人力资源经典案例解析

人力资源管理案例分析集

案例一T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？

某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A 君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？

案例剖析：

绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。

其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。

最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的

问题）

施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。但是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生，作为施女士新的上司。李先生的到来使施女士的情况完全改变了。用施女士的话来说：“简直要崩溃了。”事情是这样的：李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能让施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映一下情况。但是，有觉得可能会把问题搞僵。想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。想和老上司钱先生沟通一下，有担心让钱先生为难。

案例剖析

您的上司李先生的做法显然不妥当，并且伤害了你。就常理而言，李先生新到一个公司，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。所以，你的上司李先生并非故意为难你，可能只是因为他以前所在的公司，一直都是这样共事的，他已经习惯了，并没有意识到这样做有什么不妥。

另外一个可能，李先生刚到你们公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，希望早日出成绩。但是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模仿的榜样，实际上，李先生可能是很依赖你的。同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了一些你的坏话。这个时候，李先生说不定已经意识到了他这样做是错误的，并且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。显然，你应该同他交流一下，不沟通，对双方都是很大的损失和伤害。说不定，他的愿望比你还要强烈。你们坐下来认真谈谈，最好选择一个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，可以事先拟定一些话题，比如?quot;我们如何更高效率地共事"；"我们如何建立起一个更为融洽的上、下级关系"等等中性的话题，没有人会拒绝他的下属同他讨论这样的话题。这样的话题也很容易达成共识，避免谈话开始就引起争论。就这些话题达成共识后。再谈您感到非常不满的几个典型事情。最好准备一些最近发生过的事情。例如，他在你的下属面前讲您的坏话，把你做过的事情重复做等等。这些例子先不要讲出来，等讨论进展到一定程度时候，气氛较融洽时再讲出来。您可以告诉你的上司，你对这种做法的看法，解释这种行为对提高工作效率的危害，对建立融洽的上下级之间的关系的危害等。同时，告诉他你希望改变这种情况，并解释改善情况给双方带来的好处。沟通时，你还可以在适当的时候问问他在本公司的工作目标，希望得到你的什么帮助等。

通过沟通问题应当能够得到解决。万一，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改善。你可以同你的老上司钱先生先谈一次，征求一下他的意见，再决定是否同上司的上司梁先生沟通。

案例四我们该如何去做呢--是否实施差异性年终奖

金制度？

A公司是深圳市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做？读者：高路

案例剖析

实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。好处，公司向每一位员工传递一个信息是：作高效的员工，你会得到回报。可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。可以想象一下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金；要么所有的人的奖金都一

样，相信这两种情况对激励员工都没有好处。

终奖金的分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。所以，必须要有一套客观的评价体系。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。还有，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终的奖金，那么他们实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，关键的问题是：如何实施？

我们罗列出一些应该注意的问题，供读者参考：

奖励个人还是团队，或者两者结合？证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。还有，在发放奖金时，团队中的职务高者通常要多些。为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。

必须定出明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的战略挂钩。这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3-4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。成功的评测系统，员工可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。还有，如果个人绩效很好但与团队不合，那么分数也不应该高。评价时，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是文员。评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%-10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的150%。

年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。在奖金发放的中，遇到的问题很多，我们在这里无法一一列举，下面，再谈一下一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放，原则如下：

*成功奖金发放基于每个经理是否主观上愿意客观的评价他们的员工。

*经理必须愿意区分他/她的下属那些人达到指标、超过指标、不够指标。

*年终奖金体系应该促进员工改善绩效，同时，提高公司的竞争力。

*奖金支付应该季度支付，至少要比一年一次频繁。

*对奖金的发放效果，必须要有跟踪评价。

*奖金体系必须清晰，经常性的，简单的沟通给大家，沟通，沟通，再沟通。

*培训、奖金体系的维护、公司全体员工的的全面参与都非常重要。

注:差异化年终奖金的具体分配问题.

1.主要针对私营企业及合资企业等非国有企业

2.考评对象是公司全体工作人员及各部门

3.是对员工的一年来工作的认可及一种员工福利

4.作高效的员工，你会得到回报。可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。

案例五H公司的人力资源管理有什么问题?

某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。

副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。

此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。

请问：H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？案例解析

从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。

该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A

有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………".

公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。

公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。3、有没有体检报告等等。分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将

对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。

另外，对该公司还有一个建议：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。

注:空降高层容易造成一定的狭隘与过渡期限.尽量从公司内部提拔晋级.同时也可以增加员工的工作积极性与任劳任怨精神.对大限度的激发工作积极性.

人力资源部起到一个承上启下的作用,多余人员招聘一定要细化,细化,再细化.不要出现招聘失败现象.

案例六凭我一个人的力量如何去改变这些现状，应

该做些什么？

我是一家台资工厂的总经理助理，我们工厂在东莞。我们工厂负责生产，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。我们公司的工资水平，在本地区同行中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量都集中在生产上。导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感。工厂的生产产能低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低。特别是，今年以来，员工流失率很高。另外，各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的失误。

我很苦恼，可是问题是，凭我一个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？请曹老师指教！

案例剖析

在本案中，台北总公司以及工厂总经理只重视生产，不重视人力资源管理是造成诸多问题的根本原因。任何一个企业都希望有很好的绩效表现，例如：高额利润、良好的经营状况、高质量高效率的生产量等。但是，企业的产出是靠人来实现的。人力资源管理是企业所有管理的基础，任何企业好的绩效都是基于成功的人力资源管理。如果不重视人力资源管理，只重视生产，久而久之，糟糕的企业文化就逐渐形成了，其结果通常是搞不好生产。到了那种时候，再来扭转被动局面，代价要大得多。

本案中的企业，存在的主要问题可能是：

只重视金钱/物资的作用，而对员工的非金钱激励（例如：信任、尊重等）不够重视。公司的主要领导，可能有过多次失信于员工的行为，例如，某个承诺没有兑现。或者在公司内有特权阶层，某些制度对他们形同虚设。

公司可能存在严重的对基层员工的歧视现象，很有可能公司主要领导本身就有严重的歧视观念和行为，在这种情况下，当然就会有很多表现：不关心员工的疾苦，不倾听员工的呼声，不重视对员工的开发培养，不尊重员工的人格等。如果上述现象存在的话，那么员?quot;基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感。"也就不足为奇了。这种情况下，员工工作积极性普遍不高，员工流失率很高，部门之间互相扯皮就是很自然的事了。如果这种局面不改变，企业破产就只是时间问题了。

分析上述案例可以知道，企业文化建设搞不好，即使给员工较高的工资、较好的工作条件等等也没有办法激发员工的工作热情，留不住优秀的员工。那么，如何建设优秀的企业文化呢？搞好公司的企业文化，是一个长期的、复杂的问题，人力资源管理的各个方面都在建造，同时反映了企业文化。概括来说，需要从企业文化的构成上--物资层、制度层、行为层、精神层等四个层面入手。例如：员工的餐厅环境即使不太好，但是，如果管理层的同他们的差不多，员工通常可以接受。如果差别很大，即使员工的餐厅环境不错，员工

仍然感到不爽。进一步，如果管理层能同普通员工一道就餐，员工就会感到大受鼓舞（物资层）。另外，有些公司规定，某些人只能乘坐某某电梯，其他人乘坐另外的电梯，这种规定（制度层）无疑向员工传递了一种信号：某些人低人一等。这种情况下，不太可能让员工会热爱企业。如果有很多诸如此类的制度，员工对企业反感也就不足为奇了。还有，经理们在日常工作中对下属的态度如何，有没有表现得傲慢、不耐烦？对员工关心吗？等等。

这些都是企业文化建设的组成部分。总而言之，一个企业要能战胜各种困难，持续发展，企业最高领导人，就一定要动脑筋、花力气、花时间建立起自己的积极的强有力的企业文化，只有这样，企业才能无往而不胜。

注:企业文化建设的重要性及激发员工工作热情和积极性,

企业文化建设是一个长期而艰巨的话题,需要的不单单是人力资源部门的努力,更需要

公司内部各个管理层和高层领导的重视.

案例七提高员工满意度，能否提高企业的绩效

我是一家企业的人力资源总监，最近，我一直在思考一个问题：“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，希望您能给我一个解答。多谢！黎贤

提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？

案例剖析

在人力资源管理中，人们经常提到"员工的工作满意度"问题。

所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响；不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断；同时，工作满意度是（主观）感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公司与员工的沟通情况等等。于是乎，很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。

但是，也有人不同意这种说法。有一个企业家，根据他的长期研究，对"提高员工满意度能够改善企业的绩效"提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。原因在于：1、满意的员工不一定是高效的员工。2、满意的员工，为了保持自己的"满意"，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和"向前进"，企业需要一定程度上?quot;员工的不满"。

对于那些对于人衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如：1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。他认为，非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。2、确定调查的数据能及时返回到老板处。3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。4让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要；不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们--给他们可以采取行动的数据。

我们认为上述两种说法都有道理，企业在取舍时要注意如下几点：1、要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体条件；2、员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配

套的制度。3、不要随意作员工满意度调查，员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。

案例八如何进行职业生涯规划

我的专业是计算机及应用，2000年7月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？施徒浩

该如何选择自己的职业道路?

案例剖析

职业生涯规划对所有工作年龄的人来说都很重要。对于刚刚步入社会的年轻人，职业生涯规划将对其一生的成就产生重大影响。

做好职业生涯规划应该分析三个方面的情况：1、本人适合从事哪些职业/工作；2、本人所在公司能否提供这样的岗位以及职业通路；3、在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。

研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键和基础；回答这个问题，要考虑以下各方面的因素：1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业兴趣。

人生有四个职业发展阶段：1、探索阶段：15岁～24岁之间；2、确立阶段：24岁～44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁～30岁之间）、稳定子阶段（30岁～40岁）、以及职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间的某个时段上）；3、维持阶段：45岁～65；4、下降阶段：66岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。例如，在探索阶段，可以多做些尝试、探索，在工作中摸索出本人的职业性向、职业锚、职业兴趣等，逐步找到最适合自己的职业。而40岁以上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业性向，选择本人有优势的职业做长远的打算。这里的年龄阶段划分还应该针对不同的职业加以区分，例如：在中国，作为职业足球运动员，30岁已经该退休了；而作为教授，30岁差不多是最年轻的。约翰·霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰·霍兰德将其分为六种职业性向（类型）：1、实践性向，2、研究性向，3、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。每一种职业性向适合于特定的若干职业。通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择。

职业锚/动机（Career·Anchor）是职业生涯规划时另一个必须考虑的要素。当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有：1、天资和能力；2、工作动机和需要；3、人生态度和价值观。天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。这一点，有别于职业性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科医生工作已经20年了，尽管他的职业性向可能并不适合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在起作用。埃德加·施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：1、技术或功能型职业锚；

2、管理型职业锚；

3、创造型职业锚；

4、自主与独立型职业锚；

5、安全型职业锚。

在做职业生涯规划时，还要考虑本人的职业兴趣，例如：喜欢旅行（适合于经常出差的职业）；喜欢温暖湿润的气候（适合在华南工作）；喜欢自己做出决定（应该自己做老板）；喜欢住在中等城市；不想为大公司工作；喜欢穿休闲服装上班；不喜欢整天在桌子后面工作等等。另外，本人具有的职业技能也不能忽略，如果某人具有某项突出的技能，而这项技能可以为其带来收入，做职业生涯规划时就应当将其作为一个重要因素加以考虑。

除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，还要考虑本人所在的公司可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的职业通路。这样，企业才能人尽其才；员工才能尽其所能为公司效力。

做职业生涯规划时，还要把目光投向未来。研究清楚本人现在做的工作，十年后会怎么样？自己的职业在未来社会需要中，是增加还是减少。自己在未来的社会中的竞争优势，随着年龄的增加是不断加强害时逐渐削弱？在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的？等等。

在综合考虑上述三个方面的因素后，就能够给自己做职业生涯规划了。

案例九规模扩大了，继续“人治”行得通吗？

背景

S公司创办于1990年，是一家生产经营交通设备设施的民营企业。发展至今，该公司已由20多人扩充到500多名员工，资产由最初投资的30多万元增长到上亿元人民币。可1998年以来，该公司经营业绩始终在2-3亿元间徘徊不前。市场变化莫测，竞争日趋激烈，不进则退，遭遇亿元瓶颈的S公司究竟出了什么问题，遇到哪些困难，致使发展受到阻碍？2001年底，S公司借助外脑——某企业管理顾问有限公司（以下简称顾问公司）对企业进行深入调研，经过专家的分析、诊断和帮助，积极寻求新的突破。

案例剖析

病因

1、一人说了算的“人治”管理

S公司长期以来各项规章制度不健全，部门岗位职责界定不清，职能管理部门内部扯皮、纠纷不断。由于没有建立良性的考核监督机制，对员工的奖惩带有明显的主观色彩，从总裁到各部门经理都是一个人说了算的“人治”管理风格。

2、企业元老形成特权

S公司是地方性家族化企业，早期创业的几位元老个人文化素质普遍偏低。在早期创业时，市场竞争不充分，产品科技含量不高，企业规模较小时，对发展尚无太大影响。现在这些人还占据着S公司的重要岗位，甚至形成了特权阶层。由于没有良好的用人环境，引进的许多高级人才在公司呆不了几天就会走人。

3、关系营销跟不上发展的脚步

现在市场环境发生了很大变化，政府采购越来越透明化、集成化，常以工程招标方式进行，这也是对企业实力、水平和整合资源能力的综合考验。而S公司沿用过去简单的关系营销模式，未能及时进行必要的营销策略调整。

4、研发部门没搞研发

长期以来，S公司没在技术创新的规划，研发部门大多是做工艺改进工作，拟定的研发课题往往是重复其它公司的项目，即使开发出来也已落于人后了。

药方

顾问公司经过深入调研，发现S公司目前面临着市场萎缩、业绩下滑等严峻挑战，以上程度不同的问题正是严重制约S公司发展的症结所在。通过与S公司高层决策者、中层管理干部和广大员工不断地沟、协调，顾问公司提出了“全面提升企业竞争力，实现四个战略转型”的工作目标，即管理机制、人才发展、市场营销、技术创新战略转型。

1、由“人治”向“法治”转变

过去“人治”管理风格造成了管理混乱、员工普遍缺乏士气、企业缺乏凝聚力、市场竞争力减弱等弊病，因此建立完整、系统、规范的现代企业制度，从“人治”向“法治”转变势在必行。顾问公司协助S公司进行组织机构的重新设计，建立健全规章制度，构建人力资源开发与管理体系，建立了“合理分权、充分授权、有效控权”的管理结构。

2、使人才进得来、用得好、留得住

建立良好的用人环境是企业发展的关键。只有树立正确的人才观念，全面建立人力资源开发与管理体系，营造“公正、公平、公开”的氛围，才能充分调动员工的工作热情。早期创业的元老，在企业发展后往往居功自傲，成为特殊人物。顾问公司首先协助有关部门抓住典型，在实施绩效考核过程中，严格奖惩，树立起了规章制度的权威性。其次，通过对人才全面测评，定编定岗，进行员工综合素质全面培训，经考核上岗，把合适的人放到最适合的位置上。同时对过去创业的有功之臣，通过员工持股方式，合理安排，稳定了员工队伍，也保证了这部分人应有的权益。

3、建立品牌营销模式

S公司在创业初期便形成以营销为龙头，以市场为导向的经营宗旨。在十多年的发展中，S 公司生产经营的交通设备设施在市场上占有一定的份额，也具有一定的品牌知名度。对此，顾问公司提出了市场营销战略转型，即从过去简单的关系营销模式逐步转向品牌营销模式。围绕这一目标，S公司新成立了市场调研部、营销策划部和信息中心。建立了以市场为导向、以客户为中心的动态营销机制。

4、加大技术创新力度

在同行业中，技术创新的优势就是企业的核心竞争力。为了提升S公司的核心竞争力，顾问公司积极为之牵线搭桥，使S公司与高校合作，联合开发最高端、前瞻性的技术产品。现在，有两所高校已在S公司设立了研究生工作站，S公司还与国家有关部门成立了专家组，在技术创新方面力度大大增强，走在了国内同行的前列。

案例十：业务员A该不该被辞退

案例：某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A 员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？

解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司规定，该员工应该被辞退，一般就应该依照公司的规定辞退业务员A。否则，公司制定的制度还有什么用？如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题，所以我建议公司应该辞退该业务员。公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失有一定道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，老总的担心，可能有些多余。根据上述情况，该业务员的业务网络比较大，但是他的业绩是“差”，可见他的业务能力不怎么好（除非公司的考核制度问题太大，以至于让优秀的业务员的业绩是“差”），由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖于某业务员。

在建议辞退该员工的同时，也提醒我们应该制定配套的制度体系，使得公司在辞退员工的时候，将损失降到最低。主要建议如下：1、加强客户资源的管理，避免客户只同一个业务员接触，在制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理（看公司的规模大小以及客户的重要程度）同客户的联系。2、修改业务流程，使得公司中除了业务部门之外，其他部门尽量同客户保持接触，例如后期的交货、售后服务、客户回访等等，淡化客户对业务员的依赖，让客户感受到的是一个团队。另一方面，让业务部门无法单独完成交易。3、公司同相关员工签订“竞业限制协议”和“保密协议”，从法律上约束。4、公司要从营运体制上形成一个各个部门相互依存的价值链，让公司各部门、个人的价值在公司的环境下才能体现出来，离开公司环境，个人的价值就体现不出来，这样减少员工流失，即使有员工离职，给公司的损失也很有限。

该案例同时说明，绩效考核制度本身要科学、合理；考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以超过的，多数人基本

实现，还有一部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段，更不该成为目的。

案例十一：如何突破“亿元瓶颈”？

案例介绍：深圳市扬帆实业有限公司现有员工1000多人，主要业务是为通讯产品厂家生产配套产品。公司业务发展迅猛，订单不断，效益可观。2003年1月———10月，公司的销售额已达到1.7亿元，比去年有25％的增长。员工的待遇也不错，但是，最近，人才流失情况比较严重，员工的抱怨也比较大，主要意见集中在公司的绩效考评上。

事情是这样的，半年前，为了提高公司的管理水平，解决员工的工作积极性等问题，公司决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资占工资总额的50％。浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。因为考评结果对员工的切身利益有很大影响，所以绩效考评实施后，公司上下都很重视。但是，问题马上跟着就出现了，由于绩效考评指标大都是主观指标，例如“工作态度”、“工作能力”等，无法客观衡量，所以，考评非常艰难。考评结果出来以后，多数人都不能接受，带来不少矛盾。在第一次绩效考评的那几天，公司几乎处于半停产状态。大多数人对考评结果都有意见，考虑到大多数人的意见，公司重新调整考评结果，使得大多数人的工资收入同考评前基本一致，这才勉强平息了矛盾。接下来几个月的考评，基本上是走形式，很多人都不愿意考评，在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，由于每次考评都会引发一些矛盾，员工抱怨很多，最近，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评风波终于过去了，但是，由于考评给公司带来的负面影响并没有消失，人力资源部杨经理的压力也没有减小。公司老总和人力资源部都在反思，人力资源部的杨经理知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里，也不知道如何解决。杨经理在来信中写道：“现在，公司上下都对我有意见，我非常痛苦，我该怎么办？”

扬帆公司的情况有一定的代表性。在改革开放的前期，一些企业主由于抓住了一些机会，在特定的条件下企业的业务得以迅猛发展，企业规模快速扩大。那时，企业的盈利非常好，管理上的隐患被掩盖和忽略了。但是，后来企业的外部环境发生了巨大变化，市场化程度越来越高，信息越来越透明，原来获取暴利的机会已经成为历史。同时企业也发展到一定的规模，在这种情况下，老板们发现，以前的作坊式的管理方法已经无法管理企业了，原来在公司比较小的时候的灵活性的优势已经变成了“混乱”。当公司创业时期的激情不再，以前有效的激励方法已经失效，公司中诸如责任机制、评价机制、分配机制等各种问题一下子凸现出来时，不少企业发展到了亿元／年以上经营规模。此时，一些企业出现了停滞不前，发展艰难的情况，我们称之为“亿元瓶颈”。如何突破该瓶颈，使公司跃上一个新台阶，已经成为企业主和职业经理人必须面对的问题。

一个企业的成功发展依赖于解决好几个主要问题：1、快速发展的业务领域；

2、该领域中独有的资源优势（技术、专利、自然资源等等）；

3、科学的管理体系。像许多公司一样，扬帆公司发展到现在，主要面临的问题是建立一套适应公司内外部条件的科学的管理体系。建立科学的管理体系的核心问题就是解决好企业的人员任用选拔机制、责权机制、评价分配机制等人力资源管理问题。其重点和核心就是我们所说的“人力资源管理的3P核心”，3P即———岗位分析、绩效考评和薪酬管理。扬帆公司从企业的绩效考评、薪酬分配入手解决企业的管理问题是正确的，但是，问题在于如何做？怎样建立人力资源管理的3P系统？在建立和实施过程中会遇到哪些问题？又该如何解决呢？（曹子祥）

案例十二蓝太阳公司的管理有什么问题?

王强通过一番努力，终于应聘上向往已久的蓝太阳保健品公司。王强觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。

一个月过去了，王强的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在蓝太阳工作了近两个月之后，王强向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。王强是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部钟经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住王强。

在同王强的深谈中，钟经理了解到了王强辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。原来，王强在进公司之前了解到，在蓝太阳，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，蓝太阳的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。王强的销售能力出类拔萃，蓝太阳的品牌颇有影响，因此，王强相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比王强多出十几倍，王强很难受，也很苦恼。本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于蓝太阳自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像王强这一批新进员工则只有自己开发新客户。王强愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路。

公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人，公司的发展就无从谈起，钟经理经过一晚上的思考，决定向康总提交一个整改方案，彻底改变这种状况。

请问：你认为蓝太阳公司的管理存在什么问题？钟经理的整改方案中应该包括哪些主要措

施？

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

古代最经典的七个人才案例

古代最经典的七个人才案例 中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。 引才案例：秦昭王五跪得范睢。 引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？ 识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。 如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪

(完整word版)人力资源经典案例系列

人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。

人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课.doc

人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念

人力资源总结典型案例

******有限公司人力资源部 2010年工作总结 集团公司： 2010年，是公司五年战略规划的第一年，也是公司管理突破年，在这一年里，人力资源部在公司党委、董事会的坚强领导下，在上级有关部门的具体指导和全部同志的共同努力下，按照“走专业化道路，做规范化人力资源管理”的总体化要求,以建立规范化的人力资源管理为切入点，从变革，创新的大局出发，紧紧围绕公司五年战略规划，认真落实“招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理”几大模块工作，努力学习专业化知识，建设职业化、专业化的人力资源管理队伍；明细分工，建设系统性的人力资源管理模式。在此情况下，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，现将本年度的工作总结报告如下： 一、2010年主要工作 （一）加强员工招聘力度，做好内部人员沟通与协调，为公司发展补充新鲜血液。 1.今年人力资源部共招聘员工224人，其中专业化人才66人，普通员工158人。 2.做好内部人员协调与安置，对**分公司富余**2人进行调整，其中调整到**分公司**0人，**分公司*8人，**化工分公司7人，

其它分公司*7人。 通过进行外部招聘，补充了公司需要的高素质人才，解决了各单位的用人需求，扩充了公司的人才队伍。同时与集团公司各分公司多次沟通**调，解决了水泥分公司的富余人员安置问题，并降低其它分公司的用人招聘成本。 （二）做好员工培训，提升员工总体素质，为公司高速发展提供高素质人才。 1.做好新员工的入职培训工作，今年人力资源部组织公司有关部门对公司发展状况和未来发展规划、职业道德和劳动用工管理制度等厂纪厂规、劳动安全、环保、职业卫生、社会保障、岗位职责、员工权益及工资福利状况等内容对新进行员工进行入职培训，共对新入职**5名员工进行了入职培训。 2. 在职培训是提升在职员工工作能力，态度及技能的重要手段。今年人力资源部共组织研究生培训1071人次，**“**计划”培训66人次，“**执行力”培训5人次，**老师进行内部培训1700余人次，**老师培训1000余人次，“年终绩效考核、下年度人力资源规划及动态薪酬设计”培训2**人次，30人参加**川化工学院的三个月培训，以及举行了在职员工职业技能培训共500余人次，累计达4368 余人次，累计培训费用**34.20元。 3.建设内部培训师队伍，加强内部培训能力，在今年6月，初步确定了40余人的内部培训师队伍，并由**顾问***对内部培训师队伍进行了培训，就培训过程礼仪，技巧等进行培训。

劳动法案例及答案讲述讲解

“凤姐”于2008年1月1日与天马巴士有限公司签订了劳动合同，天马巴士有限公司招收“凤姐”为其企业职工，双方约定“凤姐”每月工资1200元，合同期从2008年1月1日至2009年12月31日止。2009年3月10日11时许，“凤姐”驾驶天马巴士有限公司26路无人售票公共汽车到达公主坟起点站，天马巴士有限公司工作人员及临时聘请的稽查人员在车门口叫门未开，遂从车窗爬进车内，从“凤姐”后座处搜得夹子一把及现金13.5元。而后，根据车票票款统计出总额缺13.5元。同日，天马巴士有限公司依照本单位《员工守则》第三章第二十九条第6项关于“司乘人员在无人售票车投币箱内（包括役币箱口）偷盗票款者，一律罚款10000元，并解除劳动合同予以辞退”的规定对“凤姐”作出巴字［2004］25号处罚通知：“一、罚款壹万元；二、没收赃款壹拾叁元伍角整及工具两件；三、解除劳动合同予以辞退。”“凤姐”不服，要求撤销处分决定、恢复劳动关系、补发停工期间工资。 【问题】 1.本案争议属于什么性质的争议？依法可以通过哪些途径解决？ 2.“凤姐”能否直接向法院起诉？为什么？ 3.如果申请劳动仲裁，能否在仲裁中申请先予执行？应由哪个机构作出决定或裁决？ 4.通常情况下，如果不服劳动仲裁裁决可在多长时间内向法院起诉？应向哪个法院提起诉讼？ 5.本案进入诉讼程序后，举证责任如何分配？ 6.仲裁裁决生效后，应当向哪个机构（机关）申请强制执行？ 【答案】 1.本案属于劳动争议。根据《劳动法》第77条规定，可以通过协商、申请调解、申请劳动仲裁、向法院起诉四种方式解决。 2.不能。根据《劳动法》第79条规定，劳动争议采用仲裁前置，应先向劳动仲裁委员会申请劳动仲裁。 3.可以。由劳动仲裁机构作出裁决。 4.15日以内向法院起诉，应向天马巴士有限公司所在地基层法院起诉。 5.“凤姐”对用人单位作出的罚款、解除劳动合同不服，向法院起诉的，由用人单位负举证责任。 6.应向天马巴士有限公司所在地人民法院申请强制执行。

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

十大HR经典案例

十大HR经典案例 2008-05-29 22:19 企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段……这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。 IBM发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。 这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听IBM专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。”一个HR经理在接受记者采访时如是说。 IBM：培养“将军”的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。 IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。 从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。 “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM 内部流传最广的一句话。

劳动法案例及解析

案例一：关于企业规章制度 (１)案例名称:杨德泉、四川安吉物流集团有限公司劳动争议 (２)裁判法院:四川省高院 (３)文书案号:（2017）川民申328号 (４)案情摘要: 再审申请人杨德泉以《劳动纪律管理制度》没有向杨德泉送达，杨德泉与安吉物流公司之间为无固定期劳动合同，安吉物流公司不能解除双方合同关系等理由申请再审。 被申请人认为本案认定事实清楚，适用法律正确。杨德泉主张在2012年1月20日收到撤销案件决定后，两年来多次要求安排工作岗位，就应当提供相应的证据予以证明。（二）2008年6月起公司一直适用《宜宾五粮液集团有限公司劳动纪律管理制度》，《劳动纪律管理制度》是2012年1月修订的，二者对旷工的处理均有明确规定。杨德泉自2009年6月20日起就未到公司上班，安吉物流公司于2014年9月24日向杨德泉送达《终止劳动合同关系通知书》，解除杨德泉的劳动关系是合理合法的。 (５)法院裁判观点: 遵守劳动纪律是劳动者的基本义务，即使安吉物流公司2012年印发的《劳动纪律管理制度》没有送达给杨德泉，但公司之前使用的《宜宾五粮液集团有限公司劳动纪律管理制度》对旷工行为的处理是有明确规定的，杨德泉之前是安吉物流公司中层管理人员，应当对于公司的劳动制度和劳动纪律具有基本的认知能力。鉴于杨德泉系因违反劳动纪律被解除劳动合同，因此，不存在支付经济补偿金等问题。法院驳回其再审申请。 (６)案例主旨:

本案争议的焦点是安吉物流公司解除与杨德泉的劳动合同关系是否合法。公司没有向杨德泉派发公司的员工手册，而解除的理由是杨德泉违背公司的劳动纪律，但是因为杨德泉是该公司的中层管理人员，应当对公司的纪律制度有相应的认准，所以认定该解除劳动关系合法。 案例二：关于企业规章制度 (１)案例名称:李前贵与中冶建工集团有限公司,中冶建工集团有限公司安装工程分公司劳动争议案件 (２)裁判法院:重庆市高级人民法院 (３)文书案号:（2015）渝高法民申字第00582号 (４)案情摘要: 申请人李前贵以以下理由申请再审：不存在旷工情形，安装分公司解除与李前贵的劳动关系缺乏事实依据；安装分公司解除与李前贵的劳动关系所依据的规章制度的制定程序不合法；一、二审程序严重违法。 被申请人中冶公司称：李前贵违反中冶公司和安装分公司的劳动纪律，未向项目部请假，累计旷工6天。李前贵陈述与考勤表内容一致，说明了考勤表的真实性；与李前贵解除劳动关系所适用的规章制度是经依法制定和公示的，合法有效；一、二审程序合法，判决公正。综上，请求予以驳回。 (５)法院裁判观点:

新劳动法劳动案例分析合集

新劳动法案例实用分析 合同到期未终止离职决定被撤销 ［案例］ 金霞于2007年2月13日入职于外资酒店后，经过自己的努力被酒店聘为总监，月工资1万元。2008年2月14日，酒店与金霞签订了期限为2008年2月14日——2009年2月15日的劳动合同。2009年2月15日该劳动合同到期后，酒店既未与金霞终止劳动合同，也未为金霞续订劳动合同。 2009年3月11日，金霞在工作时，酒店人事部向金霞送达了《续签劳动合同通知书》并要求金霞续签一式叁份的劳动合同，金霞发现该劳动合同中除合同期限及工资降为5000元的条款有变化外，其余条款与原劳动合同一致。金霞在一式叁份续签的劳动合同书中签上了自己的姓名并同时在该劳动合同书上注明“不同意降低工资”之字样后交给酒店人事部。金霞在《签收回执》上明确标明“本人同意续签劳动合同”。 2009年3月12日，酒店人事部通知金霞办理离职手续，在金霞的要求下酒店向其送达了办理离职手续的《通知书》和标有“本人对以上通知内容不予认可，不符合法律规定”字样的《签收回执》。

2009年3月13日，金霞向劳动仲裁委员会提出申请，要求仲裁委撤销酒店作出的离职决定并继续履行劳动合同。 2009年7月16日，劳动仲裁委员会裁决如下：撤销酒店于2009年3月12日对金霞作出的离职决定并继续履行劳动合同。 ［专家评析］ 依据《北京市劳动合同规定》第40条“劳动合同期限届满前，用人单位应当提前30日将终止或者续订劳动合同意向以书面形式通知劳动者，经协商办理终止或者续订劳动合同手续”、第45条“劳动合同期限届满，因用人单位的原因未办理终止劳动合同手续，劳动者与用人单位仍存在劳动关系的，视为续延劳动合同”，《中华人民共和国劳动合同法》第48条“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行”之规定，酒店与金霞签订的期限为2008年2月14日——2009年2月15日的劳动合同，在2009年2月15日期满后，酒店未按法定程序与金霞办理终止或续订劳动合同手续而形成了事实劳动关系，视为双方同意以原条件继续履行劳动合同。 2009年3月11日，酒店在金霞续签的一式叁份劳动合同内容中，未与金霞协商一致，强行变更劳动合同中的条款，因金霞就工资数额之条款提出书面异议，酒店就于次日要求金霞离职的行为显属是违法解除劳动合同的行为。 所以，依据《中华人民共和国劳动合同法》第48条之规定，劳动仲裁委员会撤销酒店于2009年3月12日对金霞作出的离职决定并继续履行劳动合同的裁决合法有据。 专家：王兰胜律师

劳动纠纷大经典案例及解析

劳动纠纷12大经典案例及解析（招聘入职篇）

目录【招聘篇】 招聘广告中的风险防范 对应聘人员审查时的风险防范 【录用篇】 录用通知的法律风险知多少？ 【入职篇】 未签订劳动合同，谁之过？ 劳动合同，签还是不签 只有三句话的协议也叫劳动合同吗？ 劳务协议还是劳动合同 试用期要制定并公示考核标准 试用期不合格怀孕可被辞 随意设置试用期双倍补偿没商议 试用期满不胜任，解聘不用给补偿？ 入职培训很迫切，制度告知莫忽略

招聘篇 时下正值用人单位招聘新员工的高峰时期，而招聘又是HR的一项重要工作职责。在一般人眼里招聘中不存在什么法律风险，只有在签订合同时或者劳动用工管理中才存在法律风险。其实不然，任何事情包括劳动争议，都是有前因后果的，劳动合同签订后产生的劳动争议，相当一部分是由于招聘时埋下的“祸根”所致。因此，预防劳动争议，就要将关口前移，从防范招聘时的风险做起。 招聘广告中的风险防范 一、典型案例 某公司招聘李先生为中国某大区的营销总监，并与其签订了为期3年的合同，约定试用期为4个月。3个月后，公司单方面提出解除合同，原因是李先生没有达到公司的季度营销目标。为此，李先生向劳动仲裁委员会提出了申诉，仲裁的结果是公司败诉。原因是公司在招聘广告中并没有列明录用条件，而且劳动合同签订后，公司也没有明确具体的职务说明书，也没有书面告知小李该职务的工作内容以及岗位要求。因此当被质询时，公司无法出具当初双方认可的职务要求，既然没有约定要求，公司又怎么能证明其不符合录用条件呢？当然败诉也是在预料之中的。 二、本案件适用相关法律条款 《劳动合同法》第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期被证明不符合录用条件的； 三、案例点评 或许您会认为，招聘广告只是招聘人员的一种宣传手段而已，会有什么法律风险吗？其

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

10大劳动法经典案例分析

10大劳动法经典案例分析 案例一公司关闭门店，直接与员工解除劳动合同违法 案情简介： 普通支票既可以用来支取现金，也可用来转账。在普通支票左上角划两条平行线的， 称为画线支票，画线支票只能用于转账，不得支取现金。 作为合伙人的甲既要承担个人债务又要承担合伙的债务，但是本案中甲的个人财产3 万元不足以完全清偿这两项债务，这就涉及清偿债务的顺序问题。该问题在现行法律中没 有明确规定，但是依照理论上的通说，在这种情况下应该采取双重优先权原则，即合伙人 个人的债权人优先于合伙的债权人从合伙人的个人财产中得到满足，合伙债权人优先于合 伙人个人的债权人从合伙财产中得到满足。易言之，合伙财产优先用于清偿合伙债务，个 人财产优先用于清偿个人债务。 其次，我国当前诉讼模式依旧是职权主义的模式。虽然《最高人民法院关于民事诉讼 证据若干问题的规定》中采用了一些当事人主义的成份，但这只限于法律有明确规定的情形。 首先判断本案例分析题考的是哪一个部门法的内容，这点绝大多数考生都能做到。近 几年，案例分析题大多出现在如下几个部门法中：民法(包括担保法及其解释、合同法、 知识产权法、继承法)、民事诉讼法、刑法、刑事诉讼法、公司法、行政法与行政诉讼法等。有的题目只是集中考一个部门法的知识点，有的题目则以一个部门法为主，略有交叉，个别问题兼及其他部门法的个别知识点。 职工于2020年12月11日到公司天津分公司处工作。双方于2020年1月26日签订 劳动合同，劳动合同期限为2020年1月26日至2020年1月25日。其中试用期为3个月，试用期满后每月工资2600元。 后因公司计划关闭职工所在店面，故与职工协商将其调动至天津另一门店工作。双方 就此未能达成一致。2020年7月4日，公司书面通知职工解除劳动合同。 现双方均认可双方于2020年7月4日解除劳动合同，职工在劳动合同解除前十二个 月的平均工资为2600元。职工申请仲裁，仲裁委裁决公司支付违法解除劳动合同赔偿金10400元，出具解除劳动合同证明书并转移保险关系。 公司不服仲裁裁决的支付赔偿金的裁决，起诉要求，不予支付解除劳动合同赔偿金。 案例二员工因个人原因提出辞职，公司不必支付经济补偿金 案情简介：

HR必知的21大劳动争议经典案例及解析

人力资源管理实用手册（2013）HR必知的21大劳动争议精典案例及解析之一

劳动争议是每一个企业都不希望发生的，如果了解一些劳动纠纷的案例，对HR实际工作大有裨益，下面整理了21大劳动纠纷热点案例，希望对HR有所启示。 1．关于用人单位提前解除劳动合同的问题 问题：我单位有一位销售人员，合同期为两年，现工作时间已接近一年，一直没有销售业绩，我单位因此想与其解除劳动合同。但当时所签订的合同中没有关于工作能力的特别注明，现在不知能否采用以下两种途径解除：第一，如果按照《劳动法》第二十六条第（二）款，即劳动者不能胜任工作，培训或调换岗位后仍不能，单位与其解除合同，是否属于解除劳动合同不当的范围？提前一个月通知本人要不要再给予经济性补偿？对于培训或换岗有什么具体要求？第二，经济性裁员，经济性裁员对单位有何要求，要如何向主管的劳动行政部门报告？ 回答：首先，贵公司的情况可能不适用于经济性裁员。原国家劳动部《企业经济性裁减人员规定》（劳部发[1994]447号）第二条规定：“用人单位濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间或生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的，可以裁员。”根据你所提的情况，可能贵公司并没有达到“经营严重困难”的程度，而是个别销售人员业绩不好。 关于劳动者不能胜任工作而需要解除劳动合同的，原国家劳动部1999年12月3日印发的《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第7条规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位工作的年限，工作时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。”像你所说的，《劳动法》第二十条规定的情形，是需要用人单位提前三十日书面通知劳动者本人的。所以，就贵公司目前的情况而言，贵公司与该员工解除劳动合同是《劳动法》所允许的情形之一，但仍然需要支付经济补偿金，给该员工支付的补偿金应该是解除劳动合同前十二个月的一个月平均工资。根据国家财政部和劳动和社会保障部的最新规定，这种经济补偿金只要没有超过一定的标准，就不需要征收个人所得税了。 其实，员工的业绩不好，不一定是员工的能力不够，也许是工作方法、公司的资

微软的人力资源案例分析

微软的人力资源案例分析 计算机学院53100830平洋 微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。如今，微软 公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名 列全球第二。总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软 数以千计的百万富翁。微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最 富有的公司”，并被视为知识经济的代表。企业竞争是人才的竞争。在对微软应 用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。 微软是如何制定人力资源管理政策的呢？ 宁缺勿滥的选人机制 有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。微软的选人 模式是非良才不用。微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。如 1988-1994年，微软每年只招聘150-175名新员工。真可谓百里挑一，优中选优。 宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但 也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。微软在招聘人才方 面有如下的特点： 1．智力比经验更重要。即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博 闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的 硕士学位。23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。如今 他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。 2．十分重视球星。即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。 在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前 来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。你会很快被解雇或被贬为普 遍员工。微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身 处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。这与许多公司启 用非技术专家——通用型工商管理专家来管理公司的做法背道而驰。 3．奉行技术和经营不可分割的原则。微软吸引了一大批既懂技术又善于经 营的人才，这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业 务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在 市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软的信条是：经营和技术不可分割。 在高技术产业中，经理们无论是高级的还是基层的，都应该对本公司业务领域

人力资源经典案例分析题及答案

案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT 业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进 页脚内容1

劳动合同法经典案例分析

第一章 第一讲 案例： 退休后的张师傅在1996年3月与某企业签订了3年的聘用合同。1998年5月，企业通知张师傅，因减员增效与他解除合同。 张师傅认为解除合同的企业应当按照原国家劳动部《违反和解除劳动合同的经济补办法》的规定：由用人单位解除劳动合同的，单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，不满一年的按一年发，他应得三个月工资的补偿。企业未同意。 张师傅找了几次企业有关人员没有结果，又多次找企业的上级主管部门，仍未如愿。最后，双方找到劳动行政部门。经过劳动部门的耐心解释，张师傅才明白过来，消了气，不提补偿金的事了。 请分析张师傅与企业签订的是劳动合同还是劳务合同？ 分析: 案例中，将劳务合同作为劳动合同是发生争议的主要原因。劳务与劳动只有一字之差，但实质不同。其主要区别如下。 订立合同的依据不同。劳务合同由《民法通则》、《经济合同法》（当前仍有效）等规范。如《经济合同法》的第十二条明确规定，劳务是经济合同应当具备的标的之一。劳务合同是指因一方当事人向另一方当事人提供劳务所签订的合同。劳动合同由《劳动法》、《劳动合同法》规范。劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系，明确双方权利义务的协议。 合同的主体及主体间的关系不同。劳务提供方可以是自然人也可以是法人或其它组织；劳动合同的一方只能是法定年龄内的自然人。劳务人员不是劳务使用方的职工，与劳务使用方没有隶属关系；而劳动合同的一方必是用人单位的职工，两者有隶属关系。 权利义务的关系不同。劳务人员的权利与义务的联系表现的比较直接而且对应明显。如劳务合同中可以约定：劳务人员履行了一定的义务才能获得报酬。如企业将职工劳务输出，职工因本身的原因没有完成劳务合同中约定的应当完成的标的，劳务使用方可以按合同中事先约定不支付报酬。这不违反法律规定。若用劳动关系的权利义务的观点分析，处于劳动关系的职工的权利义务联系不那么直接。如当事人在劳动合同中约定或在实际中，企业不让患病的职工享受医疗期待遇是无效条款和违法行为。职工享受医疗期待遇是法定权利。即未履行约定的义务，仍有权享受病假工资、报销药费。 两类合同的内容不同。《经济合同法》规定了劳务合同应具备的标的、数量和质量等必备内容。有的内容看似一样，实则不同。如报酬：劳动合同中的工资必须遵循按劳分配同工同酬的原则以及最低工资的规定。劳务合同中的劳务报酬则不是必须如此。劳务人员履行合同义务是取得报酬的条件；职工在企业停产时不履行劳动义务，仍有权得到最低工资或基本生活费。 案例中，张师傅与企业建立的是劳务关系而非劳动关系。尽管张师傅与企业签订的聘任协议，没有写明是劳务合同，但通过分析不难看出其劳务合同的本质，因此不能与劳动部的文件对号入座。而原国家劳动部发布的《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》，是针对劳动合同而言。而且聘任协议又未约定违约责任，张师傅要求企业经济补偿也就无依据了。 第二讲 案例： 小王于2000年7月1日入职某公司，劳动合同每年一签，2007年7月1日，公司与小王又签订了一年期限的劳动合同，2008年6月30日，劳动合同期满，公司决定不再续订劳动合同。请问如果2008年6月30日合同终止，公司如何支付经济补偿？如果2008年5月30日公司强行解除劳动合同，该如何支付经济补偿？ 分析： 固定期限劳动合同终止需支付经济补偿是劳动合同法的最新规定，根据法不溯及既往原则，2008年1月1日之前的工作年限不适用该规定，按照之前的规定，合同终止用人单位可不支付经济补偿金。因此，小王2007年7月1日至2007年12月31日之间的工作年限用人单位不予支付经济补偿金，小王的劳动合

人力资源管理的经典案例

人力资源管理案例 第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划 第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎” 案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天

案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润 案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理 案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理 案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织