兼并中的企业文化整合

兼并中的企业文化整合

在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。90年代初，日本大公司进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，资金雄厚的日本人正是输在了文化整合上。企业办到了美国的环境里，日本人却没有融入美国文化中，最终只能撤出好莱坞。而海尔集团兼并青岛红星电器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已经写入了哈佛商学院的案例库。兼并不是“一签（字）了之”，而是一个过程。兼并后的文化整合就是其中的一个重要内容和环节。不同的企业有不同的文化。企业兼并，必然会引发两种不同文化的碰撞。

在以优兼劣的案例中，优势企业经过长期激烈市场竞争的锻炼，一般都形成了具有自身特点的包括企业精神、经营理念、价值观念等内容的完整的优秀的企业文化，而劣势企业的企业文化一般则具有消极、滞后、零散的特点。如果兼并方能够自觉地用自己优秀的企业文化去战胜和消解被兼并方的消极的企业文化，将会使企业产生一种新的生机和活力，并带来可以预期的经济效益。反之，如果兼并方对自己优秀的企业文化不善利用，反而会被被兼并方的消极落后的企业文化所“同化”，那最终可能导致兼并的失败。当两个企业之间发生兼并时，不同企业文化的撞击很容易造成合并后的公司陷入一片混乱之中，进入一个“死亡循环”。因此，兼并企业与被兼并企业的之间的文化整合，具有特别重要的意义。

新联想的企业文化整合-《企业文化》-案例分析题

新联想的企业文化整合 主持人：解放日报报记者马海邻 嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥 主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。 陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？ IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。 另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。 主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。 陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。 IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有

企业并购后的文化冲突与管理

摘要全球经济一体化，使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70／70现象”的尴尬，以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因，并从并购双方力量对比的角度，提出了解决文化冲突的三种策略。关键词企业并购文化冲突管理对策在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70／70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。1 并购后企业存在的文化冲突难题在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1＋1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。1.1 价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。[!--empirenews.page--]2.2 行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。1.3 习俗、形象的冲突并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。1.4 劳动人事及薪酬政策方面的差异并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，

企业文化的定义及内涵与外延(精)

企业文化的定义： 1. 企业经营的价值观和方法论。企业文化是为企业经营服务的，保证企业能够持续经营、卓越经营。企业文化通过对经营方向、经营管理、企业与社会关系的原则性指导，来保证企业的员工、资源都能符合公司的要求而达到最优的经营结果。 2. 内涵就是企业文化中的价值观，是公司对内部人事物和外部社会环境的观点，包含企业愿景，如通用公司提出的愿景既有现实性又有挑战性的“数一数二”价值观。 3. 外延就是企业文化中的方法论，为贯彻企业价值观而采用的工作方法和管理工具。 4. 为更好的说明企业文化中的价值观和方法论，我们试分析一下海尔的企业文化予以说明。如海尔的人才观：人人是人才，赛马不相马。这是海尔对人才的价值观，是尊重员工的基础，他承认每个人的价值，并要求在工作中用业绩来体现，具体的方法如“三工转换”，员工可以选择适合自己发展的工作种类，以便发挥自己的特长，实现个人最大价值。又如“迅速反应、马上行动”，这是对反应速度的价值观，到更具体的方法如铃响三声必须接电话等具体的要求上面，“铃响三声”就是具体的方法论。又如海尔的三阶段发展理论，其实是对企业发展的阶段性总结，是对发展历程的回顾，其实是一种方法。通用为实现“数一数二”的价值观的方法就是整改、出售、兼并。价值观与方法论的关系： 1. 价值观是对方法论的指导，方法论是对价值观的补充，二者具有紧密相连的关系。 1 海尔客户在订货会前提出分层式冷柜产品在我们国家消费者提出的需求比较多，但是海尔从来没有设计过。令人赞叹的是海尔通过十几个小时不间断的设计、出样，赶在订货会的时候推出了该产品的样机，获得了经销商的惊叹，获得了该产品的大量订单。这种事情是没有办法进行时间规定的，因为这和公司的人员意识、技术水平、设计能力、生产能力都有很大的关联，最后取得出人意料的结果，证明海尔人对速度的理解已经深入骨髓，而且不单单是一个人而是所有的部门对速度的理解都深入骨髓，这不是个人魅力所致，而是内在企业文化产生强大推动力的外在表现，从而完成了常人不可完成的任务。这种突发的要求在日常的制度中并没有办法进行规定，而是基于“迅速反应马上行动”“紧盯市场创美誉”满足客户需求的企业价值观导致的。 2 但是在很多时候没有“迅速反应马上行动”的具体化要求，就没有了对“迅速”、“马上”的判断，1小时是迅速，1天是迅速，10天也可以说是迅速，没有具体的标准就容易使价值观处于飘渺的空间

企业并购中的企业文化整合

企业并购中的企业文化整合 摘要：不同企业之间在企业文化方面存在明显的差异，一个企业兼并另一个企业，井非简单地用一种企业文化代替另一种企业文化，而需要结合兼并双方的文 化上的差异性，采取多样化的形式进行整合。只有进行文化整合，才能充分发挥 重组效应。 关键词：企业并购；企业文化；文化整合；整合策略；整合模式 1 引言 2017中国投资年会上发布了《2017年中国企业并购市场发展趋势研究报告》，该报告指出2016年中国企业作为买方进行的出境并购金额已连续3年增长，达 到458亿美元，相比较于2015年与2012年分别增长10.49%与14.49%。 根据投中信息统计,2016年中国企业出境并购失败规模为158亿美元,较2015 年大幅增长。除了政策、市场、技术等方面的原因，在企业之间的并购重组活动中，人们往往重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业之间文化 的合并和融合，忽略了作为企业生产经营活动中最具主观能动性的人的因素，结 果事与愿违。 2 论文正文 2.1企业并购 2.1.1企业并购的内涵 企业并购在西方经济理论界它包括了合并、兼并、收购、接管等含义（我国 公司法把合并区分为吸收合并与新设合并）。“合并”，即新设合并，指参与合并 的各公司都终止，均成为一个新成立公司的组成部分。“兼并”，即吸收合并，指 一家公司吸收其他公司而成为承继公司，其他公司解散。“收购’，即取得全部或 部分所有权的特定方式。“接管”，即取得控制权或经营权的情形。在现实经济活 动中，绝大部分的并购行为都可以归入“兼并”一类。 2.2企业文化整合 企业文化指在企业生产经营活动中形成的，具有本企业特色的价值观念、行 为准则、道德规范、风气习惯、信念原则等意识形态的总和。 2.2.1企业文化整合的含义 企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是文化从 冲突到认同、再到重塑的过程。从企业文化角度看，企业并购的过程也是两种企 业文化的交汇、冲突、融合的过程。 企业并购是否成功的标志，不仅仅取决于物质资本的合并与重组情况，还取 决于并购后的文化整合状况。在企业并购问题上，要特别注重研究不同企业在文 化上的差异，以在尽可能短的时间内消除文化差异和冲突，达到最佳的并购效果。 2.2.2企业文化整合的重要意义 2.2.2.1只有进行兼并双方的深层次的文化整合，才能真正实现企业的融合。 企业兼并过程中的组织机构、技术和管理方面的整合是显性因素，实现整合 相对容易，而企业文化则是根植于员工头脑中的隐性因素。一个企业的企业文化 一旦形成，就具有相对稳定性，即使企业中成员不断更新，这些价值观念也会得 到延续和保持。 一个企业兼并另一个企业，并非简单地用一种企业文化代替另一种，而需要 结合兼并双方的文化上的差异性，采取多种形式进行整合。如果合并后的企业不 能快速成功地进行双方文化上的整合，就会发生兼并双方文化的碰撞，从而导致

企业文化建设的作用和意义

企业文化建设的作用和意义 新形势下，市场竞争的核心是企业文化的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉和动力。 加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同特色的企业文化，可以成为一个企业持续发展的基石。接下来，经理人网编辑就和大家具体谈谈关于企业文化建设方面的话题。 首先要明确企业文化建设的作用和意义。企业文化是与企业相伴而生的客观现象，就是说,在企业这一经济组织形态诞生之初，就存在了企业文化。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。 企业文化不仅是一种信念的力量，也是道德的力量、心理的力量。这三种力量的相互融通、促进，形成了企业的文化优势，成为企业战胜困难、取得胜利的无形力量。 新形势下建设企业文化有哪些措施和途径呢? 第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上说，是企业家的文化。因为，企业是由领导者来管理的，所以，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动，取决于企业领导者对企业文化内涵的深刻认识，取决于企业领导者对建设企业文化的见解和其独具个性及前瞻性的管理意识。只有通过其长远的目光、人格的魅力和管理艺术感染和影响职工发挥最大的潜力，才能不断推动企业科学、可持续发展。第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，更不能从根本上规范每一个职工的行为意识。 而企业文化则是一种无形的约束力，能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用，有助于提高企业对环境的适应能力,有利于改善人际关系，有利于树立企业形象，扩大企业影响。所以，通过文化对管理的先导作用，可实现

如何理解企业文化冲突的含义

安徽科技学院《企业文化概论》 课程论文 学期15-16学年第一学期 所在学院农学院 专业班级植物保护122 学生姓名陈辉 学生学号1108120201 二〇一五年十月三十

目录 1企业文化冲突的含义及表现形式 (1) 1.1什么是企业文化冲突 (1) 1.2企业文化冲突的表现 (2) 2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 (3) 2.1在价值观方面 (3) 2.2在选择市场领域和方法方面 (4) 2.3在经营思想和管理方式方面 (4) 2.4在制度文化方面 (4) 3解决文化冲突的途径探索。 (5) 3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 (6) 3.2引入专职的整合人员 (6) 3.3加强沟通 (7) 4参考文献 (8)

摘要： 进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 关键词：文化冲突企业文化精神之柱 1、企业文化冲突的含义及表现形式 1.1什么是企业文化冲突 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。 许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内

企业文化网络

企业文化网络

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我理解的企业文化企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素 提纲 一企业文化的含义及特点 企业文化作为一种文化，他具有以下几个特点： 1独特性、.2难交易性、.3难模仿性 速度文化学习文化 近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上它企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功”和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。 创新文化虚拟文化融合文化 二、是否应该形成大家都认同的企业文化 三我认同现在公司提出的企业文化“认真做事踏实做人”以及其”盯住不落实的事追究不落实的人”如何让这两名话成为我们公司的企业文化而不是成为口号目标希望呢我从以下几个方面说说我的观点 一、注重形式与内容的统一企业文化不是摆设，而是生产力！ 既要注重企业文化形式建设，更要完善企业文化的内涵，大多民营企业注重企业文化的表现形式，而忽视对企业文化内涵的认识和理解。企业文化的形式是重要的，其内涵需要通过形式才能体现出来，但是其形式如果没有体现内涵就会显得很空洞，没有实际意义。企业文化“有形”的一面很容易做到，而“无形”的一面则较为困难，且需要企业的管理者对企业文化内涵真正的认识和理解，在这种基础上才能真正地发挥企业文化的作用。企业文化塑造并非只是“口头运动”。它要求从有形中体现无形，用无形强化有形。在规划自身文化的过程中，企业应从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）制度层（规章制度、行为准则）和精神层面（价值观、人才理念、工作理念等）全方位塑造时，强化“以人为本”的管理。一方面，可以通过改善企业的面貌，改善企业的工作环境、举行各种娱乐活动加强领导和员工之间的沟通以及设计效果更佳的企业形象等来完善“有形”企业文化的建设。另一方面，则要求企业关注需要，关心员工，尊重员工，并根据员工的职业取向和企业的发展战略帮助他们设计个人的职业生涯规划，为他们构筑施展才华的舞台， 2、创新管理文化

企业文化复习重点

企业文化 1.什么是企业伦理，我们应该怎样认识企业的社会责任与伦理困境？P15-P16 答:企业伦理亦称“公司伦理”、“商业伦理”，是指“以企业为行为主体，以企业经营管理的伦理理念为核心，企业在处理内外利益相关者关系中的伦理原则、道德规范及其实践的总和”。 我们应该怎样认识企业的社会责任与伦理困境？P15-P16请大家自己准备。 2.企业文化与经营绩效、领导关系的研究成果有哪些？P45-P47 答：（1）美国哈佛商学院的科特和赫斯克特教授于1992年出版《企业文化与经营业绩》成为企业文化与企业经营绩效研究的奠基之作。 (2)沙因阐明了组织文化与领导的关系，并把组织文化驾驭力定位到领导本质的高度。 科特和赫斯克特一方面聚焦在实施改革的企业高管身上，另一方面对试图改革的高管在各阶段可能面临的处境和应对之道加以说明。 昆德关注的是公司精神的管理。他注意到公司精神的塑造和引领，需要企业家，需要精神领袖。 3.什么是企业文化，怎样认识企业文化要素与结构？P62-P78 答：企业文化指企业在实践中创建和发展的用以解决企业外部适应和内部整合问题的一套共同价值观，与价值观一致的行为方式，以及由这些行为所产生的结果与表现形态。 要素是系统的组成部分，结构是系统内部要素的排列组合方式。 企业文化的五要素说为： 1)企业价值观：企业价值观是企业文化的核心要 素。它旗帜鲜明地表达了企业倡导什么，反对 什么； 2)英雄人物：英雄人物是企业文化的人格化要素， 具体而言，它既是企业价值观的人格化体现， 更是企业形象的象征，是企业员工行为模仿效 法盒学习的具体典范。 3)典礼与仪式：典礼与仪式，是人类社会文化的 外在表现形式之一，是文化的重要组成部分， 它在日常生活中经常反复出现，并具有人人知 晓而又没有明文规定的特点。 4)文化网络：文化网络是企业文化要素中的渠道 要素，它是指企业内部以轶事、故事、机密、 猜测等形式来传播信息的非正式 渠道，这在一定程度上可以理解 为企业的非正式沟通网络。 5)企业环境：作为企业文化要素的 企业环境，是指企业在与内外部 相关主体的作用中，通过主观努 力所营造的存在与发展条件。 企业文化四层次为：物质文化、行为文 化、制度文化、精神文化，四个层次之 间存在着相互的联系和作用。 首先，精神层决定了行为层、制度 层和物质层； 其次，制度层是精神层、物质层和 行为层的中介；精神层直接影响制度 层，并通过制度层影响物质层； 最后，物质层和制度层是精神层的 体现，精神层虽然决定着物质层、制度 层和行为层，但精神具有隐性的特征； 企业文化的物质层、制度层、行为 层和精神层是密不可分的，他们相互影 响、相互作用，共同构成企业文化的完 整体系。其中，企业的精神层是最根本 的，它决定着企业文化的其它三个方 面； 4.怎样看待企业文化的正向功能 P86-87 答：（一）企业文化的正向功能有： (1)导向功能（2）规范功能（3）激励 功能（4）凝聚功能（5）对外辐射功能 （6）区分功能 5.怎样分析心理视角下的企业文化运 作机制？怎样解释心理定势、从众心 理、模仿心理？ 答案在P91-P95，请大家自己准备。 6、什么是企业价值观？它的构成层次 有哪些？P103-P105 答：（1）企业价值观是企业文化的核心。 是企业经营管理者和企业员工共享的 群体价值观念，它决定和影响着企业存 在的意义和目的，是企业各项规章制度 的价值和作用的评价标准，为企业的生 存发展提供基本的方向和行为指南，决 定了企业全体员工的行为取向。 （2）企业价值观的构成层次，一是员 工个人价值观，二是群体价值观，三是 整体价值观。 7.什么是企业精神？如何看待企业家 精神与企业文化的关系P108-118 企业精神和企业家精神之间究竟是什么关系？企业 家精神与企业文化形成之间的影响如何？很多案例 都非常有研究价值 答：（1）企业精神是一个企业基于自身特定的性质、 任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与发 展，在长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步 形成并成为整个员工群体认同的正向心理定式、价值 取向和主导意识。 （2）优秀的企业文化，离不开企业家这一主体和核 心力量。企业家精神与企业文化相互影响和相互作 用。 ①企业文化对企业家精神的影响 首先，企业文化使企业家精神得以延续。其次，企业 家精神随企业文化的发展而不断发展。 ②企业家精神对企业文化的影响 企业家精神在企业文化不同的发展阶段均具有关键 性的作用。 在企业文化形成期，企业家精神的作用最为突出，许 多优秀企业文化的形成往往与初期企业家强烈的创 新精神、顽强的个人意志以及优秀的个人能力直接相 关。 在企业文化发展期， 由于企业文化的特征具有稳定性的一面，这使得其带 有一定的文化惯性，唯有靠企业家运用战略的眼光与 创造的精神才能有效地打破这一惯性，带领企业全体 员工不断前进，不断发展企业文化。 在企业文化变革期，需要企业领导人对企业文化进行 自觉性反思，如何重新审视公司的发展战略，如何来 改革企业文化，使之更成熟完善，企业家精神在这一 时期是决定企业文化未来面貌的关键性因素。 在企业文化的成熟稳定期，需要企业家发挥企业家精 神作用，努力在原有企业价值观的基础上积极探索并 形成一种更具有实践指导价值、更符合人性化发展需 要、更适合时代发展要求的新的企业价值观。 总支，企业家在企业文化建设中起着核心领导的作 用，他们的价值观、创新观念与素质决定着企业文化 的发展、创新与完善，企业文化离开了企业家精神， 就只能停留于初始阶段而无法发展。 8.企业文化冲突的表现形式有哪些？企业文化冲突的 不良后果有哪些？P140-P145 答：1、企业文化冲突主要体现在以下几个方面：（1） 显性文化的冲突。（2）价值观的冲突。（3）制度文化 的冲突。（4）经营思想与经营方式的冲突。（5）人力 资源管理的冲突。 2、企业文化冲突的后果：（1）决策低效率；（2）极 度保守；（3）组织涣散；（4）沟通中断； （5）非理性反应；（6）怀恨心理；以上这些情况， 都将会使组织陷入文化冲突与文化困惑。

吴文辉如何利用企业文化管理冲突

如何利用企业文化管理冲突 吴文辉 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●认识企业文化在冲突管理中的作用； ●了解企业文化管理冲突的要点； ●学会建设性地利用企业文化拒绝冲突； ●掌握通过企业文化缓和冲突的方法。 如何通过企业文化来管理冲突 一、如何了解企业文化在冲突管理中的作用 企业文化建设不到位会导致冲突和矛盾频发，卓越的企业需要优秀的企业文化来塑造。 【案例】 柯达与佳能 柯达是世界上第一个独立研发数码相机的企业，遗憾的是没有把握住机遇。当时处于胶片时代，柯达公司认为数码相机太贵，70%左右的消费者买不起，推广数码相机会对企业造成成本压力，因此没有全面推广数码相机。 佳能没有独立研发相机，但是它尽所有可能全范围推广数码相机。广告词“感动常在”让大众明白了感动和感恩，同时也意识到拥有了佳能相机，生活变得更加快乐，更加丰富精彩。于是，佳能相机成为了消费者购买相机的首选，而柯达则渐渐失去了原来的市场。

通过打动人心的文化宣传，佳能成了全球最伟大的数码相机供应商。由此可见，企业文化的作用是巨大的，到位的文化可以造就一个企业的辉煌，不到位的企业文化会导致企业的失败和淘汰。 在企业管理方面，最重要的是精神上的统治，摧残肉体是无效也是最低级的手段，打造良好企业文化的效果要远远高于单独依赖刚性的企业制度。企业文化在冲突管理中的作用体现在以下几方面： 1.解析企业文化，引导冲突良性发展 通情达理的企业文化可以有效缓解冲突局面。例如，Google公司的企业文化充分考虑到了员工的想法，解决员工生活琐事。无后顾之忧，员工自然安心工作，工作效率也能得到提升，企业也获得良性发展。 2.运用企业文化，化解冲突深度延伸 建立在认可和接受基础上的文化才能称为文化。企业文化应该深入员工内心，尊重个体自由，不强制安排业余活动。企业活动要有计划性和预先性，提前告知员工活动内容和时间，准备充足能吸引更多的人参与企业文化建设。 3.发扬企业文化，创建和谐企业团队 充分发扬企业文化的优势，创建和谐稳定的团队关系，可以增强企业的内部凝聚力。例如，华为公司每年都会组织活动营造感恩文化，为优秀员工的父母分发新年红包，感谢他们培养了优秀的孩子。此举挽留了大部分员工，减少了人员流动。除此之外，帮助有困难的员工，定期举办爱心公益活动，建设互帮互助的团队精神等，都是创建企业文化有效方式。 二、如何掌握企业文化管理冲突的要点 合格的家庭教育会培养出色的孩子，培养出自私野蛮的孩子的家庭文化肯定有问题。同样的道理，企业出现问题时就要寻找企业文化的偏差，关键在于掌握企业文化管理冲突的要点。

并购整合协同效应中产生的企业文化

并购整合协同效应中产生的企业文化 发表时间：2009-11-22T13:32:58.983Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年6月上旬刊供稿作者：蒋婵 [导读] 要想实现协同效应需要对并购企业和目标企业的资源、管理和市场进行整合 蒋婵（湖南对外经济贸易职业学院） 摘要：要想实现协同效应需要对并购企业和目标企业的资源、管理和市场进行整合。本文通过整合把协同效应产生的文化冲突的消融与整合，提出了相应的整合措施的建议。 关键词：协同效应并购整合 0 引言 企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突-认同-协调-重塑的过程。在这里我们主要讨论企业文化资源整合，进而解析协同效应的产生和价值创造的实现。 1 文化冲突的消融与整合 企业文化的整合对于成功与否具有极其重要的作用。不同的企业具有不同的企业文化，而这种不同的企业文化势必导致企业间的文化冲突，从而导致企业并购后资源整合方面的冲突和整合的效率，进而影响并购整合协同效应的产生。因此，本文主要从企业文化冲突的产生及整合的角度分析协同效应的实现。 企业文化的含义与特点 1.1 企业文化整合的内涵简单的说：并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。 1.2 企业文化整合的意义企业文化的整合对于成功与否具有及其重要的作用，而是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。davis（1969）是最早研究管理风格在购并中作用的学者之一。他认为管理风格主要包括：风险偏好；回报周期；权力结构的配置；职能侧重和利润分配。在大量咨询经验的基础上，davis认为管理风格的差异是取得购并成功的主要障碍。Buono，Bowditch和Lewis(1985)的研究结果表明，企业文化的差异很有可能是并购不能实现预期目标的主要原因。Coopers& Lybrand1992年调查了100家并购失败的公司，发现有85%CEO承认,管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。callahan（1986）、lipton（1982）、rapport（1982）在进行了深入而详细的分析以后生动地指出，管理思路和价值观的差异造成了很多整合问题。morosini（1998）指出民族文化差异与购并业绩相关。根据近年来国内外的并购案例研究得出了这样一个经验：企业文化在企业并购中有着特殊重要的意义及作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70％没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。 由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。②增强新组织凝聚力。③促进协同效应的产生。④增加文化差异可能创造的文化价值。 2 文化整合的内容与模式选择 2.1 文化整合的内容 2.1.1 企业价值观的整合企业的核心价值观是企业文化的核心。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。 2.1.2 企业制度文化的整合制度文化是企业文化的一个重要方面，包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。 2.1.3 企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层，是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。 2.1.4 企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。 2.2 文化整合模式的选择国内学者潘爱玲(2004)从民族文化和企业文化双重差异角度论述购并文化整合流程，并提出融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式、自主模式等五种购并文化整合模式。将这些模式分析为基础，本文将文化整合分为以下四种模式： 2.2.1 文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。 2.2.2 文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。 2.2.3 文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。 2.2.4 文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。 3 文化整合的策略 3.1 选择合适的文化整合模型并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选

企业文化综合练习题(含答案)

企业文化综合复习题 一、名词解释 1、企业文化：指在一定的社会大文化环境影响下,经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。 2、企业文化积累：指企业文化特质的保存以及企业文化新特质不断增长的发展过程。企业文化不是某一时刻一下产生的,而是企业在长期的经营管理实践中连续传播、积累的产物。 3、企业楷模：也称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高政治水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子或英雄人物等。 4、企业形象识别系统：简称CI，包括理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个方面的内容，旨在把企业及产品形象的个性有效地传达给消费者，使其对企业及产品产生统一的认同感和价值观。 5、企业的价值观是指企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。 6、企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发展而于长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步形成的，并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。 7、企业形象是一个企业在消费者和社会公众心目中的总体印象，或者说是消费者和社会公众对企业整体的认识和评价。 8、同构易播规律是指相同或相近企业结构的企业文化共同体，企业文化在其间的传播速度陕，影响大，易于奏效。不论是整体同构或部分同构，这条规律均适用。 9、异构传播规律：是指一般说来相异甚或全然不同的企业文化体，企业文化在其间的传播速度慢，影响小，不易奏效。 10、企业文化冲突是企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。 11、企业文化整合指的是企业内部具有的不同特质的文化通过相互接触、交

企业文化冲突的案例

企业文化冲突的案例 【篇一：企业文化冲突案例及分析】 四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突 一、案例背景介绍 四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要 从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村 机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型 工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了 四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。 被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件 的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租 赁及再制造等领域。随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农 机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了 长城公司。 二、企业并购重组的文化冲突 ; 企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性 和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期 的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中 发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。 因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决 定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业 规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知

的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下 几点： （1）人员结构不合理。 由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。 （2）公司人员流失率过高。 公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化 认可度较低。 （3）制度流程不清晰。 公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的 文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的 工作。 · （4）员工的技能培训不够。 公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。 （5）企业文化建设较弱。 新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默 化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。 三、结论 为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔 细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各 个方面进行分析。

企业文化的结构和内涵

“企业文化是企业在解决外部适应和内部整合问题时所习得的一组共享的基本假设，因为它们运作得好，而被视为有效，进而传授给新成员，作为当遇到类似问题时如何去知觉、思考及感觉的正确方法。” ——埃德加·H·沙因（Edgar H.Schein）企业文化的结构和内涵 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中孕育形成的，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是人们共同遵守的价值标准、基本信念及行为规范。它是企业物质文化、行为文化、制度文化、理念文化的复合体。 学习并掌握企业文化管理，首先从企业文化的结构和内涵入手。 企业文化的结构划分有多种观点。一种是将其分为两个层次，有多种表达，如有形文化和无形文化、外显文化与内隐文化、物质形式和观念形式、“硬”S 与“软”S 等；另一种是把企业文化划分为三个层次，即精神层、制度层和物质层；还有一种分为四个层次，即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。这些不同的结构划分都有其各自的合理性，使用不同的结构划分对认识企业文化建设并无大碍。这里主要讨论企业文化结构的三层次和四层次。 “企业文化三层次”：精神层、制度层和物质层 一．精神层 这主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。企业文化中有无精神层是衡量一个企业是否形成了自己的企业文化的标识和标准。 企业文化精神层包括以下7个方面。 （1）企业最高目标（企业愿景） 它是企业全体员工的共同追求，有了明确的最高目标就可以充分发动企业的各级组织和干部员工，增强他们的积极性、主动性和创造性，使广大员工将自己的岗位工作与实现企业奋斗目标联系起来，把企业的生产经营发展转化为每一位员工的具体责任。因此，企业最高目标是企业全体员工凝聚力的焦点，是企业共同价值观的集中表现，也是企业对员工进行考核和实施奖惩的主要依据。 企业最高目标又反映了企业领导者和员工的追求层次和理想抱负，是企业文化建设的出发点和归宿。在最高目标统领下，企业往往还制定长期、中期、短期等各种阶段性目标。长期目标的设置是防止短期行为，促使企业健康发展的有效保证。 （2）企业核心价值观 企业核心价值观指企业全体员工共同信奉的价值标准和基本信念，也可称作企业的基本信仰。这是企业文化理念层的核心，也是企业文化中最稳定的内容。企业中往往有一些主导作用的价值观念，它们被称为企业的主导价值观。在主导价值观中，还有一些深层次的、起决定作用的价值观念，这就是核心价值观。核心价值观对企业的决策和企业行为有着决定性的影响。随着企业内外环境的改变，企业的竞争策略、经营理念和管理模式可以调整变化，但企业的核心价值观是长期坚持，不会轻易变化的。 （3）企业哲学

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施摘要经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。 Abstract Economic integration brings us the international operation and the international culture management is one of the key characters in the transnational management. Whether we can carry through the strategy and realize the goals of the business, to some extend, is decided by whether the culture can be deeply understand in the whole business. To overcome the culture shock is becoming more and more important in nowadays. It becomes rather meaningful to research on the culture shock and effective management, especially for the business on the development process. This paper is going to analyze why the culture shock comes out, and in the meantime, propose several pieces of the measurements to settle the problems which are brought out by the culture shock, especially for the Chinese corporations under the very special circumstance. 关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一