家乐福业务流程操作细则

家乐福业务流程操作细则

（业务版）

一、家乐福业务流程操作过程中常见问题：

1、如何争取门店订单？

家乐福对门店库存考核很严格，所以门店一般下订单数量都很少，尤其是37寸以上的大平板都是以销待订。而且门店仓库很小，甚至很多门店都取消了彩电仓库。门店对一个品牌货订多了，必定会减少其他品牌订货。所以要及时有效地争取到门店订单，需要做好以下几方面的工作：

1.1.争取公司主销机型上家乐福系统海报（需要总部及时确定好全国海报）。

1.2.和家乐福当地城市CCU争取海报单品TG位摆放，特别是争取第一个TG 位很重要。家乐福有严格考核，各门店为了堆出形象，会积极主动找公司要货。如果上了海报并且是TOP单品不需要争取位置，那自然是第一个TG、订货门店会主动找我们，所以上海报单品很重要

1.3.与各门店保持好客情关系，把紧俏货源信息及时反馈门店，另外，避免盲目压货，保持良好的库存结构。

1.4.每周一和周四是家乐福门店固定下订单日，家乐福系统专管员要根据上周门店的销售情况，把订货需求和门店主管保持好沟通。对于销售量大的家乐福重点门店，要和家电处长层面保持好关系，对大额订货需求要取得门店家电处长的支持。

2、怎样处理家乐福门店退货？

家乐福对滞销和终止清库单品考核很严格，对于家乐福门店部分没法销售的产品，按总部合同规定：进货超过3个月没有销售掉的商品可以退货。但是对家乐福退货要控制数量，以保持系统帐务清晰。对于家乐福退货的处理形式，主要有两种方式：

一是正负合开：要注意一定要对应门店，而且要进货金额大于退货金额，进货台数大于退货台数，才能正负相抵开具净额发票；

二是办理退税折让：此过程非常烦琐，历经时间长，一般采用第一种方式。

退税折让具体要提供的资料，家乐福财务有统一的模板。

北京处理办法是拒绝退货；对于滞销产品给予打折销售，避免账务混乱

3、家乐福门店如何进行变价销售？

家乐福门店变价销售主要有两种方式：

3.1.临时变价：

门店导购员和顾客谈好成交价后，让门店收银处把顾客的钱收下来，然后给顾客开提货单。然后，由门店家电主管给采购发邮件，注明要变价的单品编码、型号和成交价格。采购收到邮件后，直接在系统里面临时更改该门店的零售价。优点：在大型促销活动时，可以提前申请临时变价，优化活动付款流程。

不足：需要的时间太长（一般价格变下来至少需要两天左右的时间）影响终端销售效率。

3.2.家电抵用券变价：

家乐福总部会在业绩要求高的月份，让门店印制家电抵用券。可以对临时变价的机型直接用抵用券超作，相对临时变价来说，方便、灵活和快捷很多。

但是，对大型促销活动，成交量集中爆发的情况下，提前进行临时变价比用券要操作的流程要方便很多。

3.3.关于家乐福变价的困惑

家乐福系统的两种变价方式是相互补充，对终端销售的作用都是同等重要的。但是家乐福总部今年受经营政策的影响，一直限制甚至关闭了原来的抵用券变价流程。而新的用券流程一直没有建立起来。建议公司总部能和家乐福总部，在门店抵用券的使用流程上，达成新的协议。

4、家乐福门店样机管理过程中会遇到的问题

总体而言，家乐福门店对供应商样机管理还是比较规范的，但是在整个环节中，有几个问题需要重点注意:

4.1.家乐福现在在采用样机订单的方式把样机转为门店样机库存，但是因为流程繁琐，很多门店都没有执行，继续采用资产进出单的方式。专管员一定要做好台帐登记（建议严格执行样机订退单及库存管理）。

4.2.样机送达门店后，要求导购员把门店资产进出单复印留底，方便样机盘点对账。

4.3.家乐福对样机附件（底座和挂架）的管理和保管很不到位，附件长期放门店，很容易在门店盘点时丢失。所以，对于已经没有在门店使用的附件，一定要及时退回公司销帐。

4.4.对于样机（包括库存）在门店被损坏的情况处理：

没法明确责任的损坏：例如原包装完好无损的产品，打开发现屏碎，一般和门店协商，损失各承担一半，然后直接给领导打报告，从该门店当月的补差中扣除门店承担的损失，再对损坏的机器退回公司处理。

对于明确是门店损坏的情况，要求门店全额赔偿损失。有效的赔偿方式也是直接从门店补差金额中扣除。

4.5.对于家乐福个别门店，在盘点时会出现将我们的样机盘入门店库存的情况，所以每月的样机盘点表一定要门店签字确认，并附上门店实时库存报表，以确保我们的样机不再门店实货库存。

5、家乐福门店的主要考核指标

只有熟悉了解家乐福总部对门店的考核指标，我们才能和家乐福门店更好地进行业务对接。通常情况下，家乐福门店的考核指标有以下几项：

a、销售营业额;

b、销售毛利;

c、库存总量和库存结构;

d、滞销、残次和终止单品的处理。

针对家乐福门店考核，我们需要做好以下工作

a、和门店积极谈二展促销活动，争取有效的终端资源，提升业绩。

b、根据公司的市场策略，及时调整供价和终端零售价，减少门店前台负毛利。

c、随时关注门店库存，及时清理清库老品。对于门店正常坏机，要及时调换。尽量减少残次和滞销。

二、家乐福导购员团队管理：

超市导购员的培养和连锁卖场有很大差异，除了产品知识的培训和销售能力

的提升外，其对门店流程的熟悉，需要一段很长的时间。所以正常情况下，对家乐福导购团队的管理，要在主要人员稳定的基础上，进行团队优化。好的超市导购员，相对于半个业务员的作用。

1、家乐福导购员的招聘：

家乐福新店开业或者原有门店导购员准备离职时，要提前招聘好导购员。招聘的途径主要有两种：

a、把在家乐福门店做得比较比较优秀的其他品牌导购员挖过来。

b、培养具备潜质的新人，最好在超市系统工作过的，能适应超市工作时间和工作环境的员工。

2、人员培训：

因为家乐福门店没有单独的厅房，对产品的陈列、演示没法达到连锁的标准。在导购员培训问题上，也要有针对性。主要强调产品基础知识的掌握和销售技巧的提升。竞品分析和打击方面则是非重点。

家乐福系统专管员要随时跟踪检查培训的效果。

3、导购员团队的考核：

对家乐福导购员的考核政策，要重点针对大门店导购，同时兼顾中小门店。把考核的效果通过核心门店最直接的表现出来，从而激励整个团队。从实践操作来看，可以把一个区域的家乐福门店考核，建议以下标准：

4、日常管理：

导购员需要向业务员上报的工作：

a、每天的销售情况；

b、每天上班时间安排情况；

c、竞品终端动向；

d、终端品项和价格问题；

e、结合每天门店的库存，及时反馈订单需求。

另外，业务后台对导购员的上岗情况进行不定期抽查。发现不在岗情况罚款100元/次。

5、关于家乐福门店导购员兼做其他品牌问题的处理

因为家乐福门店产品陈列采用统一排面的模式，部分中小门店由于门店整体销量少，导购员只做一个品牌销售，基本生活会很困难，难以留住员工。所以，建议在请示部门经理同意的情况下，在不影响创维在该门店的销售情况下，可以允许家乐福中小门店导购员兼职。（建议兼职其他品类比如DVD等，不支持兼职其他彩电品牌）

但是，对有其他品牌兼职的导购，要更严格地要求。要确保创维在门店强势第一的市场地位，否则，对其当月的销售提成进行打折处理。

三、关于家乐福总部和门店利益的平衡问题：

家乐福对门店的毛利考核分为前台毛利和后台毛利。前台毛利主要是销售补差的那部分毛利，后台毛利主要是调价补差的那部分毛利。

今年家乐福总部对毛利要求很高，销售和调价产生的负毛利，全部由各城市采购和供应商统一对账确认，而且全部帐扣补差到总部。

由于总部帐扣不能平门店前台负毛利亏损，所以单店促销活动门店销售负毛利很高时，总部的统一帐扣政策无疑会给门店的前台毛利考核指标的完成，带来很大的影响。

为了平衡好家乐福总部和门店在补差利益上的这一矛盾，我们可以对部分合作好的门店，对销售负毛利以货抵补差的形式直接补差到门店。但是需要注意的是，家乐福总部限制供应商补差到门店，要控制货抵补差金额的额度。需要给门店货抵补差的时候，首先一定要门店下赠品订单（FREE GOODS）,我方将货抵的货物送过去后一定要取得家乐福的赠品验收单。

四、关于与家乐福门店合作促销活动注意事项

与家乐福合作开展促销活动，主要分为整个系统促销活动和门店单店促销活动。

1、系统促销活动：

由总部直接和家乐福总部确定，做好统一方案，各分公司执行。常见的有家乐福海报和TG促销。

2、单店促销：

单店促销是目前超市系统采用最多，而且是促销效果最好的促销形式，可以集中资源，重点上量。

但是家乐福门店举行促销活动受到的限制比较多，有几点需要重点注意:

a、家乐福不提供活动DM单页的投递服务，要提前联系好可靠的投递公司。

b、门店巨幅一般争取不下来，外围信息发布的条件有限。

c、大型活动一定要争取入口处有促销场地的有条件门店，彩电区通道位置相对来说，只适合做小型的促销活动。

d、家乐福用抵用券变价都耗时较长长，大型促销活动时，要提前申请采购直接临时变价。

e、活动前期沟通过程中，尽量找到能对我们促销活动资源投放起决定作用的门店负责人（家电处长或者店长）确认，有效避免我公司投入资源浪费。

f、在和家乐福沟通好活动的相关事宜（场地，物料，人员，促销价格等）后，可以制成表格，双方签字确认。以免对方临时变卦。

五、我公司物流和家乐福门店对接可能会遇到的合作问题

家乐福门店送货不需要预约，在订单有效期内送货，基本都会收货成功。但是根据实际情况，以下问题需要业务操作过程中及时解决：

1、送货到门店后物流公司当天拿不到收货验收单

这种情况的出现，往往是因为门店收货区的电脑临时出了问题，没法给总部传数据。

解决方案是：让门店在我公司财务单上盖收货单，然后在其系统正常后，由家乐福专管员第一时间拿回验收单，交公司财务开发票。

2、货到门店没法收货，收货区不接收

一种可能是：订单开出来后，没有在系统生成。找门店主管可以解决

另一种可能是：订单已过期。以前订单过期，门店可以直接延期收货。但是，从09年5月份开始，家乐福门店下订单要经过总部审核确认，过期订单延期很难解决，所以在开单出库时，一定要看好订单到期的时间。

3、门店退样时，没开退单的样机被退回

家乐福门店样机管理现在主要还是采用资产进出单的模式，同一批送过去免费样机，可能会同一批全部退回，而不以我们的财务退单为依据。如果退回来时间太长没销帐处理，会给实际样机账面带来差异，后果会很严重。

样机入场时，如果没有样机订单，需要用资产进店单进店的，注意要一台样机对应一张单子，万一所有样机全填在一张单子上了，到样机退场时，一张单子上的所有样机必须一起退，单台样机是退不出来的。

所以，业务要及时核对每笔退回的样机数量，及时销帐。另外，要求门店保留好每笔退样的单据复印件留底，我们自己也要复印留底。

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家乐福业务操作流程

家乐福业务操作流程 一、 业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图 （二） 流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位 于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门 店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务 中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。错误发票 将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。 二、 商品出库、验收、退机流程 （一） 签订供货合同 供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后， 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1

月1日到12月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1 月1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。 （二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。 只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部 采购人员协商一致。 （四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常 进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认 订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。 确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要 送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收 货日送货，提前或延后都不接收货物。 （六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单： （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。 （八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框 内填写相应内容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出 具授权委托书，交家乐福各门店备案； 3、在退货清单的有效日，一般在三天内，办事处应在家乐福的收货区进行退货； 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安，3)家乐福相应营业部 门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容 家乐福业务操作流程 一、 业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图 （二） 流程图说明 ① 首先需与商品部接触,协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位 于各个城市的城市商品部 C ＣU 。全国商品部负责全国供应商,城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货,康佳送货到各门店仓库,送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印,由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄)区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统,通过系统传输到上海付款中心。错误发票 将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海,统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据,以便供应商对帐。 二、 商品出库、验收、退机流程 （一） 签订供货合同 供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后, 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次,有效期从每年１月

1日到１2月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定,其有效期均追溯到当年1月1 日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。 （二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购,由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后,门店可以开始订货。 只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部 采购人员协商一致。 （四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容,下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司）、价格（正 常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确 认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确 认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定 不要送货；送货时请携带订单,门店按订单收货，没有订单不接受货物,请按订单上的预计 收货日送货,提前或延后都不接收货物。 （六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区,向收货组员工交接货物,并在现场取得验收单: （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后,请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。 （八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人,在方框 内填写相应内容、签字; 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出 具授权委托书,交家乐福各门店备案; 3、在退货清单的有效日,一般在三天内,办事处应在家乐福的收货区进行退货; 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工,2)家乐福保安,3)家乐福相应营业部门 员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量

家乐福业务流程操作细则

家乐福业务流程操作细则

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家乐福业务流程操作细则 （业务版） 一、家乐福业务流程操作过程中常见问题： １、如何争取门店订单? 家乐福对门店库存考核很严格,所以门店一般下订单数量都很少,尤其是37寸以上的大平板都是以销待订。而且门店仓库很小，甚至很多门店都取消了彩电仓库。门店对一个品牌货订多了，必定会减少其他品牌订货。所以要及时有效地争取到门店订单，需要做好以下几方面的工作: 1.1.争取公司主销机型上家乐福系统海报（需要总部及时确定好全国海报)。 1.２.和家乐福当地城市ＣCＵ争取海报单品TG位摆放，特别是争取第一个TＧ位很重要。家乐福有严格考核，各门店为了堆出形象,会积极主动找公司要货。如果上了海报并且是TOP单品不需要争取位置,那自然是第一个TG、订货门店会主动找我们，所以上海报单品很重要 1.３.与各门店保持好客情关系,把紧俏货源信息及时反馈门店,另外,避免盲目压货,保持良好的库存结构。 1.4.每周一和周四是家乐福门店固定下订单日,家乐福系统专管员要根据上周门店的销售情况,把订货需求和门店主管保持好沟通。对于销售量大的家乐福重点门店，要和家电处长层面保持好关系,对大额订货需求要取得门店家电处长的支持。 ２、怎样处理家乐福门店退货? 家乐福对滞销和终止清库单品考核很严格,对于家乐福门店部分没法销售的产品，按总部合同规定:进货超过３个月没有销售掉的商品可以退货。但是对家

乐福退货要控制数量，以保持系统帐务清晰。对于家乐福退货的处理形式，主要有两种方式: 一是正负合开:要注意一定要对应门店,而且要进货金额大于退货金额,进货台数大于退货台数，才能正负相抵开具净额发票; 二是办理退税折让:此过程非常烦琐,历经时间长，一般采用第一种方式。 退税折让具体要提供的资料，家乐福财务有统一的模板。 北京处理办法是拒绝退货；对于滞销产品给予打折销售,避免账务混乱 3、家乐福门店如何进行变价销售？ 家乐福门店变价销售主要有两种方式: 3.１．临时变价： 门店导购员和顾客谈好成交价后，让门店收银处把顾客的钱收下来,然后给顾客开提货单。然后，由门店家电主管给采购发邮件，注明要变价的单品编码、型号和成交价格。采购收到邮件后,直接在系统里面临时更改该门店的零售价。优点：在大型促销活动时，可以提前申请临时变价,优化活动付款流程。 不足:需要的时间太长(一般价格变下来至少需要两天左右的时间)影响终端销售效率。 3.2.家电抵用券变价： 家乐福总部会在业绩要求高的月份,让门店印制家电抵用券。可以对临时变价的机型直接用抵用券超作,相对临时变价来说，方便、灵活和快捷很多。 但是,对大型促销活动,成交量集中爆发的情况下,提前进行临时变价比用券要操作的流程要方便很多。

家乐福工作手册

家乐福系统工作手册 目录： 壹、家乐福系统简介……………………………4-8 一、公司简况 二、商业形态及模式 三、公司规模及发展方向 贰、家乐福系统相关组织架构及职掌……………9-12 一、相关人员组织架构 二、各部门作业职掌 三、通讯目录 叁、合约谈判工作流程……………………………13-15 一、年度合约谈判流程及注意事项 二、日常促销谈判流程及注意事项 肆、产品报价作业流程……………………………16-17 一、新品提报手续及所需资料(有附件) 二、费用预算 三、产品定价 四、新品订单配送 五、产品下架的原因及解决方案 伍、日常业务作业流程…………………………..……18-22 一、客户拜访,客情维系 二、了解库存及订货 三、产品退货流程&退换流程 四、陈列及陈列人员管理 五、内促销手续办理 六、情报收集 七、费用结算 陆、帐务作业流程…………………………………. 一、公司产品销售流程 二、收款作业 柒、电脑订单作业流程………………………….. 一、文件类型说明 捌、资料统计……………………………………….. 1. 月（年）度单品销售资料

2. 单店生产力资料 3. 单品业绩贡献变化 三．合约谈判工作流程 1.年度合约谈判流程及注意事项 流程图说明 准备资料 次年度的年度销售合约在明年度1月份开始接洽，。合约谈判预计年月完成。 相关业务人员准备前期资料 产品销售资料(年度/分类别/分单品/单店生产力;成长变化分析) 销售费用资料(去年度新品费/DM&TG费/开张赞助/广告支持费/商品促销费/公关费用/ 等) 帐款回收资料(逾期帐款/应收帐款/问题帐款/商品单价) 客户企望情报(对方所企望的条款底线/同业比较合约条款/对方谈判人员个性习惯) 过往销售合约及执行状况资料（前年度配合的盲区/客户未执行的承诺事项） 编订目标:针对合约条款的费用部分做好预先设定,设计应变方案设想出可能发生的问题点,并设计应对方案结合年度事业部产品规划及业绩指标,编订达成返利计划及挑战计划提前约定对方相关人员,准备充分时间；约定部门为相关产品的采购部，必须约定采购部经理及负责采购。 合约谈判完成后,协议须报备公司管理课及律师审议,确定各项条款合理；才可签约业务部分协议由KA业务经理确认帐务部分协议由公司管理课确认产品配送协议由物流部门确认用印流程：合约资料---管理课---财务2.日常促销谈判流程及注意事项 （总部谈判） 流程图说明 在年度合约签立后,结合事业部产品规划,编排年度DM商品&季节性产品特价促销结合每季度重点产品计划&业绩指标,事先安排达成计划,提出有关于需要客户配合的事项,与公司部门主管沟通编排出计划，报备业务部门主管后,约定对方采购部进行促销谈判: 注意点如下： 促销计划必须在活动预计执行时间2个月提报； 如牵涉本部门负责区域外的促销，必须在此时间以前完成协调工作: 特价促销的档期,调价时间,返利方式? 促销对象,赠品赠送方式,赠品管理? 促销售价,?DM刊列位置,样稿,大小? 上海地区促销必须在活动开始2周前提报审批,牵涉于外地区域,须在活动开始前1个月提报审批(活动前须与当地业务沟通是否可行) 以上与对方谈判确认后,公司内部需要签呈方式呈报批准：? 注明以上各点条款? 另需注明预计销量,费用率及承担单位.? 需要协力厂商（广告公司/制作物）配合，必须报备部门主管批准后执行以联络单形式,通知各相关单位(业务/财务)结算方式? 下浮扣率，降低售价------直接供应价格折让? 促销赞助，广告费用------帐扣形式? 陈列费用，场地承租------支票形式? 如费用发生拖欠，客户会采取帐扣形式? 处理滞销库存/团购可商谈补货形式---物流部门---KA业务经理---律师---企业备案公章---管理课保存（单店促销）

超市业务流程分析

家乐福超市业务流程 分析

目录 一、需求分析 --------------------------------------------------------------------------------------------------- - 1 - 二、组织结构图------------------------------------------------------------------------------------------------ - 2 - 三、业务流程图------------------------------------------------------------------------------------------------ - 3 - 四、数据流程图------------------------------------------------------------------------------------------------ - 6 - 五、数据字典 --------------------------------------------------------------------------------------------------- - 9 - 一、需求分析 采购系统是超市管理信息系统的一个子系统，采购货物和销售商品时，超市要对进货单或销售单进行核对审查，并进行登记，超市要获得进货、销售、库存信息时，要对进货情况、销售情况、库存情况进行查询并打印。 在信息时代的今天，计算机以其快速、准确的信息处理功能渗透于我们周围的方方面面，同时随着网络技术和软件技术的飞速发展，当今社会也正快速向信息化社会前进，信息系统的作用也越来越大，商业经营管理也日渐体现出运用计算机的优越性。特别是随着数据量的增大，系统的信息管理变得更加困难，查询时间也变的无法接受。采购是企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在超市的管理信息系统中占有重要地位。 采购在超市经营中的重大意义，概括的说有以下几点:

家乐福超市各部门管理流程图

超市各部门管理流程图 管理流程目录 市场调研流程--------------------------------------page 4 员工招聘流程--------------------------------------page 5 资财、设备购置／申领流程--------------------page 6 内部领用／调拨流程-----------------------------page 7 员工出／入场流程--------------------------------page 8 员工卫生标准--------------------------------------page 9 大型活动策划／执行流程---------------------page 1 0 卖场停电应急流程------------------------------page 1 1 防火应急流程------------------------------------page 1 2 营运管理处长日工作流程----------------------page 1 3 分店店长日工作流程---------------------------page 1 4

营运课长日工作流程---------------------------page 1 5 采购员日工作流程------------------------------page 1 6 营业理货员日工作流程------------------------page 1 7 加工车间操作员日工作流程------------------page 1 8 客服收银课长日工作流程---------------------page 1 9 收银员日工作流程------------------------------page 2 0 配送处长日工作流程---------------------------page 2 1 收货员日工作流程------------------------------page 2 2 商管岗日工作流程------------------------------page 2 3 防损课长日工作流程---------------------------page 2 4 防损员日工作流程------------------------------page 2 5 保洁员日工作流程------------------------------page 2 6 客服员日工作流程------------------------------page 2 7 存包员日工作流程------------------------------page 2 8 广播员日工作流程------------------------------page 2 9 维修保养岗日工作流程------------------------page 3 0 财务处日工作流程------------------------------page 3 1 信息处日工作流程------------------------------page 3 2

家乐福的采购业务流程及其内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容 家乐福业务操作流程 一、 业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图 （二） 流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位 于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门

店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭 证。 ③发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务 中心，处理对应地区内门店的发票。 ④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。错误发票 将退回康佳。 ⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。 二、商品出库、验收、退机流程 （一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1 月1日到12月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1 月1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。 （二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。 只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部 采购人员协商一致。 （四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常 进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认 订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。 确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要 送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收 货日送货，提前或延后都不接收货物。 （六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单： （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。 （八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框 内填写相应内容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出

2020年(流程管理)家乐福超市各部门管理流程图

（流程管理）家乐福超市各部门管理流程图

超市各部门管理流程图 管理流程目录 市场调研流程--------------------------------------page 4 员工招聘流程--------------------------------------page 5 资财、设备购置／申领流程--------------------page 6 内部领用／调拨流程-----------------------------page 7 员工出／入场流程--------------------------------page 8

员工卫生标准--------------------------------------page 9 大型活动策划／执行流程---------------------page 1 0 卖场停电应急流程------------------------------page 1 1 防火应急流程------------------------------------page 1 2 营运管理处长日工作流程----------------------page 1 3 分店店长日工作流程---------------------------page 1 4 营运课长日工作流程---------------------------page 1 5 采购员日工作流程------------------------------page 1 6 营业理货员日工作流程------------------------page 1 7 加工车间操作员日工作流程------------------page 1 8 客服收银课长日工作流程---------------------page 1 9 收银员日工作流程------------------------------page 2 0 配送处长日工作流程---------------------------page 2 1 收货员日工作流程------------------------------page 2 2 商管岗日工作流程------------------------------page 2 3

家乐福超市管理信息系统.docx

谢谢观赏家乐福超市的物流信息平台设计 家乐福超市物流管理信息系统 总体规划报告 一. 系统开发背景 现在大型超市几乎满天飞，一个大型超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展，要想实现全国连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，而且更要在价格上大做文章，家乐福就是很明显的例子。大型超市在日常生活中有着至关重要的作用，因为人们的日常生活用品几乎都是在这里开始流通的，所以说，其流通量不可不大。而随着超市规模的不断扩大，物流的作用便会突出出来。正是由于这种作用，物流在商品成本上所占的比例也会越来越大。因此，物流系统的开发也显的尤为重要。 二. 系统开发目的 家乐福自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，家乐福连锁已经遍布全球。家乐福是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使家乐福的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 三. 现行系统的详细调查 大型超市对物流的要求要以优质和高效的工作程序为原则，将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。一个百分之百完整的物流系统是由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的。 1.信息系统 ?通用的卫星系统 家乐福是世界上第一个拥有私人通信卫星的企业，它拥有一个6频道的卫星系统，形成了世界上最大的民用数据库——比美国的电报公司的还要大。 谢谢观赏

家乐福物流配送及管理分析(精)

物流1302 胡冰洁 201301306 第1页 家乐福物流配送及管理分析 随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。 本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。 一、绪论 （一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍 零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。从1978年改革开放实施到现在。30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。 在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头先后在中国发展壮大，但连锁巨头的物流配送模式无论从方式上、战略上，或在配送技术上的都是一流水准。在物流业的物流配送系统对零售业发展的研究已经在促进整体物流运作水平，这对我国企业具有良好的作用。 （一）连锁超市物流配送模式的种类 1.自营配送模式 物流1302 胡冰洁 201301306 第2页

家乐福订单系统操作手册

上海商联平台使用手册 标准版 版本 MX 1.0 2008.8 Copyright ? 2008 PowerE2E 该文件包含的所有信息不可外传和复印,文件全文或部分不能在除了商联用于进行评估效果以外的任何场合使用.

手册的内容 该手册将介绍如何使用上海商联的电子商务平台，包括阅读单证，打印、下载数据，以及用户的设置等。 目录 平台用户使用手册 (1) 1、登录平台 (3) 2、收件箱介绍 (5) 3、单证操作 (6) 4、用户描述 (9) 5、报告 (10) 5.1统计报告 (10) 5.2状态报告 (12) 6、技术支持热线 (13) 7、供应商常见问题及解答 (13)

1、登录平台 该部分将介绍如何登录商联的电子平台。 用户在IE地址栏中输入对应的网址：https://www.sodocs.net/doc/eb13540085.html,，打开如图1.1 Cost Effective Solutions For Optimum Process Efficiency & Transparency 25 1.在页面上点击“English”或“Chinese”可以进行中英文的切换 2.请确保IE浏览器为6.0以上版本，Firefox为1.5以上版本；如果不是，请在登陆页面下载 并安装相关软件 3.如果忘记密码，点击“密码查询”出现如图1.2，输入对应的用户名点击“递交”，系统将会 发送密码至用户邮箱（该邮箱用户必需在第一次登陆时做过设置，设置方法将在第4章“用户描述”中介绍） 4.输入用户名到“用户名”框，输入密码到“密码”框，点击“登录”；登录成功后如图1.3 进入欢迎界面

家乐福地采购业务流程和采购管理系统地内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的容 家乐福业务操作流程 一、 业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图 （二） 流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于总部的全国商品部和位于各 个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门 店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在、、、设立四个财务中心，处理对应地区 门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到付款中心。错误发票将退 回康佳。 ⑤ 付款中心位于，统一支付货款，并在供应商上公布财务数据，以便供应商对帐。 二、 商品出库、验收、退机流程 （一） 签订供货合同 供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后， 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1

月 1日到 12月 31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年 1 月 1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。 （二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。只有 商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购 人员协商一致。 （四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱列、货架中间促销列、特别列 （五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常进 货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订 单上的每一项容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认 是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货； 送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收货日送 货，提前或延后都不接收货物。 （六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单： （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。 （八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框 填写相应容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出 具授权委托书，交家乐福各门店备案； 3、在退货清单的有效日，一般在三天，办事处应在家乐福的收货区进行退货； 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安，3)家乐福相应营业 部门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人，现场核对货物种类数量无误，

沃尔玛与家乐福供应链方式分析

沃尔玛与家乐福供应链方式分析 供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的系统。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总成本最小。那么，下面是由为大家分享沃尔玛与家乐福供应链方式，欢迎大家阅读浏览。 供应商关系： J转让风险，而W则让利合作 W：利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。xx年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。 J：家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。

上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何;家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本。 物流系统： J借用别人，W是自己的商用卫星 W：沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色：借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。沃尔玛开始利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的信息系统。

大润发操作流程

大润发操作流程 大润发基本模式： 简介： 2000年，欧尚购买了台湾大润发集团67％的股份，而在中国大陆，双方曾经在采购中采用联合谈判的形式开展合作，但是目前已经停止联采。 运营策略： 欧尚在全球发展的速度并不是特别迅速，但是其单店的营运绩效在同类客户中处于第一集团。在经营中首次将“自选，廉价，服务”推行的整体经营原则：销售高质量的产品，由选择地销售商品，每日低价，方便消费者，良好的客户服务以及舒适的购物环境。 家乐福在中国目前推行“集中管理模式”。利用他的集团优势，建立一个独特的组织，集中进行商品管理，集中协调、管理与供应商的谈判。统一供货价格、付款条件、新品卖入等。将上海总部建设成为一家咨询服务公司，下属11个CCU 和2个MU区域作为从属的行政中心，将资源和竞争力集中。 大润发组织架构：划分为5个区域 区域区域总部管辖省份 华东区上海上海、江苏、浙江、安徽 华北区济南山东、河北 东北区沈阳辽宁、黑龙江、吉林 华中区武汉湖北 华南区广州广东 同时在上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较大知名度

的供应商进行业务联系。我司就属于全国厂商。因此在大润发属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与） 总部架构： 门店组织结构： 各部门职能及可解决的事项： 总部： 1全国采购总监：在年度合约及影响未来业务发展的事务时可进行沟通的对象2杂货全国采购经理：进行年度合约谈判的主要对象，并负责协调公司与大润发各区域间的业务发展。 3杂货处采购经理：主要负责本区域本部门的商品业绩（销量，利润），可与其沟通新品，促销，陈列，价格等业务问题。 4采购助理：促销的跟进，订单的落实，对帐等 5全国营运总监：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。对于提供与采购部商定而需要门店执行的事务（堆头，收银口，挂网）需要其确认，然后发文至门店要求执行。 6营运专员：一般不与供应商进行接触，由采购部与其沟通。负责本区域门店按照总部要求执行各项促销及陈列等。 门店：

家乐福谈判技巧

家乐福谈判技巧 1．对业务员不要表现热心 2．你的第一个反应，应是否定的 3．提出不可能的要求 4．不要接受第一个提案，让业务员哭，这是最好的技巧 5．总是使用座右铭：你还可以做得更好 6．总是强调你不是老板 7．智能思考－让自己像个白痴 8．不要做任何让步，除非得到相对的回馈 9．扮演公平及不公平 10．不要犹豫去争论，甚至他们是无礼的 11．持续重复同样异议 12．别忘记，百分之八十的收获来自最后谈判部份 13．不要忘记，我们必须得到最多的信息有关你对手的个性及他的要求 14．总是准备停止谈判 15．在僵局中，不要被对手识破！ 与家乐福打交道细节如金 看了2002年《销售与市场》12月上半月刊有关家乐福的一篇文章：《如何与家乐福打交道》，很有同感。的确，在刚刚和家乐福做生意的时候，了解家乐福的整体运营策略、组织架构、部门职能、关键业绩衡量指标、业务操作流程及其企业文化这些基础东西很有必要。很多公司在这方面吃了亏。当然。良好的合作基础也是在磕磕绊绊的工作过程中越来越趋于完善的。 笔者在一家美资消费品公司担任销售经理期间，和家乐福有过很多交往，对此感受很深。我这里是想把话题接着延伸一步：和家乐福合作过程中，很多操作流程等细节问题更是不容忽视。特别是那些计划或刚与家乐福合作的公司，尤其应当对此引起足够的重视。 一、谈判准备及流程 新年伊始，厂家又面临着和家乐福谈判的时刻了。你作为重点客户经理能否为公司及分销商争取到最优惠的贸易条件，能否在双方利益共同增长的基础上，使生意健康持续地发展。很大程度上取决于谈判前积极、充分的准备工作。有些公司会提前两三个月做这些工作，以期能够更优化地签定新年度协议。 和家乐福合作的过程中，我们基本要进行如下几个谈判： 全年合同谈判一--新店开业谈判--一新产品上市谈判一--促销活动谈判。 说明：新品进场设定条码时。我们要注意如下几个方面： ·新品的条码应印制在原始包装上，不能够印制于粘贴标签上。除非家乐福（中国）管理咨询服务有限公司予以同意。 ·条码一旦确定，并知会家乐福后，如果厂家想对该条码做任何改动，必须书面通知家乐福（中国）管理咨询服务有限公司，并征得其对此改动的同意。 ·删除单品的条码不能在该单品被删除后一年之内重复使用于其他单品之上。

雀巢与家乐福的库存管理系统

雀巢与家乐福的供货商管理库存系统 一、公司背景 雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年法国，全球有9061家店，24万名员工。 二、现况问题与需求 2.1供货商管理库存的发起 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，地区分公司被指示进行供货商管理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范计划。建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 2.2 现况简介 就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。 2.3 VMI供货商管理库存简介 VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。 三、计划介绍 3.1计划范围