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沟通难题以及解决技巧

哈佛治理导师系列课程——

处

理

沟

通

难

题

第一章主题概述 (3)

第一节假如是您，您会如何做？ (3)

第二节主题列表……………………………………………………………

(3)

第三节主题摘要……………………………………………………………

(5)

第四节导师简介……………………………………………………………

(5)

第五节主题使用讲明……………………………………………………………

…6

第二章核心概念 (8)

第一节什么是沟通难题？ (8)

第二节什么缘故导致沟通难题？ (10)

第三节处理沟通难题，依旧顺其自然？ (12)

第四节评估事实……………………………………………………………

(14)

第五节分辨不同的情绪…………………………………………………………..

第六节处理有损自我形象的情况 (19)

第七节解决问题……………………………………………………………

(21)

第八节处理职员之间的沟通难题 (23)

第三章步骤 (26)

第一节处理沟通难题的步骤 (26)

第二节改善冲突处理方式的步骤 (26)

第三节积极倾听的步

骤…………………………………………………………..

第四节解决职员间冲突的步骤 (26)

第四章技巧 (28)

第一节任沟通难题自生自灭的技巧 (28)

第二节有效倾听的技巧…………………………………………………………..

第三节治理愤慨的技巧…………………………………………………………..

第四节处理令人异常沮丧行为的技巧 (30)

第五节困难对话中消除紧张情绪的技巧 (31)

第六节维持有效工作关系的技巧 (32)

第一章主题概述

第一节假如是您，您会如何做？

布莱德觉得总有一天泰莉会让他无可忍受的，尽管他不明白这一天确切地什么时候会到来。即使是最日常性的任务，泰莉都要返工好几个小时，而且有时会延迟提交任务，从而阻碍到布莱德的安排。而且，她对团队的各项决策都专门挑剔，有时搞得大伙儿不得不重新讨论差不多做出的决策。然而，布莱德明白，假如泰莉同意一项复杂或困难的项目，她会一丝不苟、费尽心机而且坚持不懈地去完成。布莱德发觉，泰莉的认真工作和对细节一丝不苟给团队带来了宝贵的贡献，但泰莉那小心慎重的工作作风显然在布莱德身上出现了不良效果。他开始回避她，而且布莱德感受到泰莉可能也在回避他。他应该如何接近泰莉？或者他应该接近她吗？他不可能改变她的。假如是您，您会如何做？

这时您会如何做？

假如布莱德差不多开始回避泰莉了，那就应该坐下来和泰莉好好谈谈了。尽管布莱德清晰自己问题出在什么地点，他应该去了解泰莉对情况的看法。她对情况的看法有可能截然不同。比如，也许她的返工最终节约了时刻。或者，她重新斟酌了团队的决策，是因为她认为这些决策过于仓促同时考虑不周全。布莱德了解了泰莉的观点、明白了情况的全然缘故后，就能够着手解决他们的分歧并改善他们的互动了。他的目标不应该是改变她，而是改变他们之间的互动方式，这可能意味着要改变他自己的行为。

在那个主题中，您将学习如何更有效地治理沟通难题、留住重要职员以及关心那些彼此没有好感的职员进行有效合作。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

第二节主题列表

主题概述

假如是您，您会如何做？

主题列表

主题摘要

导师简介

主题使用讲明

核心概念

什么是沟通难题？

什么缘故导致沟通难题？

处理沟通难题，依旧顺其自然？评估事实

分辨不同的情绪

处理有损自我形象的情况

解决问题

处理职员之间的沟通难题

步骤

处理沟通难题的步骤

改善冲突处理方式的步骤

积极倾听的步骤

解决职员间冲突的步骤

技巧

任沟通难题自生自灭的技巧

有效倾听的技巧

治理愤慨的技巧

处理令人异常沮丧行为的技巧

困难对话中消除紧张情绪的技巧

维持有效工作关系的技巧

练习

讲明

工具

查找困难源工作表

用于决定是否处理沟通难题的工作表感知与行为评估表

讨论沟通难题评估表

制定变革行动打算工作表

解决职员间冲突工作表

自测

讲明

学习更多内容

在线文章

文章

著作

网上课程

第三节主题摘要

本主题将关心您：

?确定哪些类型的情况值得花时刻和精力去解决

?克服行动障碍

?找出引起沟通难题的人际差异

?有效地讨论沟通难题可能引起的情绪

?设计符合您和对方的最重要的利益和利害关系的解决方案?辅导您的下属，关心他们学会解决沟通难题

第四节导师简介

Interaction Associates, LLC

Interaction Associates, LLC是一家致力于提高企业绩效的公司，并提供一整套强大的协作咨询与培训服务。该公司为客户提供有用的新策略、新技能和新理念，以便他们能够充分利用协作行动的阻碍力来解决问题并制造商机。自 1969 年以来，

Interaction Associates 一直在关心全球的领先企业、《财宝》100 强和政府部门成功应对各种最严峻的挑战。

第五节主题使用讲明

主题架构

“处理沟通难题”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。

主题概述

点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先扫瞄“假如是您，您会如何做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会如何做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。

核心概念

点击“核心概念”，可详细了解这一主题的要紧思想。研究个人观点和经历方面的差异如何导致问题的发生，并了解如何克服障碍圆满解决问题。

步骤

点击“步骤”可获得您要遵循的简明步骤，这些步骤可关心您了解沟通难题的起因和解决问题的方法。

技巧

点击“技巧”，可猎取有关如何维持有成效的工作关系以及如何处理各种专门行为的信息。

练习

点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

工具

点击“工具”可猎取各种表格和工作表，这些表格和工作表可关心您决定是否需要以及如何解决沟通难题、分析起因并制定实施打算。

自测

点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容

点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。

主题导航

点击屏幕顶部和左侧的链接，可扫瞄本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进扫瞄本主题的全部内容：

?从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。

?从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。

?在“练习”部分中，点击“下一页”可接着场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然

后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”

接着。

?在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您能够将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也能够在线填写工

具，并将其保存到您的硬盘。

?最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”

中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。

国有企业沟通困境

从中石化看国有企业沟通问题王瑶091106051 09人力资源管理摘要：沸沸扬扬的的“天价酒事件”已经冷却了，中石化对这次的危机事件处理的并不尽如人意，从组织沟通的角度，此次事件给了我们什么思考与启示呢？国有企业的沟通状况究竟如何?本文将以中石化天价酒事件为切入点，对国有企业的沟通现状进行分析。关键词：“天价酒”中石化国有企业沟通前言近年来，国有企业改革日益成为一个焦点话题频繁出现在相关的经济类节目及刊物中，我们从中可以看到国有企业面临着很多的发展障碍。从沟通的角度进行剖析，我们发现很大一部分国企在处理内部员工沟通、外部利益相关者沟通问题上做的并不到位。以中石化为例，2011年4月份的“天价酒”事件一度闹得沸沸扬扬。中国石油化工集团公司（简称中国石化集团公司）是1998年7月在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构的国家控股集团，其经济实力、社会影响力无疑是巨大的，然而就是这样一个规模庞大的集团在处理组织的内外部沟通问题上，仍然暴露出很多的问题。 2011年4月，有网民爆料称中石化广东石油分公司购买几百万高档酒供私人支配。中石化广东分公司的新闻发言人证实2010年公司确实采购了数批酒，但称“这批酒是公司正常的商品购进，属于公司“非油品经营项目”。而相关知情人透露，没听说也没见过公司出售这些高档酒，网曝所购酒部分是用于接待。曝光事件过后，中石化严密追查泄密人。我们通过这里可以看到，中石化在处理这类危机事件的能力还是欠缺，甚至对于内部提供消息的员工，中石化采取的态度是严查泄密人，从这样的一次事件中，我们可以看到折射出的部分国企在处理内外部沟通问题上存在的一些问题。一、国有企业自成体系，与政府、民众、社会的沟通并没有实现及时、有效、公开透明。中石化在发生天价酒事件之前，它的企业形象就仅仅限于和国有企业、大集团、控制石油、垄断、泡沫股票等名词和形容词联系在一起，并没有在与民众的沟通中建立一个国有大企业主动负责有担当的形象，相反，它是远离了民众的。很多的国有企业在组织层面的沟通是失败的，它们与社会、与民众保持着距离，因而，当问题发生之时，往往民众对国企采取的是偏消极的态度。二、部分国有企业内部层级鲜明，沟通氛围充斥着小团体主义、本位主义、官文化思想，造成了内部沟通的僵硬。天价酒事件的发生

如何处理沟通难题

如何处理沟通难题？来源:《商学院》时间：2012-07-26 16:58 作者：石丹字体：大中小到底什么是沟通难题?日常工作中，我们都能遇到那种“无法沟通”的情境。日常工作中，我们都能遇到那种“无法沟通”的情境。在哈佛的“处理沟通难题”课程中，“沟通难题”的范畴不仅限于单次的沟通，而是长期无法沟通积累下来的一种境况。比如，你的两位员工在开会时候总是相互反驳抨击对方;你在和一位同事争论，为什么他总是对你的观点持反对意见;你的老板经常讽刺挖苦你和其他管理者;一位客户经常向你的团队提出无理要求……这些都是沟通难题。对于沟通难题，如果你置之不理，它们可能会逐步升级，使同事关系紧张，最终影响工作成果。那么，要如何做呢?凯洛格公司国际资源副总裁徐汉群老师将带着我们一起看看哈佛在线课程里对于沟通难题的解读。徐老师特别强调说，尽管处理沟通难题会面临许多困难和障碍，但权衡得失，付出的努力还是值得的。最重要的，作为一名管理者，你还需要懂得如何处理下属间的沟通难题。在了解如何处理这些难题后，你会发现：工作效率得到提升;艰难的对话变得易于掌控;你参与的对话更富有成效;感觉自己应对棘手情况时游刃有余，同时还有更加强烈的自尊感。是什么导致沟通难题的出现就好像那句“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，导致沟通难题出现的原因也不少。但总结起来，导致沟通难题出现的原因不外乎以下几种：立场和利益的差异; 观念、动机和方式的差异; 生活经历和文化背景的差异。让我们来逐一解读，并找到对应的方法。立场和利益的差异 “屁股决定脑袋”这句“俗话”就印证了立场和利益的差异导致的沟通障碍。通常，当两个具有不同立场(职位)和利益(期望)的人在考虑某个重要问题时，便会产生沟通难题。比如，面对休假时间这样一个话题，作为管理者的你和作为下属的某位同事就可能有着不同观点：假设你管理着几个团队，每个团队都有一个领导。Tom是其中一个团队的领导，来公司的时间相对较短。他向你抱怨说，自己的假期比其他团队领导的短。在休假时间问题上，你和Tom的立场不同，关心的问题也不一样。在Tom的立场(职位)看来，“我应该享有和其他团队领导同样的假期待遇”，但在你的立场(职位)看来，“工作时间足够长以后，你就可以享有和其他团队领导同样的假期待遇”;在Tom的利益(期望)里，他希望得到公平对待，而你则希望他能坚持完成某项大型工作。当两个立场不同或利益不同的人一起工作时，他们之间的关系会变得紧张，矛盾也会加深。在艰难对话中对双方利益关注得越多（利益共同），就越有可能找到一个至少能部分满足双方利益要求的创造性的解决办法。例如，在上述的例子中，你可以提议让Tom多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续休息一周。这样，Tom会觉得自己受到了公平对待，而你也确保了他不会离开项目太久。观念、动机和方式的差异对于某个特定问题，除了立场和利益方面的差异外，其他方面的差异也会导致沟通难题。比如在著名的惠普、康柏并购案中，并购后的文化整合里发现的沟通难题，只是源于原先的工作方式差异。原惠普的员工都喜欢面对面或用电话留言沟通，而原康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，马上就出现了这样的问题：喜欢用电子邮件的员工，即使就坐在另外一个员工的旁边，也喜欢发电子邮件，这就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打声招呼?而喜欢电话留言的员工给对方留言后，如果没有得到及时的回复，也感到不舒服：你怎么这样对待工作? 孰是孰非?最终，在新惠普精神的气氛下，公司更多地借鉴了原康柏的做法，以避免出现差错。同时在全公司也都建立了留言系统，但不再进行检查。生活经历和文化背景的差异

如何解决沟通问题

如何解决沟通问题解决沟通问题的方法：了解自己所处状况处理沟通难题需要时间、耐心和精力。因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使你事半功倍。你的首要目标是将时间和精力明智地投入到那些改善效果最明显的难题中。对于那些你觉得值得处理的沟通难题，你需要掌握一些技巧，以获悉这些情况背后的事实，了解由此产生的情绪问题，并应对通常随之而来的对自我形象的担心。你与同事之间存在冲突时，你也许需要和对方有建设性地面对面解决问题。但是，如果问题只是出现在你自己身上，又该怎么做呢? 解决沟通问题的方法：自问实际冲突是否因你而起有时候，与他人之间的沟通难题更多是源于你自己，而非你和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论也是于事无补。例如，假设你总是替几个下属处理问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，你会发现，自己的工作时间越来越长，而实际管理工作却越积越多。你开始感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的讨论，能否缓解这些沟通难题?如果你替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人认为自己无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行漫长、费时、气氛紧张的讨论，相反，你应该认真审视自己极力替员工处理问题的真实动机，并提醒自己，授权是一项重要的管理技能。解决沟通问题的方法：审视自己的动机对于某些沟通难题，你可能很想干脆任由自己感情用事。你可能会这样安慰自己“毕竟，至少我做了一些努力来处理这些问题”。可是，你是真的只求一时的情绪宣泄，还是尽可能从长远考虑问题。

将自己的不良情绪发泄到长久以来令你不满的员工身上，可能会暂时缓解你的不满，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，发泄可能会留下隐患，对彼此的关系产生不良影响。尤其出现“新晋领导”和“有经验的下属”共事，而你就是那个“新晋领导”的时候，你就更需调动自己的主动性去处理沟通的难题。通常，在这样的管理情境里，“新晋领导”会遭遇“有经验下属”的一些挑战：比如某个项目，你非常重视，事无巨细，但对这位有经验的下属来说，这个项目就是他原来每天都会做的，驾轻就熟，不需要你时刻地盯着，否则他会有不被信任的感觉，容易有敌对情绪。聪明的老板这时候应该放低自己。因为你的目标很明确，是要这个部门的发展，你对这个有经验的下属是倚重的。所以，你需要有对专家应有的态度，而不能利用权力打压他。盲目地生气并不能解决问题。而且，你也不要指望能一次解决问题，它一定是一个渐进的过程。特别需要注意的是，当沟通的双方陷入某种负面情绪的时候，马上把确认时间、地点、具体事项等等沟通的具体内容放在一边，因为这时候，越说事实，对方越有压力，觉得你是不是认为他动机不纯。解决沟通问题的方法：确定重要关系努力培养积极的工作关系当然是件好事，但是这些工作关系的重要程度却有所不同。在确定是否要处理某个沟通难题时，请考虑一下你与此人关系的重要程度。此外，还要考虑这个关系是长期关系还是短期关系，以及利益相关性有多高。重要关系。如果你和主管助理由于工作方式不同产生了矛盾，但是在未来很长一段时间里你还要天天和他打交道，处理一些重要事项，那么这个关系就非常重要。你也许需要设法与他和睦共处。不太重要的关系。如果是在一个一次性的短期项目中，你与一个同事有矛盾，那么你就没必要花时间和精力去改善彼此的关系。毕竟，项目结束后，你很可能不会再和他一起从事此类利益高度相关的工作。

沟通障碍案例

沟通障碍案例一、人物简介：主人公1 小窦：一个典型的北方人，北京某大学的人力资源管理专业毕业，他认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此他对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，他毅然只身去苏州求职。经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小窦最终选定了苏州市的一家房地产公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果加入他将是人力资源部的第一个人，因此他认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，他就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给小窦安排了他的大儿子做小窦的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是小窦认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小窦拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。主人公2 王经理：老板的大儿子。二、沟通中的对话： “王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小窦走到经理办公桌前说。 “来来来，小窦，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”小窦按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。” “可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你有具体方案吗？” “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。小窦此时真切的感受到了不被认可的失落，他似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，小窦的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。小窦陷入了困惑之中，他不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

教你怎样解决职场沟通难题

教你怎样解决职场沟通难题涨工资，改评估，打报告，要资源，提意见，这五个话题堪称职场人士最难处理的问题，搞不好就会事与愿违。涉及到这类问题，怎么说往往比说什么还要重要。到底怎么沟通？专家在这里给出了有效的沟通技术指导。沟通难题1、“我的业绩考核不公正” 约瑟夫？格雷尼是一位经理人教练，他所在的领导力开发机构VitalSmarts设在犹他州普罗沃市。他说，如果年终考核没有真正体现出你的出色之处，不要保持沉默。即使最善意的领导在提交工作报告前也可能因为过度繁忙而忽略你的工作成绩。或者，他们可能因为某个问题责怪你，但出现这个问题确有理由，而且这个问题可以得到补救。格雷尼说：“沉默不语的风险可能比有话直说还大。” 他指出，如果人事档案中的考评结果为一般（或者更差），那就可能不公正地妨碍你在今后的工作中得到更好的机会。因此，“你需要冷静地说明”，你认为哪些评价或批评并不公允。同时，你要请上司详细说明他（她）对你有什么样的要求。格雷尼说，要设法弄清楚上司如何定义出色地完成工作，还要准备好多听少说。

他还建议：“你要请对方更频繁地提供反馈，甚至可以每周一次。这样你就可以在需要的时候作出调整，而且这种调整要远早于你的下次正式考核。” 沟通难题2、“我想加薪” 即使确实需要、而且也应该涨工资，要求加薪前人们仍很容易自我质疑：如果老板认为不值得给自己加薪怎么办？如果老板有一阵子没给人加薪了怎么办？或者，让老板觉得你总爱抱怨又该怎么办？畅销书《关键对话：高效沟通的技巧》（Crucial Conversations：Tools for Talking When Stakes Are High）一书的作者约瑟夫？格雷尼指出，争取更好的待遇或者津贴不应该威胁到一个人的工作，但前提是你要采用正确的方法——特别是在得到赏识的时候。那么得偿所愿的关键是什么呢？格雷尼的建议是，忠于事实。他说：“首先，上网研究一下薪酬情况，弄清楚本地区和自己从事类似工作的人拿多少工资。然后，准备有力的证据来说明为什么你的工作表现值得加薪。” 格雷尼还建议，不管做什么，都不要说自己出于个人原因而需要提高工资（无论有多么紧急）。他说，为了让公司高层更容易接受你的观点，“你要让老板觉得这是他在了解情况后做出的商业决策，而不是在搞慈善捐款。”

沟通是解决问题的有效手段

沟通是解决问题的有效手段 ---教育是人与人的沟通过程宁城县明德学校李书华摘要：教学过程是教师与学生的沟通过程，有效地教学更离不开有效地沟通。同时当代学生的自主意识逐渐增强，他们既渴望得到老师的关注和理解，同时又将自己的心灵之窗关闭起来，这就要求老师在和学生沟通过程中讲求一定的艺术。关键词：沟通; 尊重良好的师生关系需要师生的共同努力，但教师在形成良好师生关系中起着决定性作用，所以本文仅以教师的角度探讨师生间的有效沟通。一．师生沟通的原则 1.要接纳学生老师不要求学生先改正错误，变得完美，然后才接受他，而是自始至终都无条件地相信学生自己有朝好的方面去无限发展的可能性，这就是接纳较完整的品质。例如：班里一位女生在课上经常萎靡不振，成绩很差，为鼓励她，我课下单独找她谈话，我不谈学习，只谈她最近心情如何，班上和谁关系最要好。几次的谈话过后，她明显不在排斥课堂了。一次她还给我写了一封信，说她一定会好好学习，不辜负我的期望。她现在成绩依然不好，但我看到了她积极上进的一面，我觉得这应该是一次进步，我也相信她会继续进步。 2.要尊重学生尊重是指教师要尊重学生的人格，师生在人格上是绝对平等的。一次我在布置周末作业时，几个学生突然小声说“这周作业太多了”，对此我并没有置之不理或发脾气，而是随时调整了一下作业，并问，这些作业大家会认认真真地完成吗？学生大声回答“会”。教师尊重学生并采纳他们的意见，会让他们高质量的完成教师布置的任务。 3.要有换位思考

在教学工作中，教育只有建立在良好沟通的基础上才能被孩子们接受，适度地运用同理心则能帮我们架起师生沟通的桥梁。如在一次英语语法讲解中，我解释了两次后，问有没有不明白的，学生都表示明白，但是从他们的表情中我知道还有一小部分学生并不懂。我想到他们不愿意让其他学生发现这点，关键是怕学生说他们“笨”。想到此，我说道：想学好英语就要暴露自己的缺点，一个敢于暴露自己缺点的人终成大器。想成大器的学生们，现在可以提出你们的疑问。在这次讲课中，我了解学生的心情，找出学生产生情绪的原因,在交流的过程中加以正确的引导,解开学生的心结,教师和学生产生一种共鸣,使得师生交流取得圆满成功。二．师生沟通的方法 1.用语的艺术性幽默，是人际关系中必不可少的“润滑剂”。具有幽默的教师一走进学生中间，学生就会感到快乐，沟通也就通畅了。含蓄，如果把话语磨去一些“棱角”，使对方在听话时仍能感到自己是被尊重的，也许就能既从理智上，又在情感上接受老师的意见了。委婉，譬如一位老师在全班同学面前介绍一位因犯错误逃学刚来报到的学生时说：“由于大家都知道原因，某同学终于在今天回到了自己班级……”这种说法既不伤同学的面子也没有被全班同学误解为包庇。 2、积极的聆听如在一次单词检测中，一平时成绩不错的学生却考的很差。我没有直接批评她，而是对她说，“有什么想法愿意和老师谈谈吗？”她低头不语。我说没关系，你什么时候想说，随时找我，或许有什么难处我可以帮你。过了几天后，她主动找了我，说那几天爸爸妈妈闹矛盾，她没心情学习，不过现在好了。听了她的解释后我庆幸我没有直接批评她。 3、生气和赞美的技巧

关于班组管理中的沟通问题

关于班组管理中的沟通问题集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

关于班组管理中的沟通问题在企业中，上至领导，下到基层，每个人都会有大量的时间用于沟通。但是，为什么这些沟通并没能消除误会和隔阂？他们之间的沟通不是有效的沟通。如何才能让沟通见成效？有效沟通，得讲究艺术才行。首先，沟通，伺机而发是关键。组织氛围、沟通双方的关系、社会风气以及习惯作法等环境因素也对沟通效果有着很大的影响。因此，沟通应抓住最有利的时机，根据情况采取合适的方式来进行。时机不成熟就鲁莽行事只会贻误时机，使某些信息失去意义。沟通，积极倾听是艺术。一个真正有洞察力的领导者，在与员工的沟通过程中，懂得积极主动倾听员工的意见。领导者要听懂员工的意思，在听对方讲话时就要专心致志，切不可心不在焉或心存成见，更不可急于作出评价而打断对方讲话，或者表现出不耐烦的情绪，否则，将会使沟通无法继续进行下去。此外，善于倾听的领导者能对对方的情感变化和言外之意做到心领神会。

沟通，表达是艺术。沟通是信息的双向交流的过程，因此跟人沟通，仅仅会听是不够的，有效表达自己的意见也是关键。在沟通进行时，双方应措辞清晰明确，尽量使用双方都能理解的用语和示意动作，并注意情感上的细微差别，力求方法和语气的准确，确保对方能有效接收所传递的信息。否则，就会出现类似下面故事中的结果，沟通只能是徒然。孔乙己是个爱卖弄的酸文人。一天，他上街买柴，恰好看到一个老汉担着两捆柴禾，于是忙对老汉招呼道：“荷薪者乎？劳烦来此！”老汉没听明白他的话，但看懂了他的手势，于是担着柴来到他面前。孔乙己问老汉：“几钱乎？”老汉听不太懂这句话，但听得一个“钱”字，于是就告诉孔乙己价钱。孔乙己看了看柴禾，接着说：“汝观乎外实而内虚，烟多焰少，损之可乎？（你看这些柴禾外干内湿，烧起来一定是烟大火小，可以降些价钱吗？）”老汉没听明白他的话，担起柴禾就走了。可见，沟通时最好用简单易懂的言词来传达讯息，而且要把握说话的对象，否则就达不到有效沟通的目的。

管理沟通经典案例-王所长面临的的困境

处理沟通难题

事后评估结果恭喜！根据贵公司要求，您已经通过了课程处理沟通难题。现在，请打印您的结业证书。问题1 您的同事迈克(Mike)刚刚被提升为业务服务主管。他告诉您他与新来的下属法耶(Faye)很难相处。每次向她分配任务的时候，她的反应总是不积极，还抱怨说她的工作太多了。迈克并不觉得法耶负担过重，认为她就是一个喜欢抱怨的人。为了帮助迈克更有效地处理与法耶的互动，哪一项是您能给出的最恰当的建议？正确正确选项。您回答：采取行动之前，确定这个问题是否值得一提。迈克应该对解决沟通难题所存在的风险和改善状况所带来的好处进行权衡，看是否值得。如果答案是肯定的，他应该制定计划，然后实施。查阅材料学习> 什么是沟通难题？> 克服行动障碍问题2 您的产品开发团队的工作搁浅了。杰克(Jack)发表他的看法，认为你们正在开发的新式谷类食品应该面向在意体重的青少年群体。帕蒂(Patti)却说，关心健康问题的父母们才是更好的目标市场。杰克和帕蒂的陈述表达了他们的…… 正确正确选项。您回答：立场。杰克和帕蒂的陈述反映了各自的立场，即他们对目标市场所采取的态度。杰克的立场是谷物食品应该面向在意体重的青少年群体；帕蒂的立场则是这种食品应该面向关心健康问题的父母们。

查阅材料学习> 导致沟通难题的原因> 立场和利益的差异问题3 您管理的团队负责为Go-Food-Go（一家国际快餐连锁店）选择新地点。在一个地区选择地点时，您的团队陷入了僵局。金姆(Kim)说，新餐馆应该位于城市边缘的主要公路上。兰迪(Randy)则认为应该位于城市繁华的十字路口。金姆和兰迪试图协调他们之间的分歧时，在哪方面可能困难最大？正确正确选项。您回答：了解潜在的利益。金姆和兰迪可能不清楚形成各自立场的潜在利益。为了揭示这些利益，您需要问几个开放式的问题。查阅材料学习> 导致沟通难题的原因> 立场和利益的差异问题4 罗德尼(Rodney)是您的一个下属，自从来到您的部门后，一直在制造麻烦。他造团队其他团队成员的谣，想孤立某些人，把他们排除在重要的讨论和团队活动之外。您找罗德尼以前的经理谈过，发现他在那里的表现也是这样，尽管那位经理反复做了几个月的工作想解决这个问题，仍无济于事。您最有可能采取的行动方案是什么？正确正确选项。您回答：限定时间让罗德尼改正他的行为，如不改正就将他解雇。当有人在很多事情上与许多人的关系都不融洽时，您需要采取行动，例如对该员工采取正式的处分行动，如果处分行动也无法令其有所改善，可将其解雇。查阅材料学习> 处理沟通难题，还是顺其自然？> 考虑改善关系的可能性问题5

沟通技巧之十大常见又很棘手的问题

沟通技巧之十大常见又很棘手的问题一. 客户比较强势，自己说了算，要求我们一定要按照他的要求做．反复修改，但做出来后仍不满意． 1. 首页要给予客户肯定，强势的客户都会比较喜欢别人赞同他的观点。肯定的同时有时东西他拿不定主意时，可以不时的给出自己的一些意见，提意见时可以给出几条，让他挑选。这样一方面，满足了他这种掌控感，另一方面也让他觉得我们的设计师比较有主见。 2. 说明客户主观意识比较强，先要肯定，再逐步否定。对客户的要求，一开始10条认同7条，以专业的用语否定3条，每次递减，逐渐在客户心中建立自己的专业度和权威，最终引导客户确认。过程相对漫长，不是能速战速决的类型。 3. 不管强不强势，只要不是无理取闹为了退单就没有问题，说明我们还是没有达到客户的要求，对应这样的客户，我觉得应且战且退的办法，就是一边按他的要求进行修改，一边提出自己的看法和建议，多采用询问的办法，比如说，问是不是这样啊，是不是要加背景啊，是不是字体比例大小不对啊等等 4. 首先了解客户的具体要求和意图，再根据他所提的意见，先给他一些相关的意见，然后再按他的意思或综合的意见去改，如果有可能最好约客户过来公司，当面谈的话效果要好些。 5. 用打配合法，叫其它设计师或经理来打电话说明我们的设计师是做了几年的资深设计师，全国获过奖的，先是包装然后把问题引导客户，不断地沟通。点评：第1条是比较常规的做法，第４条约客户过来的建议不错，第5条对一些强势但又不太懂行的客户或许管用，值得偿试．二. 客户对网站不满意，但只能给到比较空泛的意见，诸如＂不漂亮＂＂不大气＂＂不满意＂之类． 1. 引导客户，详细了解客户具体是哪一块不满意，或给类似参考的网站，举例来说，了解客户喜欢哪些方面的内容,例如是动画效果不好，还是图片拍得不满意，还是内容太少，逐一去分析问题。 2. 收集同行业或相近行业的各类风格案例，让客户挑选相对满意的类型，再通过引导式的沟通了解出客户的详细需求，这种情况下设计师本人的领悟能力很重要。并且要尽量用浅显容易理解的语言来向客户描述网站做好之后的样子，达到与客户意见的统一。点评：这个问题没有特效的办法，但是可以采取设计师相互帮打电话的方式，从侧面去包装，引导客户；也可以采取这个作品是我们的获奖作品，你如果不要，还有许多客户想要，我就给别的客户了．三. 户的负责人经常变换，或是负责人比较多，经常变换意见． 1. 因为此情况关系较复杂，请经理或商务来协助，转告客户：网站的负责人太多会影响工作的时间和效率,让他们其中一个主要的负责人来一对一的沟通，让客户了解每个人的审美观点不同，太多的意见只会令网站最后做出来不专业，时间也会拖太久，网站肯定要有一个主导的方面，我们是专业的，客户的意见是好的我们可以采纳。 2. 最好给商务解决,转告客户: 网站的联系人太多会影响沟通时间和效率,他们可以汇总意见,统一一个人来沟通.另外,告诉他,设计没有一个很好的标准,每个人的审美观不同,如果每个人一个意见,也许这个网站不知道要花多少时间.还要给客户信心,让他知道,我们才是专业,这一点要商务去抬高我们,告诉客户我们是做了多少年的设计,设计水平怎么样的一个人. 点评：这种情况，一定要请商务协助联系客户确定一下负责人，前面的两种说词都挺好四. 客户起先对网站已经满意了，但是后来他说他的朋友说他网站不漂亮，要求重做．１.首先了解客户的想法为什么会转变，为什么会改变先前的想法，有时候是听朋友说，有时候是听下属员工，我们可以先听取他的意见，再根据他的行业在专业角度上来做分析，如果实在要改动，尽量做局部地方的修改，如果是

交流沟通中的常见问题

交流沟通中的常见问题引言上次的课题上王老师给大家充分介绍了交流沟通的重要性。交流沟通是我们生活中必不可少的技能，每个人几乎每天都在交流沟通，但，是否每个人都做得很好呢？其实不然，在我们的交流沟通中或多或少都存在一些问题，很多时候这些问题都会带来严重的后果。今天，我就交流沟通中常见的问题和各位老师共同探讨。根据我的一些社交经验和调查，整理了以下几种交流中存在常见问题： 1、讲话含糊，吐字不清对于我们教师行业，这是最忌讳的。如果在和家长或者校长交流时，出现这样的情况，他们肯定会认为你上课也是讲不清、道不明的；如果第一次给学生上课这样，毫无疑问，那学生会将你PASS掉。当然，我们公司的没有这样的教师，但是，不一定能保证不会出现这样的情况，有时候，人一紧张，舌头就打结，当然说出来的话听起来就不是那么流畅了。因此，在交流时，一定要心平气和，放松心态。举个例子，大学毕业面试时，面对校长总是会使很多人紧张，我的教授就这样告诉我：面试时有什么好紧张的，如果他确定要聘用你了，那他才是你的校长，如果他不要你，你们之间就没有上下级关系，既然没有关系，就和陌生人差不多，和陌生人讲话当然不会紧张。这个方法对我很适用，当然不同的人有不同的解决紧张的方法，这个就因人而异了。不紧张了，我相信正常人讲话都没有问题。 2、画蛇添足有道是“沉默是金”，在谈怎么讲话之前，我想先谈怎么不说，因为祸从口出。举个例子，中国台湾有位官员在被质询的时候说错了话，被K的满头包。事

情是这样的，台湾南部连日豪雨，造成水灾，于是，有人质询“农委会”的官员该怎么帮助受损的农民，那位官员回答：“根据我们的统计，云林、彰化、高雄，他们都还没有达到我们所谓的天然灾害救助办法的标准，比如说云林要达到一亿八千万，事实上，三个地区加起来损失差不多二千多万而已。”大家听出问题在哪里了吗？只怪他多讲了那“而已”两个字。如果他讲“三个地区加起来损失差不多二千多万，没有达到救助标准”，怎么可能有问题。 3、讲话没有重点有些人在和别人交流时总是滔滔不绝，但是，时间久了听的人就是觉得烦。举个例子，有位家长想给他孩子找个数学老师，有位大学生去面试了，彼此介绍了情况了以后，家长问到：根据我孩子的问题，你有什么办法可以挺高他的数学成绩呢？然后他就开始侃侃而谈：我是用什么方法来学数学的，我大学期间数学成绩有多好，又参加了什么数学竞赛，拿了多少奖学金等等、、、家长听了半天却没有听到一句关于提高他孩子成绩的方法，结果大家可以猜猜。这个大学生很会谈，但是他却犯了一个错误，不会讲重点，没有遇抓住家长所关心的问题。这也可以归结于答非所问。 4、讲话有歧义中国文学博大精深，往往一句话或一个字就能延伸出多种含义，所以讲话一定要用语得当。举个例子，一天晚上，我正在做课件，突然手机来一条短信，我一看是个陌生号码，内容如下：朱老师，明天上晚班吗？我看了以后一愣，心想是谁给我发的短信呢？到底是问明天我要不要上晚班，还是问我明天是不是他上晚班。当然，我就只好回答一个是了，因为明天正是我上晚班。关于一语多义，在语文中体现的很多，所以，生活中讲话一定要表达清楚，不要让别人误解；讲课时，更要注意专业用语。 5、代沟

同级沟通为何如此困难

同级沟通为何如此困难？丁宏《中国房地产报》一百多年前，亨利·法约尔（Henry Fayol）提出在不同部门主管间建立起固定沟通渠道的“跳板原则”来解决同级沟通的问题。一百年后的今天，“跳板原则”虽已被绝大多数公司高层管理者接受，但那条连接公司同级部门间的“跳板”却总是不能真正建立起来。在中国大大小小的公司中，高层管理者要将大部分时间花在协调部门沟通上的情景每天都在上演。于是，本应投入到战略思考的高管们只好为解决下属间的沟通难题而精疲力竭。沟通其实就是相互影响和说服并改变群体行为的过程，沟通的结果不是折中就是有一方服从。因而沟通往往又是不同权力斗争的结果。权力分为职权和权威两类。在职权方面，同级沟通由于双方在组织中处于平等地位，均具备由上级和组织赋予的，并由企业制度明文规定的合法平等的职位权力，任何一方都没有办法通过行使“奖赏权”或“惩戒权”使对方在沟通问题上让步或者是屈服；在权威方面，当沟通双方中的某一方因为个人的智慧和品德而获得认同，成为行为楷模，或者因具有专门的知识、技能而获得尊敬和信赖时，他就会由于具备这种特殊的“模范权”或“专长权”在沟通中占得优势。然而，同级沟通中的双方，往往是来自不同部门，且均在某方面具备特长，“模范权”和“专长权”很难在短期内形成。这样，无论是在“硬权力”的职权方面，还是在“软权力”的权威方面，同级之间都存在着权力的对等，沟通出现困难也是必然的事情。权力对等导致沟通难题的一个结果就是沟通的高层依赖。当高层介入同级沟通时，迫于高层职权和权威，沟通难题往往能得到迅速解决。久而久之，只要同级之间出现沟通困难，问题就向上一层级转移。加之，中国“官本位”的文化传统，使得人们更愿意把问题的解决寄希望于上级，于是本文开头的情况就出现了。当部属对沟通形成了高层依赖，要想在同级之间形成良性沟通也就变成了天方夜谭。因为依赖之下的同级之间，不仅依然保持着权力对等，而且由于高层的不断介入，本该形成的联系同级沟通的“法约尔跳板”将断裂，本该具备的沟通技巧也不复存在。导致不同部门主管之间沟通困难的又一重要原因是不同部门目标各异。为了保证各个部门能够各尽其职，企业总是会为部门制定确定的战略目标，而由于职能的不同，这些战略目标往往是单一同时又存在矛盾和冲突的。财务主管总是习惯于紧盯着财务指标，人事主管更多地考虑人员的匹配和优质人才的选用，营销主管当然看重的是业绩的提升。于是，在人事主管看来是利润创造者的人力资本，在财务主管看来往往会是成本和负担；营销主管总是希望扩大销售人员的数量来提高总体业绩，而人事主管则更愿意关注单个员工的绩效而倾向于控制招聘规模。当目标出现冲突，即使同级主管能够主动沟通，沟通的效果也是极为有限的。要破除同级沟通的困境，打破权力对等格局看起来是一个好的方法，但实际上并不可取，因为这只是高层依赖的另一种形式。虽然权力是沟通的基础和前提，但是并不是唯一的途径。认识到权力对等是同级沟通的主要障碍，有助于我们更接近于问题的本质，但是我们不能因

如何破解跨部门沟通的难题

如何破解跨部门沟通的难题 2015-12-04柳亚涛德鲁克学院现在越来越多的工作需要跨部门协作才能完成，跨部门沟通不良经常让我们耗费很大精力却难以达到预期的效果，甚至彼此反目成仇，冤冤相报，两败俱伤。你认为火烧眉毛的事情，在其它部门看来，不是“无关紧要”就是“太忙没时间”；好不容易组织个跨部门的会议，结果大家扯皮推诿、相互挑刺、相互攻击最终不欢而散。造成跨部门沟通不良的主要原因有组织和个人两个层面。个人沟通方式上的问题只是次要原因，组织的分工与考核机制才是跨部门沟通不良的主要原因。从组织层面解决跨部门沟通问题本位主义是跨部门沟通中大家谈得最多的问题，也是造成沟通不良的最根本原因。很多组织的领导者在批判下属本位主义的同时并没有意识到，造成本位主义的根源恰恰正在领导自身。职能制是目前最普遍的分工形式。它的优势是能够充分发挥各个专业的专业知识，“让专业的人干专业的事”，缺点是“铁路警察、各管一段”，每个部门都不对最终结果负责，很容易使部门以完成自身的任务为目的，以自己专业上的专业标准来评判自己的工作，刷“存在感”。不幸的是，很多企业中的绩效考核偏向于“从专业进行考核”而非“从工作整体进行考核”、偏向于测量员工“做了什么”而非“取得了什么成果”。如果再加上很多领导青睐“听话的人”、喜欢“让自己满意而非让客户满意”的人，领导间的争权夺利与势力纷争立即“殃及池鱼”。在这样的体制与环境下，又怎么能不“本位主义”、不“从自己的利益出发”呢！

分工的目的是为了合作。分工的有效性体现在对合作者以及整体结果的贡献上。用管理大师德鲁克先生的话来说，“成果永远存在于组织的外部”——医院的成果体现在病人身上，学校的成果体现在学生身上，企业的成果体现在客户身上。同样，我们每个人、每个部门的工作成果并不在我们自身，而是在那些使用我们工作输出的人的身上。因此，组织要破除“本位主义”这个跨部门沟通的根本障碍，必须建立以“成果和贡献”为核心的分工方式、考核机制与组织文化。首先是理念问题，即公司管理层和部门的一把手对所属部门工作成果（价值）的定义。曾经有一位大型制造业负责工会的领导经过仔细思考，认为工会工作的价值是“提高员工归属感与责任感”上。因此工会部门的工作成果并非组织了多少次活动、拍了多少照片，而是“员工流失率的降低”以及“员工参与决策的程度”上。这样的定位使得工会的工作真正得到了员工和企业各个部门的广泛支持，很快就取得了不凡的成就。同样地，质量部门的工作成果并非“保证质量管理体系被严格执行”而是“通过质量管理体系给最终客户创造什么样的价值”以及“合作部门能够出质量管理工作中得到多少改进的建议”上。同样地，对财务部门来说，记录账目只是工作本身，能够为管理层和业务部门提供哪些经营决策方面的信息才是工作的成果。其次，理念不会自动转化为行动。IBM的前总裁郭士纳有句名言“考核什么就得到什么”。如果我们需要加强部门与团队间的协作，就要更多地从“合作”、从“整体结果”的角度进行考核而非专业。然而尽管我们可以很容易地描述和证明自己“做了什么”，却很难回答“这些工作的价值”或者“成果是什么”，至于“用量化的标准证明这种成果或价值”则更加难上加难。事实上这需要公司管理层要组

沟通存在问题

二、大学生在人际交往和沟通中存在的问题在大学阶段的学习生活中，由于主观和客观的原因，其中一部分人往往会出现人际交往和沟通不畅的情况，影响其身心健康和学习进步。（一）大学生人际交往与沟通中存在问题的类型 1、自我中心型。在与别人交往时，“我”字优先，只顾及自己的需要和利益，强调自己的感受，而不考虑别人。在与他人相处时，不顾场合，不考虑别人的情绪，自己高兴时，就高谈阔论，眉飞色舞，手舞足蹈；不高兴时，就郁郁寡欢，谁都不理，或是乱发脾气，根本不尊重他人，漠视他人的处境和利益。 2、自我封闭型。这种类型有两种情况，一种是不愿让别人了解自己，总喜欢把自己的真实思想、情感和需要掩盖起来，往往持一种孤傲处世的态度，只注重自己的内心体验，在心理上人为地建立屏障，故意把自我封闭起来；另一种情况是虽然愿意与他人交往，但由于性格原因却无法让别人了解自己。这样的人一般性格内向孤僻，形成了一种自我封闭的状态。在我们队里也存在着这样的学员，喜欢一个人独来独往，不喜欢与他人接触，做什么都一个人，很难融合到大集体中，产生一种圾不和谐的情况。 3、社会功利型。任何人在交往过程中都有这样那样的目的、想法，都有使自己通过交往得到提高，进步的愿望，这些都是好的。但如果过多过重地考虑交往中的个人愿望，利益是否能够实现和达成，实现的可能性有多大等，就很容易被拜金主义、功利主义等错误思想腐蚀拉拢，使个人交往带上及其浓厚的功利色彩。在我们学员队中，也有部分学员把市场经济通行的“等价交换原则”用于人际交往，靠吃吃喝喝建立感情，靠拉拉扯扯，吹吹拍拍以实现个人目的；或“唯利是图”；大利多交，小利少交，无利不交，冷落不能给自己“实惠”的人，滥交乱捧能给自己“实惠”的人。个别学员把个人利益看得很重，最好荣誉、成绩都属于自己，别人都不如自己，在分队与分队之间，甚至区队与瞿之间也存在类似的问题，对于本分队本区队的工作都尽力完成，但在其它分队区队有困难的时候不愿伸手帮助一下，希望自己所在分队，区队成为一枝独秀。 4、猜疑妒忌型。猜疑心理在交往中，一般表现是，以一种假想目标为出发点进行封闭性思考，对人缺乏信任，胡乱猜忌，说风就是雨，很容易暗示。猜疑是人际关系和谐的蛀虫。另外，心理学认为，任何人都有不同程度的嫉妒心，这是常事，一定的嫉妒心，可以激发人奋发向上的积极性。而一旦这种嫉妒心限度就会走向反面，影响人与人之间正常的关系。在我们平时的交往中嫉妒心主要表现为对他人的成绩、进步不予承认甚至贬低；自己取得了成绩，获得了荣誉就沾沾自喜，但同时又焦虑不安，对他人过分堤防，害怕他人赶上；有的甚至因此怨恨他人的所作所为。嫉妒心，嫉的是贤，妒的是能，这就是所谓的“嫉贤妒能”。如若自己不能够很好的调节心态，发展到极端就会产生同归于尽的心理，自己得不到的东西，别人也别想得得到。自己不成功，他人也休想成功。能够坐在这里