企业合并中的文化冲突问题

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企业合并中的文化冲突问题

一、企业文化中产生文化冲突的原因

（一）企业合并与企业文化的含义

企业合并是并购最常用的形式，它通常是两个（也可能是两个以上）企业以某种形式结合为一个共同体，从而获得更大市场优势（如销售渠道、产品研发、制造成本等）的企业扩张行为。企业合并所采用的结合形式各种各样，一种是两个企业合并后，原来的企业主体完全消失，新的主体取而代之，正式的行为中被称为“新设合并”；另一种方式是两个企业合并后，其中一个企业主体消失，另一个主体继续存在，这就是“吸收合并”；还有一种比较特殊的形式，即两个企业通过某种特殊的关系结合起来实现共同的目标，这叫“企业联合”或“企业联盟”。

企业文化是指一种独特的混合物，它包括组织的价值观、传统信仰以及处理问题的准则。企业文化是现代管理理论的新发展，是随着现代工业文明的发展，企业职工在一个复杂多变的环境中通过不断的实践和总结创造出来的，也是企业职工所必须遵守的价值观念、道德准则、企业风尚、理想的目标、崇高的信仰、规章制度以及企业职工必须共同珍惜和奉献的企业物质财富，包括厂房、机器设备、资金、技术、产品等，同时企业文化也随着时代的发展、社会变更以及企业环境的变化而不断的丰富、发展和完善的。

企业文化对企业合并后的发展起着相当大的作用，下面将以国美和中国永乐的合并来分析企业文化冲突对企业合并所产生的冲突问题。2006年7月，国美电器和中国永乐共同宣布，国美以52.68亿港元的价格完成对永乐的并购。双方合同主要为股份对价，同时有部分现金。每3.08股中国永乐股份对换1股国美电器股份，同时每股中国永乐股份获0.1736港元。

至此，国美和永乐迈入了婚姻殿堂。合并之后的企业该如何发展，从何处入手，有哪些模式和管理步骤，下面将一一进行分析。

（二）引起文化冲突的主要原因

1.价值观的差异

每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念，一方面保证了该企业能动的适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也同意了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。企业文化的刚性和连续性特点，很难把原有企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引起价值观的冲突。

国美董事长黄光裕的办事作风勇猛强悍；而永乐董事长陈晓则是南方人的细腻和谨慎，因此，他们代表了南北不同的两种价值观，在企业的发展过程中，这两种价值观也在企业中不断强化，并且显示出明显的区别，当两个企业合并后，这两种价值观的冲突将越来越明显并在管理过程中逐渐突显出来。

2．行为规则差异

冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，

所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。

首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织整体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内

在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。国美和永乐董事长的作风不同，对企业制定的各种规则也有所不同。所以，行为规则的差异也是造成企业文化冲突的一个重要因素，他们对下属员工也造成了潜移默化的影响。

3．习俗、形象的冲突

并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国并够的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度更大。有效的解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性的调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现更有重要意义。

国美北京的营业网点居多，基层人员以北京当地人为主；永乐的上海营业网点居多，基层人员以上海人居多。而北京人和上海人具有不同的生活习惯和性情，所拥有的礼仪和思想也有所不同，地域文化的差异根深蒂固，难以改变，故企业文化自然有差异。

4．劳动人事及薪酬

并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，因而其人事用工及薪酬制度等一般较被兼并方更为开放，多数表现为认识用工制度灵活、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策往往相对保守。

兼并方进入后，为转换经营机制，提高生产效率，保障企业高效运行，必然要创制新的人事用工政策和薪酬模式，因而会与职工的传统观念发生碰撞，从而表现出认识及薪酬观念方面的并购失败的原因。

国美和永乐自然也有各自的薪酬和人事制度，一旦合并，是否出台新的制度或者是按照各自原有的制度以稳定人心，是否运行新的经营机制，这些新的机制对传统观念的影响都是产生文化冲突的原因。

二、文化冲突到文化整合

（一）从文化冲突角度分析企业合并失败的原因

1．企业个体气质上的差异埋下冲突的种子

企业文化，特别是作为其核心的企业精神和企业价值观，是被兼并企业不断总结成功经验和失败教训的长期过程中逐渐累积和发现起来的。不同的企业有着各自不同的气质，并构成了核心竞争力的一部分。企业气质差异可以从两个方面的对比中得到体现：

第一，个人主义与集体主义。作为一种文化价值观，由于企业体制和产权关系的不同，各自的价值取向存在极大差异。有的企业个人主义色彩浓厚，以个人为本，有的企业集体主义色彩浓厚，强调团体主义；

第二，理性主义和情意主义。企业气质的差异也反映到处理问题的思路中。有的特别强调以规范化、条理化和制度化，有的强调调整整体主义和情感至上；

2．企业员工心理上的焦虑与对抗情绪强化了冲突

企业并购过程中，相当一部分员工对企业原有的产品、制度、人事关系等存在偏爱，而不管是否符合形势反发展的要求，忽视了企业机制和制度结构已经发生很大变化。并购初期，人们只是被动的接受外来文化，一旦否定、清除被兼并企业的企业文化，特别是被对方企业的企业精神和价值观的随意否定，就会在企业员工中产生失落、沮丧和对抗心理，员工对外来文化的抵触情绪不可避免。

3．文化与经济的缠绕增加了文化整合的难度

在企业文化整合过程中，许多人认为，企业文化整合是“虚”的，在并购过程中片面的将“看的见”的经济效益的增长作为唯一追求的目标。但是并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权利因素等，这些因素加大了整合管理的难度。并购应以构筑和提升企业的核心竞争力为最终目的利用企业文化的凝聚作用，核心竞争力构筑来培育企业的战略性资源，寻求规模经济、分散经营风险、发现

价值。

国美和永乐由南北两种不同的企业文化作为核心文化，其企业精神和企业价值观都有所不同，因此很难相互接受，而且国美和永乐在以前的相当长的一段时间内都是属于竞争对手，要实现以竞争对手到合作伙伴的转变也是相当困难的，在并购后的整合过程中，文化与经济的缠绕，使得企业双方的合并更加困难。

（二）企业合并中的文化整合

1．文化整合的具体内容

企业文化是企业在长期的实践过程中形成的为企业员工所共同拥有的价值观与行为理念，企业文化与其行业所处的地域、发展模式、所处行业以及高层领导的管理风格与理念等都密切相关。同一企业在不同时期与不同的发展阶段也有可能有所不同的文化。

文化是趋于整合的，因此通过并购整合过程中有效的文化管理，就可能克服、避免和引导并购中因企业文化的异质性而产生的文化风险，进而促进企业间在并购后企业的相互适应。

文化整合是通过比较分析各自的优缺点，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，进行初步整合，再进一步选择恰当的切入点和目标模式，重购更适合于并够后的企业，融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。

2．文化整合的模式

（1）同化模式

文化的同化是指一个文化群体自愿的完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程。在同化条件下，被并够企业将放弃自己的文化和组织时间而成为并够企业的一部分。同化并不是一个强制的过程，它的前提是一方愿意接受另一方的文化。

对于并够企业来说，同化是最容易的一种文化适应模式。被并企业只是在组织文化，结构和财务上变成并够企业的一部分。这种情况下，母公司对新成员可以有最大的控制，因此风险较低。

（2）整合模式

当并购双方都希望保存各自企业现有的企业个性、文化特质和组织实践时，整合将是一种合适的文化适应模式。在这种情况下，并购双方都会希望保留相对的经营自主权，同时也愿意接纳对方的某些文化和实践。

整合模式是一个重要特征，就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。因此，整合过程中，并购双方都要承担一定的风险，即他们一方面会失去对自己组织和文化的一部分控制，另一方面也会获得对对方组织和文化的一部分控制。

（3）隔离模式

当被并购企业试图通过保留其所有的文化要素和时间而保持它的独立和企业的个性时，文化的适应过程通常就会形成一种隔离模式。在隔离条件下，并购企业将难以对被并购企业进行最有效的控制。对并购企业来说，隔离是一种具有很高风险的选择。在这种情况下，被并购企业的错误可能使并购企业陷入危险的境地。

对于国美和永乐这两家从前的家电巨头来说，采用整合模式也许是最合适的一种模式，当这里两家企业以前经营方式或作风存在着相当大的南北差异时，采用整合模式，对整合双方都是有益的，既保留原有的文化模式，又互相接受彼此的某些文化和实践，有助于双方的共同进步。

选择哪一种模式，主要根据企业自身的情况而定，具体的选择方法有以下几种。

（4）破坏模式

这种文化适应模式既造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化。在这种情况下，被并购企业可能不再作为一个文化和组织实体而存在。在四种文化适应模式中，破坏模式可能导致最高水平的风险，因而可能最难管理。在现实的企业并购活动中，文化破坏会因双方不能就如何合并达成一致且没有能力创造。

3．文化整合模式的选择

企业并购后的文化冲突与管理

摘要全球经济一体化，使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“70／70现象”的尴尬，以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导致并购失败的主要原因，并从并购双方力量对比的角度，提出了解决文化冲突的三种策略。关键词企业并购文化冲突管理对策在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70／70现象”时指出，当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。1 并购后企业存在的文化冲突难题在企业的购并中，一些人认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素。还有些人认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起。显然，这是对兼并后文化融合意义认识不够，事实也证明，有些企业虽然实现了兼并，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1＋1>2的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的调查者认为，实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个方面的差异。1.1 价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。[!--empirenews.page--]2.2 行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通；其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。1.3 习俗、形象的冲突并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。由于习俗化因素有很深的社会文化根基，同时又贴近员工的生活，一般影响比较持久，协调难度较大。如何有效地解决习俗化要素的文化冲突，不仅对于组织内的价值观塑造、员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标的实现具有重要意义。1.4 劳动人事及薪酬政策方面的差异并购方往往是在市场运作中较为成功的企业，

新联想的企业文化整合-《企业文化》-案例分析题

新联想的企业文化整合 主持人：解放日报报记者马海邻 嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥 主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。 陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？ IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。 另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。 主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。 陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。 IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有

企业在改革发展过程中出现的一些问题

企业在改革发展过程中出现的一些问题，纯靠制度来约束、规范是远远不够的，这时思想政治工作就凸显了它强大的功效，而企业政工人员对于引导企业正确的文化导向发挥着重要作用。政工工作做好了，企业的思想政治工作才能有效地活跃起来，但由于工作不到位，导致思想政治工作存在以下几类问题：一是企业中仍有很多人认为思想政治工作是独立于企业管理之外的，不会对企业的经营、绩效有什么促进作用，所谓思想政治工作无非是费时费力可有可无的辅助工作；二是上级领导与下级员工的沟通少，上级习惯下达任务发号施令，下级员工则更加漠视思想政治工作；三是企业政工人员的工作方式单一没有吸引力，还是沿用开会、学习、教育、批评等老一套的工作方法，“以人为本”无从谈起；四是企业政工人员在对员工进行思想教育时，不区分员工素质、层次等个体差异，一味灌输，效果往往不尽如人意。 以上提到的这些问题是由于企业政工人员没有让员工甚至领导领会到思想政治工作关乎企业发展大局的重要性，没有新颖的方式方法将思想政治工作落到实处，没有充分研读员工的心理和企业的情况，没有协调好整体和局部利益并使二者很好的统一所造成的。 因此，对思想政治工作重要性的重视程度，对自身的高标准严要求，对党的路线、方针、政策的学习深度，对员工的了解程度，对思想教育工作方法的灵活运用，对规章制度的人性化执行就显得尤为重要。只有将这些方面综合执行，才更有助于培育出强有力的生产劳动者队伍，从而全面提升政工人员的综合素质。这要从以下几方面着手： 一、企业政工人员必须具备组织指导能力。不少政工人员普遍遇到的问题是学习材料好找，组织学习的人却很难找。政工人员不单是自身意识到政治思想工作的重要性，自己研读就可以了，而要将自己研究的内容推广出去，并被广大员工所接受，化为生产工作中的动力才算是起到了作用。这就要求政工人员具备组织指导能力，以大家关注的问题为切人点，探寻普遍接受的方法开展思想政治工作，这样才能收到良好的效果。 二、政工人员必须具备开拓创新的能力。企业内外部环境发生的变化，在很大程度上影响着员工的思想和行为，政工人员要不断加强学习、拓宽视野，顺应外界变化，努力创新自己的工作方法，在处理具体问题时要用发展的眼光看，把事物具体到实际的工作中。政工人员要及时发现身边的新线索，借鉴各种传媒的灵活形式，紧密结合岗位工作，制定一系列的思想政治宣传、企业动态宣传及员工关注事宜的报道等。形式多样的思想政治工作才会让员工为形式所触动，继而被内容所打动。

中国企业并购整合存在的问题及对策

中国企业并购整合存在的问题及对策 2010-03-31 赛迪顾问的研究表明，中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致，中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点。 中国企业并购功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉过多、证券市场不完善、并购法规尚未健全等因素外，对并购后整合管理不够重视是一个主要方面。正如着名经济学家斯蒂格利茨关于并购的研究表明，全球失败的并购案例，70%是由于并购后的整合不足所致。 国内企业的并购，更多地是追求企业规模的扩张，注重形式上对目标企业的控制，在产业链和价值链的协同、核心竞争能力的融合方面关注不足，并购后的整合目标不明确，效果较差。 一、中国企业并购整合过程中存在的主要问题 具体而言，国内企业并购后整合中存在的问题突出表现在以下几个方面： 1、摸石头过河现象普遍存在，并购战略严重缺失 国内企业并购盲目性比较大，对并购风险和并购后整合认识不足。并购战略是基于公司总体发展战略的实施制定的，

一个在战略上全面而完整的并购整合计划的实施是并购成功的关键。成功的并购活动不仅依赖于产业发展的环境、并购企业和目标企业的资源能力，更重要的是依赖于并购企业与目标企业资源和能力的协同。中国企业间的并购活动，关注更多的是目标企业的资源价值，忽视整合过程的长期性和复杂性，并购的目的仅仅是为了追求表面的、简单的规模扩张，没有考虑并购双方的经营方向、企业职能等是否能够协调。 2、业务整合重点不明确 不同的整合模式关注的业务整合重点不尽相同。横向并购模式下的业务整合，更为关注的是并购企业与目标企业之间的供应链整合、研发与生产流程整合、营销渠道整合、物流整合、客户服务与市场整合，即横向并购关注的是价值链条的整合，注重获区低成本优势和提升市场竞争能力；纵向并购模式下的整合更为关注的是产业链的延伸，注重提升的是产业链的控制能力，通过对产业链的控制分散经营风险，将企业间的竞争转移到产业链之间的竞争。混合型并购关注的是“缺什么、补什么”的策略，目的是谋取局部竞争优势，集中优势兵力打歼灭战。 国内的企业在并购后对业务的整合往往缺乏深入的研究。国内企业间的并购往往带有浓厚的政府色彩，往往忽视对企业经营业务方面的整合，并购后业务整合重点不明确，

如何理解企业文化冲突的含义

安徽科技学院《企业文化概论》 课程论文 学期15-16学年第一学期 所在学院农学院 专业班级植物保护122 学生姓名陈辉 学生学号1108120201 二〇一五年十月三十

目录 1企业文化冲突的含义及表现形式 (1) 1.1什么是企业文化冲突 (1) 1.2企业文化冲突的表现 (2) 2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 (3) 2.1在价值观方面 (3) 2.2在选择市场领域和方法方面 (4) 2.3在经营思想和管理方式方面 (4) 2.4在制度文化方面 (4) 3解决文化冲突的途径探索。 (5) 3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 (6) 3.2引入专职的整合人员 (6) 3.3加强沟通 (7) 4参考文献 (8)

摘要： 进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 关键词：文化冲突企业文化精神之柱 1、企业文化冲突的含义及表现形式 1.1什么是企业文化冲突 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。 许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内

企业文化综合练习题(含答案)

企业文化综合复习题 一、名词解释 1、企业文化：指在一定的社会大文化环境影响下,经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。 2、企业文化积累：指企业文化特质的保存以及企业文化新特质不断增长的发展过程。企业文化不是某一时刻一下产生的,而是企业在长期的经营管理实践中连续传播、积累的产物。 3、企业楷模：也称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高政治水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子或英雄人物等。 4、企业形象识别系统：简称CI，包括理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个方面的内容，旨在把企业及产品形象的个性有效地传达给消费者，使其对企业及产品产生统一的认同感和价值观。 5、企业的价值观是指企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。 6、企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发展而于长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步形成的，并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。 7、企业形象是一个企业在消费者和社会公众心目中的总体印象，或者说是消费者和社会公众对企业整体的认识和评价。 8、同构易播规律是指相同或相近企业结构的企业文化共同体，企业文化在其间的传播速度陕，影响大，易于奏效。不论是整体同构或部分同构，这条规律均适用。 9、异构传播规律：是指一般说来相异甚或全然不同的企业文化体，企业文化在其间的传播速度慢，影响小，不易奏效。 10、企业文化冲突是企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。 11、企业文化整合指的是企业内部具有的不同特质的文化通过相互接触、交

中小企业发展中存在的问题与对策-1

中小企业发展中存在的问题与对策 篇一：我国中小企业管理中存在的问题及对策 我国小企业管理中存在的问题及对策 摘要： 随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策。 关键词：小企业管理问题对策 一我国中小企业在当前管理中存在的问题 （一）小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 （二）小企业资金管理中存在的问题

筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞. （三）小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现

企业在收购债权债务的过程中存在的问题以及注意事项有哪些教学内容

企业在收购债权债务的过程中存在的问题以及注意事项有哪些 随着社会的发展，人们生活的进步，在日常生活中，我们会看到一些企业由于经营不善面临着倒闭，被收购等现象。对此一些公司收购一些小公司，减少一些企业的开办成本，但也有一些之前的债务债权问题，相信很多人不知道该怎么处理，下面催天下小编为大家介绍一下关于企业收购债权债务存在的问题以及注意事项。 企业收购债权债务存在的问题 首先明确两个基本概念，通常来说，公司收购分为股权收购和资产收购两大类，实践中也不排除这两种方法并用的可能。股权收购，就是收购人以一定的价格将目标公司的股东的全部股权或部分股权购买下来，并依照所持的目标公司股权比例依法承担公司债权、债务的行为；资产收购，就是收购人以一定的价格将目标公司名下的全部资产或部分资产购买下来，拟收购资产上所负担的债务一般来说是不需要收购人承担的，但收购人和目标公司之间另有约定的除外。所以，您的问题是要看采取了何种收购的方式来确定。 关于公司是否注销的问题：股权收购并不意味着需要注销目标公司，即便是全部股权收购的情形，可根据需要来确定。资产收购也不意味着

需要注销目标公司，就像公司有两座产权办公楼，卖掉其中一座，公司仍然可以正常运作而不受影响。 采取资产收购的方式，并不收购该公司的债务、股权，则该公司的债务不应由你公司承担，该公司可以用收购所得现金偿还债务。采取股权收购的方式，则由于被收购公司的主体资格依然存在，企业的所有债权债务、未履行的合约仍应由被收购公司承担，只不过由于公司控制权已经转移到你公司名下，因此你公司的财务报表中，你公司作为该公司所有者的权益可能会受到影响。 并收购的公司在主要资产并收购后，只剩下债务和现金，他们可以选择清算、注销，也可以不选择，可以重新注入新的资产。被股权并购后，公司的控制权在你公司手中，你可以将选择其清算、注销，也可以不选择。还是建议你，聘请律师为你提供法律服务，维护你权益、防范风险较好。 企业收购的注意事项有哪些？ （一）资本、资产方面的风险 1、注册资本问题 目前，随着新公司法对注册资本数额的降低，广大投资人通过兴办公司来实现资产增值的热情不断高涨。但是，根据我们的办案经验，注

吴文辉如何利用企业文化管理冲突

如何利用企业文化管理冲突 吴文辉 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●认识企业文化在冲突管理中的作用； ●了解企业文化管理冲突的要点； ●学会建设性地利用企业文化拒绝冲突； ●掌握通过企业文化缓和冲突的方法。 如何通过企业文化来管理冲突 一、如何了解企业文化在冲突管理中的作用 企业文化建设不到位会导致冲突和矛盾频发，卓越的企业需要优秀的企业文化来塑造。 【案例】 柯达与佳能 柯达是世界上第一个独立研发数码相机的企业，遗憾的是没有把握住机遇。当时处于胶片时代，柯达公司认为数码相机太贵，70%左右的消费者买不起，推广数码相机会对企业造成成本压力，因此没有全面推广数码相机。 佳能没有独立研发相机，但是它尽所有可能全范围推广数码相机。广告词“感动常在”让大众明白了感动和感恩，同时也意识到拥有了佳能相机，生活变得更加快乐，更加丰富精彩。于是，佳能相机成为了消费者购买相机的首选，而柯达则渐渐失去了原来的市场。

通过打动人心的文化宣传，佳能成了全球最伟大的数码相机供应商。由此可见，企业文化的作用是巨大的，到位的文化可以造就一个企业的辉煌，不到位的企业文化会导致企业的失败和淘汰。 在企业管理方面，最重要的是精神上的统治，摧残肉体是无效也是最低级的手段，打造良好企业文化的效果要远远高于单独依赖刚性的企业制度。企业文化在冲突管理中的作用体现在以下几方面： 1.解析企业文化，引导冲突良性发展 通情达理的企业文化可以有效缓解冲突局面。例如，Google公司的企业文化充分考虑到了员工的想法，解决员工生活琐事。无后顾之忧，员工自然安心工作，工作效率也能得到提升，企业也获得良性发展。 2.运用企业文化，化解冲突深度延伸 建立在认可和接受基础上的文化才能称为文化。企业文化应该深入员工内心，尊重个体自由，不强制安排业余活动。企业活动要有计划性和预先性，提前告知员工活动内容和时间，准备充足能吸引更多的人参与企业文化建设。 3.发扬企业文化，创建和谐企业团队 充分发扬企业文化的优势，创建和谐稳定的团队关系，可以增强企业的内部凝聚力。例如，华为公司每年都会组织活动营造感恩文化，为优秀员工的父母分发新年红包，感谢他们培养了优秀的孩子。此举挽留了大部分员工，减少了人员流动。除此之外，帮助有困难的员工，定期举办爱心公益活动，建设互帮互助的团队精神等，都是创建企业文化有效方式。 二、如何掌握企业文化管理冲突的要点 合格的家庭教育会培养出色的孩子，培养出自私野蛮的孩子的家庭文化肯定有问题。同样的道理，企业出现问题时就要寻找企业文化的偏差，关键在于掌握企业文化管理冲突的要点。

我国企业并购中存在的问题及解决对策

并购作为一种市场经济条件下的企业行为，在西方国家已经有100多年的发展史，其背后有着深刻的经济动机和驱动力以及政治、社会等多方面的原因。企业并购的浪潮正向全球化推进，对我国经济也造成巨大的冲击和影响。一、我国企业并购中存在的问题企业进行并购活动，其目的在于利用并购产生的管理协同效应和财务协调效应，充分发挥自身的优势，弥补自身的不足。我国企业并购起步较晚，在并购中存在许多问题，归纳起来主要有：（一）政府干预过多。并购应是企业为生存和发展而自愿采取的战略行动，企业的并购动因应与企业的战略目标相一致。但在我国，许多并购行为并不是出于纯粹的市场经济动因，政府干预在很大程度上代替了企业动机，政府干预企业并购的现象比较严重。政府干预企业并购的目的，主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境，以缓解政府财政压力为。笔者认为，政府干预企业并购的主要原因是企业产权界定不清，产权关系复杂。（二）价值评估欠准确。企业确定并购目标后，最重要的问题莫过于合理估算目标企业的价值并作为收购的底价，这是并购成功的基础。目标企业的价值取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。能否准确评估目标企业的价值，取决于并购企业准备并购的时间长短、是善意并购还是恶意并购，目标企业是否是上市公司、最近一次被审计的时间距并购的时间长短等。也就是说，对目标企业价值评估的风险根本上取决于双方信息不对称的程度。由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不充分，并购双方的信息严重不对称，使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高，目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。（三）支付方式单一。与西方国家相比，我国企业并购的证券化程度低，被并购或交易的资产多为实物形态的资产，而非证券资产，发达国家盛行的换股并购和综合证券并购在国内基本上没有起步。这种以实物资产作为并购或交易标的的交易方式，往往由于被并购企业的人员安排、债务处理等一系列具体问题，使得企业并购的谈判过程和交易过程复杂化，从而使并购的成交率低。笔者认为，中介机构在企业并购支付方式选择上发挥着重要的作用，如杠杆收购中的垃圾债权发行和过渡性贷款安排都高度依赖于投资银行。在西方国家，中介机构不仅参与企业并购的咨询、策划和组织，还可以通过参股或控股的方式参与企业经营管理。但在我国，投资银行业务才刚刚起步，投资银行的行业操作能力低，影响了我国企业并购的发展。（四）占用流动性资源过多。我国企业并购大多采用现金支付方式，如果企业本身没有大量闲置资金，就需要对外筹集资金，以保证并购的顺利进行。采取债权融资方式收购目标企业，会使并购后的企业资产负债率和长期负债额都大幅上升，资产的安全性降低，若并购方的融资能力较差，现金流量安排不当，则流动比率也会大幅度下降，影响其短期偿债能力，使并购方资产流动性减弱。大量的长期负债还会大大改变企业的资本结构，或令企业被迫接受一系列限制性条款，限制企业正常经营活动的开展和资金的正常运作。因此，企业应根据并购目的、自身资本结构等多方面因素选择适当的融资渠道，避免因融资渠道、还款方式选择不当增加企业资本成本，令企业陷入财务危机。

企业文化冲突的案例

企业文化冲突的案例 【篇一：企业文化冲突案例及分析】 四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突 一、案例背景介绍 四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要 从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村 机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型 工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了 四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。 被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件 的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租 赁及再制造等领域。随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农 机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了 长城公司。 二、企业并购重组的文化冲突 ; 企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性 和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期 的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中 发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。 因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决 定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业 规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知

的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下 几点： （1）人员结构不合理。 由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。 （2）公司人员流失率过高。 公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化 认可度较低。 （3）制度流程不清晰。 公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的 文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的 工作。 · （4）员工的技能培训不够。 公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。 （5）企业文化建设较弱。 新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默 化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。 三、结论 为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔 细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各 个方面进行分析。

《企业文化》

《企业文化》期末复习指导 第一章 1.（）一书是企业文化理论诞生的标志性著作。 A.《管理思想的演变》 B.《追求卓越的管理》 C.《企业文化——现代企业精神支柱》 D.《创造企业精神》 C 2.彼得斯和沃特曼在合著的（）一书中用了整整一章的篇幅来分析传统的理性主义管理的缺陷。 A.《成功之路》 B.《管理思想的演变》 C.《失败之路》 D.《追求卓越的管理》 A 2.最早将文化这个概念用于企业管理、研究企业价值观念以及社会文化传统等对企业管理的影响的科学家是（）。 A.切斯特.巴纳德和菲尼普.塞尔茨尼克 B.马克思 C.尼根希 D.安东尼.阿索斯 A 3.国外学者从（）开始涉及企业文化的研究。 A.20世纪80年代 B.20世纪30年代 C.20世纪40年代 D.20世纪90年代 B 4.中国企业文化研究会成立于（）。 A.1988年 B.1998年 C.2000年 D.1970年 A 5.当前，发达国家的公司出现了以下的发展趋势（）。 A.公司经营的国际化 B.大型跨国公司的合作化 C.世界各国文化一体化 D.公司的私有化ABC 6.企业文化理论是80年代初期日本学者在受到日本经济增长经验的启发，总结、比较日、美企业管理差异的基础上提出来的。（） A.正确 B.错误 B 7.企业文化是客观存在的，是不以人们的意志为转移的。（） A.正确 B.错误 A 8.1980年，在《哈佛商务评论》上发表的《在经济衰退中进行管理》一文，初步奠定了企业文化理论的基础。（） A.正确 B.错误 A 9.以人为本的管理萌芽于日本的土壤，但开花结果却在美国。（） A正确 B.错误 B. 第二章 1.企业文化成为一种稳定的管理方式是在（）实现的。 A.日本企业 B.美国企业 C.中国企业 D.欧洲企业 A 2.企业管理理论的第四座里程碑是（）。 A.战略管理理论 B.企业文化理论 C.市场营销理论 D.生产管理理论 B 3.以下不属于企业文化从属特征的是（）。 A.无形性与有形性相统一 B.抽象性与具体性相统一 C.观念性与实践性相统一 D.独立性与合作性相统一 D 4.以企业的最高目标为核心理念的企业文化类型属于（）。 A.竞争型企业文化 B.目标型企业文化 C.创新型企业文化 D.团队型企业文化 B 5.以下属于低风险、慢反馈型的企业化的是（）。

企业发展中存在的问题及解决建议

二、企业发展中存在的问题及解决建议 （一）企业发展中存在的问题 1、2012年生猪价格偏低，造成产品价格相对过高，产品组合不 符合市场需求，品牌定位不清晰，销售模式落后。 2、部分市场销售模式畸形，影响后期销量。 3、销售人员短缺，而且销售人员的素质不符合公司发展的要求。 4、部分市场网络布局不合理。 5、市场因素影响，客户控制能力差，很多客户接了其它品牌， 造成资金分散，销量下降。 （二）建议解决方案 1、建立高素质高水平的营销团队 公司应该建立了一支经验丰富、市场开拓能力突出的专家型销售队伍，为公司扩大客户规模重新调整销售网点设置及销售网络提供有力保障。建议采用直销和经销两种方式，通过较完善的产品组合进行市场开发，建立稳固的销售体系。 公司秉承“伙伴天下，共同成长”的核心价值观，贯彻“成农博

士让您养猪赚钱更轻松”的经营宗旨,包括猪场种猪的引进、原料信息、管理技术、防疫体系的建立、疫病的监测，甚至是生猪的销售等均作为咨询服务范畴。公司打造出一批全能高素质的销售人员，营造最大限度地为客户创造价值为目标的服务体系。 建立强大的服务能力和突出的营销优势。公司已与2000 多家经销商、规模化养猪场建立了长期的合作关系，并继续密集销售网络。 2、突出产品组合模式优势。 公司的主要产品为猪用配合料、猪用浓缩料、猪用预混料，其中教槽料和猪用浓缩料（含教槽浓缩料）为公司的核心产品。公司猪饲料产品种类齐全，覆盖猪的不同生长阶段，其中，公司的产品以具有较高附加值以及科技含量的仔猪前期料为主。公司加大对毛利率较高的猪用浓缩料的研发、供应力度，公司通过科技含量和附加值较高的教槽料、预混料销售，利用公司在教槽料细分市场的优势带动其他饲料产品的销售。 经过调研，现在的的生猪价格一路低迷，客户更注重养殖的成本问题。从而为符合市场需求进行了产品组合模式，把成本压缩到最低，利益最大化本人根据相关产品进行实证推出8245模式饲喂法，以满足现在市场的需求。其中以最低利润最好的效果回报给用户，趁这个饲料行业大洗脾的阶段抢占市场，保证公司稳健发展，从挑战中寻找机遇。组合模式（8245模式） 910教槽料8kg 911保育20kg 9990浓缩40kg 玉米粉150kg

我国企业并购中存在的问题及解决对策

我国企业并购中存在的问题及解决对策 （作者：__________单位：___________ 邮编：___________ ） 并购作为一种市场经济条件下的企业行为，在西方国家已经有100多年的发展史，其背后有着深刻的经济动机和驱动力以及政治、社会等多方面的原因。企业并购的浪潮正向全球化推进，对我国经济也造成巨大的冲击和影响。 一、我国企业并购中存在的问题 企业进行并购活动，其目的在于利用并购产生的管理协同效应和财务协调效应，充分发挥自身的优势，弥补自身的不足。我国企业并购起步较晚，在并购中存在许多问题，归纳起来主要有： （一）政府干预过多。并购应是企业为生存和发展而自愿采取的战略行动，企业的并购动因应与企业的战略目标相一致。但在我国，许多并购行为并不是出于纯粹的市场经济动因，政府干预在很大程度上代替了企业动机，政府干预企业并购的现象比较严重。政府干预企业并购的目的，主要是帮助企业摆脱亏损局面，使企业走出经营困境，以缓解政府财政压力为。笔者认为，政府干预企业并购的主要原因是企业产权界定不清，产权关系复杂。

（二）价值评估欠准确。企业确定并购目标后，最重要的问题莫过于合理估算目标企业的价值并作为收购的底价，这是并购成功的基础。目标企业的价值取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。能否准确评估目标企业的价值，取决于并购企业准备并购的时间长短、是善意并购还是恶意并购，目标企业是否是上市公司、最近一次被审计的时间距并购的时间长短等。也就是说，对目标企业价值评估的风险根本上取决于双方信息不对称的程度。由于我国会计师事务所提交的审计报告水分较多，上市公司信息披露不充分，并购双方的信息严重不对称，使得并购方很难准确判断目标企业资产价值和盈利能力，在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格，由此导致并购方资产负债率过高，目标企业不能产生预期盈利而陷入财务困境。 （三）支付方式单一。与西方国家相比，我国企业并购的证券化程度低，被并购或交易的资产多为实物形态的资产，而非证券资产，发达国家盛行的换股并购和综合证券并购在国内基本上没有起步。这种以实物资产作为并购或交易标的的交易方式，往往由于被并购企业的人员安排、债务处理等一系列具体问题，使得企业并购的谈判过程和交易过程复杂化，从而使并购的成交率低。笔者认为，中介机构在企业并购支付方式选择上发挥着重要的作用，如杠杆收购中的垃圾债权发行和过渡性贷款安排都高度依赖于投资银行。在西方国家，中介机构不仅参与企业并购的咨询、策划和组织，还可以通过参股或控股的方式参与企业经营管理。但在我国，投资银行业务才刚刚起步，投资银行的

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施摘要经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。 Abstract Economic integration brings us the international operation and the international culture management is one of the key characters in the transnational management. Whether we can carry through the strategy and realize the goals of the business, to some extend, is decided by whether the culture can be deeply understand in the whole business. To overcome the culture shock is becoming more and more important in nowadays. It becomes rather meaningful to research on the culture shock and effective management, especially for the business on the development process. This paper is going to analyze why the culture shock comes out, and in the meantime, propose several pieces of the measurements to settle the problems which are brought out by the culture shock, especially for the Chinese corporations under the very special circumstance. 关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一

整合企业文化-提升企业品牌形象

整合企业文化提升企业品牌形象 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。是企业在长期经营实践中凝结、积淀起来的文化氛围、精神力量、经营境界和员工普遍认同的道德规范。优秀的企业文化可以赋予企业生机与活力，会为企业提供不竭的精神动力，为企业发展指引方向。 一、进一步认识企业文化在企业发展战略中的重要地位 企业不仅担负着发展经济，满足人们物质需要的任务，还承担着推动文化进步，促进员工全面发展的使命。不可否认，企业的中心任务是生产经营，其出发点与立足点就是实现效益，包括经济效益和社会效益，获取最大的净利润。企业文化建设只有扎根于生产经营活动，才有生机和活力，才有生存的价值和意义，才能显示出促进企业发展的独特效能。企业在以自己的产品和服务满足市场需求的同时，也在创造着、传达着

新的文化观念和文化形式。以价值观的培育为核心，以文化引导为主要管理方式，顺应现代社会生产方式变革和劳动者素质提高的客观要求，把文化发展战略落实到企业这一微观经济组织之中，正在成为企业发展的根本战略。 如公司2009年年中工作会议指出，要“坚持以社会主义核心价值体系为指导，按照‘以人为本、全员参与、重在建设’的要求，全面建设以‘四统一’为基础的优秀企业文化。”企业文化“四统一”的提出，从根本上解决了企业文化建设过程中的分散、品质不高、文化多级等现象。当前，公司在贯彻中央关于保增长、保民生、保稳定的各项决策和部署的基础上，结合深入学习实践科学发展观活动与应对国际金融危机，继续加快电网发展，强化经营管理，确保安全稳定，提高服务水平，大力实施集团化运作，集约化发展，在此关键时期，加快推进“两个转变”，深化“四化”工作，加强人财物集约化管理，建设统一坚强智能电网的新形势、新任务，迫切需要统一的优秀企业文化为公司发展提供强大的思想保证、精

关于公司发展中存在的问题

关于**公司发展中存在的问题 不否认公司的领导兢兢业业的工作，员工辛苦的为公司努力着，但是同样都意识到了，公司发展遇到瓶颈，这无非就是制约公司发展的诸多因素的总称。因公司发展阶段的不同，体现出来的问题也不一样。就**与**合并这一节点而言，有许多因素，现阶段主要体现的问题归纳出来，有以下几个方面： 一、企业没有明确的发展目标和可以实现的发展规划；企业文化空洞，经营思想与管理理念不统一。 外在变现形式：企业的会议容没有连续性，解决问题在时间上拖沓，成效上不明显，走过场多；员工没有接受过统一的企业文化教育，没有宏伟愿景给职工带来的激励，进而造成职工队伍积极性不足，领导团队没有凝聚力。 解决方案： 1、确定稳定的发展战略 企业的发展和定位应该从公司成立之初就确定好，并以三年为一个周期，做三个周期的企业发展规划与目标定位，既要本着实事的态度，又要从实际出发；既要要求发展，又不能步子迈得太大，要有连续性。没有三年发展规划，职业经理人的管理思想和方向就没有了根基。例如：三年规划应该包含文字叙述和数值指标两个方面，数值指标包括产值和利润。如产值过亿和达到5亿元是划分阶段的标准，即可细化什么样的产值过亿，是包产值还是外接产值过亿。有产值，利润的指标就应该明确，是1%还是15%，或是20%。这样，才创建了

分公司各项管理的实质性方向，才能有中心的东西可围绕展开，否则，连基本的方向和目标都没有，如何谈得上管理的细化和合理的绩效考核？就稳定性而言不妨碍公司每年在规划上做出微调。 2、建立并充实企业文化的实质涵，加强职工企业文化教育。 企业文化的文字叙述，公司已经具备，没有具备的就是领导层与员工的培训式沟通，随时向员工汇报公司新的、重大的发展决策、取得的成绩、对员工的影响等等，以此为基础，给员工一个可以在近期实现公司规划的美好愿景，“大河水涨小河满”，员工自然知道公司的发展会带来自己的薪金的变化与职位的升迁，从而形成企业发展的在的正能量。因此，企业文化的建立和企业文化的培训是不可缺少的一个环节。 二、公司机构设置系并联结构，不明确、不合理的分工不利于公司统一领导与工作的配合。 外在表现形式：观望的人多，干活的人少；岗位上的人多，做实事可用的人少；分配工作时推诿的人多，向前迈一步的人少；强调权利的多，尽到自身工作义务的人少；审批工作环节多提出建设性建议的人少。 解决方案： 1、精简机构，明晰责任所在，确定工作容。 正如例会一样，机构的设置不是为了机构而去设置机构，设置机构的最终目的不是在养闲人，而是为了公司的发展服务。现在的机构很虚，没有起到应有的作用。从发展角度看，有效人员的配备来源于