文章公司组织变革的思路与方向(版)
组织变革的思路与方向(2012年)
袁冰昂
一、架构检讨
2011年的xx公司的组织架构，是承袭于2008年“大部体制、扩权强部”的核心理念而设计的，是将职能相近的部门、业务范围趋同的事项相对集中，由一个模拟事业部统一管理的组织形态，是适应市场需要、应对全球金融危机自上而下而产生组织变革。她在一定时期内完善行政运行机制，落实了“问责制”，在市场孕育和发展中，承载了不可估量的作用。
但随着花园酒店的发展，市场的更迭及全球经济形势的变化，“大部体制”已显现其时代的弊端与局限性，在当下重点表现为“权力监督难、责任落实难、资源配置难、运行协调难、人员分流难”等症状。为解决“多难局面”，通过过程管控、加强监管机构间的协调配合、整合成立新的综合性监管机构是当下的必要措施。因而，新一轮的“组织变革”势在必行，其中结构性变化首当其中。
（一）从编制上看组织架构异常（节选）
数据引用“2012年5月份人力资源部部门人力结构表”(以上不含技术工种)
◆操作层
从表上看出，餐饮部缺编25人，梦剧院超编26人。仅以中餐为例，据调查大厅服务员11人。导致结果：服务断层、投诉居高不下。
◆督导层
按照业内，酒店的管理幅度，部长级按1：7配置，餐饮部多出6人，梦剧院缺编12人。导致结果：督导人员配置不合理，资源无形的瓜分在部门中。
◆经营管理层
按照业内，酒店的管理幅度，中层管理按1：5配置，餐饮部按目前的运营模式，经理级多出12人，梦剧院多出10人。导致结果：结构倒置，管理交叉，职能重叠，权责不统一。
◆同样，市场营销部、餐饮销售、梦剧院商务部，其实质是市场销售功能，导致职能重
叠，叠加了赠送权，加大销售成本。
以上架构属于“菱形架构”。出现腰部过粗、动作缓慢；脚步过细、根基不稳；中层资源过剩、发展空间狭窄，违反了责权对等原则和合理管理幅度原则。
究其原因是管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成了为解决矛盾增加管理层次。
而现代组织架构的需要管理明确、职责权对等、有效管理幅度、执行和监督分设原则。便于高效、科学的管理。
（二）从客诉上看架构弊端的显现
引用“2012年3月30顾客体验报告”
◆服务意识服务意识包括礼貌礼节、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率、安全和清洁卫生。酒店是一种生产商品、销售商品的行业，最重要的就是生产的产品必须符合客人需求。结果：缺少服务意识，等于没有服务。
◆培训没到位，只是具体的服务而没有再做系统的培训。结果：满意度下降。
◆硬件缺陷硬件的完善不能弥补软件（服务人员）的缺陷。结果：服务效率低下。
◆标准欠缺，服务标准不明确导致服务意识明确，服务标准是管理的依据、检查的依据、培训的依据。结果：服务标准不统一或者无服务标准，以至于管理的混乱。
（三）从财务上探讨架构成本执行
引用“2012年04月16-28日财务成本监控巡查情况报告”
◆成本意识通过降低成本来降低销售价，才能达到增强竞争力和扩大市场份额的目标，继而实现饭店的预期利润。结果：监控不到位，导致成本上升。
◆流程管理流程是以规范化的管理流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，流程管理是管理改善的基础，是一个重要的开端。结果：监管不严、管理漏洞呈现。
（四）从个别访谈上探究架构的深远意义
（五）小结
通过以上内外抽样分析表明：
目前组织架构，管理幅度不对等、管理职责不明确、执行和监督不利；
由此带来的监督、责任、资源、协调、人员分流的尴尬局面随之而来；
结构带来的弊端引导的数据统计、预防措施、纠正方法不能得到科学的运用；
导致人员流失率大、成本上升、服务质量下降、以至于市场影响。
二、组织变革思路
（一）整合成立新的综合性监管机构
打破大部制下相关部门的界限，整合相关主管部门的职责范围，对性质相同的缺陷的整合由单一机构监管，是最有效率的权力配置模式。
优点：减少行政资源因业务重叠所造成的浪费，提高监管效率；加大部门之间任务达成，降低监管机构被阻隔的可能性；避免“政策”及“执法”的不一致，提高监管的公正性和可问责性；有利于相关政策的通盘规划，充分发挥相关部门替代竞争的作用。
（二）加强监管机构间的协调配合
设计科学的监管体系结构，明确界定每个监管机构的职能，尽量避免监管职能的重复设置，是解决监管机构间重叠、冲突问题的首要选择。
优点：快速解决相关监管机构间管辖和执法不一致问题，在一定程度上缓解职能交叉、重复带来的问题；不涉及机关组织的调整及变动，是成本较低的解决方式。
三、变革核心指向
（一）解决职能交叉问题
1、加大机构整合力度和划清部门职能边界来解决职能交叉问题是不够的，还必须构建部门协调配合机制，才可避免或减少部门职能交叉扯皮的现象发生。
2、必须以“坚持以流程为中必、坚持以人为本的团队管理、坚持顾客导向”的思想，作全面流程梳理。
（二）解决管理层次问题
总经理办公室机构的调整是针对性解决权力、机制、运行、人员管理的难点。
1、建立文控中心，通过文件化方式，杜绝了无序的管理层次关系；通过授权编写、审核、批准规范了工作程序。
2、建立综合管理办公室，通过承上启下，协调沟通部门之间关系；通过督促检查贯彻落实方法，解决实质性问题。
3、建立行政监察室，通过对实质性问题剖析提高认识的过程（认识）、工作推进的过程（执行）、制度完善的过程（完善）。建立完善质量、管理标准体系，使之有章可循，有章可依。
4、建立企划室，完善企划职能，通过方案、制作、活动的整体效果，扩大营销力度。
（三）解决职能缺失问题
随着xx公司酒店发展，市场角色的转变，职能缺陷突出于电子商务和文件全面控制。
1、市场变化电子商务要突出
面对这样的市场变化，酒店应该充分发挥特有的“三大职能”来满足市场的需求：
一是通道职能。这就要求我们加强服务通道的建设、营销渠道的建设；
二是组织资源的职能。通过组织商务活动，使得客户对酒店行情的波动有进一步的认识；
三是研发职能。发挥酒店在研发上面的专业能力，做出核心产品，并通过现代化的商务工具迅速扩布。
电脑房和电子商务职能有明显的界定。二者之间的共性是借助于电脑软件、硬件实施复杂的数字运算。“电脑房”是实施全面负责酒店计算机管理系统，确保系统正常运行。而“电子商务”是xx公司随国际国内电子商务行业的发展，助力传统品牌商完善电子商务模式，使其在电子商务市场有效提升销售收入和品牌价值。
2、管理规范文件控制是首要
随着制造业发展，生产计划与控制（PPC）、生产及物料控制(PMC)、文件控制（DC）体现了监控体系的重要性。
企业乱，首在文件，面对酒店服务过程出现的运行监督难，文件控制是最有效的办法。
文控具有三大职能：
一是文件规划。按照管理体系要求，对酒店所有的文件按照层级进行分类，按照“受控”和“非受控”进行使用，确保文件的有效性、适时性和完整性。
二是文件监督。按照管理过程要求，界定“编写、审核、批准”权限，实行所有的过程有依据，所有的结果要依据。
三是文件使用。按照实施的要求，文控不仅仅是输入输出的依据，是公司资料资源的信息交流中心，是公司无形资产。
文件控制和档案管理职能有明显的界定。二者的共性是资料的管理。“档案管理”是资料文件的收集、征集、整理、分类、鉴定、保管、保护、统计等。文件控制是文件生效、使用、监控的全过程，是管理体系运行的核心，是一切活动的依据。
（四）解决职能薄弱问题
企业在发展过程中，离不开良好的企划，企划是否成功关系到企业的生存、发展、壮大。是对市场营销、广告策略和品牌价值的研究、策划、组织与实施管理。
目前酒店企划紧紧停在概念上，行使着制作职能。
1、激发创意实现为营销、为品牌创造价值
企划是为理性决策提供按效益化原则设计的方案，是由个人、多人、组织团体，为了完成某个策略性目标而制定的途径或方法。
企划必须健全四大功能：
一是文案创意，是以文字来表现已经制定的创意策略，是企划相继的表现的过程、发展的过程、深化的过程。
二是设计制作。是通过静态和/或动态的方式对企划方案过程的表现。
三是活动宣传。根据市场动态，整体营销方案制定的具体行为表现。
四是品牌宣传。根据市场动态，活动结果迅速发布，达到遵循效果。
鉴于此，将企划职能提升为文案、制作、活动、品牌发布（电子商务）功能。
2、行政监察保证高品质、高效率的运作
服务质量是xx公司酒店经营的生命线。加强质量管理，创造服务精品，是酒店营造核心竞争力，使酒店立于不败之地的战略任务。
目前酒店的质量检查，紧紧围绕“五常法”的手段进行，而面对“权力整合难、机制磨合难、运行监督难、人员分流难”的“四难”形象束手无策。
行政监察必须健全四大功能：
一是标准体系。建立全面指导酒店的服务管理工作（服务）程序，以强化基础工作，力争预前控制为目标，健全质量管理组织。
二是流程优化。在质量体系的前提下，逐步实现将现有职能管理导向的组织管控模式向以基层分权为特征的流程导向。
三是纠正预防。依据酒店工作（服务）程序、标准和管理规定及部门岗位责任制，依靠酒店管理考核体系、质量管理系统对酒店各部门的工作（服务）质量进行全面检查、考核并落实纠正、预防措施，保证在酒店内贯彻、组织、监督、执行酒店的质量方针、目标，使酒店的工作（服务）质量持续改进，使酒店科学化、规范化、制度化、标准化的管理和工作（服务）水平不断提高。在酒店保持优质服务、保持星级管理和满足宾客需求方面，起到监督、保证作用；在为总经理管理决策提供工作（服务）质量上的信息、数据和建议方面，起参谋助手作用。
（五）解决酒店品牌负面问题
xx公司经过10年的努力，已初具规模。然而“7.26”事件，给酒店带来了极大的负面影响，造成了被动局面，危及了社会形象。酒店的社会形象，是酒店的生命线，事件危机的发生必然会给酒店公众形象带来损失，甚至危及酒店的生存。这就要求xx公司管理当局：矫正形象、塑造形象是酒店危机管理的基本思路。
酒店作为公众场合，必须承担公共安全的社会责任。xx公司依然处于品牌的培育期，一次事件的危机有直接的“杀伤力”。削弱负面影响、扩大知名度、提高美誉度，创造知名度与美誉度的和谐统一，从而为酒店企业的经营和发展创造良好的内外部环境，是阶段性的任务。
目前集团正积极筹备酒店管理公司，试图通过输出品牌、制度和管理模式，形成融资平台，发展扩张态势、开拓市场利器。这就要求酒店当局必须建立起与国家政策相一致、与地方法规相结合、与市场经济体制相适应、与管理规范相融入、与运行机制相融合的高效的融资平台。从长远来看，融资平台可持续健康发展就必须减少或杜绝不健康娱乐在酒店的经营，这也是一种决心与魄力。
建立新的“健康娱乐”模式是酒店的经济环境和社会环境发展新思路：以健康、美丽传达市场诉求。
一是集足浴、泰式按摩、养生保健等“一体化”品牌发展模式，甚至于发展为连锁扩张；
二是提供健康、简单、科学、有效的方式，着力打造全新潮流女性高端门户。
四、新组织架构及设计说明
（一）新组织架构图
见图表。
（二）设计理念说明
1、设计理念
◆强化管控协调效能
打破大部制下相关部门的界限，整合相关主管部门的职责范围，对性质相同的缺陷的整合由单一机构监管，同时建立部门间协调配合机制，更有利于交叉问题解决。
◆客户导向组织监控
根据行业对“客户导向”和内部管理匹配科学性要求，逐步实现将现有职能管理导向的组织监控模式向以基层分权为特征的流程导向性组织管理模式。
◆流程导向整体价值
突出职能专业管理服务“利润中心”的理念，运营中“管理服务支持”和“经营实施”两系统的协同通过流程控制实现“整体价值”。酒店组织运行以“流程导向、结果导向”为原则，共享酒店经营成果。
2、设计策略
◆业务执行板块
房务、餐饮、梦剧院、东方会所为酒店核心“利润中心”。
是实作部门（或直线部门），是行政组织中实际执行业务及推动工作之部门，担任直接完成组织目标的工作单位。
主要职能包括：
业务设计
业务执行
运作实施
组织和方法改进
◆行政服务板块
人力资源、财务、工程和企安为酒店的“服务中枢”。
是酒店的办事机构，承上启下，沟通联络，协调各方的重要位置，行政职能部门工作能否做到高效运转，管理有序，对酒店各项经营决策的贯彻落实起着至关重要的作用。
主要职能包括：
决策的参谋
信息的枢纽
执行的督察
服务的提供
培训的实施
◆效能表现板块
企划中心、电子商务中心、艺术中心是酒店“策略表现中心”。
是酒店的决策和执行的重要表现形式，负责具体管理工作的计划预见、方法构思、情报扑捉、表现创新，主要职能包括：
产品品牌
促销策略
广告创意
营销创新
网络营销
◆效能监控板块
文控中心、行政监察、综合管理是酒店“效能协调中心”。
是酒店的决策层和执行层的纽带，负责具体管理工作的计划、布置、实施、检查、督促、落实执行情况，主要职能包括：
计划发布
实施监督
体系控制
职能协调
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附件2：建立监管体系的建议
附件3：职能描述
1.董事会
董事会是酒店最高决策和终审机构
制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；
授权酒店总经理对目标、计划有效实施；
挑选、授权和监督酒店总经理，并掌握报酬与奖惩；
提出盈利分配方案供审议。
2.总经理室
总经理室是酒店战略决策机构
根据酒店整体发展战略及规划，制订酒店管理工作计划；
负责酒店年度经营方针目标（含目标展开）的编制和提出；
负责酒店项重大工作方案、规划、实施意见的拟定和提出；
负责酒店年、季、月经营综合计划，基础建设、人力建设计划的编制和下达；
负责公司组织机构设置、定岗定员、职能划分及考核工作；
负责酒店的指导、监督与规范化管理。
2.1总经理
酒店实行董事会领导下的总经理负责制，对董事会负责。
在董事会领导下，贯彻执行董事会决议，负责领导、管理酒店的全面工作；
负责组织编制酒店年度、季度总体经营规划，制定营销策略、措施，并安排组织实施；负责公司年度、季度财务预算决算及相关重大财务费用开支计划的审批；
负责安排副总经理工作，明确其职责权限、并监督检查、管理其工作任务完成情况；组织协调各部门工作，听取各部门工作汇报，提出决策性意见；
负责上报材料总结、报告的政策性把关审核及上下行文的签发；
负责制订酒店企业文化建设，战略方针。
2.2行政副总经理
对总经理负责，全面负责酒店的行政事务。
根据管理分工，对分管的部门工作进行指挥、指导、监督和协调；
负责工作计划、报告、总结、通知等文件的起草、审核、批阅工作；
负责组织管理人事调配、劳动合同签订、劳动纪律、工资福利、考核奖惩工作；
组织建立、健全分管部门的规章制度、操作规程，检查、监督分管部门的制度执行情况；
负责分管部门经理的管理技能培训、考核、评估；
负责组织、检查、管理企业的安全、保卫、消防、防汛、防损、防盗工作；
主持酒店行政例会，理顺部门与部门之间的协作、协调关系；
组织分管部门完成总经理下达的各项经营指标。
2.3营业副总经理
制定营销部门年度经营计划，经营目标，并组织实施；负责营业部的产品销售工作；
负责开发并拓展营销业务渠道，及时完成公司及营业部下达的业务指标。
负责营销策略和措施，监督完成企业各项经济指标的分解、落实，以及经济效益的提高；
负责组织实施市场调研，进行经营分析，确定、调整经营布局，指导产品配置、宣传策划。
3.总经理办公室
在办公室主任监督下，行使行政指挥和实行战略管控，架设部门之间的沟通桥梁。
负责公司重大决策和目标的落实、执行情况的反馈和督办工作；
负责酒店质量体系文件、相关资料、整理和立档工作，确保酒店运营体系正常运行；
全面检查和督导、评审酒店各部门管理、服务、卫生质量的整改、落实、提高；
负责策略的拟定、建议、执行监督及效果评估，建立以品牌、广告、促销实施最终效果；
建立新型的网络营销实体模式，为酒店（集团）提供新的发展渠道。
3.1文控中心
确保酒店体系文件的有效性、规范性、适时性、实用性；
负责规划、协调酒店文件、资料，对各部门文件、资料工作进行监督、指导和检查；
负责公司文件和有关资料的收集、征集、整理、分类、鉴定、保管、保护、统计等工作。
3.2行政监察室
依照酒店战略目标，运用流程管理的思想和方法，循序渐进的建立、优化或改造流程；
对酒店各部门的工作（服务）质量进行全面检查、考核并落实纠正、预防措施，保证在酒店内贯彻、组织、监督。
对服务设施设备、实物产品、服务用品、劳务活动、服务环境、宾客满意程度进行实施、监测、控制和分析。
3.3电子商务中心
负责有关酒店电子商务的市场调研、竞品分析、用户群体分析，形成市场需求报告，作为总经理决策依据；
负责酒店产品线的日常网站维护和内部数据分析，并建设指导作用的数据模型；
负责统筹网站美工、网站编辑、网站文案、网站程序等整体工作。
3.4综合办公室
协调部门之间的关系和外联工作，做好配套服务和协调处理工作；
负责公司的接待工作及政府关系、公共关系的建立、维护及保持；
负责公司内外上下互通信息、左右协调，来访人员的接待。
3.5企划室
建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；
完成酒店所有识别系统的整合与策划设计，内部大型活动的组织策划；
负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案；
通过文案、制作、活动有机结合，完成整体策划创意、设计与实施及反馈，创造价值。
3.5.1文案组
以产品为对象，分析客户需求，挖掘产品特质，进行直观、感性描述，使之符合品牌特质；
提供创意思想，总体思路与风格把握，实施内容组织，统筹设计，监制。为创意、制作、活动提供可行性的指导；
根据市场销售需求，制定推广、促销活动或广告方案，提供日常销售方案的支持；
执行品牌各项推广活动、展示活动、公司活动的策划和执行和反馈工作。
3.5.2制作组
根据文案创意及深度的理解，精准把握整体静态和动态设计要求；
运用艺术创意手段，将有关题材进行创造性的组合，形成审美、趣味视觉效果；
企业文化、产品文化、市场文化和管理文化的建立与维护；
日常活动宣传、策划设计制作、公司展览会议布置。
3.5.3活动组（艺术中心）
与文案组、广告组结合，增强艺术感染力，提升酒店形象，扩大递延价值；
对内，实现差异化战略，为酒店服务产品提升附加值；
对外，弘扬优良民族文化，实现xx公司品牌宣扬。
3.6总办主任
受总经理委托，对内协调并充分激发各部门职能工作，对外联络与综合各部门反映的问题及时向总经理反馈；
执行并督查酒店各部门贯彻执行情况。
4.人力资源部
根据公司发展规划，制定酒店人力资源政策及年度人力资源规划；
依据市场发展和部门规划实施人力资源的招聘与配置；
通过再教育的塑造，实施人力资源培训和开发；
人力资源绩效管理
人力资源薪酬福利管理
人力资源的员工和劳动关系
积极向广大员工塑造xx公司独特的企业文化，为员工创造价值观，提高企业自身凝聚力。
5.财务部
负责酒店的财务政策和财务管理制度的实施和运作。
根据公司发展规划，制定酒店年度财务政策、收支预算，并落实控制执行及检讨分析；
提供消费、记录、分类、总括、分析货币交易经营资料，总经理进行经营决策；
不断实施财务和计划管理、会计核算管理、资金管理、外汇管理、固定资产管理、物料用品管理、费用管理、成本管理、利润管理、合同管理和商品、原料和物料的采购管理、供应商管理、收货管理、仓库物资管理、网络与电脑维护、酒店数据库安全管理等。
6.工程部
有效地保障酒店设备、设施安全经济地运行，保障建筑、设备、装潢的完好。
制定和审定设备、设施及建筑装潢的预防性维修计划、更新改造计划且督促执行；
负责酒店强弱电、给排水、装饰装修、路网等工程与酒店设施设备保养。
7.企安部
通过部门高效运作，确保酒店人、财、物的绝对安全。
负责酒店的内部安全、外部安全和消防安全；
维护酒店治安秩序，定期巡视各重要器材设备，确保设备处于良好状态，防患于未然。
8.市场营销部
负责酒店的市场开发、产品价格制定和销售；
研究和掌握国内外旅游市场动态和客户的潜在需求，掌握市场信息；
根据公司发展规划，实施产品销售，不断提高市场份额；
保持，建立长期、稳定、良好的合作关系；
制定短期和长期的宣传推广计划，通过各种公关活动，树立酒店形象；
广泛听取客户意见，处理重大投诉，以确保销售计划的落实。
9.房务部
负责酒店的客房客源开发、客房销售和服务管理。
根据公司发展规划，制定年度综合计划所规定的酒店的目标和任务和计划；
建立起有效的管理系统，合理组织的人力、物力资源以保证计划的实现；
以计划、组织、指挥和控制等管理手段，全面实施前厅部、管家部的管理工作。
10.餐饮部
负责酒店的餐饮客源开发、餐饮销售和服务管理。
根据公司发展规划，制定年度综合计划所规定的酒店的目标和任务和计划；
建立起有效的管理系统，合理组织的人力、物力资源以保证计划的实现；
以计划、组织、指挥和控制等管理手段，全面实施中餐、西餐、日餐、宴会、出品、管事部的管理工作。
11.梦剧院
负责酒店的娱乐客源开发、娱乐销售和服务管理。
根据公司发展规划，制定年度综合计划所规定的酒店的目标和任务和计划；
建立起有效的管理系统，合理组织的人力、物力资源以保证计划的实现；
以计划、组织、指挥和控制等管理手段，全面实施秘书、商务、客户、运营部的管理工作。
12.康乐部
负责酒店的休闲客源开发、休闲销售和服务管理。
根据公司发展规划，制定年度综合计划所规定的酒店的目标和任务和计划；
建立起有效的管理系统，合理组织的人力、物力资源以保证计划的实现；
以计划、组织、指挥和控制等管理手段，全面实施沐足管理工作。
组织变革发展策划方案研究
扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言
袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂
组织变革的概念
组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得
更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求
组织变革的有效途径
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
企业组织变革实施方案
企业组织变革实施案 目录 一、组织变革基本框架··············································P03 二、部门组织职能设计··············································P08 三、相关配套问题说明··············································P31 四、组织变革保障体系··············································P38 附件：各部门权限规定 本实施案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想，就公司未来组织的相互关系和业务运作，进行了详细说明和具体阐述，以建立起组织运作的操作原则和实施基础，亦是后期相关材料制作的纲领性文件。 一组织变革基本框架 1.1 组织变革思路
?职能部门按占用的资源分类，考核相关资源的配置开发效率 ?业务部门按照产品系列划分，对业务活动的价值链横向切割 经营体制转型:企业由生产型向经营型转变，实行订单式生产和外向主导型的市场开拓，将公司资源进一步向市场一线倾斜配置，适应市场经济的变化和需求 组织变革说明 培育核心人才: a. 通过建立事业部，为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间，培育和形成一大批骨干力量，支撑公司未来的长远发展 b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗，塑造新的企业文化。放权自主经营：a. 强调有效监控下的权力下放，改变现有高度集权的管理体制，促进对市场的快速反应 b. 进行自主经营，独立核算，有利于分清各业务单位的经营责任
组织变革
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
组织变革
浅议组织变革 【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。 【关键词】组织变革变革动因变革阻力 一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。 二、组织变革的动因 1、外部环境因素 知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。 竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。 信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素 为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。 企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。 进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。 三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个
组织的发展和变革(组织行为学论文)
组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、
企业组织变革实施方案
企业组织变革实施方案 目录 一、组织变革基本框架··············································P03 二、部门组织职能设计··············································P08 三、相关配套问题说明··············································P31 四、组织变革保障体系··············································P38 附件：各部门权限规定 本实施方案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想，就公司未来组织的相互关系和业务运作，进行了详细说明和具体阐述，以建立起组织运作的操作原则和实施基础，亦是后期相关材料制作的纲领性文件。 一组织变革基本框架 1.1 组织变革思路 ?职能部门按占用的资源分类，考核相关资源的配置开发效率 ?业务部门按照产品系列划分，对业务活动的价值链横向切割 经营体制转型:企业由生产型向经营型转变，实行订单式生产和外向主导型的市场开拓，将公司资源进一步向市场一线倾斜配置，适应市场经济的变化和需求 组织变革说明 培育核心人才: a. 通过建立事业部，为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间，培育和形成一大批骨干力量，支撑公司未来的长远发展
b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗，塑造新的企业文化。放权自主经营：a. 强调有效监控下的权力下放，改变现有高度集权的管理体制，促进对市场的快速反应 b. 进行自主经营，独立核算，有利于分清各业务单位的经营责任 传递市场压力: 事业部之间建立内部市场结算体制，将外在市场压力传递到公司内部，便于增强内部的市场观念，提高全员的市场意识和质量成本意识，加快 内部经营运作效率 分解经营风险: 将各主要事业部作为公司的利润中心，进行独立考核，有利于减小公司的整体经营压力，实现经营风险的有效分解，并为未来公司发展建立新 的利润增长点 1.2 职能部门提升 1.3 业务单位重组
利民公司的组织结构变革修订稿
利民公司的组织结构变 革 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
六、简答题 利民公司的组织结构变革 利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。 2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。 问题： ⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ ⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？ ⑶他应当如何分步骤地予以实施？ 答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。 原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 （2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化产生的阻力； ③来自人们的生活习惯方面的阻力； ④来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。
《组织行为学二》之 专题九 组织变革
专题九组织变革 共四页 第一节变革的本质 1．组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的 只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地 成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课 题。 2． 变革的原因：中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组织的变革。这些变化的环境可 以概括为（1）政治环境（2）经济环境（3）社会文化环境 （4）技术环境等方面. 3．政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着 企业的行为动向。经济环境：是指国民经济发展水平国家经济 政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。经济环境的 变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。 4．经济环境变化分为：（1）经济全球化（2）发展生态化 5．经济全球化：指生产、交换等经济活动不在局限于一国而在全球范围内开展这样一种态势。 6．发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。 7．社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。在社会文化环境中最 引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成 用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。 8．技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称。 9．技术环境变化分为：（1）信息网络化（2）技术自动化 10．信息网络化：是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。 11．技术自动化：是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。 12．变革的动机（动力）：（1）劳动力性质的变化（2）技术水平
简答论述
三、考核方式 结合自考学生的特点和学科自身的特点，学习过程评价部分考核采用作业的形式。作业的内容紧密结合教材，覆盖了大纲要求的考点，题型以简答题为主，共计50道，每道题2分。具体作业内容如下： 第一章企业管理概论 1．根据企业财产构成和所负法律责任，企业可划分为几种类型？并请简要描述。 2．请简述管理的四大职能。 3．请简述管理理论演变的大体过程。 4．请简述网络时代企业管理方法和手段的创新。 第二章企业战略管理 1．请简述企业实行战略管理的过程。 2．请简述迈克尔·波特的五种竞争力量模型。 3．请简述企业核心能力的概念。 4．请简述制订战略的主要环节。 5．请简述竞争战略的基本类型。 第三章客户关系管理 1.请简述客户关系管理的概念。 2.请简述客户关系管理的基本流程。 3.请简述客户关系管理系统的架构。 4.请简述实施客户关系管理的基本步骤。 第四章企业组织管理 1.请简述组织设计的主要内容。 2.请列举五种以上企业组织结构形式，并简要描 述。 3.请简要描述网络时代企业组织结构变革的特 点。 4.请简述企业再造的含义及特点。 5.请简述学习型组织的含义及特征。 第五章市场营销管理 1.请简述市场营销过程。 2.请简述市场营销组合策略“4ps”。 3.请简述网络营销的内容和层次。 4.请简述网络营销站点的规划内容。 5.请简述网络广告的特点和类型 第六章企业运作管理 1.请简述运作管理经历的三个基本阶段。 2.请简述准时生产的概念。 3.请简述敏捷制造的概念。 4.请简述虚拟企业的概念。 第七章企业财务管理 1.从财务管理环节的角度简述财务管理的方法。 2.请简述企业财务管理的内容。 3.请简述网络时代财务管理内容的变革。 4.请简述网络财务的内涵。 第八章人力资源管理 1.请简述人力资源管理的概念及内容。 2.请简述人力资源规划的制定程序。 3.请简述工作分析的概念及作用。 4.请简述企业员工招聘与选用程序。 5.请简述绩效管理的概念及特点。 第九章企业知识管理 1.请简述知识管理的概念。 2.请简述知识管理的内容。 3.请简述知识管理策略的类型。 4.请简述在选择企业知识管理策略时应注意的问题。 5.请简述知识管理的实施要点。 第十章供应链管理 1.请简述供应链管理的概念。 2.请简述供应链环境下生产协调控制包括的内容。 3.请简述物流管理的含义。 4.请简述准时采购的含义。 第十一章企业文化管理 1.请简述企业文化的概念。 2.请简述企业文化的层次及其关系。 3.请简述企业文化的作用。 4.请简述企业文化管理的内容。 5.请简述网络时代企业文化的发展。
Z公司的组织变革
Z公司的组织变革 Z公司是一电子企业。近年来，由于外部环境变化较大，市场竞争日趋激烈，企业经营状况日趋恶化，经济效益逐年滑坡，至1994年底企业出现经营亏损。为此，企业负责人在组织专家论证、多方咨询的基础上，对企业管理症结和企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析，发现：尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其经营积极性的发挥。 认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组合的变革设想，并如以实施。 1.通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新整合与裂变，将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员，以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头，集团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。 2.重新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。 3.企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人，下属各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统一管理，集团公司掌握决策权和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点，形式上没有事业部一级机构，但通过总部对下属单位直线管理，使下属单位基本发挥事业部功能。 4.集团公司作为公司最高决策机构非常精干，由18人组成，即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等，指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司，各工厂内部的组织机构设置也是高效精干，实行厂长负责制，最大限度减少非生产性人员，以提高劳动生产率。 5.在内部机构监管方式上，通过股东会、监事会、董事会三者制衡机制和法人治理结构以及上述企业组织的重新整合，形成了具有较强竞争力的企业集团。至1996年底，新组建股份有限公司利税比上年同期提高了1倍多，原有企业亏损额有所减少，两者相抵后企业仍略有盈余。与此同时，新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3%提高到 6.5%，大大提高该企业产品的市场竞争力。
论述组织变革的动因及意义
目录 1.组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1环境因素 (3) 2.2战略因素 (3) 2.3规模因素 (3) 2.4企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1职能机构的变革 (4) 3.2组织机构的变革 (4) 3.3管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3上级的权威受到挑战 (5) 参考文献： (5)
论述组织变革的动因及意义 摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革 1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： １．外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 ２．企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素
组织变革的动因和意义
目录 1组织变革的含义 1 2组织变革的意义及重要性 1 2.1组织变革的意义 1 2.2组织变革的重要性 1 3组织变革的原因 2 3.1外部原因 2 3.2内部原因 2 4组织变革的现状3参考文献 3
摘要 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 关键词：变革平衡企业 1组织变革的含义 组织变革（Organization Change），是指组织依据外部环境变化和内部状况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高生存和发展能力的过程。 2组织变革的意义及重要性 2.1组织变革的意义 组织变革的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。卡斯特和罗森茨韦克指出，一个组织的动态平衡包括下列方面： (1)足够的稳定性，以利于达到目前的目标。 (2)足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革。 (3)足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应。 (4)足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性（实行变革）。 现代组织，尤其是企业组织都是开放的社会技术系统，组织的运行即是与多重环境发生动态的相互影响的过程。每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。企业和组织不是孤立存在的封闭性组织，它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。客观环境在不断变化，企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。组织变革的目标，主要在于实现组织结构的完善、组织功能的优化和组织成员满意度的提高。 2.2组织变革的重要性 企业在理想的状态下本是不需要经行改革的。在一个企业的建立之初，通过细致的思考与论证，首先创立自己的经营哲学，将此作为企业行动的最高指导原则；然后建立一个细致入微，权责利一体的管理体系，并付诸执行；最后就是在企业发展的过程中遇到新的问题时，
企业组织变革原因剖析(一)
企业组织变革原因剖析(一) 当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论是国有大中型企业，还是民营企业，他们都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新。从国有企业来讲，由于产权改革存在这样或那样的障碍，就只能从调整分配机制和人事机制着手来进行相应调整。而民营企业尽管可以利用产权机制协调市场化竞争，但企业发展初期的组织管理模式因为种种弊端也需要做出完善和优化。天强管理咨询公司在为其客户服务时明显感觉到他们在组织变革方面的需求，从推动组织变革的力量来讲，主要有下面一些原因： 1、股权变动 随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有企业实施抓大放小政策，许多国有企业国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分性的促进了民营企业与国有企业股权多样化。 股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。例如我们在为一中外合资设计
院做咨询时，外资股东方明确提出以项目经理负责制的企业组织模式，而过去这家设计院一直沿袭计划职能管理模式。 2、制度变动 随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力也越来越少。而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合，即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。如政府部门人事管理上将人员分为干部与职员两种身份，企业就相应的把员工分为干部与员工两类不同的人事管理方式。而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式，不会人为把干部与员工分成两套不同的管理体系。这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要，而不是适应上级单位或政府行政职能部门配套的需要。
组织变革
第8章组织变革与组织创新 【同步测试】 一、单项选择题 1．组织变革按照_____C___可以分为主动性变革和被动性变革。 A．工作的对象不同B．变革的程度与速度不同 C．组织所处的经营环境状况不同 2. ___B_____指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中 进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A．战略性变革B．结构性变革 C．流程主导性变革D．以人为中心的变革 3．关于组织冲突的避免，说法不正确的是___D_____。 A．对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性 B．对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系 C．对于委员会，应注意委员会人选的理论和实践背景 D．冲突是组织内部的事，信息反馈会浪费时间 4．对人员的变革，叙述正确的是___C_____ 。 A．指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 B．变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配 C．必须注重员工的参与 D．注重改善人际关系并提高实际沟通的质量 5．关于组织变革，下列____A____是正确的。 A．组织冲突是不可避免的 B．应当反对组织冲突 C．组织变革中存在压力是不利的
二、多项选择题 1．战略性变革是指_ACD_____ 。 A．组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革 B．组织对员工的培训、教育等引导 C．充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 D．组织对其长期发展战略或使命所做的变革 2．组织变革的目标应该是__ABC______ 。 A．使组织更具环境适应性B．使管理者更具环境适应性 C．使员工更具环境适应性D．使董事会更具环境适应性3．消除组织变革阻力的管理对策有_BCD______。 A．加强流程改造 B．创新组织文化 C．创新策略方法和手段 D．客观分析变革的推力和阻力的强弱 4．下列组织冲突中，最典型的三种是_ABC_______。 A．正式组织与非正式组织之间的冲突 B．直线与参谋之间的冲突 C．委员会内部之间的冲突 D．个体内部的心理冲突 5．组织变革的步骤包括___ABCD____。 A．通过组织诊断，发现变革征兆 B．分析变革因素，制定改革方案 C．选择正确方案，实施变革计划 D．评价变革效果，及时进行反馈 三、简答题 1．什么是组织变革?组织变革的目标是什么?
论述组织变革的动因及意义
论述组织变革的动因及意义 摘要 现代组织理论认为，组织是一个动态、开放的系统，其内部构成要素及外部环境的变化都会对组织产生影响。现代组织也只有适应这些变化，不断进行组织变革，才能使组织得以生存和发展。 关键词：市场环境组织结构变革
目录 1.组织变革的概念 1.1概念 组织变革通常意义上的理解是组织变化和变革，尽管程度上有差异，但都是指组织根据外部环境或内部情况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应生存和发展所需要的应变能力。 1.2组织变革的形式 1.2.1根据变革的深度，组织变革可以有三种形式 （1）组织结构的变革。通过改变正式工作结构及职权关系来改善绩效。 （2）人员的变革。指对员工的态度、技能及知识基础的改变。 （3）技术的变革。这是将资源转变成产品或服务的任何新方法的应用，包括机械化、计算机化和信息化等。 1.2.2根据变革的激烈程度、复杂程度等，组织变革分为以下三类 （1）适应性变革。这是指引人已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低、确定性较高的变革。 （2）迎新性变革。这是指引人全新的管理实践。 （3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践。 2.组织变革的动因 2.1组织变革的外因
（1）国家政策、法律、法规的变化。国家在一定时期颁布的政策、法规法律，都将或多或少的影响组织的行为。 （2）科学技术环境。当前以高新科技为主的技术变革社会的作用更是非常明显，同时科学技术的变更也变得更迅速，由科学技术进步而引起的国家机关、企事业单位的变革是显而易见的。 （3）经济环境。社会经济环境的变化是引起组织变革的直接因素之一。 （4）社会文化。社会文化对组织变革的影响也正是通过这些方面来达到。 2.2组织变革的内因 （1）组织目标的选择与调整。组织目标的选择与调整影响着组织变革的方向，同时也在一定程度上规定了变革的范围。 （2）组织结构的改变。组织结构的调整主要是指组织名的权责体系、部门体系等和调整。 （3）组织职能的转变。随着社会的发展变化，现代组织的职能和基本内容也发生相应的变化，这种变化成为组织变革的因素之一。 （4）组织成员素质、动机与需求的变化。 （5）技术的变革。技术系统是组织变革的重大推动力。 （6）社会心理因素的变化。 表1-1组织内部员工思想变化倾向 职工的趋同性弱了，标新立异意识强了。 敬业精神弱了，自主择业意识强了。 经济意识强了，政治意识弱了 利益意识增强了，奉献精神减弱了 注重技能素质的提高，轻视政治素质的提高。 追求个人价值实现意识增强了，而集体主义、国家利益意识减弱了。 （7）管理活动的变化。管理是组织变革的推动力之一。 （8）其他因素。 2.3组织变革的阻力 （1）经济原因造成的抵制 （2）心理原因造成的阻力 1）变革一定程度上会破坏一部分人的职业认同感。 2）变革会引起一部分人地位和权利的变化。
Oticon公司组织结构变革
案例分析 Think the Unthinkable in a Dynamic Network Organization1 对外经济贸易大学 企业管理专业2003级硕士研究生 贾琳 内容摘要：本文采用案例分析的形式分析企业应如何选择自身的组织结构。文章以Oticon公司组织结构变革为例，从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。 关键词：案例分析，组织结构，优劣势，建议 Oticon是位于丹麦的一家世界上最大的生产助听设备的高新技术公司，它有1500多名员工并在世界大部分国家设有经销机构。Oticon的发展经历了四个阶段：40年代中期以前Oticon没有自己的生产工厂，仅作为进口商从美国进口助听设备。1946—1958年转向生产制造。1958—1986年开始国际化进程在海外设立分支机构，同时加大研发力度加强技术导向并成为行业内最具先导性的公司，在这一阶段公司在对老产品进行改进的开始注意开发新产品。1986—1990年由于美元汇率的变化以及公司在产品定位上的失误，公司面临财政困难，这成了公司进行改革的直接动力，开始把发展的重点转到新产品的开发上来；新上任的CEO通过严格资金审批权限、减少管理人员、削减运营成本来降低公司成本；推出了330计划（计划在3年内实现增长30％的目标）。1990—1991年，公司进入组织结构变革的准备阶段，在组织结构上做了大量的调整，对公司文化作了修正，对整个公 1 Written by Henrik Holt Larsen and Stinne Madsen
组织变革的设计方法
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/f411699092.html, 组织变革的设计方法 作者：陆建熙石教立 来源：《销售与管理》2016年第02期 商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在1962年提出“结构跟随战略”。他观察到，那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。钱德勒的关于组织通过演进来支持战略的洞见至今依然适用。但挑战却更为复杂，因为组织必须设计成用于支持更多增长的途径，包括新产品，价值链的新步骤，新地域，新细分顾客以及新渠道。 贝恩在项目实践中发现，组织通常会犯两个错误： ·错误之一是组织演进速度不够快，无法适应战略的转移。 ·错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。 因此组织如何避免这些错误，来确保战略和组织之间的有效匹配呢？贝恩公司给出的方法是，需要超越组织架构来定义整体的运营模式，定义蓝图来看资源如何组织运营，以此来达成战略。 运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义，更为细致的组织设计才能跟进。 设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以使得战略得以执行。一个仔细起草的设计原则通常有7-15条说明，帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模式。 定义关键点 设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求，也同样指出组织中需要加以保留的优势以及有碍未来的战略实施。 设计原则可以覆盖很多范围，但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。 ·专注于业务中特殊资源的价值。 ·召集关键决策。 ·正确地界定商业边界和范围。