产品经理手册 the product manager handbook

产品经理手册the product manager’s handbook

企业产品管理的全方位指南

有丰富经验的产品经理是企业最有价值的资产，他们在产品生命周期的每个阶段都起到至关重要的作用。

在产品日益复杂、全球竞争激烈、顾客越来越聪明的情况下，产品经理对于产品的成败会产生重大得影响，这本书为读者提供了一个简单实用的范本，协助企业为客户提供更优质得服务，同时也能为企业创造长期价值。

本书利用“核查清单”-----------协助评估各个阶段的进展、

“企业案例”-----------讲述当今优秀的企业如何应对产品管理的挑战

“专家访谈”-----------是资深产品管理顾问和顶级产品经理向你讲述如何应对营销、生产、跨

文化交流的一些难题。

“大量的简单实用图表---------为产品经理提供成功进行产品管理的必备知识。包括

产品市场与客户分析

设计品牌化战略

确立并执行价格战略

锁定当前市场及新市场

开发、推出、并评估新产品

管理现有产品及成熟产品

创造并管理客户需求

使团队和团队成员达到最高绩效得方法

产品管理、品牌战略与全球产品管理的最新知识与方法。

前言部分

现在市场上大部分企业管理书籍的标题都非常大，目的就是尽可能吸引读者，其中还有很多是供读者在坐飞机时轻松阅读的，但这本书却并非如此。

这是一本挑战产品经理的书，

1、他们换一个角度思考他们现在的角色以及如何能做得更好，

2、你可以从书中发现以下内容，找到实用工具和模板

3、可以用来验证的企业案例

4、超越你原有的观点

5、以顾客的立场重新定义你的产品和服务

6、能以更宽广的角度思考你的竞争者、顾客以及能让你制胜的关键因素

7、可以获得超乎作者所提供的前瞻性观点。

8、在每一章的后面都有一位专家针对产品管理的特定领域提供他或她的看法和知识，无条件的分享

他们的智慧，他们的见解和建议，有时会支持你原来得观点，有时又会引发你重新思考自己所做的事。欢迎你会心微笑的思考他们的意见。

常见问题集

什么是产品经理？

产品经理--------是负责对现有产品进行管理和营销的中层经理，也负责开发新产品。

类似的头衔有“品牌经理”（brand manager）,“产业经理”（industry manger）,“顾客细分经理（customer segment manager），产品一词是泛指产品和服务。

产品经理适用哪一种企业？

产品经理适用于所有的企业。大众消费品（consumer package goods）到服务业（如金融

机构）、工业企业（如OEM 厂商、零件供货商、售后配件业（after market films）和一些非赢利性组织（如医疗机构）

产品管理与产品开发有什么不同？

产品管理------是产品经理所担负得全面性工作，包括规划、预测、以及营销。

产品开发（product development）-------是一个企业进行新产品设计以至商品化的过程。

谁应该阅读这本书？

现任的产品经理、顾客细分经理

这本书能让我学到什么？

1、不同类型的组织如何采用不同的产品管理方式

2、如何协调其他职能部门来完成自己的工作。

3、如何从战略角度来评估你的产品组合

4、如何制定有效的产品上市战略。

5、学到很多能增加产品价值得方法。

如何掌握这些技能？

1、当代真实案例展示如何进行产品管理

2、提供了大量实用，可以动手操作的工作表(worksheet),来辅助规划过程

3、各章节都附有清单，以便于评估在各个阶段得进展情形。

4、各章后面都有专家访谈，可以激发不同的见解和观点。

第一部分为战略奠定基础

渴望，能量，专注，

能制定远景又有执行天分，具备创业精神和经营企业头脑。能专注焦点也要有弹性，能和不同文化背景和各种阶层的人共事，凭借极少得权限为产品的获利负责。

成为一个成功的产品经理必须具有大量高超的技能，更重要的是能同时兼顾产品未来得收入流（revenue stream）和管理当前得收入流。

第一章为产品经理提供一个战略规划框架。

第二章到第五章讲述与这个框架相配合的各种专业知识。包括市场细分（market

Segmentation ）、竞争情报（competitive intelligence）、品牌战略（brand strategy）以及财务和定价分析（financial and pricing analysis）

第一章产品经理的战略规划框架

你为什么会从事产品经理的工作？为什么会负责现在还在负责得产品与服务？希望你的答案来自你的产品与服务能给用户带来好处的由衷热忱，本章主要讨论一个重量级得产品经理所具备的特性，并且能提供一个将热情转化为企业战略得框架。

1.1 重量级产品经理

重量级产品经理----企业的战略家，同时又有能力贯彻战略的执行者。

通过优异的顾客满意度来实现产品的利润

而且这项工作是由产品经理和产品经理无法控制的同事共同完成。

20世纪80年代，越来越多得产品经理在汽车公司出现，改变的原因在于

1、国际间的竞争加剧

2、产品复杂度增加

3、更为挑剔和更加成熟的顾客。

本田公司称产品经理为大型产品领导人（large product leader）

福特汽车称产品经理为方案经理（program managers）

面对巨大的挑战，汽车公司推出车种，不但要性能卓越，还要塑造特色，展现独特个性，而且要在感觉上符合未来得顾客需求。

纳入顾客层面的考虑，正是突显产品经理重要性的地方。

汽车公司曾经使用过矩阵式结构，协调委员会，跨职能团队以及其他的组织结构来改善产品的开发过程，但是结果呢，多半专注于企业内部，而不能预计到未来顾客得要求。

外部整合是企业艰巨而又重要的工作，除非企业真正深入思考、整合顾客端的看法，否则你创造的产品技术上很先进并且能提供良好价值的产品，但是却得不到顾客的青睐。

举例：福特汽车使用外部整合组织概念85年开发了一款Taurus 汽车获得成功，随后又采用这种组织架构又开发了欧陆版林肯、探针、探险者，但是随着时间的推移，他们发现这种整合性开发所需要的资源投入比组建一个跨职能团队还要高。所以单单为一个项目团队制定一个主持人并不能保证生产出正确的产品，还需要一个有效的产品经理才能发挥作用。

因此，在市场如果处于相对稳定的状态，企业可以通过强有力的职能性组织来推出具有整合性的产品。但是这个时代要有表现优异的产品，必须需要产品经理的领导能力，产品经理就像轴线把所有的片段串在一起，来填补开发过程中的缺口，以确保产品最终符合“产品-----顾客概念（product-consumer concept），还要考虑到产品上市时想要什，而不是现在想要什么。

产品经理必须了解以下的问题

●产品能做什么（性能及技术性功能）

●产品是什么（结构、零配件技术）

●产品为谁服务（目标市场）

●产品在顾客心中的意义(特点\个性\形象)

重量级产品j经理的特性

不是每一个产品经理都有相同的执行效果，东京大学教授在哈佛商业评论发表过一篇文章描述了在汽车行业重量级产品经理和重量略轻的产品经理的区分：许多产品经理只是职能性的工作人员，而非跨职能的领导人，他们在产品工程领域外别无影响力，极少甚至从不和实际工作层面的工程师和营销人员接触，主要的角色是作业层面的促进和协调者，其结果就是他们花费大量时间参加会议，阅读报告，撰写备忘录。

相对来说，重量级别产品经理的职能就如何该产品的总经理，除了概念相关的职责外，产品经理的职责还包括：

协调生产、销售、以及工程等职能

协调产品从概念到推出市场为止的整个项目

批准有关规格、成本目标、设计以及主要零组件的选择

维持与现有及潜在顾客的直接联系

必须具备完成整个车型开发的产品工程（product engineering）知识和流程工程(process engineering)知识产品经理在企业经年累月的经验可以增加他说话的分量，以及在他并无直接管辖实权的同事间所发挥的影响力。

举例：本田汽车的大型产品领导人就是这样重量级的产品经理职位，综合产品了产品的概念并将概念落实开发，以至能最终让消费者亲身体验这个产品的能力。

本田汽车的产品经理在开始进行第三代雅阁（accord）的设计时，面临的挑战：

1、要维持“驾乘人员空间最大化，机器空间占用最小化”的产品理念

2、产品定位还要切合未来顾客的期望

这个产品经理以一系列的团队头脑风暴开始，他们决定要以西装革履的橄榄球员（a rugby player in business suit）的形象来向消费者突显这款车的个性

下一步，他们将这个形象分解成这款车的各种特殊属性，他们选择了五个口号

心胸开阔（open-minded）

友善沟通（friendly communication）

坚毅精神（tough spirit）指雅阁在恶劣路况下的操控性

没有压力（stress free）指这款车在降低噪声和震动上的努力

永远的爱（love forever）解释成长期的顾客满意。

对于设计团队而言，要掌握这些元素是很大的挑战，为了要让乘客有最大的空间和视野，他们设计了一个较低的引擎盖和一个比较大的挡风玻璃，但是大挡风玻璃夏天又会很热，除非装一个大空调，但是这又需要一个大引擎，因此又和低引擎盖的想法相抵触。

雅阁的产品经理并没有陷入进退维谷的困境，反而提醒他的团队要根据顾客未来的需求来思考他们得工作，维持车型原始概念的优越性，最后他们设计了一个体积小又强劲有力的引擎。

所以要做一个有天分的产品经理，其关键就是必须以市场为导向，但是克拉克和藤班隆宏还指出还需要更多的条件

●先从消费者身上着手（最佳的概念开发者总是以他们搜集的原始素材，来补充营销专家长期搜集

的信息）

●但是优秀的产品概念还要加上一个健康有益的要素---------所谓的市场想象（market imagination），

他包括了顾客表达的期望，以及概念创造者想象的顾客在未来三到五年的需求，因为顾客现在只知道现在的产品和现在的科技，避免概念创造者盲目陷入贴近，听从消费者的陷阱，

●在忙于应对各种细节的同时，要努力推广、移植产品概念，确保在开发和营销的过程中不至于发

生落差。最重要的工作是和人沟通肉眼看不到的想法（不管是在设计阶段和工程部门的日常沟通，还是在开发阶段和厂区同事的联系，都是产品经理应该扮演的重要角色，同样，产品经理还得对车进行试驾（test-drive），并不断的改善产品

●产品经理的工作涉及新产品开发过程的每一个环节，必须熟悉各种语言，能够流利的和顾客，营

销人员，工程师以及设计师进行沟通，

杰出的产品管理组织依赖于其正式组织结构和非正式组织结构间的协调一致。

1.2规划的架构

产品经理要负责许多不同形体的计划

●根据产品组合的理想愿景制定长期战略，确保企业在该产品领域得未来现金流量。这类计划可能

包括各种创新与合理化传略。

●参与新产品开发的产品经理，必须进行项目规划与引导产品发展，制定产品上市计划，来整合产

品正式商品化的相关活动

●每一年度还要为热销产品甚至整个产品线制定营销或商业计划，这类计划将具体确认如何提升产

营销战略 顾客满意

企业战略的层级

愿景-----------------------------

企业和部门战略-------------

是向愿景迈进的一般性计划

产品计划与市场战略-------要和愿景和战略一致，而使企业更能趋近优异的顾客满意。 愿景和传略略微广泛，重点在于开发并充分运用企业核心竞争力（core competencies ） 针对产品的战略及策略则专注于特定的顾客需求。

愿景的内容应该强调企业所具有得或有意发展的核心竞争力，、 举例：

日本矿用挖掘机制造商小松，他的愿景是击败对手 卡特彼勒，战略则说明了为实现愿景所具备的技能和必须开发的产品。

1、20世纪60年代 短期目标： 是保住自己在本国的市场

采用策略：1、产品改良 2、成本降低 3、利用合约授权开发新产品 2、70年代 短期目标 建立出口市场

采用策略 选择对手较弱的市场，建立欧洲分支机构。

总结：公司的挑战代表了营销规划流程的短期目标，小松能及时专注于处理眼前发生的问题，在过程中一步步往企业的未来图像迈进。 在进行企业评估的内容还包括

1. 观察企业的一般文化

2. 构成核心竞争力的优势所在

3. 需要完善的缺点，以及特定产品、产品线在实现企业战略中所扮演的角色。

产品经理常常无法确定其产品对于企业实现整体目标（除销售收入以外）的贡献如何，虽然不易回单，但却必须加以考虑。例如一家企业打算从过去的平价商品定位，转化为提供较为优质的产品，那么就会影响到旗下产品经理的策略。

4. 新产品开发的重点是什么（如产品线延伸、新的应用、新产品创新）

5. 企业的全球或国际化计划是什么？

6. 有哪些重大的新产品正在进行开发？ 其他职能领域

1.研发经理的如何？

2.研发成员的整体素质如何？》

3.企业的技术地位如何？

4.是否有闲置厂房或过剩产能？

5.研发上的主要突破是什么？

6.研发是如何组织的？

考虑了以上的问题集锦，你可以运用工作表1.2来测量企业的战略智商（strategic IQ）

工作表1.2 评估公司的战略智商

1.3 产品经理的战略愿景

从小松的案例，可以看出一个企业如何描绘它的长期愿景，以及这个愿景对企业的短期、中期策略有什么样的影响。

产品经理也是应该根据企业的长期愿景，针对所负责的产品领域，来制定出类似的愿景描述（或者是目标）

举例：三星电子，愿景：要在消费电子产业中从一个落后者成为领导者，这样的愿景对公司的产品有非常大的影响参考企业案例1.2

产品经理在制定愿景描述时，要考虑以下问题

1.你希望你的产品在3到5年后是什么样子？

2.你预期那时会创造哪些新的产品、服务或技术？

3.你会有相同的顾客群，还是增加了新的市场细分？

4.你的产品影响力有多大（从市场占有率、销售量或产品品类看）

在这些情况下，你可以针对所负责的产品领域撰写一份未来（多少带有假设性质）年度报告，把你对产品的愿景用执笔描绘出来，随着按照后继章节进行各种分析，可能对愿景惊行调整或扭转。

如果是新产品开发--------预想一下这个将成为你的产品组合里增加一环的新产品。

如果不是新产品----------请想一下产品在未来的竞争地位

企业案例1.2 三星公司的愿景

三星公司定位：由模仿路线（me-too）重新塑造成“酷机”设计者。

为了实现这个目标：必须全力让产品设计在全球保持领先，但还不能丧失实用性。

行动：大力改造设计团队机器组织机构，

设计团队具有各种不同背景，三到5个组成团队进行设计工作，许多的设计构想甚至来自企业之外，反映消费者研究与市场测试的结果。

成绩：大奖，产品设计提升了其品牌价值与市场占有率。

如果一个产品经理负责多种产品，会面临一个共同的挑战：就是如何在整个产品组合和个别产品间，以及新产品和现有产品间取得平衡？

如果管理的产品不是很多，可以为每一个产品设定目标

如果管理的产品太多，而不可能一一规划，现在有三种可行的办法

第一：找出重点产品（像在顾客群中找出重点客户一样），然后为他们制定个别目标，再为其他产品制定整体目标。

第二：依靠顾客细分或应用领域，经产品进行分组，据此确定分组目标

第三：将产品与市场目标结合在一起。

但是，无论采用那种方法，记得随着市场的变化做好改变的准备

检查表：产品经理的战略规划框架

●重量级的产品经理职能是作为产品的总经理，要熟悉其产品及市场需求，精通商业，财务与

战略技能，且能与其他人员共事

●产品战略需能结合企业愿景

●企业文化与管理风格会影响产品成功的可能性，产品经理必须多加注意

●产品经理必须为其产品效能（product offering）建立长期目标。

专家访谈保罗布格

1.产品经理在对顾客进行细分的过程中，会犯的最大失误是什么？

具有销售背景的产品经理，无法脱离过去以顾客为中心的观点，过度以市场为中心

（market-centric），必须在开始定义特定产品需求的时候，及早确定你掌握了够广的顾客需求剖面，因此得以确定是否同时存在的不同细分市场，是否需要不同的产品规格，对于销售来说，市场有100种产品需求，但是产品经理必须要在单位只生产一种产品与100种产品之间取得平衡，还要确定这个细分市场是否存在，如果存在市场细分，产品经理还要将他们之间的差异转为为产品的特色、定价、包装、服务以及其他需求。

过多的产品版本会增加成本及售后服务的负担，对企业的危害可能和只有一种产品的情况相当。

清楚市场细分有助于厘清产品应有的规格，找出产品和服务所应该具备的特性，也可以借此确认你决定放弃哪些细分市场。

产品经理学习如何说““不”，和知道何时说”是“同样重要，甚至更重要。

2.对产品经理提供的一些金玉良言？

●从不偏不倚的客观角度来分析你的市场

●关注一些新兴市场

●关注一些刚刚萌芽但最终会导致产业或市场重新定义的重大趋势。

有一个不错的方法可以帮助我们实施注意最新发展的概念、细分市场、以及趋势

就是不要只想到产品，而要思考你的产品及服务可以有哪些效用。

从企业观点出发还是从考虑消费者的观点，会让你有完全不同的两种角度，我认为是后者让你在市场中永远立于不败之地。

第2章

趋势预测、研究与顾客细分

引子：

如果没有好的信息，对于产品的规划框架是没有效果的，但是搜集信息又是一个非

常耗时的工作，产品经理要必须在他对信息的需求与信息爆炸的挑战中取得平衡。随

着科技的发展，细分市场、锁定目标顾客的工作已经变得越来越复杂，产品经理。

不同的顾客有不同的需求与期望，产品经理必须了解他们的差异在哪里，以及这些

差异对产品规划工作的重要性如何

产品经理必须对他所负责的产品的市场有着清晰的了解，所谓的产品的市场，包括

●现有客户和潜在客户

●分散独立的客户与群族式的客户细分

●实际实用产品的特定用户和那些影响产品购买决策的人。

本章是讨论产品规划过程中的市场分析工作，即如何通过市场分析来简历能够使利润最大化的产品计划

2.1 趋势预测与客户研究

产品经理要善于掌握趋势、运用趋势。不论是为了参与新产品创意的头脑风暴，还是为现有产品塑造创新的商品化战略。

现状是：大部分产品经理都忙于企业的日常“救火”而忽略周围的变化。

但是趋势预测工作的繁重，又可以和一个全职的工作相比拟。

因此产品经理的解决方法：

●产品经理需要决定哪些趋势是他想积极追踪的，哪些趋势是视情况再进行评估

的。

●针对所要追踪的趋势，可以分门别类的建立实物或虚拟的档案夹。

●可以请同事帮忙一起做这些事，建立一个趋势分析小组，请每一位成员针对某一

特定趋势提供信息。

●另外，建立一个“随机”的文件夹，用来搜集随机的想法与心得，还可以包括一

些文章、顾客数据、渠道和销售见解、下载的各种文件、以及突发的灵感

●制定一套定期分析这些信息的原则。

若干趋势汇总起来可能会对产品战略形成强大的压力。举例惠普打印机

科技趋势提供机会，也提供了威胁。举例纳米技术对很多行业的影响力、因特网带来的信息爆炸。使企业在线宣传、产品网站、以及电子邮件上的营销支出预算越来越多。

观察人口统计变量的变化趋势与转变，也能找出新产品战略和营销战略的改变。

目前很多消费性产品一直都是以年轻团体作为新产品推出的对象，但现在有很多企业已经向年老群体招手。

宝洁锁定30款产品针对50岁以上的老人

索尼增加营销支出，希望能得到50~64岁群体的青睐。

全球人口老龄化的趋势也对传统的汽车设计构成人体工程学方面的挑战。

企业案例 2.1 日本汽车为年长者提供的可选配件。

产品经理绝对要跟紧可能会影响产品、竞争者、以及技术的最新趋势，对这些趋势进行优先级排定，根据发生概率（probability）和重要程度（significance）来建议分类

发生概率是指这一趋势在最近的规划周期内发生的可能性。

重要程度是指趋势对你的产品战略造成的正面或负面影响，发生概率高、影响最大的趋势应该是产品经理关注的焦点。

图2.2 趋势评估矩阵

发生概率

高中低

定性研究（

）则希望提供更丰

-研究的结果无法以统计方式来预测所有的顾客。

定量研究（quantitative research）：是与定性分析完全相反的另一个极端。

利用谨慎斟酌的文字，提出封闭式问题（closed ended），以及一个真正的概率样

本。要具有统计上的可信度。这些都是必须具备的条件。

实际上大多顾客调研都同时包括了定性与定量研究的观点。

实验性研究：就是在汇集顾客信息时实验的使用频率低于定性或定量研究，产品经理可能会应用市场测试（market test）或店内测试（in –store research）来决定诸如此类的问题。

●产品的哪一种包装形式或广告词更能吸引消费者。

●哪种价格更合理

研究者会尽量选择相似的客户群体，然后给与每一个群体一个不同的包装设计（或

是价格、广告词等其他变量），最后针对不同群体对这个控制变量的反应结果加

以比较，便能用来作为决策的基础。

如果产品经理没有相关的技术、资源或资金来从事完整的的顾客调研项目，还有一些其他选择

●把研究切割成无数个较小的项目，专注于最重要而又成本不高的问题上。

●和其他需要相同顾客信息的产品经理共同分摊成本

●找一所愿意把他作为项目的学院。

●雇用具有相关技术的实习生来完成这项研究

●确定是否有产业专家、顾问所做的次级研究，他们可以扩充你已知的信

息。

产品经理还可以实用不正式的技巧来获得信息包括以下渠道

●顾客访谈、商展会谈。

●客户服务代表收到的客户建议与批评。

●使用者的的提议、投诉信函

●产品维修记录，博客上的言论

●经销商、分销商、业务代表的建议，以及其他人的人际互动中得到的信息。

2.2 初步的顾客细分问题

市场分析是针对某一产品或产品线来研究现有的和潜在的顾客。一开始建议先问自己几个有关现有顾客的基本问题。

1.你的产品是否有一群“重量级用户”（heavy users）,在所有的购买者中，他们所占的比

重是多少？

2.主要的目标市场是处于成长，稳定还是衰退的阶段？

3.顾客在什么情况下购买产品？

4.产品在不同的地域上碰到了什么限制？为什么会有这样的限制？

5.国内顾客占多少百分比？国外呢

6.大部分顾客是新顾客还是重复购买者？

7.顾客是最终使用者吗》？如果不是，你对最终使用者的了解有多少？

8.你的顾客是属于激进的、传统的还是被动的？

9.过去顾客对价格的变动有多敏感？

10.你的顾客基础是由一些大型客户构成的，还是有许多小型购买者组成了

现在把现有顾客和潜在顾客归纳到不同的类型或细分中，

所谓细分是指一群具有共同的人口特性、需求以及对产品用途需求一致的顾客。

好处是：将顾客细分化的过程可以让营销人员专注于较小团体的需求，因此能更贴近顾客。

将一个市场划分成数个子市场的重要性在于三点

第一：有助于增进对整个市场的了解，包括顾客如何购买，以及为何购买

第二：因为更加了解特定群体想要的是什么，因此能更有效的分配资源，也有助于建立产品或服务的竞争特性。

第三：市场细分可以让企业发现其间隐藏的利基，进一步挖掘潜在的市场机会。

进行市场细分的第一步，就是先选用最适合产品的市场细分要素，将客户细分成不同群体的目标，即使要找出他们响应产品方式的共同性。

消费性产品适合实用人口统计变量（年龄，家庭类型）和心理变量（心态，生活方式）工业性产品企业使用产业分类系统、公司规模或职能来进行分类。

比如尼龙业的产品经理可能将顾客依产品的最终实用方式细分出男装，领带以及室内装潢等。

大部分的B2B市场具有多层级的细分，例如医疗产品可能首先会分客户所属的不同企业类型，如一些社区医院，地区医院，独立的专科医院，门诊部等。其次呢医疗机构内还可以细分不同的事业单位，什么肿瘤科，小儿科，心脏科等。最后，不同的职能职位也可能代表了不同的需求。

服务业根据需求强度（intensity of need）、风险类型（risk categories）、与公司的距离来进行分类，还有生活的差异也可能作为细分的基础。

表2.1 细分因素

常这些人的关联在于他们的心情以及心理架构，而不是在于人口统计变量或是心理特征。举例说明一个19岁女孩和一个58岁男性，两者看起来毫无共同之处（不同的人口统计背景，不同的生活方式，甚至不同的价值观），但他们都喜欢卡夫晚餐包和从网站上看新闻，以及去拉斯维加斯享乐。

企业案例2.2 服务业的市场细分

1，美国外包服务也Aramark公司在为它的医院食品供应，进行研究，依据护理者的个人观点分成五类。（健康取向派，忠实派，大众食堂派，外带派，逃避派）

行动：与700多为员工面谈，取样达4万名的顾客深度调查（customer insight surveys）得出结论：划分成五类顾客，同时还估计出每一类顾客所占比重，依序排出了公司的优先目标客户群，并制定出如何攻占不同细分顾客的最佳战略。

2，银行：他们现在也采用了用传统人口统计变量以外的筛选条件来进行客户细分。

做法，分分析行内数据库，找出获利的顾客群，然后将其属性向外对比，然后根据此条件开发潜在顾客。

3，Tri-tech 公司（电子组件分销商），是决定要将他的顾客依据期望的购买方式来进行细分：有的客户希望亲身参与，有的顾客喜欢网上或电话订购。

在界定出具有迥异需求的不同细分市场后，接下来就是分析产品在特定细分的表现，平均订购量有多大？在该细分中的市场占有率是多少？带来了多少收入？

表2.2 根据购买因素进行的市场细分

购买因素的重要型低●●●●●●●●●●高

经过这些分析，这家公司就发现他在细分B 和细分C的获利最佳，有很高的市场占有率，而且订单金额较行业平均要高

在列出几种可能的市场细分后，下一步就是将细分的数目减低到可以控制的程度（3~7个），首先要删去公司不能提供服务的细分，然后再针对剩余的部分分，看一看企业现有资源是否能够配合，并根据这个原则依重要性排序（以便较多的资源分配给较重要的部分）

产品经理采用下列做法：

第一：先同时评估不同细分市场的吸引力，并确定公司能够满足市场需求的能力如何（顾客并非生而相同的，妄想建立所有顾客的满意度对企业反而有害。

第二：产品经理必须确定哪些顾客会提供最佳的未来投资回报。

对于大众速动消费品，通常的做法就是找出大量的使用者（heavy users）所具备的特性，然后制定出能够吸引他们的产品计划。所谓特性可能包括标准的人口统计变量如年龄，性

别，收入，地理分布，婚姻状况，家庭人口等以及自我认知，心理特征。

对于工业产品：要求有特定应用功能的客户可能会比其他客户带来更多的利润，因此他们被成为最好的顾客

2.3 顾客分析流程

用一家假想的食品服务企业“进步食品服务公司”为例说明顾客分析的流程

他销售食品给两个市场

一食品服务分销商

又分为全产品线分销商（full line distributors）

特定产品分销商(specialty distributors)

购买团体（buying group）

二食品服务经营者

又分为商业经营者（commercial operators）包括住宿，快餐业，餐厅，自助餐馆，办宴会，外卖等

非商业经营者(保健业,教育机构，航空业，售货机等

分析流程的第一步就是要以最细的分类方式来区分不同的细分市场，然后再确定这些细分市场各自具有哪些与众不同的需求

我们来假设

全产品线分销商和购买团体-------喜欢集中采购，大量订购以获得较低的折扣

特定产品分销商-------- 专售特定产品线或服务特定种类的顾客

商业经营者和快餐团体---------讲求的是及时（just-in time），零库存的食品运送。

非商业经营者-------重视一致而稳定的存货补货以及能在货架上多放置一段时间。

经过详细研究以后，进步公司将这些市场依照以下两件事情，重新整合成五个需求扩大的市场细分

1.这些细分的吸引力如何？

2.进步公司是否在这些市场有竞争优势？

1，如何确定各细分的吸引力

1.1进步公司分析了市场规模（各细分的顾客数目），增长率、竞争强度、顾客的价格敏感

度、各细分中现有顾客产生的收入与获利，以及其他的变量。

1.2 接下来把每一个细分的规模，购买量，以及增长率和公司在同一细分中顾客的规模、

现状以及增长率相比较。

然后将每个细分以1~5分来进行评分，在分析的过程中尽量提出疑问

●每一细分对产品的需求如何？产品的渗透情形如何？

●各细分中那些只购买竞争对手的消费者，有多大可能成为你的潜在顾客？

●为什么他们只愿意购买竞争对手的产品呢？

●你正逐渐提高还是慢慢丧失市场占有率？

●你参与产业中获利最丰厚的细分了吗？

表2.3 进步公司对各细分市场吸引力的评分（1代表不具有吸引力，5代表有高度的吸引力）

你可能注意到以上的分类并没未清楚划分顾客和非顾客的界限。这个分析是希望提醒大家留意未来的发展潜力，而不要被现状所局限。

2，公司是否在这些市场有足够的竞争优势来满足特定细分的需求。

进步公司很诚实的对自己具有的能力进行评价，并且将它能够对各细分提供服务的程度进行评分

1分代表该细分存在强有力的竞争者能够满足市场需求

3分代表公司和竞争者有同等的竞争力

5分代表公司的竞争优势优于竞争对手。

表2.4 进步公司对各细分市场的服务能力评分

根据各细分市场的分析，以及它提供服务的能力，我们可以得到如图2.3所示的举证 图2.3 进步公司的市场吸引力矩阵

最佳的目标市场应该是在右上方的象限中，也就是该公司认为某个顾客细分极具吸引力，而且他有很高的竞争优势来服务该细分市场中的顾客。 但是这个评分也可能带来其他的问题。

第一： 可能根本没有任何的细分市场落在这个象限。

企业应该将目标锁定在现有细分中最具吸引力的那一个。然后找出它应该努力提升

哪些产品或技巧，才能够将细分往右移动。

第二：其次你可能发现落在右上方象限的市场细分，同其他细分相比显得没有太多未来的潜在

获利能力，我们可以调整圆圈大小，用来强调它所具有的潜在机会

第三：企业已经占领了右上象限中某个细分市场的绝大部分，即使再投入更多的资源，所增加

的效益也有限。建议你只需投入足以维持现有顾客的营销经费，而将较多的资源转移到其他更具潜力的细分市场中

第四：有些细分绝对看起来不具有吸引力，但是如果竞争者并未能有效的服务该细分市场，则

他也可能转变为一个相当有吸引力的细分市场。

总结： 产品经理的做法

1， 应该吧销售记录拿来和人口统计变量数据进行回归分析，以确定哪些变量对企业

获利的影响最大（建议实用工作表2.1.和2..2）

2， 仔细思考 企业规模，地理区位，应用类型或者其他的变量是否有助于预测销售

额，一旦这些变量经过确认，就可以实用这些信息来预估“非现有顾客部分的市场增长潜力，也就定义出有利可图的顾客细分。

3， 一旦完成了工作表2.1和2.2，产品经理就可以进一步编制一个真实的矩阵，来确

认主要和次要目标市场、他们的需求，以及贵企业为能满足这些需求所应该研究的各种问题

市场吸引力

满足需求的能力

1 3 5 3

5

留住老顾客与争取新顾客间的平衡

分析完目标市场的剖析，下一步就是如何提高顾客价值（customer equity），有几种方法可以采用

（1）增加现有顾客的获利性

（2）吸引未来可能会有的“高价值交易“（high-value business）的新顾客

（3）开除低潜力的顾客。

如果要增加现有顾客的获利性，首先应该投资于“高价值“的顾客。思考以下问题

●附加销售以及交叉销售，如何能够帮你增加顾客价值？

●你想改变市场的哪些行为以增加市场获利？

●又有哪些公司内部必须做出的改变有助于提升获利？

图 2.4 顾客分析流程图

价成交的顾客，以及要求改变基本产品或服务以满足特殊需求的顾客

只有几个选择

●提高售价

●降低为该顾客提供服务的成本

●终止往来。

提高售价是弥补额外提供的价值最常见的解决方案，但可能最困难，顾客必须认识到并相信你的产品具有竞争价值，才可能成交。

降低成本，但是你必须对成本了然于胸。只有充分了解真正的成本，才能设法降低成本

图2.5 客户赢利能力分析

终止顾客往来可能是最后的必要手段，实际做法是改变企业政策或提高价格来实现，如果真要这么做，先问自己几个问题

●这个顾客是否仅以顾客的身份带来生意

●他未来是否可能成为本公司的战略性顾客

●这位顾客产生的收入是否分担了本公司的经常性支出，而在我们和他终止关系后，还得

把哪些成本摊派到其他地方？

如果诚实评估了所处情境后，必要时你就可以说“不”了

检查表：趋势预测、研究与客户细分

●为你希望追踪的关键趋势建立档案夹，也为“随机性”的趋势观察建立档案夹，以备为未

来可能采取的行动做准备

●建立一个“趋势分析小组”来协助监控趋势的发展。

●依据与产品与战略关系最大的变量来进行顾客细分

●找出“好”顾客的定义，考虑赢利性、市场规模、及增长率、对其他顾客的参考价值，以

及对价格的敏感性等因素。

●评估你（相对于竞争对手）能够满足顾客需求的能力。

●就市场吸引力和服务能力的评估结果进行汇总，用来排定个细分市场以及顾客的优先级。

●在制定战略的过程中，想清楚你希望通过你的营销能力，让各个细分的顾客有怎样的反

应。，

●针对你的目标客户群来设计恰当的政策和产品，借此练习对不合适的顾客说“不”的艺

术。

专家访谈阿特。温思坦

1.产品经理在进行细分市场和顾客研究时所犯的最大错误是什么？

产品经理，顾名思义，职责主要是管理产品，而非管理顾客的需求，结果造成产品经理倾向在已经成型的市场中挖沟掘渠，而不是在新兴市场以及想象的市场中冒险。

虽然后两者则为少数大企业所主宰。

产品经理有时过于固守已经锁定的目标市场，因而没有探究为何非客户群对他们的战略营销活动没有反应

2.你是否认为B2B 的产品经理面对的是与B2C品牌经理完全不同的挑战？

有四大差异

第一，所营销的市场区域，大很多

第二，大多数工业产品的销售要比消费性产品高

第三，B2B市场有复杂的决策行为

第四，工业产品的顾客与产品经理的关系较为亲近。

3.你认为未来五年内的市场细分有怎样的变化

产品经理要对新市场出现的市场细分保持警觉，有6个应该有限考虑的对象

（1）提升组织内对市场细分的深度

（2）建立创新的市场细分模式以争取竞争优势

（3）响应只有单一客户的细分

（4）以动态市场细分取代静态市场细分（定期重新进行市场细分）

（5）多关注客户的客户，以及新型价值链参与者

（6）将细分由交易扩展至关系。

4.在市场细分方面你曾经有过的最好的忠告是什么？

几乎所有营销与调研上的问题都是市场细分的问题，所以要人事到市场细分在所有营销活动（包括产品战略）中的重要性并据以进行规划

第二：除非正确的定义相关市场，否则不会得到有效的市场细分，

第三：定义市场的五大关键变量包括：顾客需求、顾客群、技术、竞争、和产品

5.针对市场细分的问题，你是否可以对产品经理人提供一些建议？

●坚持市场细分导向的产品开发和管理，开辟贯穿组织内部（生产、研发、营销等）的

沟通管道

●建立营销信息系统和调研职能，确保市场细分的方式适合组织使命与需要

●提供恰当的人力与财力来支持市场细分活动，需要寻求支持（顾问咨询、研究项目、

联合产品、教育培训等）

第3章竞争情报与竞争战略

产品经理有一项重要的工作：

就是要客观的定义“市场感知的与竞争对手相比产品的优势与劣势”，并且要用这些知识成功执行竞争战略。

为了持续进行竞争战略，必须掌握两点：

●有关产品竞争环境的持续的信息流

●以及这些细细如何影响你的产品竞争力

收集与分析信息的过程就是竞争青袍（competitive intelligence）或是商业情报（business intelligence）。这也就是产品规划流程中的竞争分析部分。

3.1竞争分析

竞争分析就是将来自电子、出版物或人员等来源的信息进行汇总（见工作表3.1）

提供竞争分析所需的信息来源以下方面：

●年报

●新闻报道

●GOOGLE 网站搜寻

●贸易展览

●销售人员

●政府及贸易协会的报告

●和顾客间非正式访谈的内容

这类竞争情报是产品经理工作中很重要的一环，提供了规划竞争战略和产品定位的概念基础，以下是进行竞争分析要考虑的一些问题。

1.是谁抢走了你的生意？你又抢走了谁的生意？（反映出从顾客的角度看到的竞争情形）

2.竞争最惨烈的地方在哪里（哪些地区、应用、产业）为什么？

3.具有竞争产品的那些竞争对手有哪些核心竞争力？他们的竞争力和产品之间有什么关

系？

4.竞争产品的定价水平如何？实际售价呢？

5.市场对于竞争产品的认知如何？知名度与顾客忠诚度呢？

6.是否有任何竞争产品具有“同类最佳”(best-in-class)的特性，可以让你作为你自己产品

的标杆？

7.竞争产品是竞争对手的一小部分业务，还是其主要产品？竞争产品的销售额对于该竞

争对手的重要性如何？该竞争对手会愿意投入多少资源来保护该竞争产品的销售

工作表3.1 竞争分析

3.2建立竞争情报的流程

产品经理为什么要对竞争有所警觉，有以下原因：

●有助于预测市场变动，以及特定竞争者的行动和反应，甚至发现新的竞争。

●有助于从别人的成功或失败案例中学到经验

●有助于掌握新技术、流程、或可能改变你的产品策略的活动。

●有助于塑造可供销售团队或营销沟通人员运用的工具及方法。

举例，如果销售人员告诉你竞争者针对贵公司毛利很高的某种商品，以降价的方式来进行直接竞争。在你决定采用跟随降价时，你先自问竞争者的降价行动是否会影响你的产品竞争力，如果是，然后进一步分析。

●该降价活动是否具有可比性，或者对手在某些产品特性或服务方面有所修正？

●这次价格下降的程度是否足以抵消顾客选用产品的惯性？

●如果是，该竞争者是否有能力处理在不损害顾客满意度的情形下应对骤增的需求？

●这次降价是局限于一特定区域或顾客，还是全面的降价。

在你发动产品或营销变革之际，也应该考虑上述类似的问题，用来预测竞争对手可能的反应，否则有可能处于竞争劣势。举例：当百是美推动止痛剂新产品上市实务（与泰诺相比，比较便宜），似乎没有预料到强生公司的反应速度和力量，强生通过媒体策略有效顿挫了百是美的营销活动。计算机软件公司COREL 在20世纪90年代买下WORDperfect软件，也尝试用低价策略和微软竞争，不过却在和微软的长期价格站中败下阵来。

谁才使你真正的竞争者

发展竞争情报在一开始便要确认：要针对哪些竞争者持续进行研究，哪些竞争者只需要偶尔关注一下，如果趋势的论述，你必须将事情排出优先次序（虽然有可能会让你遗漏某些信息，但这可以为你带来更多的有用信息）

“谁是你的竞争者”很多人会回答“看情况而定”，这正式为什么应该从不同角度来看竞争形势。一般来说主要有以下几种竞争者（分为几个层次）

第一：直接竞争者（direct competitors）

提供相似的产品或服务，例如同样在牙膏（佳洁士和高露洁）或机具（卡特皮勒和小松）的竞争

在这个层次的竞争中，产品经理必须强调其产品与主要竞争产品相比的特色

第二：品类竞争（category competition）

虽然其中有些竞争者会归类为直接竞争这，不过当面对品类竞争是，可能要和几十家企业相抗衡。

在这种情况下，产品经理的挑战是要能将产品定位为“业内最佳”

第三层：是替代性竞争（substitute competition），

顾客有可能根本没有采用任何同业的产品，就实现了需要的功能，而且有些企业还选择自行制造或提供自己所需要的产品或服务。

企业案例3.1 “自己动手做”的竞争

主要是一些大公司（航空业）为了不向供应商采购一些易损件，而使通过自己生产来节省开始。现在有很多企业不断增加外包项目来节省开销，而这些大公司却反其道而行之。

另外一个替代性竞争的例子，是由技术整合与颠覆所导致的（IPOD,让消费者可以从网络上付费下载音乐，而不需要去购买CD,但是他也面临竞争，就是电信也鼓励客户实用手机下载歌曲）

第四层：“预算竞争：（budget competition）

这种竞争看不见摸不着，相对于顾客的自己预算。

虽然产品经理无法设计出任何任何策略来说服顾客“在把钱花到别的地方以前，先购买我的产品，但至少他要对这种层次的竞争有所警觉，并相应的调整对于市场的预测。

第五层竞争类型：“组织竞争“（organizational competition）

对很多B2B的产品或服务，客户的购买决策并非只看产品特色，也会视供货商所提供的配套服务与其他激励、可供选择的产品产品组合，或是双方过去已经建立的互动关系在这种情况下，产品经理必须要和组织内其他人共同合作，建立企业整体的长期优势。

表3.1 竞争类型

总结：

请注意不同的市场可能存在者不同的竞争者，产品经理必须根据”-市场----竞争者“的组合来决定如何定位产品，有时必须为此制定不同的策略，比如消费性产品（consumer

packaged-goods）的产品经理可能在消费者端需要一套对抗直接竞争产品的营销战略，而在渠道端又需以不同的价值主要和其他机构竞争。

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H公司产品经理手册 一、产品经理的角色定位 1.产品经理的角色 “产品经理”（Product Manager），或是一个“产品管理团队”（Product Management Team/PMTs），其角色在于扮演一个新开发产品的项目经理，或是现有产品品牌经理的角色。 产品经理要负责一组特定的产品或服务，该产品/服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和公司大部分（甚至全部）产品不同。产品经理作为一个跨部门、多面向的协调者，必须依赖许多其它的专业经理人来发展产品线进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能及部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其它部门同仁之间，必须达到一定程度的互信与共识。 产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、让公司营利的目的。 2. 产品经理日常交涉的内部对象 3. 产品经理的任务 产品经理负有管理及营销特定产品线、品牌或服务的责任，具体任务包括： ●能够成功地使产品上市 ●实现公司指定的目标（销售量及利润） ●保持或进一步提高产品的市场占有率及使用度 ●顾客满意度指标——市场导向，而非生产导向的产品管理 ●解决与产品有关的问题，创造产品额外价值 4.成功产品经理必须具备的特质和能力 ●需要具备的特征：服务精神、协调者、项目及工作的发动者。 ●必备的技能：市场观察与分析能力、组织能力、时间管理及沟通技巧。 ●需要具备的专业：精通市场及销售业务经验相关概念、具备相应的科技知识或能力。 二、产品经理的工作职责 三、产品经理的工作检视清单 1. 产品规划与市场分析阶段 1.1 关于〈竞争环境〉需要了解的问题 这个部分的重点是评估你计划推出的产品将会在市场上面临什么样的竞争环境，你需要收集尽可能详细的资料（从市场上的新闻剪报、相关分析报告﹑到竞争者产品型录），并能够回答以下问题：

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产品研发经理业务手册 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

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产品经理如何管理产品团队 2011年11月7-8日上海 2011年11月10-11日北京 2011年11月15-16日深圳 2011年12月5-6日北京 2011年12月8-9日深圳 2011年12月13-14日上海 2012年1月5-6日北京 2012年1月9-10日上海 【会务组织】：百乔罗管理咨询公司 【课程费用】：￥2200元/两天/人 3200元/两人两人以上1600元/人, 不再打折（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【课程对象】：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【咨询电话】：朱老师 【温馨提示】：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程介绍 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5. 如何推动产品开发全流程的工作？ 6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7. 产品经理如何管理产品团队？ 8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？…… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。

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目录 前言 3 第一章产品经理预备知识 4 1、产品开发阶段划分 4 2、产品开发周期 4 3、产品包概念 5 4、产品版本V、R、M介绍 5 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 7 1、总体组织构架及部门职责 7 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 9 3、汇报关系及信息流向 10 4、总部产品经理活动列表及KPI 12 5、分部产品经理活动列表及KPI 13 第三章产品经理的素质模型 15 第四章产品经理的工作指导 18 1、与产品经理相关的流程中的活动 18 2、市场需求管理 20 2.1 定义 20 2.2 目的 20 2.3 简要流程 20 2.4 工作内容及操作指南 21 3、产品命名管理 23 3.1 定义 23 3.2 目的 23 3.3 简要流程 24 3.4 工作内容及操作指南 25 4、产品定价及商务授权体系 26 4.1 产品定价 26 4.2 商务授权体系 27 5、客户试用管理 29 5.1 客户试用的目的 29 5.2 客户试用的范围 29 5.3 客户试用的前提条件 29 5.4 客户试用操作指导 30 6、产品的市场发布 31 6.1 市场发布概念 31

6.2 市场发布的前提条件 34 6.3 市场发布操作指导 35 7、重点客户回访及答复 37 7.1 定义 37 7.2 目的 37 7.3主要工作内容及操作指导 37 7.4 对外答复 38 8、更新管理 39 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 41第六章分公司产品经理工作内容及指导 43 1、目的 43 2、工作内容模型 43 3、职责 44 3.1 客户关系工作 44 3.2 市场工作 44 3.3 销售工作 45 3.4 服务工作 48 附件：从市场需求到产品开发 49 1、业界产品开发的总体思路 49 2、以客户为中心的产品开发 50 3、从市场需求到产品开发的流程 50

产品经理手册管理知识和规范即产品经理工作流程工具

产品经理手册管理知识和规范即产品经理工作流程 工具 The document was prepared on January 2, 2021

4.5.1 产品扩张：长度、宽度、深度，由产品经理主抓，不断地开发新产品，形成系列产 品，不断地改进产品，与老产品一起形成统一周密的产品布局格式； 4.5.2 市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场，由市场经理主抓，不断地开拓新市场， 扩大现有的市场份额，维持老市场的市场份额； 企业扩张2条线的图示： 4.6产品经理的职责： 4.6.1 对产品的市场成功和财务成功负责； 4.6.2 实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务 以及品牌等方面具有相当的市场竟争能力 4.6.3 对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程； 4.6.4 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、营销网络、 运营支撑、定价、知识产权等； 4.6.5 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享； 4.6.6 进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务； 4.7产品经理的必备素质和能力（按百分比计算）： 4.7.1 优秀的项目管理能力，是一个精明而讲究实际的管理者，占产品经理能力的35%； 4.7.2 扎实的业务管理能力，有全流程的丰富的工作经验，占产品经理能力的20%； 4.7.3 一定的技术和研发能力，有创造性思维，占产品经理能力的15%；

4.7.4 娴熟的沟通协调能力，具有灵活性，同时有组织性和纪律性，占产品经理能力的15%； 4.7.5 具有优秀的魅力和人格指数，使项目组成员快乐而有生气，占产品经理能力的 15%； 4.8产品经理坚守的七项原则： 4.8.1 关注竟争，学会将竟争对手变成合作伙伴 4.8.2 关注手中的资源和筹码 4.8.3 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销 4.8.4 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持 4.8.5 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功 4.8.6 关注业务，不在乎组织架构 4.8.7 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节 4.9产品经理如何获取有效的支持： 4.9.1 善于调动各种资源做事情，而不是自已亲自去作； 4.9.2 首先，要有意识地关注周边部门，关心和支持他们的工作和活动； 4.9.3 其次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的 状况，获取他们的认同； 4.9.4 再次，要学会在矛盾中解决矛盾，善于处理和化解各种纠纷，搞好部门间的团结； 4.10产品经理的任职资格标准： 4.9.1 产品经理应该具备专业的技术等级素质，是直接参与技术研发的人员； 4.9.2 产品经理应该具备丰富的产品全流程管理经验，在任务管理、团队建设、流程执 行、资源调配和利用有丰富的经验，在职位素养和工作态度上是都是优秀的； 4.11产品经理的培养途径和晋升通道：

产品经理工作手册

产品经理工作手册

目录 一、工作职责及内容 二、产品经理的职能 三、医药产品生命周期的管理战略 四、药品终端宣传促销 五、O TC市场部表格系统 六、O TC表格系统

编写行销计划编写行销计划之样本格式 内容 1、概论 2、市场的状况 目前市场环境 竞争分析 市场区隔及市场大小 竞争品牌 主要研究发现 3、产品审核 描述/剂型/包装 主要优缺点 产品专利/商标 产品登记/上市状况。 已上市产品过去销售状况 主要研究发现 4、SWOT分析结果 5、产品结构 市场区隔 市场定位 目标客户 产品策略陈述 6、价格审核和价格架构 现在产品之价格分析 法规考量 产品价格策略及架构 7、产品目标 短程及长程的财务及行销目标 （销售金额/市场占有率/销售数量） 8、推销策略 策略 促销活动组合/支出预算 9、市场研究需求 10、主要行动 如是否增聘新销售人员组 11、执行和控制 损益分析 计划总结/备份计划 控制

制药产品经理的角色 产品经理的工作大致如下： ●提供并指导适切的策略与活动，以提升产品销售成绩，增加收益，并对相关医疗领域做 出贡献。 ●欲达此目标，须对产品与活动的进展与潜力予以分析、规划、实行、监控。 规划架构如下： ●市场与产品审核 ●SWOT分析 ●目标设定 ●产品策略 ●执行与控制 总经理的期望： 总经理希望产品能够成为他（她）的产品与对手的专家。 有了这份才识与专精，产品经理应据以拟定行动计划，以达成设定的目标。 确认行动计划之后，产品经理应实行计划，并追踪结果。 成为专家是什么意思？ ●必须非常熟悉产品，诸如它是什么，它和其他产品有什么不同，它能做什么，我的顾客 对这项产品有什么看法，和竞争对手相比有何优势，对患者有什么好处等等。 ●必须非常熟悉市场，诸如市场大小、趋势、价值、患者数量、区隔、目标顾客、疾病性 质、医师类型、竞争对手是谁，其优缺点为何，有何需求尚未得到满足，竞争对手的影响力，过去和现在的行销策略等等。 产品经理如何更上一层楼？ ●自我分析，指出自己的优缺点 ●和别人与上司讨论他们对自己的看法 ●根据时间架构来定出个人的目的与行动计划 产品经理是很有趣的职务 ●为自己负责的产品订定计划 ●监控计划的下一步骤皆已就绪 ●透过各种管道维持自己的技能 ●不断加强自己的技能 ●得到成就感

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产品经理如何打造一个成功的产品团队 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键

产品经理工作流程

工作流程 一、制定的目的： 1、明确产品经理工作职责 2、帮助产品经理完善自我工作 二、工作职责 1、组织召开学术会议 2、维护学术各地学术领头人（专家） 3、培训当地业务员 4、拜访商业公司 三、工作流程 （一）学术会议 1-1：制定学术会议推广计划 1、与地办经历确定开会场次、开会医院、开会时间、负责业务、参会人员等，确定学术会议计划 2、大区经理批准学术会议计划 3、确定学术会议计划 1-2 ：实施学术会议计划 1、会前与负责业务员了解目标医院的情况，包括但不限于：医院 级别、优势科室、目标科室负责人、医生数量、科室门诊量、药品处方量、目标医生用药习惯、会前拜访的目的和方法。 2、会前协访医生，了解用药情况，确定学术会议推广重点 3、召开学术会议

4、与业务员分析学术会议情况，确定会后协访方案 5、会后协访医生，了解会议情况，制定业务员跟进方案 6、定期检查业务员会后跟进情况 7、返回公司后，报销学术会议费用 1-3：总结分析学术推广现状 （二）协访当地学术领头人（专家） 1、与地办经理（或负责业务员）了解该地区有几家龙头医院，协 访目标医院及科室情况，确定拜访计划 2、协访目标医生，了解医生需求，初步探讨临床合作方式 3、总结分析协访情况 （三）拜访商业公司 1、从信息部和销售部了解当地商业公司数量、商业流向情况，并 通知地办经理配合 2、拜访商业公司，了解其覆盖情况，竞品销售情况，信誉度，并 打印流向 3、上交商业公司流向单，汇报拜访情况 （四）培训考核业务员 1、与地办经理、业务员访谈，了解其产品知识掌握情况，确定培训内容，培训的时间和定点 2、进行业务员培训，并进行考核 3、与地办经理共同制定业务员学习计划，督促业务员学习产品知识

【推荐】运营高手必备的经典互联网书籍

【推荐】运营高手必备的经典互联网书籍 一、望尽天涯路，把握互联网的过往今生，掌握职业命脉 1、了解行业 ?《沸腾十五年》 ?《浪潮之巅》 ?《互联网之达芬奇密码》 ?《不一样的平台，移动互联网时代的商业模式创新》 ?《电商的战国》 ?《我看电商》 ?《改变中国互联网未来的六大力量》 ?《信息规则：网络经济的策略指导》 ?《超级数字天才：为什么用数字思考是变聪明的新方法》 2、了解产品 ?《人人都是产品经理》 ?《结网》 ?《设计沟通十器》 ?《产品经理手册》 ?《神一样的产品经理》 ?《启示录》 ?《软件工程：实践者的研究方法》

?《手机研发流程与质量管理》 3、交互设计（用户体验） ?《About Face3交互设计精髓》 ?《触动人心》 ?《SNS网站构建》 ?《社交网站界面设计》 ?《web信息架构，设计大型网站》 ?《web导航设计》 ?《web设计禁忌》 ?《移动应用UI设计模式》 ?《筑巢引凤》 ?《简约至上》 ?《yes 产品经理》 4、创业数据（商业思维） ?《精益创业》 ?《精益创业实战》 ?《创业四步法》 ?《精益创业》 ?《创业者圣经》 ?《丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则》

?《创业三十六条军规》 ?《精益六西格玛-精益生产与六西格玛的完美整合》 ?《平台战略》 ?《电子商务管理视角》 ?《营销管理》 ?《运营管理》(这里的运营是企业运营管理的意思) ?《项目管理知识体系指南》 ?《量化，大数据时代的企业管理》 二、消得人憔悴，依据所处职位的职责寻求最优解决之道 1、数据分析 1）基础书籍 ?《网站分析基础教程》 ?《网站分析实战：如何以数据驱动决策，提升网站价值》 ?《流量的秘密:Google Analytics网站分析与优化技巧》第二版2）技能进阶 ?《精通Web Analytics 2.0：用户中心科学与在线统计艺术》3）数据呈现 ?《谁说菜鸟不会数据分析》2013最新版 ?《Excel商务图表应用与技巧108例(双色版)》 ?《鲜活的数据：数据可视化指南》

产品经理手册(免费完整版)

产品经理手册 试用版

目录 前言 (3) 第一章产品经理预备知识 (4) 1、产品开发阶段划分 (4) 2、产品开发周期 (4) 3、产品包概念 (5) 4、产品版本V、R、M介绍 (5) 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 (7) 1、总体组织构架及部门职责 (7) 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 (9) 3、汇报关系及信息流向 (10) 4、总部产品经理活动列表及KPI (12) 5、分部产品经理活动列表及KPI (13) 第三章产品经理的素质模型 (15) 第四章产品经理的工作指导 (18) 1、与产品经理相关的流程中的活动 (18) 2、市场需求管理 (20) 2.1 定义 (20) 2.2 目的 (20) 2.3 简要流程 (20) 2.4 工作内容及操作指南 (21) 3、产品命名管理 (23) 3.1 定义 (23) 3.2 目的 (23) 3.3 简要流程 (23) 3.4 工作内容及操作指南 (25) 4、产品定价及商务授权体系 (26) 4.1 产品定价 (26) 4.2 商务授权体系 (27) 5、客户试用管理 (29) 5.1 客户试用的目的 (29) 5.2 客户试用的范围 (29) 5.3 客户试用的前提条件 (29) 5.4 客户试用操作指导 (30) 6、产品的市场发布 (31) 6.1 市场发布概念 (31) 6.2 市场发布的前提条件 (34) 6.3 市场发布操作指导 (35) 7、重点客户回访及答复 (37) 7.1 定义 (37) 7.2 目的 (37) 7.3主要工作内容及操作指导 (37) 7.4 对外答复 (38) 8、更新管理 (39) 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 (40)

产品经理的工作职责与工作内容

产品经理的工作说明，常见的是从工作职责或者工作内容来描述，但是，我认为这是完全不够的，因为产品经理是一个在公司横跨部门最多，涉及业务关系最广的职位，因此，要让产品经理更好的了解自己的工作，必须要从工作职责，工作内容和工作关系来进行说明，否则就会让产品经理的工作出现偏差。 1、工作职责： 协助部门领导制定产品管理制度与方案 负责向企业高层提供有助于决策企业战略的市场依据和建议 规划产品战略发展方向，制定产品的长期竞争策略 规划产品年度发展方向，制定产品年度计划 对所负责的产品进行市场调研并进行分析，提出产品改进计划 对产品的设计、开发、包装、渠道、定价、上市等过程进行全程监控 对产品在不同阶段出现的问题进行记录并进行处理 对产品品牌和产品成本进行管理 负责组织产品团队完成产品的功能设计和实施 负责产品项目的开发，对进度和质量进行监控 优化产品组合，提升产品价值 对产品市场有足够的把握，充分了解用户需求 协助企业和部门领导完成有关产品的其它工作 负责与相关部门（销售、制造、研发等）进行联络和协调 2、工作内容： 制定市场调研活动计划，完成有针对性的产品数据收集 根据市场数据发现市场机会，并提出有效的商业方案 对市场需求进行收集、整理和分析，并记录在《需求矩阵表》中 依据企业战略，制定产品战略，并形成产品路线文档 依据产品战略路线，制定年度产品策略 依据年度产品策略，制定年度产品计划并监督执行 根据市场情况和企业资源情况，制定可行的《商业需求文档》 撰写《市场需求文档》，定义产品的市场发展方案 撰写《产品需求文档》，对产品功能、性能等指标进行定义和描述 组织产品评审会，就产品方案进行详细说明 提出产品立项，完成《产品立项单》 对产品开发进度和质量进行监控，并就出现的问题进行协调 根据《产品质量验收标准》进行验收，并完成《产品质量验收报告》 对产品进行商品化包装， 完成销售工具包，包括用户手册、帮助文件、销售指导手册等 举行产品内部培训会 协助市场部门进行产品上市的活动 跟踪产品上市情况，完成《产品上市反馈文档》

微信之父张小龙告诉你产品经理必看的书籍

微信之父张小龙告诉你产品经理必看的书籍 2014-05-14 10:26 佚名 TMT观察字号：T | T “微信之父”张小龙会要求他的产品经理人手一本《乔布斯传》，也曾有人说过，如果求职者说自己看完了凯文·凯利的《失控》，面试就可以结束了。不禁让人好奇，张小龙平日里会看哪些书?这些书又如何影响着他对“微信”的构想? AD：WOT2014课程推荐：实战MSA：用开源软件搭建微服务系统 “微信之父”张小龙会要求他的产品经理人手一本《乔布斯传》，也曾有人说过，如果求职者说自己看完了凯文·凯利的《失控》，面试就可以结束了。不禁让人好奇，张小龙平日里会看哪些书?这些书又如何影响着他对“微信”的构想? 本文主体部分根据《壹读》“失控的微信先生”与《商业周刊中文版》“张小龙的盗梦空间”整理。 1.《失控》

凯文·凯利，一位在亚洲游荡了近10年的美国人，东方激发了他对于技术的思考，最终通往哲学的终极命题。在他笔下，失控，往往意味着不确定性，容易使人感到不安，但正是不确定性和不可控性，成就了创新的源泉与进化的动因。 在广研，产品经理们人手一本《失控》，因为张小龙说过：不读《失控》的产品经理，知识结构是不完整的。在腾讯内部的演讲中，张小龙反复提及这本书启发了他的产品观：不与用户产生互动的产品，是失败的产品。产品规则越简单，才越能让群体形成自发的互动。产品上线后，就有了自己的生命，会自己与海量用户互动，最后会互动出什么结果，是产品设计者不能控制的。 张小龙：凯文·凯利的《失控》我给很多人推荐。这本书很厚，所以很多人都没有耐心的看完它，我自己也是，可是如果我们面试一个大学生，他告诉我他看完了这本书，我肯定就录用他——不过他们不知道这个秘诀。如果做互联网产品的不看一下这本书，我认为知识是不全面的。他从生物学、社会学的角度描述了一种群体效应，总的来说，结论是群体的智商低于个体智商。这个观点不在那本书里，而是在另外一本书里，我不记得书名。一个人在组织里，组织的平均智商是低于个体智商的，个体的智商更高一些，群体会拉平这个智商。比如说在微博里，微博上多了你的智商会降低，大家认同吗?你没有发现这个变化，因为你每天降低一点。很简单的，你每天在微博上说的话，你会发现跟大众越来越一致，别人在说什么，你也在说什么。 2.《科技想要什么》

企业高层产品经理管理手册

企业高层产品经理管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

产品经理管理手册 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理

刚入门的产品经理的必读书籍

刚入门的产品经理的必读书籍 刚入门的产品经理的必读书籍有哪些呢?下面是学习啦精心的刚入门的产品经理的必读书籍，希望您喜欢! NO.1《从0到1》 PayPal公司创始人、Facebook首位外部投资者彼得·蒂尔在本书中详细阐述了自己的创业历程与心得，包括如何避免竞争、如何进行垄断、如何发现新的市场。《从0到1》还将带你穿越哲学、历史、经济等多元领域，解读世界运行的脉络，分享商业与未来发展的逻辑，帮助你思考从0到1的秘密，在意想不到之处发现价值与机会。 NO.2《结网》 《结网》以创建、发布、推广互联网产品为主线，描述了互联网产品经理的工作内容，以及应对每一部分工作所需的方法和工具。产品经理的工作是围绕用户及具体任务展开的，书中给出的丰富案例以及透彻的分析道出了从发现用户到最终满足用户这一过程背后的玄机。

适用人群：面向现在正在从事及未来将要从事互联网相关工作的创业者和产品经理，也可以作为互联网产品策划人员或相关专业学生的参考书。 NO.3《影响力》 读完《影响力》一书，对作者的的观察力和归纳能力深表佩服，作者用了很多生动的例子来论证他的观点。互惠、承诺和一致、社会认同、喜欢、权威、稀缺这几大因素深刻地影响了人类在各种活动中的行为，人们既要会利用它们又要避免落入这些陷阱。此外，读完还有一点感慨，美 ___实验心理学非常强大。——豆瓣读书@502的牛 NO.4《参与感：小米口碑营销内部手册》 本书作者黎万强，是小米联合创始人，真诚有趣地向你讲述小米公司创业几年来的内部故事，从公司创立到产品开发，从产品设计到品牌建设，从日常运营到营销推广，从服务理念到公司理念……通过一个个真实的小细节、小故事，将外界觉得 ___的事情，清晰透彻地道出其中的逻辑必然，并慷慨地将其独创地“参与感三三法则”和盘托出。

互联网产品经理面试指南(完整版)

互联网产品经理面试指南(完整版) 这篇文章是我之前在准备2014年8月份的腾讯产品培训生招聘时写的(我靠，这句话感觉有语病...)。因为种种原因失利后，原本打算将这篇文章带进坟墓=_=。犹豫了好久，还是决定分享出来，供通往PM道路上的小伙伴们参考。 注意事项： 这又是一篇长文，近5000字，慎入。 本文仅供参考，面试通过与否，本人概不负责。 文章框架

资料展示 简历扩充 作品：决心做产品经理的童鞋，在大学期间最好能做出一个产品;可以不是实物，但至少要有一个比较健全的想法，配合产品原型、产品规划书等资料，会给面试官极佳的第一印象。 证明资料：面试官一般会通过询问你一些问题，验证你的简历真实性;这里，我个人认为准备一些资料，如实习证明、四六级证书、成绩单什么，这样能节省不必要的验证过程，省出时间来重点展示你的产品功底。 项目展示 产品经理这个岗位也是需要拿出一些东西来证明你的实力的，最好的就是能在校期间参与一个产品类的项目，这种机会其实挺多的，因为产品的范畴特别的广，你甚至可以将你在社团的事情包装一下，以做产品的逻辑展现出来，一样会有好的效果。所以，在面试之前，好好准备一个产品的经历，非常有必要。 关注信息

很多PM会问你平时怎么学习产品知识的，这个其实是一个非常微妙的问题。PM通过这个问题能了解你学习进度，如果你说自己平时喜欢看看新浪科技、搜狐科技，那么你的级别是门都没找到;如果你说自己平时每天花一定的时间看36kr、虎嗅，并在知乎上泡着玩，并且拥有“谢邀”的经历，那么，你算是找到门了(这个之前一个PM跟我说的。。。) 可以这样说： 每天必上人人都是产品经理、36kr、虎嗅等优质科技网站，实时关注互联网新闻 每天必上知乎，查看行业热点问题，并参与讨论读书学习 产品经理入门的几本书，如果看了的话，是可以抖出来的，讲得好的话，是可以加分的;但是一定要自己真的看过，如果说谎，很容易被拆穿的，因为专业的PM肯定是读过几本比较有名的产品书的，即便他们认为那本书是放屁，这一行讲究交流。 心路历程 讲讲自己为什么要做PM，说清楚自己不是因为打代码不行，才来做产品的，即便你真的打代码不行。。。从梦想、兴趣等角度入手，虽然较为老套，但至少能保证不扣分。这一部分，看似没有必要，其实很重要，就像米饭一样，做PM的基础，首先是自己想做PM。 自我介绍 摘要重点

互联网高级产品经理培训手册

前言 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录

正文 一、产品经理认识篇

1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析

5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求 2.3、产品规划

阿里巴巴数据产品经理工作(总结篇) _0

[ 产品经理] 阿里巴巴数据产品经理工作(总结篇) 2015-3-17 17:07| 发布者: 猫儿 来自: 阿里巴巴PD | 关键词： PD（指产品经理，下同）本身就是在做牛做马，关系圈异常复杂。数据PD也不例外。而且打交道的人更多。以下是我用PPT绘制的数据产品经理关系圈。 科普： PD：对于WEB产品设计人员而言，它的意思是“产品设计人员”，即produce designer。 PD：在IT企业中，一般是Product Director(产品主管)或Project Director(项目主管)的意思 一. 如何做一个好的数据产品经理？

PD（指产品经理，下同）本身就是在做牛做马，关系圈异常复杂。数据PD也不例外。而且打交道的人更多。以下是我用PPT绘制的数据产品经理关系圈。如果你也做过数据产品的产品经理（好拗口），相信也有同感。既然要和这么多人打交道，要推动数据产品的上线，数据产品经理自然有着一定的要求。 我的体会如下——也借此去鞭策自己在朝这个方向努力： 1.要极其熟悉公司业务及动向。所以要了解公司的商业模式、战略、以及业务流程、要考核的各种指标，以及指标背后的业务含义等。这一点，再了解都不够。 2.要了解数据分析。好的数据PD，即使不做数据PD，也应该是个数据分析师。数据PD 的一大要务就是将数据分析做成可复制，可自动运转的系统。虽然有数据分析师们围绕在自己周围，但是自己也要清楚业务的问题，分别要看什么数据，或者当数据出现后，意味着业务出现了什么问题或者会出现什么问题。这一点，要向最好的数据分析师们看齐。

3. 要了解数据仓库及商务智能。 这两个关键词背后都是庞大的体系，恐怕我短短半年的转岗时间太短，虽然能够对别人讲解一通商务智能产品的架构。嘴里虽然会抛出若干个类似于汇总，钻取，度量，指标，维度，缓慢变化维，层次，属性，仪表盘等等术语，但是也不支持多几层的知识钻取，遇到异常问题，也不知道该从什么地方分析原因。幸而身边有数据仓库的同事，可以多多学习。这一点，没有天花板。 而商务智能，做为一门学科，起源于20世纪90年代，它的出发点是帮助用户更好地获取决策信息，最初商务智能的动机是为用户提供自助式的信息获取方式，这样，用户就可以不用依赖于IT部门去获取定制的报表。（引自《信息仪表盘》一书P41）。而如今，商务智能除了提供信息，更主要的是降低用户获取数据的门槛，提升数据的实时性等方面。从降低用户获取数据的门槛一个方向，我们就可以做很多事情，比如如何设计信息仪表盘（designing of information dashboard）？如何让数据以更亲和的更直观的方式展示（数据可视化）？如何能够让用户离线访问？如何能够实现警戒数据的主动发送？这一点上，花多少功夫都不多。 4. 要精通数据产品开发流程。数据开发+产品开发。 数据PD的最终目的是要做数据产品。这里要拆开看，其一，数据产品本身也是在线可供用户实现的产品，既然是产品，产品的整套研发思路和普通的产品没有太大区别，用户是谁，他们需求是什么，满足需求需要什么feature list，每个feature list的资源评估以及优先级如何，产品的生命周期如何？这是产品开发。然后他是个数据产品，意味着这比普通的产品，多了更多的要求。在数据这个内核之外，它需要各种feature list，如订阅，搜索，自定义，短信接口，邮件接口等。但是数据这个内核，也需要一套数据开发流程。 比如： 数据源——是否足够，是否稳定——数据PD需要足够了解目前的业务处理系统建设情

产品经理要读的书

产品同学如何入门 书籍 产品相关书籍 0-1岁《人人都是产品经理》苏杰著介绍产品思维和操作流程 1-3岁《用户体验的要素》Jesse James Garrett 著范晓燕译介绍从战略层→范围层→结构层→框架层→表现层五个层次做产品，比较系统结构清晰。 《Web界面设计》 Bill Scott、Theresa Neil 著李松峰译经典读物，此书已绝版 ＞3岁《启示录》Marty Cagan 著七印部落译介绍从人员、流程、产品三个方面高效做好产品，偏效率、管理层面。 产品不相关书籍 《人性的弱点》卡耐基著对我影响巨大的书，促进确立我的产品哲学：关注人性与生活 《麦肯锡方法》埃森著“相互独立，完全穷尽”分析思考MECE原则 《怎样卖龙虾》比尔·毕晓普著如何卖产品，帮助开放思维，洞擦人性 注：其他书单自行对阵下药，差什么恶补什么。也可以自行搜索一下这方面的书单。请一定要学会使用搜索。 技能 产品博客 个人产品博客：苏杰博客纯银博客白鸦博客Gauin’s Blog 团队产品博客：UCDChina 腾讯CDC 淘宝UED 百度UED 注：强烈建议产品同学开设独立博客，记录、分享、交流的原则。不要关注太多博客，精读几个人即可。UCDChina目前可以访问，但已暂停更新，后续我会上线比UCDChina更好的产品。 产品分析 1、多角度、多数据分析产品。你能写出来，多写就能发现进步。 2、不能停留在表面，只说问题不给解决方案的分析就是耍流氓。 产品交流

1、针对某个公司的产品交流，想办法和产品负责人交流上。微博、知乎都可以联系。 2、针对某个产品或者行业观点交流，在产品社区发布帖子讨论。或者和我讨论。 修养 1、关注人性发现人们真正要什么，洞察人性，了解人性。哪些人适合成为产品经理？ 2、关注生活产品请不要飘在空中，一定要让产品融入生活，落地。年轻的产品经理，别漂在空中 产品同学如何成长 专注领域 1、请先确定专注的产品领域。社交社区、电子商务、游戏、视频？ 2、专注领域才能让你具备核心竞争力。达到一定境界之后，你会一通百通。 注：移动互联网产品领域与Web端产品领域基本保持一致。区别在于交互形式、开发环境、商业模式等。 大局观 1、做成比做好更重要。别一味盯住细节，该死扣细节的时候再说。 2、产品改变世界。一定要有产品的理想情怀，坚信产品人的力量。 总结：关于产品经理话题实在太多太多。每天零碎的补习，学会以上所有的，也不能保证你能成为成功的产品同学。成功的唯一标准，就是做出成功的产品。共勉。