从环境变化分析绩效管理的变革和创新思路
从环境变化分析绩效管理的变革和创新思路
摘要：在现代化的企业中，高度变化的企业环境是现如今企业面临的最大问题之一，从而导致了企业未来不可预知性的概率增大，这也将直接影响到了企业决策的制定和执行＜在环境变化下如何使得企业保持高效的经济利益已经成为了现代企业发展道路上最为重要的一点。绩效管理是现代企业界中标准的绩效管理模式，伴随着环境的不断变化，企业的绩效管理也需要进行变革和创新，使得企业中的绩效管理模式与所处的环境相适应。本文则是从环境变化分析中，对
企业绩效管理的变革和创新的思路进行了研究分析，并探究了其中的意义和影响。
关键词：环境变化；绩效管理；变革要求；创新思路
在当前世界范围中，伴随着各种各样的创新管理方法和理论的不断出现，再加上现代化技术、信息以及全球化的大背景下，企业外围环境和内部环境正在发生着不断的变化，绩效管理也因此需要从自身出发，改革与创新新的管理理念来适应不断变化的环境，也能够在人力资源管理系统中发挥重要的作用。在宏观层面，绩效管理越来越重视绩效与其他各职能部门的联系，通过各部门的联系，有效的利用绩效管理，同心协力促进企业整体效益的改善；在微观层面，绩效管理又对原有的企业绩效管理模式进行了拓展和延伸，与现代化技术相结合，满足现代化企业绩效管理的不断发展。在本文的研究中，通过环
境变化对企业绩效管理的影响，并对此给出相应的策略，以便企业能够从环境变化中做出有利于大环境中的绩效管理模式。
1 环境变化对企业绩效管理的影响
1.1 企业绩效管理目标不明确
环境的变化使得企业的战略目标容易分解，且目标计划执行力变弱，不能够有效、有规划进行战略目标的实施，由于市场的信息以及客户的需求是瞬息万变而不是静止不变的，在这样的环境的变化下，容易导致企业服务不周、反映迟缓、动作跟不上等弊端，从而进一步导致企业绩效管理目标不明确，难以完成既定的目标和任务。而绩效管理的主要任务是尽可能的快速的执行企业决策的计划目标，但是在环境变化中，容易会导致绩效的作用较低，从而使得绩效管理目标不明确，任务难度变大。
1.2 企业绩效管理范围较模糊
在环境的变化中，容易使得企业在绩效管理的范围出现较大的偏差，从而进一步导致了企业在绩效管理过程中，职能范围模糊，绩效管理水平质量偏低。而环境的快速变化改变了绩效管理的范围、程序、沟通等内容。比如在此情况下会出现，改变了企业绩效管理的范围和程序；企业内部原来的管理决策等级平衡遭到破坏，直接影响了整个绩效管理流程中的关系链；企业的模拟运作模式产生了对企业内部持续的绩效沟通以及其他供应链方面的协作和整体运行的重要影响。
1.3 企业绩效管理信息难捕捉
信息是现代化企业中不可或缺的重要组成部分，一旦受到了环境变化的影响，绩效管理信息就很难在实际过程中有效的捕抓和分析，环境变化的速度越快，信息捕抓的难度也会随之增大。环境的变化是不可预测的或者是复杂多端的，如何从铺天盖地的信息中有效快速的筛选出对企业有利的信息已经是现代企业不得不面临的难题，但是对于现在的绩效管理模式来说，要想能够做到这点是有难度的，信息的重要性不言而喻，如果你不能够适应环境的变化，不能够有效的捕获到有用的信息，那么企业只能处于不利局面，最后也逃不过破产倒闭的命运。在环境变化中，竞争越发激烈，绩效管理信息更难以捕抓，这给企业的绩效管理带来了真正的难度。
1.4 企业绩效管理模式易改变
环境的变化让人触手不及，使得一些企业原有的绩效管理在大环境中竞争法则、企业内部管理层级以及企业投资者的利益需求都发生了重要的变化，与此同时随着环境的不断变化，人们开始重新认识企业，从更多方面去思考企业的真实价值和整体绩效水平。企业绩效的管理模式发生了重要变化，使得企业的管理决策都变的难以把握。此外，环境的变化也对企业的绩效管理提出了更高的要求，比如在业务关系、生产流程等方面需要进行更有效的变革。
2 环境变化中企业绩效管理的变革和创新策略
2.1 制定有效的战略思维
战略的制定不是依靠着简单的思考而来的，也不是通过加以深思熟虑而来的，过去以往的计划制定往往考虑了过多的计划性和风控性，战略更不是自然而然得来的，制定有效的战略是需要战略制定要处于简单的思考和自然而然中间的，就是通过战略制定者能够通过科学有效的学习进行制定的。在不断变化的环境中，直接决定了战略的制定也是需要随着环境的变化而不断变化的，这就需要依靠企业战略制定者能够通过有效科学的方法进行战略制定。能够让管理者在基本了解了战略的制定的概念后，能够走出室内，走进实际生产过程中，感受一线组织的活动生活，能够让战略的制定变成一个符合环境变化的动态过程。
2.2 设立明确的战略方向
随着环境的不断变化，企业既要能够使得自己的战略借助绩效的管理稳步前进，也要能够使得自己的战略取得更大的进步，因此企业自身必须要设立自己的战略方向，在这个方向中，既是自己不断努力的动力，也是不断追求的目标。
企业要能够在自己的战略方向上进行不断的努力、尝试和奋斗，不怕有失败，要不断在失败和挫折中找到成功的方向。一旦掌握到了正确的方向，要能够及时的去探索，运用到企业的生产经营中区。
2.3 强调层级管理战略基层是最贴近也是最能够感受到市场变化的最小单位，基层部门一旦发现公司的既定战略出现了问题，要能够及时的去反映。也可以让一线或者基层员工对公司提建议，发表自己的看法有利于企业的战略更能符合市场的需求。
2.4 设立创新导向的绩效目标和绩效指标创新的导向绩效目标和创新目标的设立应该遵循目标导向的原则，既要能够符合企业的总体战略目标，也要能够符合客户市场的需求，与此同时，公司的创新必须以用户为中心，用更多的时间与客户进行有目的的沟通，了解客户真正的需求，从客户的需求出发，创新出更有价值、更有导向的产品。同时，要能够创新绩效指标，改变过去的绩效指标，建立起一套能够适应不断变化的环境下的绩效管理模式和指标，真正意义上做到与客户同步，与市场同步，与时代同步的要求。
3 总结综上所述，企业要想能够在当今不断变化的环境中有竞争优势，就必须能够从自身进行改变和创新。首先企业要能
够从绩效管理进行有针对性的改变，增加企业绩效管理的灵
活度，不能一成不变。通过本文的研究分析，希望企业能够
主动适应环境的不断变化，积极改变自身绩效管理，合理的
进行创新，有效的进行改革才是企业未来不断进步的重中之重。
参考文献
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思路[J]. 中国人力资源开发，2009，12：17-21.
作者简介
余莉娟（1972-），湖北新洲人，研究方向：财务管理和
绩效管理；湖北省地质局第三地质大队工作。
公司绩效管理实施方案
***公司绩效管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为统领，立足岗位管理，强化责任意识，健全绩效管理机制，完善人力资源开发管理体系，倡导以绩效管理的企业文化，促进员工绩效改进和素质提升，确保企业长期战略和生产经营目标任务的实现。 二、基本原则 （一）绩效循环、持续改进原则； （二）定性与定量考核结合原则； （三）公平、公正、公开原则。 三、适用范围 本管理方案适用于为公司服务的______(哪些部门，或哪类员工)。 四、绩效管理应用 （一）人力资源规划； （二）薪酬分配； （三）岗位调整； （四）职业发展； （五）劳动合同的续订、变更与终止。 五、绩效管理组织 （一）绩效管理执行机构
公司设立绩效管理办公室（人力资源管理部），作为负责领导绩效管理工作的机构，挂靠(设在)人力资源管理部门。其主要职责是： 1、拟（修）订绩效管理制度、绩效管理流程手册与绩效管理实施方案； 2、培训与指导各项绩效管理工作； 3、组织、监督与检查绩效管理过程，纠正与处罚绩效管理过程中不规范行为； 4、汇总统计公司本部人员考核结果； 5、建立公司本部员工年度绩效管理档案，为薪酬调整、岗位变动等提供依据； 6、协调、处理权限范围内绩效管理申诉的具体事务性工作。 （二）部门经理及其主要职责 在绩效管理工作中起主要作用的是部门经理，其主要职责是： 1、负责本部门绩效管理工作的整体组织实施及监督管理； 2、负责制定本部门阶段工作计划与指导、帮助本部门员工明确工作计划，设定关键绩效指标和行为指标，并依据绩效合约对所属员工进行评估； 3、负责所属员工考核结果的反馈； 4、负责协助公司绩效管理部门处理本部门员工关于绩效
企业绩效管理存在问题及分析 吴葆青
企业绩效管理存在问题及分析摘共:企业绩效管理作为当今世界最先进的管理理论之一, 对现代企业的竞争具有举足轻 重的作用由于历史原因,我国企业绩效管理理论发展相对西方较为滞后, 对于绩效管理的认 识与研究尚在发展阶段本文拟就对我国企业绩效管理中出现的问题及应用进行探讨分析, 同 时提出一些对策和建议 关. 润:绩效绩效考核绩效管理 企业绩效管理是在现代财务发展的基础上,作为一种新型的 能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的是一个由软件 制造商提出的崭新概念, 通过将财务指标和非财务指标相结合, 衡量企业的真实绩效,从整体上反映现有系统的执行力;通过运 营挂钩,实时分析企业运营情况和存在的问题,具有及时性和稳 定性, 因此越来越受到企业管理者的重视,特别是对上市公司和 股份公司而言,应对激烈的市场竞争,采用绩效管理满足企业战 略需要,成为当前一项重要的工作任务 冷一!当前企业绩效管理中存在的问题 绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系如 企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变,企业员工 的素质水平层次不齐等但其主要原因在于企业管理者尤其是企业 的高层领导在认识上存在误区,导致了绩效管理的方向性错误 先看以下几个案例: 案例1 :为了激励员工, 某机械设备有限公司决定在公司内 部实施绩效管理该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的 / 月度绩效考核0方法 三个月后, 员工积极性未见提高, 反而原先表现积极的员工 也不积极了每个部门上交的考核结果也日趋平均, 甚至有的部 门给每个员工打了相同的分数整个公司的人际关系也变得有些 微妙, 没有以前和谐了, 同时员工的离职率也开始攀升,,公司 的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗? 为什么我的/月度绩 效考核0取不到一个好的效果, 反而产生那么多负面影响? 案例2 :A 公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验不 足, 产品合格率低,生产成本居高不下等问题公司李力总经理决 定在20 5 年10 月开始实施绩效管理, 并将绩效管理方案的设 计!实施!改进等全过程交由人力资源部负责 李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议, 之后由于工 作忙就没有再参与其中了半年过去了,李总发现企业生产力并 未得到提升, 反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下 降,企业文化混乱,上下级产生冲突等李总觉得很困惑:为什么 绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用? 以上案例的失败在于企业领导者对绩效管理的认识存在很 大的片面性:
设计企业绩效管理方案
设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。
第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：
集团公司绩效考核体系 全套方案
山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询
目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章
第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，
公司员工绩效考核实施方案(讨论稿)
公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实 现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价 值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的 依据， 促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化， 至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。 工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，
工作经验等； 工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）连续工作年限不满半年者； （3）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门 后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担 当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继 续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并 以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要 总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评 价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方 法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间
初创公司绩效考核方案
初创公司绩效考核方案 通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。下面是XX为大家整理的初创公司绩效考核方案，欢迎阅读。 人力资源管理的严重工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核确凿衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 1、客观、公正、科学、简易的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和确凿的结论。 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
1、三级正职以上中层干部考核内容 领导能力部属培育 士气目标达成 责任感自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1)德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2)能：专业水平、业务能力、组织能力 (3)勤：责任心、工作态度、出勤 (4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
某公司绩效考核管理方案说明
XX 公司绩效考核管理方案 第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在恩马房地产开发公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 （一）考核尽可能支持战略和文化； （二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； （三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； （四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司高层、中层及一般员工的考核。 （注：高层指总经理、副总中、总监、总工、中层是指各部门经理、副经理。） 第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司高层、中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态
度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每 个阶 段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺 利推 进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。要包括以下几类： 能力考核指标： 1.领导能力
绩效管理实施方案(完整版)
********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公
开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；
集团公司绩效管理方案
集团公司绩效管理方案 集团公司绩效管理方案二○一五年一月目录 一、说明 二、实业集团公司绩效管理方案 三、附件 1、XXXX 集团工资结构调整方案 2、XXXX 集团绩效工资分配方案 3、集团公司一级绩效目标评估标准 4、集团公司二级绩效目标评估标准 5、集团公司责任单位二级非关键绩效目标评估细则 6、XXXX 集团中级管理人员绩效目标评估标准 7、XXXX 集团一般管理人员绩效目标评估标准 8、各类考评表 9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团公司企管部薪酬分配办法1 1、绩效管理结果应用（企管部）1 2、新电混凝土有限公司薪酬分配办法1 3、新电石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法1 4、XXXX 集团节能建材厂绩效管理方案1 5、XXXX 集团建安工程公司绩效管理方案1 6、XXXX 集团开发公司绩效管理方案1
7、XXXX 集团汽运公司绩效管理方案1 8、XXXX 集团房地产公司绩效方案1 9、XXXX 集团钙制品公司绩效管理方案20、XXXX 集团塑钢门窗公司绩效管理方案2 1、XXXX 集团纯净水公司绩效管理方案2 2、XXXX 集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据新海发电有限公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握： 1、公司一级绩效指标不是跟发电量走，而是跟利润走的原则（开发公司可以转换为跟卸煤量走）； 2、有独立薪酬分配方案的单位按原薪酬分配方案执行的原则（即绩效工资不按40 元/岗+奖金的办法提成，而按原薪酬分配方案执行，如混凝土公司、石英公司等）； 3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则（如广告公司、旅游公司、大光明酒店等）。实业集团公司绩效管理方案为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团公司实际情况，特制定本方案。 一、建立公司绩效管理组织体系
案例某公司绩效考核管理方案
案例：某公司绩效考核管理方案 作者：李富民 入库时间：2005年11月22日 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直
营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
企业绩效管理实施计划方案
公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制
绩效管理在我国企业中存在的问题及对策分析
浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策 【摘要】当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意义。 【关键字】绩效管理；重要性：现状；存在问题；对策 一、企业绩效管理的重要性 绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell 等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 二、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。
中小型企业绩效考核方案
某某某公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自 我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估 的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
某公司绩效考核方案分析
XXX公司员工绩效考核办法 为正确评价员工工作业绩，提高员工满意度，调动员工工作积极性，改进员工工作绩效，促进公司经营目标的实现，特制定本办法。 一、适用范围 本方案适用于除公司总经理以外的其他所有员工。但员工属于以下情况，不参与本办法规定的考核： 1．未满试用期的员工； 2．月内连续出勤不足15天或累计出勤不足20天的员工不参与本办法规定的月度考核； 3．季度内连续出勤不足1个半月或累计出勤不足2个月的员工不参与本办法规定的季度考核； 二、考核原则 1．公开原则 考核要素和评价标准明确、公开，考核过程规范，考核结果公开，避免黑箱操作，通过公开，促成公正，防止其他非正常因素对员工绩效考核所形成的负面影响。 2．客观原则 考核要素和标准尽可能量化，不能量化或难以量化的必须行为化，防止人情因素、个人好恶因素等主观因素对考核的负面影响，客观地评价员工的工作业绩。 3．实用原则 考核所需的时间、人力、物力、财力要立足公司现实，考核成本必须大大低于考核收益，考核方法和程序要求简洁、实用，考核指标突出重点，考核数据便于采取。
4．反馈原则 考核结果要及时反馈，肯定员工的工作业绩，指出缺陷和不足，提出改进要求，以促进员工工作绩效的不断提升。 5．激励原则 不能为考核而考核，要将考核结果与员工薪酬、奖惩、晋升等紧密结合起来，有效发挥考核的激励功能，提高员工积极性。 三、考核的组织与管理 公司成立考核领导小组，负责公司绩效考核工作的组织和领导。公司人力资源部是考核工作的日常组织机构。公司各级管理者是考核工作的具体执行人员，按照本方案的规定对下属人员进行考核。 1．考核工作领导小组 公司考核工作领导小组由总经理、副总经理、人力资源部经理组成，总经理任考核领导小组组长。 考核工作领导小组负责领导公司绩效考核工作，审批公司员工绩效考核方案，审定公司主管及以上人员的考核结果，并负责员工申诉的仲裁。 2．日常工作组织机构 公司人力资源部是考核组织与管理的日常工作机构。 日常工作机构负责制订和完善绩效考核方案，开展绩效考核培训，组织各部门开展员工绩效考核工作，具体调处员工有关考核的申诉，建立员工绩效考核档案，检查各部门、各考核主体的考核工作。 3．公司各级管理者 公司各级管理者负责根据公司的要求开展考核工作，并帮助下属人员提升工作业绩。 四、考核体系 考核体系构成表：
xx公司绩效管理实施计划方案
绩效管理实施方案 ——XXXX 二00五年八月二十日
第一部分总则 一考核目的 根据XXXX（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于—— 1.通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2.通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4.通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝 聚力。 5.依靠绩效管理制度的规与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才 脱颖而出的人力资源管理体制 二本办法适用对象 1.XXXX各部门。 2.包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。 三绩效管理权限 1.直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。 3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果 的更改权。 4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进 行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。 5.人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此 作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。
四绩效管理容及考核周期 1.根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。 2.根据考核容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1 3.根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部 门，不同部门的分类以及考核容和考核周期如下 4.不同的考核对象对应的考核容和考核频率分别为： 五绩效考核工具 1.任务绩效 1任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同，详见4.4和4.5。 周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。 管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。
集团公司绩效管理中出现的问题分析及对策
国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格一级） 论文题目：XXX集团公司绩效管理中的问题分析及对策 姓名：覃杰 身份证号： 准考证号： 所在省市：广西壮族自治区南宁市 所在单位： XXXXXX集团有限公司
XXX绩效管理中的问题分析及对策 xxxxx集团有限公司 摘要：现在社会已经进入互联网大数据时代，对于制造业企业来说也进入了信息化管理的时代。企业人力资源的管理将需要更为精准管理，需要更为科学的规划，这其中绩效管理也是需要调整变化较大的一个环节，如何更好地在新环境下进行绩效管理是具有重大意义的一项工作。XXX公司作为饲料产业所处的产业来说，整个行业的人力资源管理水平还处于相对较低的状况。公司的绩效考核在实际操作中暴露出许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，通过正确分析百大公司在绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于提升公司的人力资源管理水平具有重要意义。 关键字：绩效管理；问题分析；对策
1、公司概况 xxxx集团有限公司创建于1997年，是一家业务涵盖中高档饲料研发生产、房地产开发、金融担保、原料贸易、丝绸经营、贸易投资为辅等一体化的综合性农牧企业集团，是广西农业产业化重点龙头企业、广西农产品加工重点龙头企业、广西水产畜牧业龙头企业、广西区认定企业技术中心、广西信息化应用企业。集团公司各子公司分公司关联公司约20多家，员工人数超过1200人，集团年均总产值超过5.6亿元。但整个集团公司人力资源管理能力不足，尤其是饲料业务板块的人力资源还处于“人治”的低水平状况。究其原因除了广西饲料行业整个水平低之外，还有一个重要原因是公司在进入2007年发生重大变化后，集团治理结构处于松散管理模式，集团化治理力度不强，旗下各子公司分公司各自为政，企业对现代人力资源管理认识不足，没有以集团统一管理的横式建立人力资源管理体系，企业内部管理中相关人力资源管理水平相对来滞后，绩效管理能力与技能不够。 2．绩效管理的现状 2.1饲料行业对绩效管理存在理解误区 目前，广西的饲料行业管理水平基本处于低水平的状况，很多饲料企业是家家族企业，对于人力资源管理的认识不够，对绩效管理的理解存在很大的误区。 以百大农业集团公司饲料板块为例。XXX公司内部有不少员工就简单地认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，绩效管理流于形式。事实上，绩效管理不仅仅是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。 此外，集团内部有些子公司，有些部门还存在执行“扣奖”制度，
卓越绩效管理实施方案
卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理，倡导质量管理理念，促进企业管理水平提升，推进产业发展，提高核心竞争力，根据有关要求，结合管理工作实际，制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，全面贯彻落实集团关于提升企业管理水平工作部署，以做大做强为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，持续提升管理水平和综合竞争能力，为顺利实现“十二五”发展规划作出应有的贡献。 二、实施卓越绩效管理模式的重要意义 实施卓越绩效管理模式是集团组织开展的一项重要工作，也是提升综合管理水平，实现科学发展的必由之路。 （一）卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划，树立核心价值理念，引领企业发展方向，使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展，明确企业发展目标，保障企业发展的正确方向。 （二）卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式，对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管
理水平创造条件。 （三）卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效益。 （四）卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累，各领域、各板块都采用了不同的管理工具，采取了多种管理方法，形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费，有利于提高管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求，树立卓越绩效管理理念，引导各单位以卓越绩效管理模式为导向，以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，强化过程管理，关注经营结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力，使质量管理水平显著提升，抵御风险和创新发展能力明显增强，实现管理水平在全国同行业处于领先地位。 四、成立协调推进机构 （一）领导机构。成立为组长、其他领导班子成员为副组长的卓越绩效管理领导小组。主要职责是领导卓越绩效管理模式的推广应用工作，审定卓越绩效管理模式实施方案，
企业绩效管理存在问题及分析-吴葆青(1)
企业绩效管理存在问题及分析 摘共:企业绩效管理作为当今世界最先进的管理理论之一, 对现代企业的竞争具有举足轻重的作用"由于历史原因,我国企业绩效管理理论发展相对西方较为滞后, 对于绩效管理的认 识与研究尚在发展阶段"本文拟就对我国企业绩效管理中出现的问题及应用进行探讨分析, 同 时提出一些对策和建议 关. 润:绩效绩效考核绩效管理 企业绩效管理是在现代财务发展的基础上,作为一种新型的 能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的"是一个由软件 制造商提出的崭新概念, 通过将财务指标和非财务指标相结合, 衡量企业的真实绩效,从整体上反映现有系统的执行力;通过运 营挂钩,实时分析企业运营情况和存在的问题,具有及时性和稳 定性, 因此越来越受到企业管理者的重视,特别是对上市公司和 股份公司而言,应对激烈的市场竞争,采用绩效管理满足企业战 略需要,成为当前一项重要的工作任务" 冷一!当前企业绩效管理中存在的问题 绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系"如 企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变,企业员工 的素质水平层次不齐等"但其主要原因在于企业管理者尤其是企业 的高层领导在认识上存在误区,导致了绩效管理的方向性错误" 先看以下几个案例: 案例1 :为了激励员工, 某机械设备有限公司决定在公司内 部实施绩效管理" 该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的 / 月度绩效考核0方法" 三个月后, 员工积极性未见提高, 反而原先表现积极的员工 也不积极了"每个部门上交的考核结果也日趋平均, 甚至有的部 门给每个员工打了相同的分数"整个公司的人际关系也变得有些 微妙, 没有以前和谐了, 同时员工的离职率也开始攀升,,公司 的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗? 为什么我的/月度绩 效考核0取不到一个好的效果, 反而产生那么多负面影响? 案例2 :A 公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验不 足, 产品合格率低,生产成本居高不下等问题"公司李力总经理决 定在20 5 年10 月开始实施绩效管理, 并将绩效管理方案的设 计!实施!改进等全过程交由人力资源部负责" 李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议, 之后由于工 作忙就没有再参与其中了"半年过去了,李总发现企业生产力并 未得到提升, 反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下 降,企业文化混乱,上下级产生冲突等" 李总觉得很困惑:为什么 绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用? 以上案例的失败在于企业领导者对绩效管理的认识存在很 大的片面性: 1.从案例一中可以认识到绩效考核绩效管理!
某知名企业绩效管理方案(全).doc
2011年某知名企业绩效管理方案(全)1 2011年XX公司绩效激励方案建议 第一条目的 1) 逐步完善公司绩效激励制度。 2) 充分合理应用绩效考核结果，提出合理方案，以最大限度激励员工发挥潜能和提升 绩效。 第二条适用对象 全体员工 第三条方案构成 1) 绩效考核结果与薪酬调整挂钩； 2) 绩效考核结果与奖励（优秀员工奖、员工进步奖等）； 3) 绩效考核结果与职位晋升； 4) 绩效考核结果与内部人才培养； 5) 整体方案实施注意事项； 第四条方案具体建议 前提：每年绩效考核分为月度，半年，年终考核三种周期形式，半年考核及年终考核均须形成分数和绩效考核等级。
(1) 绩效结果与绩效工资调整。 说明：此处“绩效工资调整”指每次年中考核完成后预计7月份进行一次针对绩效工资部分的调整，可以根据是否考虑工资总额变动分三种情况如下： ①调整绩效后，个体工资变化，XX员工工资总成本不变——先分配部门绩效，再分配个人绩 效。 此种调整办法即根据员工半年绩效考核等级结果对员工绩效工资部分予以相应调整，先根据部 门绩效考核系数重新分配各部门绩效工资总额，再根据个体绩效分配个人绩效工资，各部门 SABCD绩效等级比例相同，主要分以下几个步骤： XX各部门绩效半年度绩效考核，确定各部门绩效考核系数。 ●XX各部门员工半年度绩效考核，确定每位员工绩效考核系数。 ●计算部门绩效工资比例a，将部门考核系数归一为b，计算部门绩效工资分配系数c=a*b, 再将c进行归一处理后得到部门绩效工资分配比例d。 ●用“绩效工资总额×d”=各部门应分配的绩效工资总额。 ●员工个人绩效工资的确定方法同上。