研发新品打样流程
版本：1.0
第七章-PP07_研发新品打样流程
1. 流程说明
此流程描述研发新品打样的全过程，包括内部订单申请、预算控制、采购、生产、收货等内容。
在此流程中，首先由研发部提出打样需求，并设立内部订单，生成打样单。打样品可分为OEM 产成品和自制产成品。
OEM 产成品：由采购手工申请，同时财务部进行预算审核。超预算则由研发部根据C013内部订单维护流程追
加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，非规格品原物料由采购根据MM14生产性物料标准采购流程及MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单，并对OEM 加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。
自制产成品：由产销部PSI 课手工创建无料号生产订单，规格原物料手工开领料单，系统发料并由财务部进
行预算审核。非规格原物料采购手工申请，同时进行预算审核。超预算则由研发部根据C013内部订单维护流程追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，生产部手工统计人工、设备工时。非规格原物料由采购根据MM14生产性物料标准采购流程及MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单，并对OEM 加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。
在流程过程中，研发部应提供详细的打样技术资料，在打样过程中随时追踪并协助处理异常状况，以确保打样的顺利进行。另外，PSI 、生产部、采购部在接受打样指令后应及时处理，以确保打样时效。研发样品由研发部通过手工帐统一管理，打样过程中的相关费用计入内部订单作研发费用，研发样品的出售作营业外收入。
2. 流程图
研发新品打样流程
PP07
研发部
财务部
产销部/PS I 课
采购部
生产部
打样需求打样单
领料单/手工
生产订单
生成无料号采购单ME21
MM14生产性物料标准采购流程
MM23、MM25国内、国外采购订单收货
流程
生产执行
手工统计人工/设备工时
仓储部重新申请预算CO13内部订单维护流程-预算追加
系统发料MB1A 规格原物料非规格原物料
不超预算
超预算
收货并确认
原物料
产成品
创建无料号生产订单/手工
发料并确认C 申请内部订单
OEM产成品
自制产成品
B
A
A
B
规格原物料
OEM产成品/非规格原物料
采购申请/手工ME51
采购申请/手工MB51
C
C
C
规格原物料存盘时同步进行预算审核
1/1
版本：1.0 3.系统操作
3.1.操作范例1
新建一个物料：
3.1.1系统菜单及交易代码
后勤→物料管理→物料主记录→物料→创建(一般)→立即
交易代码：MM01
3.1.2系统屏幕及栏位解释
目前该流程尚不需要进入系统建立。
产品打样流程及过程检验标准 编号： 编制：关克求 审核： 批准： 日期：2016年7月
目录 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、打样、转产、转产全貌图 (3) 四、产品打样试制流程 (4) 1. 打样分类： (4) 2. 操作流程： (4) 3. 相关文件表格记录： (5) 五、生产工艺标准及过程检验标准 (12) 六、打样产品技术工艺要求及原材料通用标准 (17) 1. 柜台饰面油漆做法 (17) 2. 柜台内堂做法 (17) 3. 原材料使用标准 (17) 一、目的 规范产品打样过程、提高产品打样质量，健全新产品研发试制流程，为确保开发新产品的可靠性和准确
性，保证产品能顺利批量生产，保证产品生产质量、工艺、效率、成本等，确保产品符合客户的需求。 二、适用范围 适用于产品打样的全过程，包括新产品试制、工程项目打样、连锁品牌产品标准化转产前试制。 三、打样、转产、转产全貌图 职责 输入部门职责：负责与客户沟通，确认打样内容，协助打样过程中所遇问题。 技质中心职责：负责产品打样试制、转线/转产、转厂的全过程实施及质量控制 技术部：负责提供打样产品试制的所有技术资料、生产图纸，转产全套输入资料。 生产执行组：负责按照图纸完成产品打样、转产的试制、试产工作； 质量部：负责产品打样、转产的全过程质量监控 配合部门职责：全力配合打样、转产、转厂全过程。 财务部：负责处理 成都生产部：玻璃、美工、钢构、外协各环节全力协助打样车间提出的配合需求。 四、产品打样试制流程 1.打样分类： 产品打样分两大类： A类包括：新产品、SI新设计、新工艺、工程项目类；B类包括：产品标准化、新工艺打样。
产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。 成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。 编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。 一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围 产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由 包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。 这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图 除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。
样品打样流程 版 本：A0 页 码：第1页,共2页 流程 部门 所用记录 事项说明 Y NG Y NG OK 需求单位 业务 业务 工程部 工程部 样板组 品保 业务 内部需求用样品制作单,客户用客户的方式;相关附件 样品制作通知单 样品制作通知单 样品图纸(1:1型版) ﹑打样进度表 BOM ﹑产品规格书表﹑生产作业指导书﹑打样进度表 BOM 样品检验报告 成本分析表 样品清单 客户提出用电话﹑E-mail ﹑传真或客户自己的格式 如是新客户和新产品时, 打样由工程部样板组进行，其他情况则不进行. 工程部上应注明不同打样阶段时的样品性质和数量(原样﹑初样﹑确认样和大货样) 工程部确认打样过程中的各项需求(物料﹑设备)和加工难度;如与业务对于打样有分歧,最终由副总裁决. 工程部在完成打样准备后需将打样进度回复业务,业务依此跟进打样进度 品质部须根据客户要求制定IQC 、IPQC 和OQC 的检验依据,必要时请工程协助 根据《样品制作通知单》制作,将相关材料状况填入《制样书》中，异常情况须及时通知业务人员。项目工程师在订单正式生产前参照样板组的手工BOM 制作正式BOM 和SOP. 样品测试合格后业务将样品送交客户时按客户要求附送相应资料. (接上页) 打样需求(内部提出和客户提出) 评估 制作打样单 制作评估 打样准备 样品制作 样品检验 样品交付 和送样、留样
样品打样流程版本：A0 页码：第1页,共2页流程部门所用记录事项说明 NG Y 客户、业务 业务业务 工程部封样卡 制样书、内部联 络单 客户用电话﹑E-mail﹑传真或客户自己的格式通知 业务样品确认结果.如不合格时确定是否需重新打样 只要客户通知打样终止，业务须要求相关部门停止 打样。 只要客户要求发生变更，业务须以重新制作制样书, 要求相关部门作出相应变更并确认变更所需时间.如 因内部原因不能完成打样，工程部需用内部联络单 通知业务，由业务与客户沟通。 当样品获得客户确认后，工程部须将客户原始图 纸、规格要求、BOM表存档备用。样品交由工程部 保管.客户下订单大货生产时,转交生管制作正式文 件,由文控人员按《文件和资料控制程序》的要求进 行发行. 客人评估 打新终止和 变更 资料归档 封样
新品研发流程 P1阶段计划和确定项目 ? 责任者:项目经理 ? 支持者:总经理、部门负责人、设计工程师、工艺工程师、SQE(供货商管理 工程师 )、 质量工程师、业务代表 ? 输入信息:顾客需求、顾客建议、标杆和竞争对手的数据、成功和失败经 验、可行 性风险评估 ? 工作描述:设计前准备，确定计划和任务 ? 工作内容: 1. 根据市场或者客户的产品开发需求信息,积极通过各种渠道做好市场调研 2.草拟<新产品开发计划> 3.产品组和技术部对相关资料进行可行性评审,并行成可行性报告 可行性评价包括: 1>市场预测分析,顾客需求 2>产品技术水平 3>产品结构、性能的继承性和复杂性 4>产品零件的加工工艺性 5>新材料新工艺的可操作性 6>生产能力,质量保证能力,时间进度的要求等 ? 输出信息: 新产品开发计划
可行性评价报告 新产品开发任务书 ? P2阶段产品设计和开发 (原型样件) ? 责任者:设计研发工程师 ? 支持者:总经理、部门负责人、设计工程师、工艺工程师、SQE(供货商管理工程师 )、 质量工程师、业务代表 ? 输入信息:P1阶段输出信息顾客需求、顾客建议、标杆和竞争对手的数据、成功 和失败经验、可行性风险评估 ? 工作描述:定义产品，策划资源，制造样件，验证和确认产品设计。? 工作内容: 1.接到《新产品开发任务书》后，部门经理负责将产品细分到各工程师 2.工程师汇总与产品设计有关的资料、信息、文件，这些要求包括产品外观、安装、功能/性能、可靠性、寿命、可维护性、标识、包装、追溯、成本、时间计划、环境、安全等要求，并形成《产品设计输入清单》 3.工程师制定《项目时间进度表》，内容应包括工作项目/任务及责任部门和人员、开始、完成时间等，确保项目关键时间和任务，并与顾客要求的时间进度一致。制定完成后，《项目时间进度表》经部门经理审核 4.工程师确定产品的构成、重要度、材料、用量、规格、重量、来源、表面处理等，形成《BOM》，并确定《特殊特性清单》，由部门经理审核，部门负责人批准 5.工程师制订《初始材料和供方清单》，确定产品的基本结构以及初始的供方资源。 6.产品设计，设计工程师编制《工程图纸》、《工程规范》、《材料规
新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程
附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及
使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行 性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品
第七章■PP07研发新品打样流程 1. 流程说明 此流程描述研发新品打样的全过程，包括内部订单申请、 预算控制、采购、生产、收货等内容。 在此流程中，首先由研发部提出打样需求，并设立内部订 单，生成打样单。 打样品可分为 OEM 产成品：由采购手工申请， 超预算则由研发部根据 追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由 仓储部发料确认并进行生产，非规格品原物料由 采购根据MM14生产性物料标准采购流程及 MM23 MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购 单，并对OEM 加工的原物料进行再生产后收货并 确认，对产成品直接收货并确认。 自制产成品：由产销部 PSI 课手工创建无料号生产订单， 规格原物料手工开领料单，系统发料并由财务部 进行预算审核。非规格原物料采购手工申请，同 时进行预算审核。超预算则由研发部根据 C013内 部订单维护流程追加， 重新申请预算， 不超预算， 规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，生产 部手工统计人工、设备工时。非规格原物料由采 购根据MM14生产性物料标准采购流程及 MM23 OEM 产成品和自制产成品。 同时财务部进行预算审核。 C013 内部订单维护流程
MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购 单，并对OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。在流程过程中，研发部应提供详细的打样技术资料，在打样过程中随时追踪并协助处理异常状况，以确保打样的顺利进行。另外，PSI、生产部、采购部在接受打样指令后应及时处理，以确保打样时效。研发样品由研发部通过手工帐统一管理，打样过程中的相关费用计入内部订单作研发费用，研发样品的出售作营业外收入。 2.流程图
典型的新产品开发流程 综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟 项目管理者联盟文章，深入探讨。 下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。 这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟 这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发
起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段
生产工艺管理流程 生产技术部接到产品开发需求后，进行产品开发策划并起草设计开发任务书，经公司领导审批后，业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作，材料、设备准备完成后，安排在印刷车间进行上机打样；打样过程中，由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审，打样评审通过后，由生产技术部进行送样、签样工作（送中烟技术中心材料部），若签样不合格，需重新进行打样准备；签样完成后，生产技术部根据打样情况形成临时技术标准，品质部形成检验标准，印刷车间根据临时技术标准进生试机生产，生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试（若包装测试不通过，生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产），包装测试通过后，生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时，生产技术部按生产组织程序进行组织生产，并同时下达技术标准，印刷车间根据生产技术标准，进行工艺首检，确认各项工艺指标正确无误，进行材料及设备的准备工作，各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制，生产技术部对整个生产运行过程进行监督，当工艺运行不符合要求时，通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后，进入剥盒、选盒工序，经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库，不合格的产品按不合格程序进行处理。
产品工艺管理流程图 业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录 接到设计 更改需求 段 阶 } 改 更 计 设 { 发 开 吕 产 不通过 不通过 通过 接到设计 开发需求 产品开发策划 打样准备 送样、签样 通过 不通过 形成技术标 准（临时） 审批不通过 上机打样 形成检验标准 设计开发项目组成立 通知 产品开发任务书 段 阶 制 控 艺 工 产 生 送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准 ＜接到生 产需求 组织生产 下达工艺标准工艺首检 材料准备设备准备 工艺监督过程质量监督 工艺改进不通过运行判定 成品质量监督 是合格 成品入库 结束 不合格 控制程序 过程检验记录 工艺检查记录表， 匚工艺记录表 工艺运行控制 剥盒、选盒 烟用材料试验评价 报告 印刷作业指导书 生产工作单 换版通知单 生产操作记录表 工艺更改通知单 成品检验记录
新产品开发工作流程1.流程工作内容
2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。
技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件
｛修订记录｝
1. 目的 对产品设计开发全过程进行控制，确保产品能满足市场需求及顾客的要求，达到或超过、行业标准以及相关规定的技术要求。 2. 使用范围 本程序适用于公司所有新产品的设计开发和现有产品的重大改进。 3. 职责定义 3.1工程部负责设计开发工作的整个过程控制，负责设计输入到样件确认、批量生产的整个过程控制，负责设计开发过程中 生产工艺和输出文件的管理。 3.2PMC计划部负责设计开发过程中生产系统各部门资源的组织、协调与配合 3.3品质部负责设计开发过程中原材料及过程的品质控制。 3.4生产部负责批量生产及生产工艺。 3.5采购部负责设计开发及批量生产过程中的配套采购，及认证所需的配套文件。 3.6业务部负责新产品的策划宣传 3.7以上各相关部门协同实施设计开发，参与策划和规定的评审、验证和确认。 4. 引用标准及术语定义 无 5. 作业流程 I I 各员工；工程部各部门 U......------..-I.-.-..1. 6. 流程说明 6.1新产品设计开发的信息来源
6.1.1 公司各员工收集市场需求、客户要求以及行业的发展趋势的相关资料，交总经理办公室。由总经理组织公司高层管理根据产品的市场需求、 客户要求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等几方面进行科学预测及技术经济的分析论证，确定产品的系统功能与市场定 位。由工程经理编制《项目开发建议书》。 6.1.2 现有产品的重大改进，由项目负责人编制《项目开发建议书》。 6.1.3 销售合同，客户订做：有技术开发成分的销售合同(包括技术协议)，必须进行评审。评审通过后，将相关技术资料送交工程部，销售合同视为 《项目开发建议书》。 6.2 质量计划 6.2.1 项目负责人根据《项目开发建议书》对产品的实现过程进行策划，组织编写《质量计划》& 《新产 品开发计划表》。 6.2.2 《质量计划》包括以下的内容：产品的质量目标、人员配置要求、生产及检测设备、列出需验证的项目及方法、关键件明细及质量 控制方法(包括关键原材料技术协议及关键自生产件控制要点)。 6.2.3 《新产品开发计划表》包括以下的内容各部门人员的组成，分工及时间要求等。 6.2.4 《质量计划》& 《新产品开发计划表》由总经理批准后方可实施。 6.3 项目确认 6.3.1 设计输入 6.3.1.1 设计输入应包括一下内容： a) 产品的功能要求和性能要求；分析客户图纸或样品。 b) 产品遵循的法律、法规、标准( 3C ，等)。 c) 以前类似设计的有关信息。 d) 设计开发所需的人员配置要求及分工、生产及检测设备等其他要求。 e) 设计时间的要求。 6.3.1.2 项目负责人依据《新产品开发计划表》的安排组织设计开发输入评审。设计开发输入评审是对输入文件的充分性和适宜性进行评审。 6.3.1.3 设计开发输入评审的目的 a) 评定性能参数、产品功能、结构特点是否满足市场要求。 b) 评定产品是否具有市场前瞻性 c) 评定产品总体布置是否可行、合理。 d) 评定产品结构特点合理性、先进性、通用性、可行性以及配套使用性、工艺性。 e) 评定所依据的法律、法规、标准( 3C 等)是否具有有效性、适用性。 6.3.1.4 依据评审结果对《项目开发建议书》、《质量计划》、《新产品开发计划表》进行更改、更改过程按《工程更改控制程序》进行 6.4 设计试做 6.4.1 详细设计 6.4.1.1 项目负责人根据设计输入文件进行产品方案的设计。 641.2方案设计开发过程中须进行方案的评审，方案评审由项目负责人负责组织，应对产品机构、电气、研发工期、成本等多方面进行评审。评审出本方案的优缺点并提出相应的改进措施。评审的会议记录应予 以保存。 641.3设计开发方案评审由工程经理主持。
新产品研发流程 研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。 每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审 评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》 《市场需求分析报告》 《APQP小组人员名单》 《新产品APQP总计划表》 《初始成本估价表》 《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包 装要求，法律法规要求，新产品奖金分 配方案，工程安装方式等。 评审人员：产品中心、研发中心、销售中心 结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》 制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审 所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。 过程要点： 1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、 生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。 制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※关键点2：硬件概要设计评审 评审时检验资料：《硬件概要设计报告》 《样件拆分记录表》 《新产品特殊特性清单》 《新增设备/仪器/工装清单》 《新产品开发计划表》 《仪器设备工装夹具评估表》 《产品规格书》 必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员 结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。
新产品开发管理流程The document was prepared on January 2, 2021
范例:新产品开发管理流程 1.目的:为使全公司之产品品质与作业有所依循,特制定本 办法. 2.适用范围:所有新产品皆属之. 3.流程: 3-1.产品企划作业流程:(附件1) 3-2.商品化设计作业流程:(附件2) 3-3.量产化设计作业流程: 3-3-1.量产化结构设计作业流程:(附件3) 3-3-2.量产后化车种设计作业流程:(附件4) 4.说明: 1). 产品企划作业: 商品策略:商品策略之目的在于定出公司产品发展方 向,作为产品开发最高准则,范围包括所有新开发产品. a.依据行销策略,公司方针目标,商品流行趋势进行 分析并定出商品策略书. b.“商品策略书”(产开 127Y)经送GPD 委员会作充 份讨论并作成决议,作为商品开发最高准则. 2).GPD 委员会: a.组织图及成员: b.基本任务:找出并决定公司产品开发策略. c.组织职掌: 主任委员 执行秘书 行销主管 区域产品经理 产品专案经(副)理 制造协理
(a).主任委员:由行销协理担任,负责决议事项之 裁决. (b).执行秘书:由开发单位经理担任,统筹会议各 项之相关作业. (c).行销主管:市场趋势分析,行销策略拟定,商品 广告与促销工具整备. (d).区域产品经理:商品趋势,需求及竞争分析. (e).制造协理:提出供应,资源优势. (f).产品项目经(副)理:商品流行趋势,开发方向及作业展开. d.会议: (a).订定年度计划,1~2次/年由主任委员召开. (b).依事实需要得由委员提出,召开临时会. 3).项目规划作业:详见“项目改善管理办法” (1).目的:确定人力之配布、权责划分及项目开发日 程管制，以提升开发效率。 (2).适用范围:全新产品开发 (3).人员规划: (a).项目经理: 由产品项目经(副)理，负责统筹产品开发项目计划。 (b).项目小组: 由产品项目经(副)理，依实际需要组成项目成 员，其机能分别如下: 业务:协助市场调查，市场信息收集分析。 开发:产品外观造型、结构设计，原型(prototype)制作及设计验证。 采购:零件、外包加工、生产用外包模具发包事宜。 工程:负责生产技术开发，量产化设计，自制机模具开发，量产导入。 品保:品质基准订定，检验量治具制作，各项功性能测试之执行。 生管:试作、量试、量产之时程安排。 行销:行销计划拟定及执行。 (c).项目经(副)理应针对各相关单位所推派任人员， 填具一份“项目改善登记表”(经营501A)，正式 成立项目。 (4).日程规划 (a).大日程:
新产品开发管理流程培训考试题 部门：_______________ 姓名：___________ 得分：______________ 一、填空题（每空2分，共56分） 1、公司营销、技术和其它部门如有产品开发或产品升级建议，按公司要求的模板编制 《项目建议书》，统一汇总到技术中心 _产品主管_。 2、在《新产品开发管理流程》中，对属于重大新产品项目、—技术储备项目_、公司战略规划发展的项目，需进行—可行性研究_。 3、项目经理根据ISO-9000标准的规定，组织编制统一的—《项目开发任务书》并附《项目开发实施进度表》报______________ 技术质量总裁审核，总裁审批后正式下达，并 按计划进度组织实施。 4、在《新产品开发管理流程》中，项目经理将材料_BOM表通过—ERP _报技术 质量总裁审核、总裁批准后，转给_____ 采购部 ___ 采购试制原材料（注意：已确定新增 的存货需进入“增加新编码流程”,及时在ERP系统中增加新存货编码）。 5、在有初步方案的情况下，项目组进行小试，小试样品组织内部员工试用，项目组人员汇总员工体检结果，根据体检结果对产品进一步调整，在—51% —以上达到预期效果时，无副作用时转入中试。 6、产品主管及时地在ERP系统中建立准确的—产品BOM表，并通知_财务部 _，便于准确核算标准成本。 7、生产部各生产车间主任接到生产指令后，依据产品BOM表和产量表，按工艺文件规定的生产周期，通过ERP的—品BOM表提报—ERP进行流程审批；审批中，企划部、技术部须对包装技术性文字和说明书进行最后的确认。 8、—运营总监—负责产品上市前的推广、服务等运营准备，包括：组织—客服经理和—客服人员—对新产品进行宣导、培训和答疑。 9、 _企划总监_负责组织企划设计和网站维护人员对新产品上市做宣传资料和—网上推广工作
2017年新产品开发全套流程（内部资料） 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测 内容包括： 国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验
(四)可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。 二.计划阶段
研发新品打样流程 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
第七章-PP07_研发新品打样流程 1.流程说明 此流程描述研发新品打样的全过程，包括内部订单申请、预算控制、采购、生产、收货等内容。 在此流程中，首先由研发部提出打样需求，并设立内部订单，生成打样单。打样品可分为OEM产成品和自制产成品。 OEM产成品：由采购手工申请，同时财务部进行预算审核。超预算则由研发部根据C013内部订单维护流程追加，重新申请预算，不超预算，规格原物料由仓 储部发料确认并进行生产，非规格品原物料由采购根据MM14生产性物料标 准采购流程及MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单， 并对OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确 认。 自制产成品：由产销部PSI课手工创建无料号生产订单，规格原物料手工开领料单，系统发料并由财务部进行预算审核。非规格原物料采购手工申请，同时进 行预算审核。超预算则由研发部根据C013内部订单维护流程追加，重新申 请预算，不超预算，规格原物料由仓储部发料确认并进行生产，生产部手 工统计人工、设备工时。非规格原物料由采购根据MM14生产性物料标准采 购流程及MM23、MM25国内、外采购订单收货流程生成无料号采购单，并对 OEM加工的原物料进行再生产后收货并确认，对产成品直接收货并确认。
在流程过程中，研发部应提供详细的打样技术资料，在打样过程中随时追踪并协助处理异常状况，以确保打样的顺利进行。另外，PSI、生产部、采购部在接受打样指令后应及时处理，以确保打样时效。研发样品由研发部通过手工帐统一管理，打样过程中的相关费用计入内部订单作研发费用，研发样品的出售作营业外收入。 2.流程图 3.系统操作 3.1.操作范例1 新建一个物料： 3.1.1系统菜单及交易代码 后勤物料管理物料主记录物料创建(一般)立即 交易代码：MM01 3.1.2系统屏幕及栏位解释 目前该流程尚不需要进入系统建立。
研发中心新产品开发一共有18 过程，有16关键点 每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》《市场需求分析报告》 《APQP 小组人员名单》 《新产品APQP 总计划表》 《初始成本估价表》 《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包装要求，法 律法规要求，新产品奖金分配方案，工程安装方 式等。 评审人员：产品中心、研发中心、销售中心结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计 启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。 过程要点：1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、生产方式、检测 方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※ 关键点2：硬件概要设计评审评审时检验资料：《硬件概要设计报告》 《样件拆分记录表》《新产品特殊特性清单》《新增设备/仪器/工装清 单》 《新产品开发计划表》《仪器设备工装夹具评估表》 《产品规格书》必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计启动条件：1、通过新产品开发输入资料评审；2、收到产品中心输入资料。 过程要点： 1、制作《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合硬件、结构流程。 2、制作《软件概要设计报告》包含：产品的详细功能说明书、主流程图※关键点3：软件概要设计评审 评审时检验资料：《软件概要设计报告》 《新产品开发计划表》 必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员结束标志：制作《软件设计评审报告》，通过评审。 ■过程3：外形结构概要设计启动条件：1、通过新产品开发输入资料评审2、收到产品中心输入资料。 过程要点：制作《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合电子流程。
新开发产品的包装流程 适用范围 本程序涵盖新开发产品的包装流程 本程序不涵盖旧包装的包装流程 政策 业务报包装费给客人 ?依据采购的报价加价20% 业务报包装费模具费给客人，依据采购实际报价 权责 本业务由业务负责联络客人，提供包装设计磁盘or底片or文稿本业务由采购包装负责人，送交厂商打样&估价给业务 文件分发清单 工程师-台湾* 采购-上海* 业务* 业务经理* 总经理* 制定部门 本业务是由业务经理负责确保这份文件是必要的并且反映实际操作
操作前言当产品需要设计新包 装or 修改包装时 先行作业参阅新开发进度管制流程业务 1.包装设计需求如果我司需求到步骤3. 否则到步骤 2. 2.联络客人提供新包装设计磁盘or 底片or 文稿到步骤8. 3.我司自行设计如果上海可以制作到步骤 4. 否则到步骤 5. 采购-上海 4.联络厂商设计到步骤7. 工程师- 台湾 5.自行设计 6.联络设计公司设计 业务 7.提供文稿并复核新设计 采购-上海 8.包装负责人, 送交厂商打样&估价给业务如果需开模到步骤 9. 否则到步骤10. 9.估算模具价格, 确认是否开模 10.报价 业务 11.报模具费和价格给客人, 副本cc. 给业务主管&总经理 12.报模具费和价格给业务主管&总经理
业务经理 13.复核并确认报价 总经理 14.核准制作 业务 15.通知上海采购打样 到步骤18. 16.和客人确认样品并通知制作 17.报告业务经理完成新包装 到步骤19. 采购-上海 18.打样并预估提供样品时间 到步骤16. 19.制作新包装 参考包装作业指导书作业结束.
1.0目的： 为了满足客户的要求，确保打样颜色的一致性，提高打样速度和命中率，制定本流程。 2.0适用范围： 客户提供样板或颜色标准或颜色方向，要求本公司依据其要求进行打样，建立或修改颜色配方、颜色标准。 3.0定义： 调色师：是指具备独立放行样板颜色、独立指导客户颜色技术服务、独立指导调色员进行打样的能力的中级或高级调色员。 4.0职责： 4.1营销中心：接收客户样板、素材、颜色标准和颜色信息以及性能要求，开具《样品申请单》，在《样品申请单》的右上角指定第一调色师、第二调色师、第三调色师和第四调色师，连同客户样板一起交打样一科安排打样，并送样品交客户试样和确认。 4.2打样一科：承办新旧样品制作，调整颜色和配方，建立调色配方和颜色标准样油以及标准样板。 4.3打样一科科长： 4.3.1每半年主持一次调色比赛。
4.3.2每半年主持一次调色知识考核，考核内容包括调板建方规则、颜色理论和颜色技术服务知识。 4.3.3负责每半年评选一次调色师，当人员变动较大时也可适时评选，并经厂长批准后任用。评选依据如下：4.3.3.1调色比赛获前六名可有资格候选调色师； 4.3.3.2调色知识考核80分以上（满分100分）者可有资格候选调色师； 4.3.3.3半年内每月绩效评分位于前六名者可有资格候选调色师； 4.3.3.4半年内连续三个月绩效评分在第七名（含第七名）以后者可取消调色师资格； 4.3.3.5三个月内出现两次（含两次）因工作态度问题被口头警告或一次书面警告者可取消调色师资格；4.3.4负责对客户颜色标准、标准样板以及底材的鉴别，对不适用的或不能合理创建新颜色的颜色标准样或底材返回给营销中心，并说明理由；对于难打样板，负责指导调色师打样。 4.3.5负责对样板的难易程度进行鉴别，并依据《打样一科绩效考核制度》对调色员的绩效进行评分。 4.3.6原则上谁打样谁负责制作该编号样油和少于4Kg的货品，以及该编号样品和产品的技术服务，当因技术问题或人手不足时，由打样一科科长负责指定人员服务。 4.3.7因产品性能问题不能承接调板任务的，负责及时向营销中心口头通报不能打样原由，同时向厂长报告，由厂长与营销中心、研发中心协调处理；因颜色难以调到或缺少色料问题，负责与色彩工程师沟通、试验和解决。 4.4班长： 4.4.1除协助打样一科科长日常管理工作外，负责填写《塑胶漆样品制作及检验报告单》、《塑胶漆样品制程单》以及《样品申请单》等相关资料； 4.4.2负责按营销中心指定的调色师分派调色任务以及后续的技术服务，当第一调色师不承接任务时，分派给第二调色师，依序分派，当都没有调色师承接任务时，需了解原因并如实向打样一科科长汇报，待科长有打样指令后重新派单打样，这在种情况下，班长根据各调色师当前工作情况可有权指定任一调色师来承接任务。 4.4.3对经科长、厂长判断不能调样的《样品申请单》及其素材、样板返回给营销中心，同时以书面形式向营销中心反馈不能打样的理由。 4.5调色师：调色师负责完成班长安排的调色和其它管理工作，负责本组颜色的放行、技术服务安排，对于没有把握放行的颜色可请打样一科科长协助判断放行。
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有绩效 考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外部环 境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其他相 关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集相关部门 人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核意 见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修订。 5．新产品开发流程运行 1)新产品开发流程运行由该流程的主要执行部门负责组织和维护； 2)在新产品开发流程的运行过程中，各部门相关负责人参照职责权限和工作要求协 调解决合作问题，出现问题由总经理进行协调；