产项目经理工作手册_52页

联创地产顾问有限公司 项目经理工作手册 二ＯＯ七年六月 目录 第一章联创经理人行为指引 第二章联创价值观 第三章项目档案 第四章月计划/月总结 第五章现场表格的使用 第六章考评套表 第七章代理部财务管理制度 第八章认购书、房号等业务管理 第九章项目经理掌握销售折扣的原则 第十章代理部例会及考勤制度 第十一章销售代表工作手册 前言 ——————致联创所有管理人的公开信 致辛苦工作的联创管理人员： 联创要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，联创将无法提供客户应得到的独具特色的联创优质服务。 作为联创的管理人，你和你的管理团队，就是联创在客户中的形象。联创

董事会希望你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。 本指引是联创总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为联创经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有联创的特征。 “具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互推动下前进的。” 只有成功的联创经理人，才能造就联创成功的团队，重要性是不言而喻的。 董事长：侯敬捷 第一章联创经理人行为指引 一、经理人的基础： 1、你是联创员工的模范； 2、因此员工的基础要求（《员工守则》）你会完全达到； 3、你是公司价值观的传播者（做事、做人）。如果你做不到和公司 价值观一致，你还不具备联创经理人的起码要求； 4、作为经理人，你的职责不仅是做事，更重要是影响和培育你的下 属，以具有联创的风格。 二、对你的上级 1、坦率直言、清楚明白 可以：●以口头沟通方式向上级说明情况，要求协助； ●以书面形式向有关各级通报情况，要求协助；

代建项目部管理手册(20210129210207)

代建项目部管理手册 一、概论 1.目的：为便于规范管理项目，提高管理效率，在合同约定时间内完成承担的工作任务，提高公司效益，特制定本管理手册。 2.机构设置原则 便于执行、便于管理、便于公司督促。简单高效、节约管理成本、便于回款。 二、前期部门组织机构设置及任务 本公司第一个或前两个项目时，采取下列方式。 2.1.代建项目部职责： 1、代表业主方行使代建项目的全过程建设管理服务（具体按合同约定），实现业主方的各项 管理目标。 2、按照国家和省、市有关法律、法规和工程技术规范要求对代建项目进行代建管理服务。受业主方委托，其职责和义务是： 2.1、协助代建项目建设方案功能策划及论证、建筑规划设计方案征集和审核、初步设计及施工图设计并呈报专业审图单位审查、施工管理、设备调试及试运行、竣工验收、竣工决算和移交等全过程的项目管理服务工作。 2.2、协助组织通过公开招标或委托等方式选择工程招标代理、造价咨询、地质勘察、工程设计、工程施工、监理单位。配合业主方依法对其合同进行审查、签订、履行和跟踪管理等，并代表业主方执行上述合同下的业主权利和义务（付款义务除外）。 2.3、全面管理工程建设合同，就施工总承包单位选择的专业分包单位资格及分包项目进行审查批准。 2.4、代表业主方按工程合同的规定落实施工条件，检查施工单位的开工准备工作。对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督。 2.5、会同使用单位申报办理规划、环保、土地、施工、消防、供电、绿化和城管等有关建设施工手续。 2.6、依据工程建设合同、设计文件、技术规范与质量检验标准。审查现场总平面布置图，审批施工单位提交的施工组织设计、施工方案、专项施工方案等。 2.7、加强对施工单位、监理、设备材料供应商的合同管理，督促按合同的相关条款落实、执行。 2.8、审查施工单位进场的建筑材料、建筑物配件和设备采购及使用。 2.9、造价控制：编制资金使用计划，处理合同协议与工程变更，下达变更指令；审核项目进度用款申请报告和固定资产投资统计报表，按工程进度给施工总承包单位拨付工程款。按国家有关规定和合同约定办理竣工综合验收，进行工程竣工结算和工程决算，接受审计监督。 2.10、进度控制：审核工程施工进度计划，提出工程控制进度目标，并以此为基础审查施工总承包单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促施工总承包单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时向委托人提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 2.11＞质量控制：审查施工总承包单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序和资源投入进行监督。以单位工程为基础，对基础工程、隐蔽工程、分部分项工程的质量进行检查、签证和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定质量事故等级，审核质量事故处理措施。 2.12、档案管理：按国家规定组织工程各阶段验收、单位工程验收及竣工验收，提交相应的工程建设管理服务报告；审查设计单位、施工单位编制的竣工图纸和资料，督促施工单位整理汇编和移交项目建设、竣工档案及有关技术资料，并按批准的资产价值向项目使用单位或设施管理单位办理资产移交手续，以及项目档案资料。

项目经理工作岗位技能培训手册

----------------------------精品word 文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目经理工作岗位技能培训手册 主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月12-13日 上海；11月26-27日 广州 收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇： ·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多 这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础（3.5H ）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP 的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析 第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H) (第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点 ·如何合理进行工作分解及时间估算 ·项目进度表的制定及跟进方法

最全的项目经理手册学习资料

最全的项目经理手册

项目经理手册 版本：0.9

目录 第一章绪论 (5) 第二章项目管理概述 (7) 1基本概念 (7) 2项目管理研究的内容 (8) 3项目管理的知识体系 (9) 第三章项目组运作指南 (13) 1项目组的组织结构 (13) 2项目组相关定义 (13) 3项目组项目组人员的职责 (14) 4项目组与相关部门的运作关系 (15) 5项目组接口关系 (15) 6项目组的业务汇报关系： (16) 7项目组的组织运作 (16) 第四章项目管理操作指导 (18) 1项目启动 (18) 2项目计划制定 (18) 3项目计划控制 (20) 4项目总结 (20) 5项目变更管理 (21) 第五章物料计划管理 (23) 1物料计划制定注意事项 (23) 2结构件 (23) 3电气关键件 (24) 4PCB板 (25) 第六章风险管理 (27) 1风险的划分 (27) 2风险的评估 (27) 3研发常见风险 (27) 第七章知识产权意识 (29) 1知识产权基本知识 (29) 2具体专利工作 (29) 3保密意识 (30)

4与供应商接触应注意的保密问题 (31) 5合同中的法律意识 (33) 6科技情报文献及情报检索途径简介 (33) 第八章市场意识 (36) 1市场意识的重要性 (36) 2如何配合市场部工作 (36) 3如何配合技术支持部开展工作 (37) 第九章资料意识 (38) 1定义 (38) 2重要性 (38) 3如何做好开发文档和技术文件的编写工作 (39) 4如何做好技术资料的编写工作 (39) 5技术资料的定位 (40) 第十章成本意识 (41) 1加强成本意识，忧患意识的教育 (41) 2提高产品的稳定性、可靠性 (41) 3降低原料、物料的消耗 (41) 4实现资源共享 (41) 5做好计划控制 (41) 第十一章基础管理技能 (42) 1项目经理管理技巧 (42) 2PDCA及5W2H (42) 3授权、请示及指示 (43) 4时间管理与重点管理 (44) 5沟通管理 (46) 6目标管理 (47) 7绩效管理 (49) 8例外管理 (50) 9如何有效的管理下属 (50) 10鱼骨图法 (53)

项目经理工作指南

第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司/公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限

在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩

某电网公司工程施工项目部标准化工作手册(DOC 39页)

某电网公司工程施工项目部标准化工作手册(DOC 39页)

施工准备阶段归档资料： 关于成立****工程施工项目部的通知 各有关单位、部门： 为确保****工程的顺利完成，根据《国家电网公司工程施工项目部标准化工作手册》有关规定，成立****工程施工项目部，履行项目管理职责。其人员组成如下： 项目经理： 项目副经理 项目总工： 项目安全员： 项目质检员： 项目技术员： 项目造价员： 项目部资料信息员： 材料员： 综合管理员： 特此通知 施工单位（章） 2016年6月10日注：工程开工前由施工单位下发通知、本项目部不设置的岗位可不填写

材料 xxx xxx xxx xxx 员 造价 xxx xxx xxx xxx 员 技术 xxx xxx xxx xxx 员 xxx xxx xxx xxx 资料 员 附件：相关资格证件 施工项目部（章）： 项目经理：期： 监理项目部审查意见： 日期和成立施工项目部文件相同

理项目部（章）： 监理工程师： 期： 本表一式四份，工程开工前由施工单位填报 填报，业主项目部、建设单位、监理项目部各 一份，施工项目部存一份。 特殊工种/特殊作业人员报审表 工程名称： xxx 致山西锦通工程咨询管理有限公司晋城监理项目部：现报上本项目部主要施工管理人员名单及其资格证件，请查验。工程进行中如有调整，将重新统计并上报。 附件：特殊工种作业人员资格证复印件 施工项目部（章）： 项目经理： 日期：姓名工种证件编号发证单位有效期 1 电工xxxx xxxx xxxx 2 焊接与热切割作 业 xxxx xxxx xxxx

监理项目部审查意见： 监理项目部（章）： 专业监理工程师： 日期： 注本表一式三份，由施工项目部填报，监理项目部一份，施工项目部存二份。 填写、使用说明： 1、工程开工前由施工单位填写本表，附证件复印件。 2、特种作业是指电工作业、焊接与热切割作业、企业内机动车辆作业、高处作业、爆破作业、起重机械作业等，特种作业人员必须经过有关政府主管部门培训取证。 3、有效期：填写下一次应复审的年、月、日。 职工体检登记台帐 单位名称: 晋城巨能电网工程有限公司编号：2016005 序号姓名 性 别 年 龄 职务/ 工种 体检医院 体检结 果 体检日 期 体检事 由 体检卡存 放地点 备注 1 *** 男30 线路工**医院健康2016.08 办理进 网证 国网晋城 供电公司

售楼处项目经理工作管理手册

项目经理工作手册 项目经理工作手册

第一部分：售楼处组织架构 一、项目经理基本素质要求 二、项目经理基本任务 三、售楼处岗位职责 1、项目经理工作职责 2、项目副理（当日执行官）工作职责 3、置业顾问工作职责 4、合同管理员工作职责 5、统计人员工作职责 第二部分：项目经理工作流程 一、销售前期准备 二、进场后工作 三、年终总结 四、项目销售业绩完成确认书 五、结案报告 目 录

售楼处组织架构 项目经理 项目副理 置业顾问合同管理员统计管理员

一、项目经理的基本素质要求： 1、具备事业心及意志力； 2、良好的组织管理能力和工作协调能力； 3、善于学习、归纳及总结； 5、擅长人际沟通及语言、书面表达； 6、身体强健。 二、项目经理基本任务： 1、组织、管理、协调项目前期准备、现场销售、售后等工作； 2、销售团队建设。 三、售楼处岗位职责

项目经理工作职责 1、执行公司各项规章制度、命令； 2、项目销售队伍的组建、管理（培训、考核，员工工作计划的审 核批准等）； 3、计划、实施、控制整体销售工作； 4、负责项目的销售成本控制、分析； 5、与开发商进行沟通、协调； 6、对现场异常情况进行处理； 7、将项目情况及时汇报给公司； 8、对项目的文档资料进行监督、控制； 10、销售业绩周总结报告，对整个售楼处业绩以书面化形式体现 11、销售业绩月总结报告 12、市场调研、市场把控，为市场推广提供依据 13、内部人力能力提升及存在问题报告 14、所有销售人员业绩（不是简单的售楼业绩，综合性评价），佣金计算 15、次周、月、年的工作计划 16、月销售成本分析报告

油田项目部开发室工作手册

英东油田勘探开发一体化建设项目部开发室 科 室 工 作 手 册 中国石油青海油田 英东油田勘探开发一体化项目部

目录 一、开发室概况 (1) 二、开发室组织构成 (3) 三、开发室主要工作流程 (4) 1.油藏静态工作流程 (4) 2.油藏动态工作流程 (8) 3.油藏动态监测工作流程 (20) 4．开发信息工作流程 (23) ①油藏数值模拟工作流程 (23) ②数据库工作流程 (43) ③单井效益评价工作流程 (46) ④经营工作流程 (53) ⑤资料管理工作流程 (54) 5.科研项目研究工作流程（图） (56) 6.油田开发基础知识 (57) 7.油田常用计算公式 (68) 四、岗位设置及岗位职责 (70)

五、岗位培训及素质要求 (74) 六、部门管理职责和业务开展的制约性原则 (76) 七、科室业务相关管理办法 (78) 1．科室主控业务制度： 《英东项目部油田开发资料管理办法》 (78) 《英东项目部钻井、测录井、生产测井管理办法》 (87) 2．科室内部制度（单独） 《开发室切块资金使用管理规定》 (91) 《开发室井控职责》 (93) 《开发室资料借阅制度》 (94) 《开发室轮换交接班管理制度》 (95) 《开发室学习、培训管理制度》 (96) 《开发室纪律制度》 (97) 《开发室四个制度》 (97) 《开发室民主管理制度》 (98) 《开发室奖金工资分配考核办法》（试行） (98) 《开发室办公室管理制度》 (100)

一、开发室概况 开发室是英东油田项目部的基层之一，负责东油田项目部所有油田的地质开发工作。单位职能定位为开发研究和技术管理，主要职责有油田开发资料管理、钻井、测录井、生产测井管理以及相关签证管理和开发技术研究等工作，目前人员9人，其中科级1人，副科级1人，科员7人。 01.1 工作名称及内涵 英东油田项目部开发室涵盖了以下3项工作 01.1.1 油藏地质工作：主要负责各个油田产能建设中新钻井计划实施，监督完井讨论， 各类地质设计的编制，各个油田地质的综合研究工作，地层对比，油气层的识 别及二次解释；监督各录井、测井试油施工单位对各类地质资料的录取工作， 施工完毕后，负责各类上交资料的审核；协助解决在油田产能建设中出现的各 类矛盾；协助指导各油田下一步扩边挖潜、增储上产的有利方向。 01.1.2 油藏动态工作：负责编制油田开发规划方案，做好油田动态监测，根据油田开发 及规划方案，制定油田生产任务。对油田开发提出合理化建议，编制油田综合 治理方案。开展科技攻关，探索油田开发新方法；监督各原油生产单位在实际 生产中，技术员对油水井管理、资料员对资料录取；负责解决在油田生产过程 中出现的资料录取与原油生产之间的矛盾；指导油田下一步开发，对油田在不 同时期所要求的各类开发指标和油田出现的新问题及时分析、调整。 01.1.3 开发信息工作：包括油藏动态监测工作：根据油田开发方案和生产实际，编制年度、 季度和月度动态监测计划；搞好全年动态规化，并做好资料的内部解释工作； 监督各测试测井单位按时完成周工作计划，取全取准各类监测资料；协调解决

装修公司项目经理工作手册

装修公司项目经理工作手册 工程部工作流程图 第一章:工长岗位规范 直属上级:工程部经理直属下级:各工种工人 能力要求: 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责: 1. 组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2. 组织施工现场技术交底。 3. 协调施工现场各工种施工。 4. 维持施工现场秩序。 5. 协调客户关系。催缴工程款。 6. 立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程: 1. 接受工作任务，领取施工文件(施工图纸，预算等)。 2. 根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3. 协助工程监理组织现场技术交底: 1) 联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2) 勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题(包括原有防水层)须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意见。

3) 对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4) 与客户进行沟通、交流(包括互换通讯方法)。向客户说明并介绍公司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见，了解客户需求;协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续; 5) 与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6) 与客户确认水电改造项目及增减项目。 2 7) 根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8) 工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由监理将交底表交到工程部。 4. 遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5. 材料进场验收:填写相应表格，签字。 6. 隐蔽工程验收:填写相应表格，签字。 7. 工程中期验收:填写相应表格，签字。 8. 竣工验收:填写相应表格，签字。 第二章:工长工作流程 一、工长职责: 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。