德勤：中国企业股权激励实务操作

挂牌前股权激励方案设计与实务操作指引

挂牌前股权激励方案设计与实务操作指引作者：吴则涛（合伙人）王楠楠（律师） 单位：北京市中银律师事务所 本文拟对中小企业申请挂牌新三板之前实行股权激励的实务操作进行研究，通过案例分析、经验汇总、重点提示等，拟为企业在挂牌前进行股权激励提供一定的实务操作指引。 1案例分析 ▌仁会生物（830931） 【关键字】股票期权、定向发行 仁会生物有限于2014年1月完成整体变更，2014年2月股东大会审议通过了《公司第一期股权激励计划》，2014年8月正式挂牌交易。 该公司在《公开转让说明书中》指出，本次激励计划拟向激励对象定向发行不超过317万股的公司股票，占当时公司股本的%，首次授予股票期权76万股，预留股票期权241万股。首次激励对象为在公司工作满6年且为公司主要产品研发作出重大贡献的高级管理人员、中级管理人员及核心研发技术人员。预留股票期权的激励对象为公司中高层管理人员、核心研发和技术人员、业务骨干等，具体由董事会提名，经股东大会批准后确定。授予股票期权的首次授予日、预留授予日均不得晚于公司股东大会审议通过本计划后的30日。首次授予的股票期权自确定的首次股票期权首次授予日起24个月为等待期，预留授予的股票期权自预留股票期权预留授予日起24个月为等待期。等待期届满，即可分期行权。首次授予的股票期权的行权价格为1元/股，预留股权期权的行权价格为5元/股。股票期权计划有效期内发生资本公积金转增股本、派发股票红利、股份拆细、缩股、配股等事宜，股票期权数量、所涉及标的股票总数及行权价格将做相应的调整。行权条件为公司达到一定的经营计划、发展目标。 ▌盛本智能（837920） 【关键字】持股平台、股权转让

面试：德勤AC案例练习

一、（1）一个化妆品公司原有的防晒产品上市七年在份额下降情况下打算推出新的防晒霜，但是副作用可能会对市场有些影响。给了新老产品及领头羊产品对比的CUT以及一些老产品的市场信息表格。 （2）page1。整个公司（做药品和护肤品）的大体情况，职员数目，产品种类及市场份额和利润什么的，最后一段是对题目的说明，好像大概扫过去就行了，信息量不大。 page2。第二页三个产品的效用，有一种成分的含量（这个我有点看没太懂），副作用等。Page3。第三页是他们成熟产品的六年的一些具体情况：广告费用，成本，价格之类，单项的有些东西还是不太懂！ Page4。研发部写给销售团队的一封信，转发给manager，提到四点， A．这个新产品副作用的控制组的恢复效果比group的高很多 B．这个有点忘了，好像是说大部分人都没啥严重反应，一个人除外。（细节的词没记清）C．少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除 D．尽早投放还是缓投的战略性影响之类 第一页：一个叫什么Health什么的公司，擅长做skin-care的产品，虽然占的比重不大，但是利润不错，其中以一个叫supertan的助晒霜卖的最好。它都出道7年了。现在公司想在它的基础上出个新的叫supertan premium的助晒霜，但它有些副作用。请问：它要不要快点投发到市场上去哩？？？ 第二页：supertan，supertan premium，和market leader的数据比较：比如香味哪个好，每瓶价格，助晒时间长短等等等等。（列表） 第三页：已有的supertan在过去6年内花在广告啊，促销啊什么上的费用是多少（列表） 第四页：研发部门给市场部的一个信，说研发部门对这个新产品supertan premium的side effect的看法：1.它发现副作用的案例比较多2.但是例子中都不是什么大副作用，而且都恢复的很快3.少数的投资者认为副作用通过改进应该可以控制在最小并消除4.不早点投发到市场的话，这个新产品的优势就没那么多了。 背景资料上能得出的结论大概有：因为老产品都投发7年了，而且广告等什么的花销近几年在增大，利润和市场占有却没有加多再加上其实它的副作用也不是那么大，所以一般大家都还是得出结论要尽快投发的，不然也就没什么好谈论的了。此外，具体做什么企划和策略，需要自己深化。 二、背景信息是关于一家国内领先的通讯器材公司，准备进入国际市场，给出了公司的value 和一些公司要求的信息，最后要我们最为董事会的成员向公司进入国际市场提供5个策略，分别可能着重于： 1.减少产品进入市场的时间。 2.产品的创新，质量控制和客户服务。 3.如何运用多元化劳动力进行国际协作。 As member of the committee (members are from different functions), please suggest 5 strategies to fulfill ONE of the three objectives the telecom company wants to achieve to expand their market globally. Note that the company is a leading company in the domestic market and its main

HR案例分析

HR案例分析 小周是某公司人力资源部的招聘主管，专门负责企业招聘工作的具体计划、组织与实施。最近，有一桩烦心事搞得他彻夜难眠，事情的起因是：两个月前，营销部的王经理给他下达了一份经过各级领导签字批准的招聘申请单，让他气，责怪周主管办事不认真，使本部门名誉蒙受损失。同时，刘经理也代表老板的意思对周主管下达了最后通牒：如果10天之内再招不到合适的人选满足营销部门王经理的要求，就考虑给自己......为此，小周这两天压力大得不得了，已经到了茶饭不思终日郁郁寡欢的地步。请问：您认为周主管的问题出在哪里？如果你是他，该怎样做呢？ 其实，管理问题只有最佳答案，没有标准答案。很多时候，我们都是要用过程的公平去逼出结果的公平。在以上案例中，小周主管其实是犯了三个错误： 第一，没有就招聘问题与用人部门经理进行面对面的仔细沟通。单凭纸面上的不需要有多么高深的专业知识，但做人的艺术技巧却是必须要掌握的。 第二、作为部门的招聘主管，小周的工作并没有跟自己的直接上司——人力资源部刘经理进行过及时的汇报和沟通。自己的工作不跟自己的上司及时汇报，这也是职业人工作中的大忌。大家可以想一下，如果小周在第一次失败后，就及时将情况向刘经理讲明，刘经理难道会坐视不管、无动于衷，任其继续第二第三次地犯错，以至于最后激怒王经理直接向老板投诉人力资源部么？肯定是不会的嘛力资源部经理嘛！正是由于周主管不主动汇报工作，没有将工作中出现的问题和异常情况及时向领导反映，最终才酿成对部门如此不利的局面，因此，小周在沟通方面——无论对外还是对内，做的都是非常差的。

第三、小周招聘人员，渠道过于单一。仅仅考虑网站招聘，而没有想过成本最低的招聘渠道——内部竞聘，以及现场招聘等各种渠道方式，结果一棵树吊死，把自己的路子越走越窄。此外，对于应聘的候选王经理的不快与反感，统统拒绝也就是意料中事了。试想，我把一颗鲜桃混同在一筐烂桃中间，让你去挑，你有耐心把那颗鲜桃给挑选出来么？ 搞怪面试问题集锦 对大多数人来说，能对常见的面试题做出让人印象深刻的回答并非易事，比如“你最大的缺点是什么？”或者“你未来五年的规划是怎样的？”但如果一位招聘经理问你：“你对花园小矮人有什么看法？”或者“圣雄甘地能否成为一名优秀的软件工程师？”你又该如何应对？ 美国职场互动网站Glassdoor梳理了26,000多家公司对求职者进行的约115,000次面试，找出了其中堪称年度最无厘头的面试考题。其中若干具有代表性的问题如下。 “周五下午2:30，旧金山有多少人在使用Facebook？”——谷歌公司（Google）供应商关系经理面试题。 “给你五分钟时间，说点有意思的事来听听。我不会打断你。”——市场营销公司Acosta领

2016年贝恩杯案例分析大赛

Cosmetics Co. China Expansion Strategy for Cosmetics Co. April, 2016

?Welcome to the 2016 Bain case competition! ?Your team has been invited by the Strategy Director of Cosmetics Co. to participate in a pre-discussion on Cosmetics Co.’s expansion strategy in China for the next 5 years. The quality of your proposal and presentation will determine whether you can get a discussion with the CEO on a potential 3-month consulting project ?Cosmetics Co. is one of the top South Korean/Japanese cosmetics manufacturers/ brand owners with multiple brands at different positioning and multiple categories of product offering ?While Japan market is increasingly saturated and South Korea market growth is decelerating, China cosmetics market continues to grow rapidly. Cosmetics Co. views China as a critical market for its international growth and would like its China business to be a significant contributor to its revenue ?The company has made some attempts in the past few years to penetrate China market. However it is not meaningful in market position yet, and lags behind major competitors. Management would like to revisit its plan for China expansion

非上市公司股权激励操作实务

非上市公司股权激励操作实务 2009-05-04 上市公司与非上市公司的一个重要区别在于上市公司作为公众公司，其公司股权交易公开化、市场化，上市公司的股份可以在二级市场转让，非上市公司的股权也可以转让，所不同的是缺乏较规范的股权市场作为交易场所。非上市公司依然遵循市场经济的原则，当业绩不断提升时，股权转让价格亦将上升，这正是非上市企业股权激励的基础。 随着国内产权交易体系的不断完善，非上市公司施行股权激励的外部条件更加成熟，越来越多的企业准备推行股权激励。岚顶咨询结合多年的股权激励咨询经验，总结出适用的“一四六”股权激励设计法，即选择一套股权激励工具组合，坚持四项基本激励原则，确定六个股权激励要素。 一、选择一套股权激励工具组合 股权激励工具有很多，不同企业可以根据企业的行业特性与企业客观情况选择适合的激励工具或激励工具组合。股权激励工具根据企业是上市公司还是非上市公司划分为两大类。上市公司股权激励工具主要有股票期权、股票增值权等，其收益来源是股票的增值部分。非上市公司的股权激励主要有股票赠与计划、股票购买计划、期股计划、虚拟股份等，其收益来源是企业的利润。 股票赠与计划是指公司现有股东拿出部分股份，一次性或分批赠与被激励对象，可以设置赠与附加条件，比如签订一定期限的劳动合同、完成约定的业绩指标等，也可以不设置附加条件，无偿赠送。股票赠与计划激励成本较高，不痛不痒的激励还容易导致被激励者不在乎，约束效果较差。股票赠与计划一般赠与股份占总股本的比例一般不会太高，并且通常会一次性授予，分批赠与。 股票购买计划是指公司现有股东拿出一部分股份授予被激励者，但被激励者需要出资或用知识产权交换获得股份。被激励者获得是完整的股权，拥有股份所具有的所有权、表决权、收益权、转让权和继承权。对于非上市公司而言，购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格，但通常为每股净资产或相关的价格。股票购买计划可以提高被激励者的归属感和成就感，同时实现激励、约束和

Deloitte德勤发布中国医药互联网+报告(附PPT全文)

Deloitte德勤发布中国医药互联网+报告（附PPT全文）《中国医药互联网+：风雨欲来，蓄势待发》由德勤中国生命科学与医疗行业联合科技、传媒和电信行业团队，研究与洞察力中心共同编纂。互联网移动技术推动行业跨界，并带动传统产业进入重构时代。相对而言，医疗医药领域却进展缓慢，原因包括政府管制程度较高、行业整体生态复杂、地域医院之间相互割据、在线医疗医药的监管和行业标准尚不到位以及民众在线消费习惯有待培养等多方面的因素。但应当认识到的是，随着产业政策逐步完善、行业运作更加规范、配套技术日益成熟以及消费者观念的逐步培养，互联网移动技术和医疗医药产业的融合以及迭代将是不可避免的。 本报告对未来3-5年医药电商和在线医疗的发展，以及医疗医药生态系统的演进进行了预测。 ●趋势一：预期约1500 亿的医院与零售终端空间将转换至线上 ●趋势二：医药电商将促进价值链上各环节的重构 ●趋势三：医药电商格局将朝有机结合、互惠共赢的模式发展 ●趋势四：医药电商将促使线下企业转型 ●趋势五：互联网移动技术将重塑线下医院运营和服务流程 ●趋势六：“以服务患者为核心”，互联网医疗将推动传统医疗服务模式的重构 ●趋势七：智能可穿戴设备深度融入健康医疗领域，硬件、软件以及相关服务将迎来巨大的发展空间 ●趋势八：医疗大数据将引领医疗体系进入智慧时代 当然，新技术和传统产业的融合必然面临诸多壁垒，而将来这些壁垒的克服还取决于政策的走向、民众观念的改变以及整个产业中参与各方利益的博弈。但应当认识到，在技术加速更迭，产业以及运营模式快速更新的情况下，企业善于把握未来并勇于行动已经越来越重要。希望这篇报告能够带动大家关于医药电商和在线医疗的思考与探讨，把握风向，抢占先机。 以下为报告全文：

四大 模拟面试 群面 小组面 案例分析 求职 咨询面试 一面 普华 德勤 毕马威 安永

Case Study – PART A Mercury Energy is an electricity supplier of the city of Lamar. It is the only electricity company in the region. In order to finance its expansion project and infrastructure construction in the adjacent city, the administration is holding a meeting to decide the budget of next year. You are now attending a top management meeting on behalf of your department. Please share with other department leaders the information you have. Each department will have its own concern, and you should coordinate with other managers to reach a consensus on the budget. You have to make an action plan for the current situation facing the company. (You don’t necessarily have to decide the exact number on the budge. Only action plan is needed.) Average Monthly Expenses for this year: Call-service centers 300,000 Bill-collecting representatives 500,000 Advertisement 32,000 Charity & Social Responsibility 50,000 Research & Development 37,000 Construction 80,000 Total 999,000 The overall sales are relatively stable during the recent months, and will not see any vibration in next year. There are mainly four client sectors, urban residential, rural residential, manufacturing and offices. The Customer Service Department is mainly consisted of call-service centers and bill-collecting representatives, who are responsible for collecting overdue electricity bills. It hires more than 1000 reps in the city, and increases the number of people recently to boost its bill collection. The Public Relation Department is responsible for the advertisement and press relationships. They also held events to create a friendly image of the company. After 5 minutes’ preparation, you will have 15 minutes for discussion. Then you have to deliver a 5 minutes’ presentation on the action plan you suggested. Instructions: 1. You mustn’t discuss in separate groups during the discussion. 2. You mustn’t appoint a leader or chairman of the meeting. 3. You may talk in Chinese or English in the discussion, while the presentation should be in English. 4. You can use any equipment available in the room. 5. The presentation can be performed by any amount of members in the team. You should decide on your own.

德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题

德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题 德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题 中外管理2012年04月26日星期四 德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题： 第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。 第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力

和具备变革创新的能力。 第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。 第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？ 我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。

四大德勤群面AC面案例分析必备模型 (1)

企业环境分析必备模型： 1. PEST:分析宏观环境，考虑policy,economy,society,teconology 四个方面 2. Porter's diamond:分析特定国家地区环境，如新进入某国市场，考虑factor conditions, demand conditions, supporting and related industry, firm strategy and structure 四个因素 3. Market segmentation: 通常按地域、人口统计学、经济状况、心理、行为划分，也可按维护客户成本等因素划分 4. 4P:分析市场组合，production,price,place,promotion 5. convergence：分析所在市场环境，横轴分为供应商推动和消费者拉动两维度，纵轴为新旧技术可并存和新技术取代旧技术两维度 6. Porter's five force: 分析所处竞争环境，new entrant, substitute, power of supplier, power of customer, rivalry 五因素 7. life cycle: 分析产品或企业所处地位，introduction,growth,maturity,decline 四阶段 8. BCG matrix 波士顿矩阵：分析产品或子公司增长速度和市场份额，可结合财务信息计算和life cycle 使用，分为problem child，star，cash cow，dog 四种 9. SWOT：这个几乎适用于所有案例，但由于过于笼统，一般需要其他模型辅助 10. Value chain:分析企业竞争优势，首要活动分为inbound logistics，operations，outbound logistics，marketing，service，辅助活动包括infrastructure，HR，technology，procurement 11.stakeholder mapping：分析对不同利益相关方的态度，企业社会责任问题中重点使用，分为interest 和power 两个维度 企业发展战略选择： 12. 赢得竞争三大策略：cost-leadership，differentiation，focus。三策略根据产品价格和质量 不同应用于不同市场。 13. Ansoff's matrix:针对新旧产品和市场采取不同战略，diversification （横纵向一体化，进军 全新领域），market development(新细分市场，海外市场），products development （改进现有 产品，为现有客户设计新产品），market penetration，consolidation，withdrawal 14. 企业扩张方式（大小面包题必备）：自己逐步成长，并购，联营，战略联盟，连锁店 二面的准备： 1．这次主要攻案例分析，我在应届生的BBS 上看了很多面经，把问题分了分类，现在写的

德勤高科技高成长中国50强名单揭晓

路透上海10月22日电---德勤中国周五提供的新闻稿指出,在2010年德勤高科技高成长中国50强评选中,来自新能源行业的北京中联科伟达技术公司和国电联合动力技术公司名列前两位.中联科伟达开发生产高效率晶体硅太阳能电池全线生产设备和工艺技术,近三年收入的增长率为77倍.生产风电设备的国电联合动力三年收入增长率为37.4倍,国电电力参股的国电科环集团持有国电联合动力70%股权,龙源电力持股30%.名列第三至第五位的分别是上海易传媒、北京时代凌宇科技公司和京东商城.易传媒是中国领先的数字营销平台,同时同时运营中国最大的展示类互联网广告网络、中国唯一的社交媒体网络和中国唯一的手机广告网络.时代凌宇主要提供信息化、移动应用、建筑智能化的整体解决方案.而京东商城是中国大型网络零售商,拥有超过1,000万注册用户.此次入选50强企业的行业分布仍然涵盖通信/网络(18%)、软件(16%)、生物技术/制药/医疗设备(12%)和清洁技术/新能源(10%)等不同行业.50家入选公司的三年收入平均增长率仍然与去年相若,达到967%.根据德勤对这些公司首席执行官(CEO)的调查,80%的CEO认为,企业产品或服务销售地区的经济发展在2010年间将呈增长态势;98%的CEO认为其企业在未来一年在市场上的表现将呈现增长.只有24%的CEO在未来一年并没有计划提升资本(股权或债券)额度.通过融资,首席执行官希望可以更新研发技术(82%)、扩大生产(64%)、改善巿场营销(55%)和进行并购(51%).

德勤高科技高成长中国50强详细名单 排名：1中联科伟达技术股份有限公司排名：2国电联合动力技术有限公司排名：3易传媒 排名：4时代凌宇科技有限公司 排名：5京东世纪贸易有限公司 排名：6北京金菩嘉医疗科技有限公司排名：7学大教育 排名：8宜搜科技发展有限公司 排名：9网秦天下科技有限公司 排名：10触动传媒 排名：11保诺科技（北京）有限公司排名：12暴风网际科技有限公司 排名：13卓越教育培训中心 排名：14凡客诚品 排名：15鼎桥通信技术 排名：16研祥兴业国际智能科技 排名：17三得普华科技 排名：18万兴软件有限公司 排名：19优视科技 排名：20五八信息技术有限公司 排名：21邦诺存储科技

联想集团ERP成功案例分析

联想集团ERP成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取 得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进 的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进 行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

2010德勤税务案例中文版

2010德勤税务精英挑战赛分组比赛 二零一零年八月二十八日

分组比赛规则3

2010德勤税务精英挑战赛 分组比赛规则 总则 1. 参加过以前年度德勤税务精英挑战赛的学生不得再次参赛。 2. 参赛队员须携带本人有效学生证进入赛场。 3. 只有参赛队员可进入指定的比赛房间。参赛队员在比赛期间除不得擅离房间外，亦不得以任何形式联络房间外的任何人。 4. 任何队伍违反以下规则，均有被取消参赛资格的可能性。 5. 评审委员会对各项规则及裁定享有最终解释权及决定权。 6. 主办方保留修改参赛规则的权利。如规则修改，将适用于所有参赛队伍。 7. 个案分析环节占分组比赛总分的55%，竞答环节则占分组比赛总分的45%。 8. 全国比赛共有11个参赛名额，其中中国大陆地区共占八个名额。每个比赛组分数最高的两支队伍，即共六支队伍，连同余下其他大陆队伍中分数最高的两支可进入全国决赛。港、澳小组分数最高的两支队伍，以及台湾小组分数最高的队伍亦将进入全国决赛。 个案分析比赛 1. 比赛进行期间，各参赛队员只可使用以下由主办方提供的参考资料（各一套）: 《中华人民共和国涉外税收法律法规汇编》 《税收法规汇编2002/03 – 2010/04》 除上述资料外，各参赛队不得携带任何自备的其它资料至比赛场地。 2. 主办方将向每支参赛队提供四套竞赛试题。 3. 参赛队员需在限时内于指定的房间内，讨论个案及撰写书面报告。主办方将为每支参赛队伍提供两部便携式电脑、两个移动存储U盘、两台计算器、文具和纸张若干用于文书处理工作。 4. 书面报告的指定语言为中文，简体或繁体均可。 5. 书面报告内应注明学校名称。 4

股权激励方案

股权激励方案(10定模式) ---- 财神爷赵文 一定： 股权激励的目的 股权激励的目的要明确，不应是赶潮流与模仿，目前有较多中小企业主认为股权激励能够有效激励员工，把自己企业没有做大做强的原因归集到没有做股权激励，草率的实施股权激励，反而达不到效果，因此中小企业主必须搞清公司做股权激励的目的是什么。 不同性质、不同规模的企业，或者同一企业处于不同的发展阶段，他们实施股权激励计划的目的是不一样的：有些企业为了吸引和留住对企业整体业绩和持续发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员；有些企业是为了调动员工的工作积极性和潜力，为公司创造更大的价值；有些是为了回报老员工，使他们甘为人梯、扶持新人成长，有些或者是以上几个目的的综合。 具体到企业，应明确实施股权激励计划的目的，这是企业制定股权激励计划的第一要素，也是最重要的一步。明确了目的也就知道了激励计划所要达到的效果，接下来才能够据此选择合适的激励模式，确定相应的激励对象和实施程序。明确实施股权激励计划的目的，很有必要对公司及高管做充分的调研，其中包括高管的深度访谈、关键核心员工调研访谈、其他利益者的调研访谈、必要时借助于

无记名的线上调研问卷。 股权激励的制定需要遵守如下几大基本原则： 原则一：为公司战略与业务发展服务，股权激励的核心在于激励未来，其激励的模式与方法要服务 于公司发展战略，并且根据具体业务制定合适性的激励模式及对应的考核方式。 原则二：以公司业绩增长为前提，业绩的增长是激励的前提，但业绩不一定是净利润的增长为单一 目标，可能会侧重合同订单的签署、销售额的增长、或者其他指标如用户的增长等。 原则三：业绩为导向为主同时兼顾稳定和吸引人才，关键核心人才是公司的核心竞争力，通过股权 激励一方面需要激励人才，并且需要稳定人才及吸引外部人才的加盟。以股权激励方式的中长期激励，有助于培养公司人才的当家作主的企业文化，并且对于留住人才起到非常重要作用（跳槽及离职具有较大的机会成本）。 原则四：激励与约束并重，做任何事情都要考虑周全考虑，股权激励在注重激励的同时也是对激励 对象的约束，拟激励对象签署股权激励协议后，可获得未来预期收益也同时承担了公司业绩及个人业绩考核承诺及离职惩罚性约定的约束。 原则五：激励实现梯度与差异化，两个方面，一是公司做股权激励不是一次性做完就ok，也是通过 这个激励制度持续的激励公司现有人员和未来引进人员，股权激励在公司层面最好通过多批次去实施，让后面的人有机会参与，进而提高激励性。二是针对激励的个人激励数量和规模应该根据岗位和业绩

德勤中国税务概览

德勤中国税务 概览
2010年5月

德勤全球：网络天下 挥洒自如
截至2010年5月，德勤全球共有54家成员所分布在140多个国家，拥有近 169,000名雇员。
美洲 70,663 人
欧洲、中东及非洲 63,834 人
...
亚太地区 34,154 人
2 关于德勤中国税务
?2010 德勤 ?德勤华永会计师事务所有限公司版权所有 保留一切权利

德勤中国：本地专才，全球盛誉
德勤中国拥有逾8,000名员工，分布在全国14个办事处，其中德勤 中国税务团队由超过1,400名税务专业人士组成
3 关于德勤中国税务
北京 天津
大连
重庆
武汉
南京
苏州 上海
杭州
广州 澳门
深圳 香港
厦门
?2010 德勤 ?德勤华永会计师事务所有限公司版权所有 保留一切权利

德勤——卓尔不群（全球）
四大中唯一在审计、税务和财务咨询之外，进一步提供管理咨询的事务所 德勤为2007全球财富500强中77%的企业提供服务 德勤为700多家销售额或资产超过1亿美元的企业提供服务 德勤协助了25%的全球知名企业首次公开发行股票 德勤成员所08财年总收入的62%来源于为中型及私有企业提供的服务 2008年第二季度，德勤在线的下载量逾180,000次 ，平均每天新增3,000名订阅用户 08财年德勤有1,540多名合伙人及专业人士受国际派遣前往海外工作 德勤全球网络中拥有超过6,000 名企业并购服务专业人士
4 关于德勤中国税务
?2010 德勤 ?德勤华永会计师事务所有限公司版权所有 保留一切权利

2009 德勤税务精英挑战赛案例分析参考解析

2009 德勤税务精英挑战赛案例分析参考解析 关于机构、场所/常设机构的风险分析 这一风险的前提，是 B 公司和Z 公司被视为中国的非居民企业。 风险成因： 康茂在境内的雇员，如果作为Z 公司或 B 公司的董事代表Z 公司或B 公司在境内签订合同（比如Z 公司对 B 公司的投资事项，或B 公司与A公司的投资协议和其它调整公司和股东之间关系的文件），或者代表Z 公司或 B 公司在中国境内从事生产经营活动，就可能被判定为Z 公司/或B 公司的营业代理人，从而使Z 公司或 B 公司被认为在中国有机构、场所。 关于机构、场所的分析 法规依据： 《实施条例》第五条规定，“非居民企业委托营业代理人在中国境内从事生产经营活动的，包括委托单位或者个人经常代其签订合同，或者储存、交付货物等，该营业代理人视为非居民企业在中国境内设立的机构、场所。”现有法规中缺乏对这种风险具体判断的依据。一方面，“生产经营活动”一词没有定义，不清楚纯投资行为是否成为生产经营；另一方面，是否独立代理人可以不算作可构成机构场所的营业代理人，也不清晰。（国税函[2009]47 号说明，QFII 在国内得到的收入，可以按照在中国境内没有机构、场所征税。QFII 投资于境内上市企业，与B 公司在境内投资，有一定可比性；QFII 在国内的托管人等，商法上应该归类为独立代理人。） 构成机构、场所的后果（国内法） 如果Z 公司B 公司被认定为在国内有机构、场所，就应当就其所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得按净所得缴纳企业所得税。如果出现这种情况，对康茂和星凯最重要的影响是，如果直接出让A公司的股权，B 公司获取的资本利得（肯定是来源于境内的所得）可能需要按25%的税率缴税，而不是按10％的税率缴预提税。这里法律上不确定的因素是，当机构、场所是以营业代理人的方式出现时，什么是机构、场所“取得所得”需要推敲。是否需要适用、如何适用税法第三条和实施条例第八条关于“实际联系”的规则，并不明确。 另外，如果A公司向 B 公司派息，这样的所得是否应被判定为 B 公司所设机构、场所取得的来源于中国境内的所得，也不完全确定。如果是，税法第二十六条第三款“(三)在中国境内设立机构、场所的非居民企业从居民企业取得与该机构、场所有实际联系的股息、红利等权益性投资收益”可能适用。这也许意味着，A公司向 B 公司派息，B 公司可以免税，而 B 公司将此金额汇出境外再派息时，这笔 B 公司的股息就不算作来源于中国境内的所得了。 关于常设机构的分析 法规依据： B 公司是在香港设立，有可能享受《内地和香港双重征税安排》中香港居民的待遇，须进一步分析考察其是否在协定法下可以得到有利的待遇。Z 公司为维京群岛公司，无缘协定法保护。 在协定法适用时，B 公司获得源于中国境内的所得如何征税，取决于其在中国是否有常设机构。这一判断主要依赖于《双重征税安排》第五条，比如：在康茂兼任职位的B 公司的董事、雇员在境内的工作场所，是否会构成B公司的管理场所或办事处（第五条第二款，国税函[2007]403号四（一））？这些人士在针对 B 公司对A公司这一投资项目发生的劳务活动，包括咨询劳务，在任何十二个月中连续或累计超过一百八十三天是否会构成常设机

mpacc案例大赛初赛案例分析-NE汽车公司

中国MPAcc学生案例大赛2015年初赛第一阶段 NE汽车公司案例分析报告 一、报告摘要 随着社会的不断发展，汽车在人们的生活中扮演着越来越重要的角色。从工作用车到生活用车，伴随着生活科技化、快捷化等的发展汽车普及化的势头也越来越汹涌！目前我国汽车产销总体呈平稳增长的态势。2014年汽车产销分别完成2372.29万辆和2349.19万辆比上年分别增长7.3%和6.9%总体呈现平稳增长的态势产销增速比2013年分别下降7.5和7个百分点。面对国内汽车销售转型和新能源汽车的冲击，汽车厂商面临着巨大的挑战。 在这一背景下NE公司面临着前所未有的挑战，具体来说有一下几点：一、迫在眉睫的销售变革，NE公司作为中国汽车产业自主品牌比起外资技术上的薄弱以及O2O平台的发展，无不潜移默化的改变着人们生活与消费的理念。二、新能源汽车的开发对传统汽车厂商的压力。随着政府的支持鼓励和社会的呼吁，新能源汽车目前正在以闪电般的速度发展着，然而NE公司对于这方面的技术尚不成熟，其主要销售目标大多集中在不发达地区，消费能力偏差。三、新能源汽车制造厂的投资问题。四、员工考核和绩效管理问题。随着公司不断推进转型升级业务逐渐走向多元化，原先的那套绩效考核系统存在诸多不足之处。五、全面的质量管理和流程控制。NE公司准备实行全面质量管理制度，但是在实施的过程中任然存在棘手问题。六、企业对于社会责任的问题。 本文结合NE公司目前所存在的这些问题，运用了SWOT分析对NE公司的内部优势、劣势、机会、风险做了全面系统的分析。帮助NE公司建立品牌形象，提高企业在市场的竞争力。并且对于不同层次的消费者发展不同的产品。使NE 公司在销售上赢得市场份额。在这基础上本文又使用的PEST分析从政治、经济技术、社会人文这些方面对NE公司进行分析。得出NE公司应该在追求利益的同时关注社会责任、履行社会义务，这样才能健康可持续发展，对企业对社会都是有好处的。在绩效考核问题上本文对NE公司的绩效考核结论是应该坚持以考核结果为主，能力考核和行为考核为辅。研发和考核人员绩效考核体系的建立必须

《股权激励方案设计模板、案例》

成长型企业股权激励操作实务 --- 留驻、吸引、激励核心人才 2012年1月7--8日（上海） 2012年3月17--18日（深圳） 2012年3月24--25日（上海） 2012年4月28--29日（北京） 企业“股权激励”领域的实战权威专家何志聪先生 ----指导、辅导企业建立最完善、最适合自身企业的股权激励方案 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 【主办单位】中華創世紀企業培訓網 【邀请人士】企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监及薪资福利经理、投资经理、中高层管理人员、HR管理从业人员。 ◆【全国统一费用】所有参会人士全国统一价4900元人民币/人，原价：6800元人民币/人（含培训、指定 培训教材、午餐、茶点、税费等） ◆——企业“股权激励”领域的实战权威专家何志聪先生 ----指导、辅导企业建立最完善、 最适合自身企业的股权激励方案；参加学员均可免费获赠价值上万的《股权激励方案设计模板、电子版学习课件、案例》一套（包括股权制度管理办法,股权协议书,股权证书以及其他相关法律文件）。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●培-训-报-名-中-心: 深圳报名电话：０７５５--８１２６２９７８８１２６７２７８ 上海报名电话：０２１--２５９７６８３１ 联系人：万先生陈先生王小姐 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●课-程-背-景-与-收-益： 尊敬的企业家---您是否正被以下问题所困扰： ---为什么同是家族企业的微软、沃尔玛、丰田成为“巨无霸”，而我们的众多企业却总是难以做大？！ ---为什么您的企业人才流失严重，“另立山头”现象屡次发生？！ ---为什么企业在做大的过程中问题层出不穷，老板累得心力交瘁？！ ---为什么亲自管理的部门效力高，下属经营的部门总是管不好？！ ---为什么相当多的员工干活总是出工不出力？！ --- 为什么有的企业上下同心，有的企业却人心涣散？ ---为什么有的企业顺风顺水，有的企业却危机四伏？ ---为什么有的企业花重金培养员工，却成了竞争对手培养人才的黄埔军校？ ---为什么有些企业老总天天喝茶钓鱼，员工却仍在自觉有序工作？ ---为什么公司下达任务时员工总是讨价还价？ ---为什么公司引进的新人总被“老油条”同化？ □有没有一种机制可以让员工自愿加班，无怨无悔？ □有没有一种机制可以用资本市场的钱激励自己的员工？ □有没有一种机制可以用未来的钱激励现在的员工？ □有没有一种机制可以用员工自己的钱激励员工？ ……