超市的经营模式

1、联营一般是指超市与供应商联合经营的项目，供应商的负责商品进货、商品的库存等经营管理，商品的所有权归属于供应商的，但是一般收银都是由超市负责的，超市可根据供应商的销售施行保底扣点、实销返点等途径产生赢利；

2、联销一般是指代销的意思，一般是由供应商供给超市所需商品，由超市管理及销售，超市有商品的经营权及所有权，在结算方面一般都是实销实结，超市一般不承担商品的库存积压资金，但是要承担商品的损耗；

3、租赁一般是指供应商与超市租赁关系，由超市给指定的面积让供应商经营，超市一般都不负责商品经营的所有项目，供应商每个周期（月、年）给予超市指定相关费用，费用的一般是根据占地面积大小、电、水、耗材的用量等项目产生的；

未来连锁超市发展的模式

1.未来连锁超市发展的模式是什么？ 近年来，随着经济社会转型，人们生活习惯和消费观念发生了显著变化。在新型的消费观念和顾客需求的情况下，连锁超市面临着越来越重要的转型发展问题。由于连锁超市目前与市场需求不能完全适应的根本原因是经济社会转型和消费观念的变化，连锁超市发展模式的变化必须要从经营管理的观念上进行根本性的变化，才能更好地适应市场，满足市场需求，以谋求更好的发展。 未来超市的发展模式是建立在弥补目前连锁超市的缺陷和解决其出现的问题的基础上的。因此，探索未来连锁超市的发展模式需要从现在连锁超市所体现出的问题，即其与市场未能完全适应的地方。 根据对苏果超市经营管理的分析，可以总结出其经营管理方面的问题主要集中在供应链、顾客满意度、从业人员、促销手段、购物环境五个方面。 商品的供应是超市经营的基础，供应链管理不科学将会带来严重的问题。首先，建设成本和投资风险较大，同时，管理如此大规模的物流配送中心，如果缺乏具有经验和专业知识的人才，将会带来较大的管理风险。其次，配送规模缺乏柔性，配送客户单一：苏果物流配送中心的服务对象仅仅是苏果在市内的各超市，出现了配送规模缺乏柔性，客户单一，难以提高配送效率、创造规模效益。第三，缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率较低。缺乏专业人员，导致管理不完善，使物流资源没有实现最大化应用。第四，缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在：苏果超市供应链体系中的信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。因此，物流配送中心的运营，并未缓解商品质量、商品数量等货源风险。最后，缺乏完善的信息平台支持，运营效率较低。零售商因货架管理不善导致部分顾客流失，销售额下降，进而利润下降。 超市的作用就是满足顾客需求，顾客的抱怨主要集中在以下几个方面：第一，部分商品的价格偏贵；第二，客户服务方面不到位；第三，便民设施，例如停车场，这方面不不完善，第四，促销活动有缺陷。 从业人员素质偏低，是导致客户服务乏力的主要原因。苏果启用的大部分是下岗人员, 又没有进行再就业培训。超收银员表情僵硬, 更有甚者当消费者没有零钱付款时, 就会召来收银小姐的埋怨, 所有这一切均是没有经过系统培训, 素质低的体现, 同时也是使顾客流失的一个重要原因。 同时，苏果超市的促销手段也比较单一。除了低价是苏果超市一直使用的促销手段, 其次就是公交车路线广告。另外, 在主要商业区竖起了一批路牌, 让苏果超市家喻户晓, 妇孺皆知。虽然这两种促销手段均获成效,但很容易被竞争对手模仿。显而易见,这种单一的促销手段并不是长久之策。 最后，货架商品陈列不科学，购物环境不够好也是一个比较重要的问题。店铺门口,自行车停放混乱,没有专门管理；货架摆设太拥挤,同种商品在货架上陈列过多,减少了顾客选择的机会, 而且有些过期产品也无人更除。 针对这些问题，连锁超市想要转变发展模式必须树立超市盈利必须建立在顾客满意的基础上这个观念，也就是说，超市必须要满足顾客的需要，更贴合顾客的需求，适当的做出一些调整。 首先，出售商品的品种和数量可以适当减少。超市辐射半径是有限的，人们购买生活用品不会特地跑到较远的地方去，所以，即便是大型超市也不必经营过多的商品品种。从成本的角度看，经营过多的商品品种数会增加超市的经营成本。商品品种数量多带来一系列的影响，如库存变大，库存资金占用大，物流配送成本变高，营销费用变高，经营面积占用大，商品管理难度大，管理人员随之增加。从顾客角度看，一个商品功能差不多，往往有多个品牌，超市往往有多节货架陈列。超市陈列那么多品牌，让顾客去挑选。超市控制商品品种数量，

超市经营策划书

一、超市概况 该超市由大学生勤工助学管理办公室筹建，旨在为学生提供更多的勤工助学岗位，缓解贫困学生家庭经济压力，养成学生自我管理自我服务能力，提高学生社会实践能力。 超市经营理念：服务学生、培养能力、助学扶贫。 超市经营目的：学生勤工助学基地,社会实践基地，综合素质培养基地；以教学为中心，培养学生实践能力，兼顾经济利益。 超市经营目标：培养我校大学生的创业意识和自我管理自我服务的能力，为将来就业奠定基础；让更多的贫困大学生通过自己的劳动获取报酬顺利地完成学业。 超市主要经营范围：针对消费群体情况列出的大致货物清单（见附）。 超市名称:我的超市莘莘天地希望超市成长超市科大超市新概念 二、企业类型 以零售为主，批发为辅。 三、市场分析 （一）、目标顾客描述 主要针对六食堂周围学生及教职工（其中以学生为主）。六食堂周边学生有4000--4500人，按人均每月在超市消费60元计算，月消费量就有24万--27万元，日消费量也有8000－9000元。 1、学生消费群体的特点 大学生是一个独特的群体，其消费特征既有一般消费者的特点，又兼具学生群体的个性。从整体看学生消费市场具有以下特点： （1）追逐时尚，注重个性张扬，大多“喜新厌旧”，易于接受新事物。 （2）消费群体性：以集体生活为主，注重情感沟通与交流。学生一起学习、工作、生活、年龄差不多，具有许多共同的消费点。 （3）经济收入主要依靠家庭供给 （4）拥有一定的定期购买力。 （5）能够建立品牌的长期效应。 （6）消费刺激点是价格、品牌、文化、潮流、购买便利性。 （7）消费具有随大流的特点，大学生很容易接受新东西。 （8）消费变量相对容易描述和控制，是一个比较简单的市场。 （9）学生的消费量呈稳健增长趋势。 2、学生消费群体分类 （1）按年级分类：大四2000多人,其余为1.2.3年级学生及少量研究生。 他们具有相同的消费需求，但也具有一些不同的需求。新生由于刚进校园，对什么都有新鲜感，有消费冲动，通常要构建自己的物资体系，需要买很多东西。大二大三大四则相对稳定。 （2）按性别分类：男生、女生。这两种消费者需求的不同很明显,本超市由于地理位置关系，消费群体以女生为主。 （3）按消费额分类：

国内生鲜超市运营管理模式

国内生鲜超市运营管理模式 随着居民生活水平的提高，居民对自身生活品质的要求越来越高，而随之带来了对健康更多的关注，尤其是对身体健康有重要影响的食品，而在所有食品中生鲜食品的卫生和品质即是至关重要的，也是最难以控制和管理的。当前国内城市居民购买生鲜食品的主要场所还是农贸市场，但是农贸市场一直存在着食品卫生状况和品质太差的问题，而农贸市场这种经营模式本身也使克服和改善其现状变得极其困难。 因此国内各地都在推广将农贸市场改造为生鲜超市的“农改超计划”，以试图通过用现代生鲜超市的经营管理模式替代传统的农贸市场，以彻底改变这种状况。同时国内综超业态的经营发展由于受到很多不利因素的影响而面临更多的困境，首先由于其自身卖场面积相对较小，经营商品数量较少，所覆盖商圈较小等业态本身带来的限制，而且还受到了很多外部因素的影响，比如随着大卖场扩张开店，综超受到越来越多的大卖场业态的威胁，而且大卖场现在普遍都有免费班车，更是直接带走了很多原本是综超的顾客；另外还受到越来越发达的便利店的威胁，当然对于生鲜食品的销售还一直受到农贸市场的严重威胁，因此综超为了生存也有很多企业已经率先向生鲜超市业态转化。因为生鲜超市的经营面积和选址位置与综超基本一致，而突出生鲜食品的销售将给综超带来特色以阻击大卖场、便利店和农贸市场。 但是，由于生鲜超市业态的基本经营模式要求，生鲜超市必须具备良好的购物环境和高品质的生鲜商品，这会在客观上要求超市经营者必须投入更好的超市建筑条件（与农贸市场相比）和较多的冷冻冷藏设备及冷库等，以及拥有更丰富的生鲜超市运营管理技术和高级运营管理人才，同时由于生鲜超市经营者纳税的规范化等因素都将必然导致超市运营成本的较大幅度提升。(现在国家已经取消了蔬菜的增值税针对大超市等业态，降低成本） 而在运营成本大幅提升的前提下，由于生鲜食品密切关系到居民的日常生活，所以商品零售价格并不能做较大幅度的上涨，因此必然会导致生鲜超市的赢利能力不足。即使在商品结构设计中侧重于选择深加工生鲜商品（如品牌净菜等），虽然可以产生较高的商品毛利率，但是由于居民消费能力和消费习惯的限制，而并不能产生高营业额，因此同样不会彻底的改变赢利能力的不足。 因此，作为目前的生鲜超市的运营的核心问题是如何改变生鲜超市的难以赢利状况，并稳定和持续提升其赢利水平。毫无疑问，提升超市赢利能力可以通过提升营业额和降低运营成本两条途径而实现。但是如何提升营业额和降低运营成本呢？难道是生鲜超市业态还不能适应当前的市场吗？还是我们还不是很清楚生鲜超市核心的经营和管理技术呢？其实我们可以从国际领先的生鲜超市的运营管理模式中得到一些有价值的借鉴。 通过笔者长期考察发现，全球一些领先的生鲜超市，他们一般都坚持三个经营理念：第一是重视生鲜食品，这意味着超市提供更丰富多样的生鲜商品品种，而且保证生鲜食品的高

国内0个经典商业模式案例分析报告

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

(店铺管理)连锁超市经营方式

连锁超市经营方式 一、了解卖场的结算方式 有家食品生产企业与某城市十多家大卖场签定了供货合同，同时进场，原计划投入终端的启动资金为100万元（其中产品铺底80 万元，终端费用20万元），结果，三个月后累计投入的资金为500多万元，虽然销售业绩很好，但回款额不到100万元，造成该厂家资金链断裂，严重影响生产，最后供货不上，又违反了与卖场签定的供货合同，卖场要求厂家赔偿损失。 以上案例的直接原因是因为厂家在制定市场计划时忽视了卖场的结算方式将对资金流的影响。因此，大卖场采取什么样的结算方式？如何计算结算周期的资金流量？是厂家销售决策人必须懂得的两个基本常识。 首先，我们来了解一下卖场的结算方式： 好又多：帐期一般产品为到货60天，生鲜产品一般为到货15天结，补损一般在5%以内；知名品牌及特殊产品（盐、烟）为现金购买。 麦德龙：一般帐期为到货45—60天；生鲜帐期为到货30天，补损在5%以内；知名品牌一般为到货7天；特殊商品为现金购买。初次进场费用较高，但后续合作时是所有超市中最简单的一个。

沃尔玛：帐期一般产品为到货60天，生鲜帐期为到货15天，补损在5%以内；知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。其山姆比购物广场相比费用会较少，但筛选淘汰严格。进场门槛最低，但有一个不确定的毛利补偿费及严格的末位淘汰制（总商品控制严格）。 联华：帐期一般为90天，特殊商品有的7天，有的15天不等。虽然联华帐期较长，但在业界还是比较将信誉的零售企业，到期会及时支付供应商的货款，无需追款。 农工商：帐期为60天（加入其“绿色通道”的品牌）至90天，收取销售额的3%作为配送费用。 …… 对大卖场尤其是连锁大卖场而言，采购是其经营环节中的重中之重。采购成本的高低将直接影响到门店的商品价格和日常的毛利水平。而采购中货款结算的方式更是会影响到零售企业的资金流，进而影响其发展壮大的步伐。货款结算的方式很多，一般包括现结（又称之为买断，即现款现货），帐期（即货到若干天后付款），滚结（又称之为批结，每次送货后结清上次的货款），代销（或者称为实销实结，每月按实际的销售量结清货款或者销售满一定金额后予以结款）。 在以上的各种结算方式中，对卖场而言：现结当然是风险性较大，但是采购到的商品进价当然也是最低的；代销虽然使自己的商品的进

超市门店营运经典案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 内部资料严禁外传编号：OPSＣ 18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了

前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。

超市门店营运经典案例分析报告

北京华联综合超市有限公司营运规范

内部资料严禁外传编号：OPSＣ18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了

前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的

服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。

大型超市管理模式

大型超市管理模式 营销策略：1商品策略 适销对路的商品是企业经营成败的基石，超市企业如何根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，设计有自身特点的商品策略，是其安身立命的根本。 适宜的商品结构 商品结构是指超级市场在一定的经营范围内，按一定的标志将经营的商品划分为若干类别和项目，并确定各类别和项目在商品总构成中的比重。在一定意义上讲，商品结构在超级市场经营中居于枢纽位置，经营目标能否圆满完成，经济效益能否顺利实现，关键还不在于经营范围而在于商品结构是否合理。超市企业应制定明确的商品组织结构，并根据情况通过顾客访谈、问卷调查、观察竞争对手等，对商品组织结构做出适当调整，以更好地满足消费者的需求。 实施品类管理 品类管理是20世纪90年代开始流行于美国零售业的一种新的商品管理方式。品类是指易于区分，能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自己需要时认为该组产品或服务是相关的和可以相互替代的。品类管理是指零售商与供应商把所经营的商品分成不同的类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理，通过集中精力传递消费者价值，以取得更好的商业效果。 创建自有品牌 自有品牌是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类产品需求特性的信息，开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面对该产品提出设计要求，选择合适的生产企业进行加工生产，最终由零售企业使用自己的商标对该产品进行注册，并在本企业销售。自有品牌商品实际上是利用生产企业富余的产能，为零售企业生产商品，这些商品减少了市场推广的成本，也减少了供应链中不必要的中间环节，节省了流通费用，并且销路固定，因此成本大大降低。企业通过一定的定价策略，确保商品价格优势以及企业较高的毛利水平。 2价格策略 合理的价格策略是连锁超市成功的关键。连锁超市的价格策略归纳起来有如下几种：参照定价法 由于连锁超市最主要的特点是薄利多销，因此，对于销售量大，周转速度快的一些日常用品，经营者应在进行市场调查的基础上，参照竞争对手的定价，尽量等于或小于该种商品的平均市场价格，在消费者心目中树立物美价廉的形象。 毛利率法 要薄利多销，经营者可以控制一个较低的毛利率。但并非各种商品均按相同的低毛利率加成出售。可以对所经营的商品划分类别，不同类别的商品按不同的毛利率加成。 折扣定价法 给顾客予以折扣是促销常用的方法。该方法在连锁经营中也被广泛应用，其主要形式有一次折扣，即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例，如店庆、节假日等。这种方法可以使企业抓住销售旺季，树立企业在消费者心目中的形象，阶段性地将超市的经营推向高潮。累计折扣，即连锁超市根据顾客购买商品的金额常年推出的订价方法。目的在于稳定那些经常光顾超市的顾客，使之在该超市连续购买，起到稳定顾客的作用。具体操作方法可以是发票计折扣、优惠卡累计折扣等。限时折扣是指在商品保质期到来之前给予折扣的方法，此外还有季节折扣、限量性折扣、新产品上市折扣、买一送一等。值得一提的是在采用折扣策略时要考虑消费者的心理因素。一般降价幅度要较大，品种要精选，要有媒体宣传和广告配合。 特卖商品定价法

宝洁公司商业模式分析报告

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

最新连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。

案例14-5： 上海联华超市的供应链管理

案例14-5：上海联华超市的供应链管理 主题词：物流技术，自动订货，供应链管理 从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？ 1.领先一步的“联华战略” 这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。 正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。 联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。 上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右，涉及到的供应商有3000多家。其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。 与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。 供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10％。要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。 2.打造“生鲜个性” 以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次。而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使

超市如何打造个性经营模式

超市如何打造个性经营模式 福泰隆超市会员卡热售引发的思考 方群青 “福泰隆会员卡发售5天来，几乎每天都有数十家企事业单位打电话来预订，真的可以用‘火暴’两字来形容，出乎我们的预料。”昨天，浙江福泰隆连锁超市有限公司有关负责人在接受记者采访时表示。近几天来，负责会员卡发售的超市工作人员繁忙的脚步也印证了这一点。 在零售业竞争日趋激烈经济而大环境相对不利的情况下，为了吸引更多消费者，众多超市争相推出免费会员卡，而市区福泰隆连锁超市则推出了新卡每张120元、旧换新会员卡100元的三年期会员卡，不但不免费，而且价格“不菲”。这一举动引起业内及消费者的普遍关注。 该公司总经理徐健告诉记者，福泰隆超市会员卡的推广已有7年了，第一年销了三四万张，第二年六七万张，在当时也算不错。但考虑到一年一发会给消费者带来换卡的麻烦，也使超市的工作量加大，因此，从2005年开始，推出了三年期的超市会员卡，虽然不是免费的，但受到市区消费者的热捧，发卡量猛增到二十余万张。会员制消费初具规模。 最近推出的是2009~2012年的超市会员卡，从上月27日开始发售到明年1月30日结束，本期售卡的目标是50万张。徐健说，从最近几天销售的情况来看，完成这一目标或许不成问题。 业内人士在分析福泰隆有价会员卡热售的原因时认为，首先，是会员卡本身包含了众多附加值，如会员可享受人保公司提供的为期三年共计赔偿限额为15万元的意外伤害责任保障；每张卡还可获赠50元移动充值话费；同时，会员购物每季度还可能抽得“昆明、大理、丽江6日游”，不购物的会员每月也将有机会抽中“农家乐一日游”；此外，还有看电影、消费积分等优惠。这些超值回馈，让消费者觉得物有所值。 其次，该公司立足于“高品质，低价位，优质服务”，特别是其诚信经营赢得了消费者的信赖，稳定了相当一批老顾客，同时也吸引了越来越多的新顾客。该公司会员服务中心负责人唐俊告诉记者，福泰隆超市不单是推卡，最关键的是会员卡发售后对会员的跟进服务和维护。因此，每年都推出会员答谢会、评选十佳会员及组织会员“千人旅游团”等，真正把会员当自己的家人一样。去年，市区一会员驾车出了意外，超市和保险公司共赔付了3.1万元。据悉，近3年来，共有300余名福泰隆会员享受了类似的意外保险保障，受到会员的好评。 受目前经济大环境的影响，一些城市零售业的销售额出现了较大幅度下滑，而金华目前受到的影响虽然不是很大，但“寒冬”的感觉迟早也会到来。特别是，目前市区超市业除了福泰隆仍坚守“本土”阵地外，其余的大中型超市基本是外资或外来超市，在

超市连锁经营方案

**超市连锁经营方案 为了应对外经营环境的变化，公司未雨绸缪，逐步调整**超市的经营模式。经过缜密的思考和研究，未来几年，**超市将沿着以下思路发展：即一个总店（新建后的**大世界，面积待定）；4—5家品牌旗舰店（依托大型社区布局，面积500—1000平米）；40—50家便利店（深入各小区，提供便民服务，面积30—50平米）。 一、**超市连锁经营作为一种商业组织形式和管理模式，具有以下特点： 1、在“**”这一品牌下多个店铺构成联合体开展商业经营，以实现资源高效整合，互利共赢。 总部资源：经营多年的“**”品牌；成熟的大宗商品采购渠道；经验丰富的经理人团队；简单实用的运营模式和管理手段等等。总部将充分调动和利用这些资源，负责大宗商品的采购、配送，店铺负责销售，通过整体形象的标准化，运营管理的专业化，管理模式的规化及经营手段的多样化，在职能分工的基础上，充分体现经营的简单和灵活，从而实现规模效益。 **连锁经营不是简单的统进分销。作为连锁总部，比大宗商品采购配送更重要的是进行全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的工作，以确保企业的特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，以达到锁定顾客对连锁品牌良好感受的目的。 2、运用多种管理技术逐步形成“**”连锁经营整套零售商业运作技术。 “**”连锁经营作为一种较先进的经营形式，将通过一整套商业运作技术来保证成功运营。 1) 计算机管理技术。通过计算机技术实现收银、本店数据处理、与总部的数据传递等功能。 2) 集中采购技术。大宗商品集中采购是连锁的基石，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标。 3) 物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括：数据传递、条码编制、配送数量及品种控制、退货处理等。 4) 营销创新技术。随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括：卖场CI设计、节假日组合营销、特色列、品种管理、销售方式、服务礼仪等。

清吧经营模式分析报告

现在地清吧经营模式分析表 清吧风格地时尚音乐在近年来风靡整个大陆，这是从国外流行进来地一种全新夜生活方式，深受中年群体和年长人喜欢地清吧文化和音乐风格.和以前劲爆地有着很大差异，不论从消费水平和消费层次都比后者有着大幅提高. 随着越来越多地地崛起，才导致了今天群雄纷争地局面.而且现在地清吧装修是越来越尊贵豪华，有了这么多地崛起和竞争，就会有很多娱乐场所地经营状况走下坡路.类似地情况不只是发生在某个城市，而是全国各地都大同小异.有了这种局面地发生就会出现恶意竞争地现象（如：酒水打折.送酒.送小吃等等）如此地结果就会造成清吧经营者地利益蒙受损失.然而，很多投资者也盲目地加入了这场没有硝烟地“战争”，除此之外！也想不出适合自己清吧地经营模式. 这是本人去了很多大中城市地清吧实地考察得出地经验，如以下结论： .现在大多数清吧都是模仿以前演绎吧和地模式进行管理，这样地管理模式对于现在来说是很落后地.（只有少数清吧在这方面做得到.这也是它们做地成功地所在.所以现在地清吧一定需要策划者有着前卫和创新地管理思路） .大多数清吧这千篇一律地经营模式，内容非常单一.（也就是我们说地跟风经营，造成客人感觉在哪消费都一样，没有特别地新意）. .还有多数清吧只着重装修而没有突出客人所需要地东西（所以清吧不是装修越好生意就会越好.如果是这样那中国很多人都可以开清吧了）. .多数清吧地管理者和工作人员都缺少内涵.缺少差异化地表现.缺少亲和力而没有体现出真正地清吧文化.（这样就造成客人去清吧地目地没有达到，留不住回头客）.在很多清吧里特别注重和艺员（现在地很多都是停留在只会放音乐而不会主动推销自己地音乐概念.歌手每月换，可唱来唱去就那么几首歌），严重忽略了在各种人才方面地重要性（只有员工才能实现公司利润，清吧地生存条件也是一样）. .清吧管理人员知识面不够广泛，缺少自动捕捉信息和创新意识（这对于清吧在激烈地竞争中很重要）. .很多清吧地经营者对自己员工都没有做到人性化管理，没有真正地关爱自己员工.（这也很主要，可以留住好地人才而不易流失，因为员工永远是上帝）. 还有关系到清吧生死存亡非常重要地几点就不必一一列出，所以，对于今后清吧最重要地是找到适合自己地经营管理模式，要做出自己地亮点和营销出有自己特色地娱乐文化，这样

联华超市案例分析

联华超市案例分析 . 关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望 1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。 联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。 创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大 。 高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。 联华超市内部条件分析 ： 联华超市优势S分析 S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。 吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。 S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。 S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色

连锁超市经营模式研究

连锁超市经营模式研究 现代连锁通道的特点：扁平化、规模化、专业化、高效率 制造企业分享：流通效率提高带来的费用和资金节约

国美电器 融资方式：其资金来源有两个：一是控制和利用经销商资金；二是上市融资。（2004年香港上市）

扩张模式：滚动发展和收购兼并战略，比较激进。“大城市集中布局及弱竞争市场先进入策略”。优点：知名度提高快、物流配送要求相对低、规模效益更加明显。缺点：大城市网点趋于饱和，竞争激烈、导致租金成本上升，盈利能力下降。 盈利模式：改传统“吃供销差价”为“吃供应商”模式 渠道价值：以扁平化、规模化、专业化、高效率的流动渠道代替传统渠道，带来了财富、资金的节约，一方面消费者得到更多剩余价值，另一方面制造企业也分享了流通效率提高而带来的资金和费用的节约。 治理结构：早期黄光裕威权式管理，其本人及家族成员占大部分股份，后期随着战略投资者的加入，黄光裕及其家族股份不断得到稀释，再加上目前黄本人涉案在身，最近面临控制权之争。 物流能力：国美的物流体系建设大致分为三次变个性的飞跃：（1）“大库方式”。在郊区设立一个大库房，各门店设立相应库房；厂商将商品直接送入“大库”，再由调货车配送到各个门店库房。顾客交款后，到门店库房提货、验货，并由顾客自己找车运回。（2）“门店储存配送”方式。国美向客户提供大件商品送货上门服务，门店在各自库房储存商品，顾客交款后送货上门，这种方式要求每个门店都要有一个自己的仓库，有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。（3）集中物流配送方式。将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。