企业文化提炼与分析模型

“五要素分析模型”提炼企业文化

来自网络

烟草在线专稿自2005年以来，烟草行业全面启动企业文化建设工作，各省局（公司）、市局（公司）在《纲要》、行业企业文化架构体系以及国家局的要求、指导下，在企业文化提炼、传播等方面进行了大量实践，取得了一定成效。

对于烟草企业而言，优秀的企业文化能够帮助其保持持续、稳定、健康的发展，但优秀的文化一定是来源于企业自身的实践，而非“凭空创建”，正如同管理界一句关于文化的话所说：“滴水成河，聚沙成塔，文化非一朝一夕而成，乃是由点滴行为、习惯及至传统渐渐累积演进而来。”所以企业文化不是“无源之水、无本之木”，它只能通过提炼、整理、优化来形成。而在这其中，如何对文化进行提炼便成为关键。

在此，本文专门介绍一种用于文化提炼的标准化工具——五要素分析模型，这一模型从地域、行业、企业、战略和领导层思想五个方面着手，能够提炼出真正符合企业实际，支撑企业发展，同时又体现企业特色的企业文化。

一、何为“五要素模型”?

五要素模型的具体内涵如下：

地域人文——历史传统和自然环境以及经济社会发展状况综合作用的产物，独特的区域自然环境在其中起着本源性的作用。最先还是由于自然环境有分别，而影响其生活方式，再由生活方式影响到文化精神。

行业特征——企业文化对社会来说是个性化的，对行业它又是趋同化的。比如，我国烟草行业作为一个特殊管制的行业，一个在不断改革中发展起来的行业，长期关注和重视企业文化建设，使得这个行业的企业文化建设也呈现出明显的行业特征。

企业历史——一个企业历史书写的起笔，也是它文化产生的开端。企业发展过程中的关键人事、重要节点，笔笔镌刻于其历史年鉴中，并塑造成就了企业的今天。而文化作为信息、知识和工具的载体，它是企业历史发展的映照。对于文化而言，缺乏了历史的坐标，也失去了立足的支撑和依据。

领导层理想——企业文化不可避免要体现领导层的意志，贴近领导层心目中的理想蓝图。但这并不是说企业文化就是“一把手”文化，这是因为企业文化一旦成型，就会固化为企业全体员工共同遵循的理想信念、道德操守和行为习惯；另一方面，企业文化强调一种群

体效应。只有当领导层的精神理想和经营思想融入到企业的管理思想和管理方式，并被广大员工认同和遵守时，才能成为企业文化的重要组成部分。

未来战略——未来战略预示着企业的发展走向和市场定位，由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等，使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。所以一个企业战略的制定，势必是与其文化相适应、相匹配的，而文化反过来也能承托战略，助其达成。

二、为何“五要素模型”能有效提炼企业文化

五要素模型从时间和空间两个轴度上对企业的文化生态进行缜密考察：首先，从时间轴上看，地域人文、行业特征、企业历史和领导层理想都是立足于当前的分析，它们共同解释了企业为何呈现出当前的面貌，而未来战略则直接指向“将来”，旨在勾勒企业明天的形态。其次，从空间轴上看，地域人文、行业特征和企业历史都是反映外部因素对于企业文化的雕琢和渗透，而未来战略和领导层理想则是体现内部因素对于企业文化的塑造和打磨。

综合来看，模型的这五个要素协同构筑起了一只口径精细的量器，我们所提取出的文化要素，通过这一量器的五重检验和选筛之后，最终提炼出的文化才是企业自身具有的企业文化特征，进而成为构建理念体系的基石。

三、“五要素模型”在企业文化提炼中的实际应用

“五要素模型”作为一项科学、标准化的工具，其效用可以在针对企业文化的提炼过程中得到充分、切实的体现。以下，我们以烟草行业首批省级商业企业文化建设试点单位——浙江省烟草专卖局（公司）为

以引入例，以五要素为基准，对浙烟的企业文化进行全面细致的梳理：

察考地域人文——孕育了河姆渡文化与良渚文化的浙江，是中华文明的发祥地之一。隋唐以后，随着全国经济重心南移，特别是南宋定都杭州以后，浙江发展成为中国经济和文化重镇。在地缘风物上，浙地秉吴越英气，承物资殷实，享交通畅达。在历史转型中，接受了经世致用的渐东学派学说，诸多因素交互作用，把浙商推向历史舞台，从近代的"宁波商邦"到“龙游商邦"，到以温州和义乌商人为主体的当代浙商，他们留给公众的印象始终是“志在精进，意在实效”。

纵观企业历史——创立之初，面对基础薄弱的市场和简陋的物质条件，浙江烟草人针对市场特点、企业自身实际，踏踏实实地从建设、夯实卷烟销售网络做起，敢于解放思想，敢于创造性地开展工作，通过扎实、精细的网建工作推动了企业经营业绩的提升。实事求是、创造性地开展工作，是浙江烟草企业发展过程的浓缩与精华所在。

把脉行业趋势——一方面，烟草行业施行专卖制度前提下的市场化改革，形成以品牌为纽带、以市场为导向的运营模式和工商合作模式；另一方面，烟草行业由行政垄断向经济垄断转变，并同时面临控烟框架和加入世贸的挑战。强化自主创新、提升市场预测和操作能力，促进行业科学发展成为烟草企业面临的第一要务。浙烟务须保持专业专注，进一步推进精细化管理，完善制度，以实应变。

把握领导层理想——在浙江烟草的发展过程中，领导层非常重视精神文化的引导作用，理念先行已成为历次变革的关键成功要素及特征。在前期的创业历程中，浙江烟草领导人在全省系统内倡导“敢于拼搏、善于竞争、雷厉风行、真抓实干、团结开拓、勇创大业”的“浙烟精神”，鼓励员工奋发向上。在行业以发展的新形势和竞争格局下，浙江烟草领导又在系统内倡导“低调做人，高调做事”，在工作中精益求精的理念，不断追求国家、消费者、零售户、工业企业、员工和社会公众六方的和谐满意，将浙江烟草打造为一流的商业流通企业。

解读未来战略——长久以来，精诚务实、开拓进取一直是浙烟突出的优点，要在今后愈发激烈的市场竞争格局中继续保持领先，浙烟必须巩固强化并大力发扬这一优势，“克服非市场因素，为工业企业营造公平竞争的市场环境，为大品牌服务，进而建成具有国际先进水平的全国统一商业流通网络”。以踏实基础奠定前行标杆，在变革浪潮中精益求精，浙烟方能在市场中始终先人一步。

经过五要素模型的提炼之后，一个清晰的浙烟呈现于眼前，而承托这一形象的基石，稳稳地落在了“精、实”二字上，这二字正是浙烟诸文化要素的凝练表达。辞源上：精谓“致广大而尽精微”，实谓“处其实不居其华”，乃中国古代先哲于万象中格物致知、证悟所得。实践上：精乃“精益求精”，以精细管理提升企业的竞争力，注重细节，专业专注，将精细落实到每个员工的行为中；实乃“脚踏实地”，以规范运作巩固企业的执行力，完善制度，严格贯标，把规范体现到每一个工作环节中。如此，最终形成了以“精.实”为主线的浙烟企业文化。

著名企业文化理论专家埃德加.沙因曾经说过：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的并且经常是无意识的一种力量，它决定了组织的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了企业的战略、目标和运营模式。”我们便是要在企业的历史发展进程中，撷取文化演变形成的点滴要素，并运用科学的工具对之进行有效提炼。

循环经济下企业文化矩阵模型分析

内容摘要：本文首先介绍了生态文化的涵义，讨论了循环经济下企业文化的内涵；接着介绍企业文化相关矩阵模型；文章最后通过分析循环经济和生态文化，从生态性和发展性两个维度建立了循环经济下的企业文化矩阵模型，包括四种文化类型：问题型文化、奉献型文化、涸泽型文化、生态型文化，并指出企业文化的生态发展方向。

关键词：企业文化循环经济生态文化矩阵模型

生态文化的涵义

生态文化是人们根据对生态关系的需要和可能，通过最优解决人与自然关系等问题所反映出的思想、观念和意识的总和，是一种新型的现代管理理论。企业生态文化，就是要求企业明确自己的社会责任，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。它既是对企业文化的时代补充，也是企业文化对生态文化的积极回应。

企业生态文化要求企业清醒地认识到自身与环境之间的相互关系，认识到自己在环境问题上应负的社会责任。要求企业重视生态文明建设，创建适宜员工工作的良好生态环境；坚决摒弃高污染、高排放的生产方式，采用生态技术和生态工艺，实施清洁生产，减少环境污染和资源浪费，发展循环经济；制度安排上，根据社会环保的要求，自觉设立自身的生态环境政策和目标，及时公开环境信息企业，关注社会生态效益，积极支持社会环保活动；精神层次上，就是要使环境伦理、生态意识成为企业精神的重要方面，引导企业生产经营价值导向。

生态文化的实质就是要为企业创造出浓郁的生态氛围，使生态理念以潜移默化的形式作用于企业员工的心灵，转化为员工的自觉行动，树立良好的社会形象，更有利于企业发展生态经济，实现生态效益、社会效益和经济效益的统一。

生态文化是指人类在实践活动中保护生态环境、追求生态平衡的一切活动的成果，也包括人们在与自然交往过程中形成的价值观念、思维方式等，是倡导人与自然和谐相处的价值观念体系，包括人类为了解决所面临的种种生态问题、环境问题，为了更好地适应环境、改造环境、保持生态平衡，与自然和谐相处，求得人类更好地生存与发展所采取的种种手段以及保证这些手段顺利实施的战略、制度等，它倡导绿色的生活方式和文明的人文道德观念，引导人们真正地了解自然，崇尚自然，保护自然，尊重和享受自然，其核心是人与自然的和谐发展。

循环经济与生态文化

循环经济模式的出现适应了广大企业进行文化创新的需要。循环经济的目的就是要提高资源利用效率、减少对环境的污染，缓解经济增长给环境带来的巨大压力，实现经济效益与社会生态效益的协调。

循环经济要求企业文化与生态文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把生态文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

企业文化模式的矩阵模型研究综述

李家元经过分析，依据企业现阶段在行业中所处的位置(即企业实力)和企业的预期能力（即前瞻力）两个变量来建立二维矩阵，如图1所示。

Cameron和Quinn将这两对维度放在一起形成四个象限，根据每个象限的突出特征，分为了四种类型的组织文化，分别命名为；宗族型、活力型、层级型、市场型。Cameron和Quinn 等在测量组织文化时采用的核心概念是反映企业竞争价值的两对指标，如图2所示，其对组织文化的测量也是针对这两对指标进行的。

Denison认为，组织文化是一套价值观、信念及行为模式，并构成组织的核心体。他们构建了一个能够描述有效组织的文化特质(trait)模型。该模型认为有四种文化特质：适应性(adaptability)、使命(mission)、一致性(consistency)和投入(involvement)，与组织有效性显着相关，其中每种文化特质对应着三个子维度，参见图3循环经济下的企业文化矩

阵模型

结合生态文化的内涵，得出企业生态文化的模式。企业生态文化，就是要求企业明确自己的社会责任，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。因此，根据发展性（企业的可持续发展）和生态性（社会可持续发展）建立二维坐标，将企业生态管理文化分为四种类型：问题型文化、奉献型文化、涸泽型文化、生态型文化，如图4所示。

图4横坐标表示发展性(企业持续成长)，用纵坐标表示生态性（社会可持续发展），就可以将上述四种类型的企业管理文化以及它们之间的关系和发展方向描绘在矩阵图。

问题型文化：这种文化模式的企业，没有企业持续成长的意愿也没有对社会可持续发展关心，随时可能被市场或者政府淘汰。因为这种企业既没有企业的发展，也不能较大地促进社会可持续发展。

涸泽型文化：这种文化模式下的企业，关注自身有较大发展和持续成长，不注重对社会可持续发展做出贡献，具体表现为只追求经济效益，而忽视社会效益和生态效益。这种企业的管理文化如果不改变，最终将因为严重违反环保法规和国家有关政策，而被淘汰。

奉献型文化：这种文化模式下的企业，重视对社会可持续发展作出较大贡献，但是企业自身未能实现较快地持续成长。这种文化下的企业并非不追求经济效益，而是没有正确处理好企业、社会和生态环境之间的关系，若长期不调整，也会逐渐被市场淘汰出局。上述三种类型的企业可统称为经济性文化。

生态型文化：这种文化模式下的企业，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。这样既能实现企业自身的较快持续成长，又能对社会可持续发展做出较大贡献，从而表现出巨大的活力和旺盛的生命力，这是循环型工业企业应该建立和努力达到的文化模式。

结论

综上所述，企业生态文化发展的路径有：问题型文化—奉献型文化—生态型文化，问题型文化—涸泽型文化—生态型文化，问题型文化—生态型文化，奉献型文化—生态型文化，涸泽型文化—生态型文化。本文认为可以对企业文化进行生态评价，了解企业文化的类型，找到企业文化的发展方向，最终从经济性文化向生态性文化发展。

参考文献：

1.中国企业联合会研究部.大力发展循环经济，走生态型企业之路.经营战略，2007 张保伟，吴怀林.关于企业建设生态文化的思考[J].理论界，2006 徐杰.企业生态文化建设研究[J].中国林业企业，2004

转载]企业文化建设“四个同心圆”模型

(2010-07-23 16:16:02)

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原文地址：企业文化建设“四个同心圆”模型作者：竹骨求实

摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设

模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。

关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工

分类号：C931.2

文献标识码：B

企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。

根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。

“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。

企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从

内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。

一、核心项目组

核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。

核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。

企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握，是企业文化推动的关键环节。

咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。

二、领导小组

企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。

企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源[3]等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好地使企业各部门组织与咨询公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的具体内容较少。

同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。

三、先导小组

彼得·圣吉在他的学习型组织建设中首先提出了“先导小组”的概念[4]，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力、把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室，在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。

企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神

在企业内部快速而广泛地传播。

先导小组通过创建企业文化实验室发挥作用，其主要作用体现在以下几个方面：

1、共同分析目前组织企业文化的问题，并进行解决思路研讨

成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，将经过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。

2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉

主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息；二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出方案中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。

3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练

在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。

企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位推荐和选出的员工；各个部门、车间或班组选出的成员等。员工身份要求包括：中层干部；职工意见代表；具有特色文化思想的员工；要求进步、表现积极的员工等。小组成员要求按期参加文化项目专题活动和会议，接受文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评；与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。

四、企业员工

企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最终由员工决定。

文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不同的参与要求。在企业文化建设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员工讨论、接受的过程，项目核心组通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体员工公布实施。

我们在企业文化的宣贯的过程中，主要采用了为企业培训出培训师、再让培训师进行各部门全员培训的方式。实践证明，这种企业文化的宣贯方式切实有效，《企业文化教程》采用的形式丰富多样，十二名企业培训师也得到全体员工的热烈欢迎和一致认同。

特别地，我们借鉴组织管理的实践，在企业文化的宣贯过程中设立了企业文化使者。企业文化使者作为企业员工的优秀代表、企业文化的先知先觉者，是传承文化的带头人、传播文化的宣讲人、员工企业文化疑问的答疑人。企业文化使者来源于基层、服务于基层，是最有体会、最有说服力的企业文化宣传员。

在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程中，我们还分别

设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同心圆的组织（如右图）：产品线主要有《企业文化评估手册》、《企业文化手册》、《员工行为规范》、《员工内部读本》等，这些文本是企业文化的核心产品，是企业文化建设的主要依据与工具；培训线是企业文化内化于心、外化于形、固化于制的基本保证，我们在企业文化建设过程中把培训贯穿于前、中、后期，并利用“焦点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣讲等方式使企业文化能够全员传播；活动线是指开展丰富多彩的文体活动，比如拓展训练、辩论赛、拔河比赛等，用活动提高员工的凝聚力、荣誉感，营造一个员工喜闻乐见的文化氛围。

四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网络，把企业文化的触角伸展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。

企业文化的核心理念体系必须从企业中来、到企业中去，经过企业管理经营的实践检验，企业文化建设“四个同心圆”模型根据文化建设的经验和创新的工作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使企业精神、理念渗透落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、教化功能、辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基础和保证。同时，作为企业文化建设的一种实操模式，企业也可以脱离咨询公司在自身的企业文化建设中逐步实施。在此，建议企业在企业文化建设中尝试这种组织建设模式，把握其高度、深度和操作度，使企业核心价值观等理念快速在企业员工中形成共识和认同，企业文化真正落地。

参考文献：

[1]清华大学首届中国企业文化高峰会将办.中国文化报[N].2006.8.9第176期第一版

[2]伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆.麦肯锡传奇.北京：机械工业出版社[M]，2006.1.

[3]左瑞祥王萍. 企业文化建设必须把握好四个问题.铜陵社会科学[C].2005年第5期

[4]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织艺术与实务.上海：三联出版社[M].1998.7.

教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。

教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。

企业文化经典案例集

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折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送;. . 达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V 卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 结合案例谈谈什么是“上善若水”？2、 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务、1经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公、2租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某公司，知

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上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们

企业文化建设模型

企业文化建设模型 摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业职员 分类号：C931.2 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设置了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国

如何编写梳理提炼公司企业文化文案(方案)

如何编写梳理提炼公司企业文化文案 目前民营私企正出现一个建设企业文化的热潮。各企业纷纷建立文化体系、编制文本或手册。但是对于什么是企业文化、文化体系菜单构成、编制和提炼程序不够明白，妨碍了有关工作的开展。本文将以作者的实践经验与相关研究为基础重点探讨企业文化的文本菜单和写作方法。 1.到底什么是企业文化？ 关于“文化”，教科书上定义无数，大都太抽象并难于指导企业实践。作者认为：企业文化就是一个企业怎样思考、怎样做事。XX曾经在XX有一个著名的讲话——“怎么想、怎么做、怎么赢”。“怎么想、怎么做”就是企业文化，它直接影响到企业的经营业绩——怎么赢。简言之，企业文化就是企业的“头”和“手”。“头”决定了一个企业怎么想、“手”决定了一个企业怎么做。企业文化就是要规定一个企业最基本、最原则的思考方法与做事方法，让大家共有一个“头”、共有一双“手”。 任何企业都在客观上具有其文化。企业文化不是有和无的问题，而是显著程度、优劣性的问题。建设企业文化是隐性文化的文字化、系统化、最优化、行动化。提炼和编制企业文化文本，就是将业已潜在存在企业文化进行文字化、系统化、最优化。已经具有文化手册文本的企业，也需要对其文化体系进行系统化，排除遗漏项和重复、多余项，并进行版本升级，以期达到最优化。至于企业文化的“行动化”是最为艰巨和重要的，是另一话题，不在本文论述之内。 2.我国企业目前文化手册的体系结构问题 作者收集了大量国内企业的文化手册版本，发现由于基本概念不清楚导致如下问题： 1.内容结构“散”、“乱”、“杂”，条目之间重叠交叉；术语、范畴使用模糊。比如，“企业精神”、“核心价值”、“企业理念”之类。看来，企业需要一个文化体系菜单或纲目。 2.口号化、形式化。很多企业的文化理念就像广告语，导致企业文化的表浅化。导致这种情况的背后因素就是形式主义。目前企业文化似乎是个时髦，结果就一窝蜂地上企业文化，甚至过于注意文化手册的页数和语言的豪迈。 3.体系庞大，涉及战略、经营、管理等等，面面俱到，大而不实，虚而无用。这是最严重的问题。很多企业的文化手册就像百科全书。文化就是文化，文化可以决定战略、文化可以配合战略，但是二者不可等同。文化是相对稳定，甚至百年不变的，而战略却需要经常调整。文化是最根本的价值观，它指导和渗透很多职能管理领域；但并不需要列出很多职能理念，比如质量理念、安全理念、用人理念等等。在很多国际知名企业的文化体系中很少见到这样的表达。当然，这种形式的文化体系的存在有其合理性；那就是在企业发展的一定阶段，对于一些职能领域的问题要特别强调。 总之，我国企业文化体现上存在的如上问题，说明其文化建设还处于非常初级的阶段。

企业文化经典案例集.doc

企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中

主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？ 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全

企业文化诊断模型word精品文档6页

企业文化诊断模型 企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。 目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。 企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展

的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。 美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。 应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。 一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。 应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。 愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。 应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

走出企业理念提炼的误区

走出企业理念提炼的误区 前些时候，我在《企业理念致胜》和《揭开企业文化神秘的面纱》两篇文章中和大家探讨了企业理念的重要意义和企业文化的基本概念， 今天我想和大家交流一下关于企业理念提炼的一些看法。大家知道，企业理念是企业文化的核心，是企业文化教育的基础， 也是指导管理、营销、服务等所有企业经营活动的灵魂，企业理念提炼的好坏直接影响到企业文化的优劣和建设成效。虽然近年来我国也不乏企业文化成功建设的例子， 但总的来说，由于企业文化传入我国的时间并不是很长，目前仍处于摸索阶段，尤其是大部分企业管理者对企业文化还存在不少认识上的偏差， 更不懂得如何运用专业的方法提炼企业理念，结果往往是提炼出来的企业理念成为了一种空洞的口号和“墙上文化”， 殊不知企业理念提炼得不合适，正是这种企业文化难以形成的最根本的原因所在。 一、什么是企业理念 我们要正确提炼一个企业的文化理念，首先就必须对企业理念的概念、内涵和它们之间的关联性有一个明确而清晰的认识，否则极容易混淆。 纵观国内企业提炼的企业理念，虽然各个企业对理念要素的表述并不一致，但总的来说一般都会包括企业目标、企业价值观念、企业精神、企业哲学、 企业宗旨、企业作风这几个最基本的企业理念。下面我们先谈谈这几个企业理念的基本概念—— 企业理念中的“企业目标”特指企业的“最高目标”，它是全体员工的共同追求，它将值得员工追求的崇高理想与其岗位责任联系起来，充分发挥员工的积极性和激励性。 企业目标是企业凝聚力的焦点，是企业价值观的表现，也是团队精神的首要条件，因为只有“共同的目标”才能更好地协调员工的步伐。 同时，企业目标也反映了一个企业追求的层次、方向和抱负，防止企业短期行为，促进企业健康发展。提炼企业目标一定要注意的是它是企业的最高目标， 而非短期、中期的经营性目标，大量的研究表明，世界卓越企业的目标往往定位于“服务社会”、“报效国家”、“塑造一流”、“实现价值”等更高的精神层面而决非经济利益。 例如长虹的企业目标是“产业报国，民族昌盛”，海尔的企业目标是“创造中国的世界名牌”，格兰仕的目标是“为人类创造财富”。 企业价值观是企业在追求经营成功过程中所推崇的基本理念和奉行的目标，是对企业意义的一种终极判断，企业其它理念都受其影响和约束，它是企业文化的核心理念。 当企业创新、服务和利益发生矛盾时，企业行为选择就明显受到企业价值观支配，利益导向的价值观念将会驱使企业放弃服务质量的提升而维持既得的利益或是固步自封， 而服务导向的价值观念则会支配企业不惜代价提高服务质量。通常来说，企业价值观有三种基本类型：一是以客为本型，如IBM的“最佳服务精神”、 卡彼勒公司的“追求优异精神”、海尔的“真诚到永远”等；二是以人为本型，如惠普公司“尊重个人价值”、“诺基亚以人为本”等； 三是不断创新型，如丰田公司“家庭创新精神”、明尼苏达矿产制造公司的“开拓创新精神”等等。 企业哲学也称经营哲学，它是企业经营的指导思想，这种指导思想是对企业经营管理理论和成功经验的总结和高度概括， 它是深层次的带普遍性的企业运行规律和原则，是对企业运行内在本质规律的揭示。企业哲学要求回答企业对社会，对员工的意义、价值和关系。 例如：“不断改变现状，视今天为落后”（二汽）；“开拓则生、守旧则死”（深圳光明华侨电子

对公司企业文化的理解

对公司企业文化的理解 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在长期经营管理过程中所形成、倡导，并经过筛选提炼而形成的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。它包括企业价值观、经营理念、企业形象、行为规范及物质载体等。价值观是企业发展的最高指导原则；经营理念是支撑企业价值观的各种信条、观念,是企业发展与竞争策略的指导思想；行为方式是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分,它特别要求理念与行为的一致性。企业文化全面而细致地渗透在企业活动的方方面面，随着企业的发展而发展。企业文化既是企业的“无形资产”，也是企业的灵魂。 二、企业文化的作用 企业文化是现代企业建设不可缺少的内容，它客观存在于每个企业之中。积极的企业文化能够促进企业的生存与发展，使得企业长盛不衰；消极落后的企业文化却极大地阻碍着企业的发展。企业总是在不断发展中培育着积极的企业文化，这是因为积极的企业文化不但能够为员工营造一种积极的工作氛围、激励员工努力工作，也能够增强企业内部的向心力和凝聚力，促进企业的生存与发展，可以说是企业应对市场竞争、创建一流企业和建立百年企业的内化动力。具体分析如下： 1、积极的企业文化能够凝聚团队力量和激发员工的工作积极性。积极的企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧

诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力和活力，增强企业的整体执行力。共同的企业价值观念可以形成共同的目标和理想，促使职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，从而使整个企业步调一致，在企业中营造一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，从而在企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。此外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，那时他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 2、积极的企业文化能够增强企业核心竞争力。积极的企业 文化强调把企业理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中，渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中，渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中。在企业实际运作中，企业文化起到文化纽带、精神纽带、道德纽带、物质纽带、利益纽带等一系列作用，对形成和增强企业核心竞争能力起着至关重要的作用。 3、积极的企业文化能够延长企业的生命力。任何一个企业 都有生命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期。但为什么还有一些百年老店经久不衰？这主要源自于企业文化的作用力。提高企业创新能力是企业文化重要的组成部分，一个没有创新的企业意味着要面临危机和被淘汰。因而，企业文化中的创新精神、特别是企业家的创新能力能够有效地延长企业的生命力，使企业

公司企业文化建设方案

公司企业文化建设方案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

公司企业文化建设方案 企业文化是以企业的经营管理哲学、价值理念、目标使命及行为规范为主要内容的全新管理方式，其中心是以企业价值观念为核心的精神文化体系。 下面是某公司企业文化建设方案概要： 一、**公司企业文化建设的目的 （一）促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要。 （二）不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越产品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销商及用户永续、协调、统一发展，实现以汽车文化促进人类文明的发展。 （三）建立健全企业经营管理实践理论，实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。 （四）建立开放的学习型组织。 二、**公司企业文化建设的指导思想与基本原则 （一）坚持以人为本的管理思想，不断为客户创造价值，不断开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，提升并实现自身价值，最终促使企业经营效益的不断提高。 （二）继承与创新相结合原则。 （三）共性与个性相结合原则。 （四）理论与实践相结合原则。 （五）动态与系统性相结合原则。 （六）总体设计分步实施全面推进与典型引路相结合原则。 （七）诚信性原则。

（八）专家咨询领导带头员工积极参与性原则。 （九）可操作与可衡量性原则。 三、**公司企业文化建设的历史回顾及现状诊断分析 公司在生产经营管理中总结提炼了一些企业文化，并开展了有益的探索和实践： 1.提炼了一些精神文化。建设初期，提炼并实践了“超越自我，追求卓越”的企业精神，并根据企业发展、管理现状进一步完善和诠释了企业文化体系。 2.公司高层领导给予了高度重视。 3.公司一定程度上，通过具体工作和多种文体活动展现了企业文化，统一了思想，坚定了信念，转变了观念，为企业发展奠定了坚实的基础。但是，我们应当清楚客观地认识到公司在以往企业文化建设中存在的一些不足： 1.缺乏对企业发展历史中重要意义、典型实事和文化的提炼总结及传播。 2.企业文化在实践中手段和形式较为单一，缺乏良好丰富的载体，同时不能有力地体现出企业文化系统性特点。 3.企业文化在建设中参与的主体较单一，企业文化体系尚需进一步提炼和完善。 随着市场经济体制的不断完善、经济全球化的深入发展，行业市场竞争更加激烈，竞争层次不断提高。对于正处于战略调整关键时期的**公司来说，只有针对公司目前资源现状，和企业文化建设现状，认真对行业市场、竞争对手及自身发展目标定位精心分析和总结，不断推进思维创新，管理创新，技术创新，广泛深入地成功实施企业文化建设。 四、成立**公司企业文化建设的相关机构，明确其不同职责

组织行为学经典案例分析大连三洋制冷公司的企业文化建设

大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。 如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而带动起我们企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来运行，特别是通过企业文化的建设，已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。 思考题： 结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。 案例分析：

【企业文化分析模型4】丹尼森组织文化模型

丹尼森的组织文化模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。

企业文化经典案例分析

企业文化经典案例分析——以立白皂液《我是歌手》为例 企业文化，又称组织文化，是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统等。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 立白皂液《我是歌手》是近期火遍全国的歌唱竞技类综艺节目。在《我是歌手》这一节目本身，以及参与节目的各个嘉宾选手获得极高的知名度和关注度时，《我是歌手》的赞助商立白也获得了极大的关注。从一开始三度冠名《我是歌手》的新闻到广告词“洗护合一新升级”的广泛传播，立白新品立白皂液如愿以偿地得到了广泛的关注。 三年来持续冠名《我是歌手》，是立白企业形象转型的重要节点。作为国内龙头洗涤品牌，立白给消费者的感觉是传统的、可靠的。但是在洗涤市场竞争日渐激烈的当下，光靠口耳相传的口碑占据消费市场显然还不足够。于是，立白集团经过技术革新，研发了新品立白皂液，这种首创的植物原液鲜萃科技，使立白皂液具有了易漂洗、去污强、天然温和的强优势，也令立白成为了国内第

一家拥有皂液标准的企业和产品，并持有自有专利，助力立白差异化发展。 为了给这一新品找一个合适的发布时机，立白集团在《我是歌手》第三季中将前两季“立白洗衣液”换成了“立白皂液”，这一传统的打破意味着立白的创新和改变。 同时，立白在对节目的选择上也是用心良苦。《我是歌手》这一节目是七位实力相当的歌手竞技的比赛节目，它与国内其他的歌唱比赛节目截然不同，参与这一节目的并不是草根大众，而是具备一定知名度的歌手明星。他们有的是新起之秀，有的是老牌唱将，相同的是，他们都是有实力、有活力的歌者。这与立白的定位一致，立白多年来保持着自己的实力，使它奠定了很好的品牌基础；与此同时，它又敢于突破、勇于创新，不断以新的面孔迎接消费者。 企业文化的塑造是一个企业的无形资产。通过冠名《我是歌手》，立白塑造了有实力的、可靠的，同时又是充满创新、充满活力的企业形象，而且这一形象随着节目的热播得到了更好的凸显。

企业文化建设模型

企业文化建设模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工 分类号： 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，

是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。 企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。 一、核心项目组 核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。 核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。 企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般

提炼企业精神提升企业形象

提炼企业精神提升企业形象现代企业间的竞争，是科技技术和经济实力的竞争，更是企业文化 力的较量。企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。因此，近几年来，邹平三星集团高度重视企业文化建设，把培育三 星文化，构建文化体系，实施文化工程，突出提炼、倡导和强化企 业安全文化，作为一项重要工作来抓，有力地促进了企业产品和形 象的树立，规范推进了企业管理，增强提高了企业竞争力，集团公 司步入了快速发展的快车道。 一、精心培育三星文化，优化提炼企业精神 邹平三星集团始建于2003年5月，现有职工3000人，拥有总资产13亿元，两年多的发展已成为一家集机械制造、油脂精炼、淀粉 加工、钢结构安装、棉纺织生产、热电供应、贸易服务于一体的大 型民营企业集团。

企业的快速发展中使我们深刻体会到这样一个道理：小型企业 管理靠权威，中型企业管理靠制度，大型企业管理靠文化。早在80 年代中期，集团前身只是一个小型机械加工厂，后来建造了植物油厂。那时候企业的管理靠的是权威，你怎么指挥工人就怎么干，并 且企业领导干部要带着干，安全管理是一种被动型、经验型的作业 驱动型管理。2001年7月，机械厂和植物油厂改制为有限责任公司，企业规模发展了，职工人数增多了，靠权威不行了，就靠制度管理 企业。围绕生产经营，公司先后制定了许许多多的规章制度，要求 干部职工事事处处按规章制度办事。这一阶段，企业发展靠的是一 腔激情、一股干劲和一种创业精神，体现了不怕苦累、无私奉献、 艰苦奋斗的求真务实工作作风，为此形成了“团结拼搏、艰苦创业”的企业精神和创业文化，号召广大职工精诚团结、奋力拼搏、艰苦 奋战，争创最大企业经济效益。2003年5月，为了适应市场经济形 势的快速发展，以机械、植物油两个企业为基础，新成立了三星钢 结构公司，组建了邹平三星集团公司。针对企业名气上升，效益大 增的新情况，集团公司决策层并没有自满自足，面对市场，不失时 机地向全体员工提出了“以人为本，追求卓越”的企业精神，进而 加强员工的安全文化和业务技能培训，不断造就训练有素的员工队

企业文化学习心得体会51923

. 5月30日，董事长充满激情的8个小时的精彩讲解和培训，把经过十四年的积淀、沉蕴的企业文化，提炼了出来，展现在大家面前，让人耳目一新、为之一振、欢欣鼓舞，我深深地感到，新的企业文化体系的建立和推广，必将为企业的发展注入新的血液和活力，当前企业发展的瓶颈一定会由此而突破，企业一定会由此而进入一个新的发展阶段，企业的基业长青得到了切实保障！ 整个企业文化体系处处体现着以人为本的基调，充满着人文关怀的精神，蕴含着深深的人生哲理，让人感到温暖、温馨、尊重、自豪、激情。企业的使命由原来的大而空、遥远不可触摸演变为现在的“员工幸福，顾客满意”，更加现实、贴近大众心理；企业愿景由原来的模糊、不明确，变得更加具体、清晰：“员工实现梦想，企业健康长寿”；核心价值观：诚实守信、用心服务、敢于担当、感恩回馈，不仅体现着做人的道理，更体现着立身于社会之道和生存法则；家文化的营造：爱心、信任、责任、宽容、和谐五大元素的融入，会把大家庭中的每个成员熏陶得完美、完善、和谐、荣辱与共。“卖放心商品，做良心企业”的企业宗旨，彰显着企业生存的底线和社会良知的责任感。“诚信、务实、拼搏、创新”的企业精神，是企业永恒发展不变的精、气、神。 企业文化体系中的五大应用理念：人力资源理念、经营理念、管理理念、服务理念、营销理念。是企业各个环节的实操行为规范，每一部分都包含有宗旨、目标、措施、策略，这些行为规范，不仅是企业价值的心灵取向、外在表现，更是企业要达到目标的理性选择，具有明确、清晰、健康、向上、实操性强的特点。 可以说新的企业文化体系的建立在企业的发展史上应该是划时代的标志，它的推广必将成为企业的动力之源、治理之本、凝聚力之魂，是企业取得成功、不断发展壮大的关键。 企业文化体系的确立后，如何推广宣传、落地生根，应该是下一步工作中的重中之重。(心得体会)以后我们应持续不断地将企业文化理念渗透到每个员工心中，渗透到大家的服务工作和管理工作中；贯穿于每个工作流程、工作标准、工作考核中，把企业文化理念作为我们的行动指南，让所有员工都能够共有企业文化所体现的思维方式和行为习惯，如此，企业内部、各部门之间的沟通和协调才能轻易实现，企业内部的凝聚力才能真正增强。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其终极的效果。 我相信，在新的企业文化的指引、熏陶下，大家一定会在万果园大家庭里充分发挥个人的潜力，心情舒畅地得到发展、得以创新，不断完善自身素质、素养，不断提升自身的价值、含金量，齐心合力将企业规模做大、实力做强、形象做优！愿每一个万果园人在万果园大家庭里都能实现自己的梦想，愿万果园企业健康发展基业长青！ ——集团公司行政部范渭东 如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！ 精品

【企业文化建设的成功案例分析】怎样做好企业文化建设

【企业文化建设的成功案例分析】怎样做好企业 文化建设 中国制造低价优势渐失，中国供应商将如何谋求生存与发展”，如何制定有效的推广策略？如何让定单有利可图，出口企业未来发 展方向到底在哪里？上海统杰图文制作有限公司总经理汪贤道先生 在“智胜未来出口系列论坛”上海站作了主旨演讲，分享了他应对 外贸变局的真知灼见。 上海统杰图文制作有限公司成立于2000年，公司于2008年、2010年成功为奥运场馆（上海赛区）世博会等成功服务。统杰公司 于2008年通过ISO9001：2008版质量体系认证，先后于3M,艾利等 知名品牌供应商形成战略合作，采用国际ICC色彩规范管理标准。 上海统杰于2011底有7家分公司，拥有320多名员工。 汪贤道：我们公司的核心竞争优势，首先我认为在公司的管理这块，我们更多的是讲究和竞争对手的不同，找出我们的差异化，我 们满足客户的需求。因为我们这个行业要求是效率，非常关键，如 果你的效率不够，那么客户促销的计划就有可能会因为你的产品而 耽误。我们公司在生产能力和质量的保证主要是依靠我们强大的管 理和机器，我们机器都是世界上最优秀的机器，这些最优秀的机器 加上最优秀的管理团队，才会使我们的顾客重复购买我们的产品， 使我们公司在比较强烈的竞争中取得决定优势。 现在人民币汇率，包括人工的提高，包括我们竞争对手的强大。为什么说这些问题是难题，因为我们认为自身不够强大，而强大的 根本是要带领你的团队，团队的根本是你自己，你自己都不能热起来，你又怎么能要求你的团队火起来，如果你要求你的团队火起来，你就必须燃烧起来，燃烧的根本是你不断的让他们能够设计一套非 常合理的程序，和他们并肩作战，形成一个体系。 我们公司五年多的外贸中，我发现外贸是一个比较枯燥的行业。我们这几年过来，我认为我们公司的文化起到了核心的作用，而文

企业文化的模型

企业文化的模型 作者：宋联可 党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。 和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。 企业文化是特定企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。可以根据企业文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。 一些学者从不同角度描述强调内部关系的企业文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn （1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向企业文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，企业充满了亲密、尊重和友善，同时企业目标放在优先位置。强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，宋联可（2006）认为Quinn（1991）竞争价值模型中的团队文化与和谐的企业文化最为接近，因此，可以借鉴相关理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。 针对这一类企业，宋联可在2007年提出了“基于人力资源管理的企业文化”这一概念。基于人力资源管理的企业文化（corporate culture based on human resource management）是指，在一定社会大文化环境之下，经过核心人物长期倡导和全体成员共同认同，在实践中以人力资源管理为主要手段创建起来的企业文化。 企业文化除受社会大文化的影响外，还受到多种因素影响。不少学者注意到人力资源管理的作用，认为人力资源管理影响着企业文化的创建、维系和变革，是影响企业文化的一个重要因素。Wong（1996）发现跨国公司文化建设仅通过器物表现是无效的，更为重要的手段是人力资源管理系统，它可以说明公司的价值观、信仰、假设。Cabrera（1999）认为设计符合组织战略需要的人力资源实践规划是获取战略文化的两条途径之一。无论是人力资源管理实践还是人力资源管理系统，它们都对企业文化有着重要的影响作用。 构建和谐的企业文化是整个社会的需求，借助人力资源管理可以更简单、更迅速、更彻底地实现这一目标，H-H模型为完成这一伟大使命提供了理论依据。H-H模型是通过人力资源管理创建和谐企业文化（harmonious corporate culture built through human resource management）模型。创建和谐企业文化是目标，人力资源管理是手段。 企业文化有多种类型，和谐企业文化是其中一种。和谐企业文化是符合中国当代社会需要的企业文化，该文化的定义、构成、特征需要进一步分析，这是当前的一项重要课题。