(战略管理)战略手艺化亨利·明茨伯格

战略手艺化

亨利·明茨伯格

就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。

当我们想像有人在做战略计划时，脑海中很可能会出现这样一幅井井有条的画面：一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一些其他所有人会准时执行的行动纲领。基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。综合这些分析产生一个清晰、明确而又完全成熟的战略。

现在让我们想像一下战略手艺化，脑海中出现的很可能就是另外一幅画面。手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样。手艺会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。人们想到更多的不是思考与推理，而是各种原材料水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投入。制定与执行相互交融，形成一个渐进的学习过程，在此过程中，创造性的战略水到渠成。

我的理论很简单：战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程，而计划式战略尽管流传广泛，实际上却扭曲了这一过程，误导了那些笃信它的组织。

在本文的写作过程中，我将引用一位陶艺人的经验，并把这些经验与一个项目的研究结果进行对比（这一项目追踪了众多公司在数十年间的战略历程）。因为陶艺人与战略制定者之间的差别十分明显，所以刚开始时，我的比喻就像我的论断一样，显得风马牛不相及。然而，如果我们把艺人想像成一个个人组织，就会看到她也必须解决公司战略家们所面临的一个重大挑战：对组织的能力了如指掌，以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。通过从个人视角思考战略制定，剔除战略咨询公司那些条条框框，我们会对公司内的战略形成过程有所了解。就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。

在工作的时候，陶艺人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同时她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过去的哪些东西对自己有用，哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是“默示的”。当她动手时，所有这些都在她的脑海中发挥作用。这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统，但是她可能突然换个方向。即便如此，“过去”所起的作用一点也不减少，照样体现在未来中。

在我的比喻中，管理者就是陶艺人，而战略就是他们的陶土。就像陶艺人一样，他们坐在过去的公司能力与未来的市场机会之间。并且，如果他们是真正的艺人，他们对手头的材料应该同样熟悉。这是战略手艺化的精要所在。

接下来，我们将对这个比喻做进一步探讨，看看战略在实际操作中是如何制定的，而不是主观臆想战略该如何制定。我将不断援引两方面的经验，一个是麦吉尔大学的战略形成模式的研究项目；自1971年起，这个项目一直在我的指导下进行；另一个是成功的陶艺人的工作流程，这个陶艺人是我的妻子，她的手艺始于1967年。

战略既是未来的计划，也是过去的模式

如果你问战略是什么，几乎每个人都会告诉你，战略是某种形式的规划，是对未来行为的明确指导。如果你再问他们竞争对手、政府或者他们自己追求什么样的战略，他们很可能就会不停地描述他们过去的行为。最后你会发现，战略和其他很多词汇一样，人们下定义是一套，用起来却是另外一套，没有意识到其间的区别。

原因很简单：虽然战略的正式定义与它的希腊军事起源都强调未来，但我们确实也需要用这个词来解释过去的行为，就像我们需要用它来描述未来的行为意向一样。毕竟，战略一方面是计划和企图的对象，另一方面也是贯彻和实现的对象。行为模式，或者我们称作“已实现的战略”，是对这个贯彻过程的解释。而且，就像计划不一定会产生一个模式一样（有些战略根本没有实现），模式也不一定来自于计划。一个组织可以不知道自己有某个模式（或者叫“已实现的战略”），更不用说把它讲得一清二楚了。

当然，模式就像事物是否美丽一样，各人所见不同。但是任何一个人，只要把我们艺人的作品按时间顺序排成一排，找出一个清楚的模式就不成问题，至少在一定阶段如此。比如说，直到1974年，我的妻子只做小的装饰用陶制动物和其他小东西，但是“小玩意儿战略”忽然中止了，最后她做出饼状雕塑和陶碗，纹理清晰，没有上釉。

在组织中找到一个对等的行为模式并不很难。事实上，在我们的研究中，就连大众汽车和加拿大航空公司这样的大公司也再简单不过。把大众公司20世纪40～70年代的产品模型画到图上，就会清楚地发现该公司的模式是集中于甲壳虫车型，20世纪60年代末期才疯狂收购和开发新车型，寻找替代产品，到70年代中期才在战略上重新定位于更时尚的、用水降温及前驱动的汽车。

但是，当我们使用战略这个词时常常想到的那些正式的计划与宣告（所谓意图性的战略，与上文“已实现的战略”相对应）在哪儿呢？具有讽刺意味的是，这里其实有很多问题。例如，对单个艺人来说，她意图性的战略是什么？如果我们回到过去，我们能找到对该意图的表达吗？如果找到了，我们能信得过这种表达吗？我们经常否认潜意识中的动机，愚弄自己，也愚弄别人。记住，意图不值钱，至少在与现实相比的时候如此。

阅读组织的心灵

如果你相信，与生产汽车的现实的实践相比，我讲的这些与手艺人的弗洛伊德式潜意识之间的关系更大，那就请你再想一下。例如，谁知道大众汽车的意

图性战略是什么？我们能把大众汽车的意向性战略简单地假设为公司的高层管理团队做的正规计划书或其他声明吗？也许这些只是无谓的空想、合理化的解释或者愚弄竞争者的伎俩？即使有表达出来的意图存在，组织中的其他人认可的程度有多高？我们如何阅读组织的心灵？到底谁是战略家？

战略管理的传统观点似乎可以轻而易举地解决这些问题，组织理论家称之为归因。你可以在各种商业新闻发布会上看见他们这样做。通用汽车采取了什么行动，那是因为史密斯（Roger Smith，时任通用汽车CEO）制定了战略。做了什么事？那肯定是有意而为，然后，自动地归之于领导。

在杂志的短文中做这样的假设是可以理解的。记者们没那么多时间去揭开战略的源头，何况通用汽车是个庞大复杂的组织。但是考虑一下这个假设中所掩盖的所有的复杂性与困惑——所有的会议、争论、众多人员、僵局、各种展开和没展开的思路。现在想像在这个假设的基础上试图建立一个战略制定系统，在这种情况下，一个正式的战略计划一败涂地还值得大惊小怪吗？

要解开这些疑惑——从我们在战略制定过程中所遇到的表面的复杂性中走出来，我们需要回到一些基本的概念。最基本的一点就是思考与行动之间的紧密关系，这是手艺的关键，也是战略手艺化的关键。

战略可以自然生成

事实上，在关于战略制定的所有文章中，都把战略描述成一个深思熟虑的过程。我们先想，后做；先制定，后执行。这个步骤看起来完美无缺，为什么还会有人想另辟蹊径呢？

我们的陶艺人正在她的工作室里转陶土，做一个饼状雕塑。陶土粘在转轴上，圆形初现。为什么不做一个圆柱状花瓶呢？这个想法还会引出另一个想法，直到一个新模型形成。行为驱动思考：战略自然生成。

在户外，一位销售员访问顾客。产品不太对路，他们一起做了修改。销售员回到公司，做了相应的变动；两三个回合之后，产品最终合适，一个新的产品出现，并打开了一个新市场，公司也改变了战略路线。

事实上，大多数的销售员没有上述销售员或我们的手艺人幸运。在个人组织中，执行者就是制定者，因为创新可以轻易快捷地融进战略之中。在一个大的组织中，创新者与战略制定者之间可能隔了10级，他的这个主意也许只能向处于同阶层的同行们推销。

当然也有一些销售员可以自行其事，修改产品以适应顾客，并说服工厂生产。事实上，他们是在执行自己的战略，其他人也许不闻不问。有时候，他们的创新也会引起注意，或许是几年之后，那时公司流行的战略已经失败了，领导们正在物色新事物，那时会允许这个销售人员的战略在系统中流行，成为组织的战略。

我们都听过这样的故事，但是因为我们只愿意看自己相信的东西，如果我们相信战略是计划的，我们就不大愿意去想这个故事的真实含义。

看一看加拿大国家电影委员会是如何通过特色电影战略的。国家电影委员会是联邦政府机构，以创新和生产短记录片闻名。前些年，委员会资助了一位电影制片人的某个片子，这部影片出人意料地经久不衰。为了发行这部影片，委员会转向影院，不经意中获得了营销特色影片的经验。其他的电影制片人也看到了这一点，最后，委员会发现自己在实行特色电影战略——一种生产此类电影的模式。

我的观点很简单，简单得有点像骗人：就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。一个已实现的战略可以通过对演进的形势做出回应而自然生成，也可以是深思熟虑，通过先制定后执行的过程完成。但是当这些计划中的意图没有产生意图的行为时，留给组织的就是一个没有实现的战略。

我们听到过很多没有实现的战略，而且几乎都伴随着执行失败的声明。管理不严、控制放松、人员不专心致志，理由满天飞。事实上，在大多数情况下，这样的解释过于简单。因此一些人越过执行去看制定的问题。他们看到，战略家们其实并不够聪明。

当然，很多意图性战略一开始就构思不当也是事实，我相信问题还是出在更深一层，这就是我们对制定与执行所作的人为的区分。人确实可以更聪明——但不仅仅是通过构思出更聪明的战略，有时候，通过允许战略借助组织的行为与经验而逐步自我发展，人们会变得更聪明。人们不可能总是聪明到可以提前把所有事情想清楚，对这一点，聪明的战略家应该很明白。

手与心

手艺人不会今天思考，明天行动。手艺人的心思连贯，与手紧密相联。而大的组织试图将心与手的工作分开。他们通常会切断两者之间关键的反馈连结。那位发现顾客需求未得到满足的销售员可能是整个组织中掌握了最有战略性信息的人，但是如果他没有权利制定相应的战略或者把信息传达给有权的人，这个信息是没有用的——因为渠道被封锁了，或者更简单，战略制定者们已经完成了战略制定。在传统的战略管理观念中存在一个极大的谬论，就是认为战略是高高在上的，与组织每天的经营细节相隔千里。这一点解释了今天的商业与公共政策中那些戏剧性的失败。

在麦吉尔大学，我们把加拿大电影委员会那种看起来没有明确意向的战略称为自然生成战略。行动简单地汇聚，呈现出一种模式。当然，如果这个模式得到认可，然后再被高级经理们论证一番，它也有可能成为深思熟虑的战略。但这一切都是事后所为。

这些听起来可能很奇怪，我知道。战略自然生成？经理们只是事后认可已经成形的战略？这些年来，我们在麦吉尔大学的研究小组遇到了很多反对意见，

我们对战略一词下了一个被动的定义，但是又与意志密切相关，这令他们烦扰。毕竟，战略意味着控制——古希腊人用这个词来描述将军的艺术。

战略学习

但我们坚持这么用有一个原因：学习。纯粹的深思熟虑的战略一旦制定出来，就排除了学习，而自然生成的战略孕育着学习。人们采取一个又一个行动，并对每个行动的结果做出反应，模式最终得以形成。

我们的艺人想做一个独立式的雕塑模型，但是做不成，于是她这里捏圆一些，那里捏扁一些。结果看起来好一点，但还不够。她又做了一个又一个调整。最终，数日、数月或者数年之后，她完成了自己想要的作品。她放下这一个，又开始了新的战略。

当然，在实践中，所有的战略制定都需要两条腿走路，一条是深思熟虑，一条是自然生成的战略。因为就像纯粹的深思熟虑的战略排斥学习一样，纯粹的自然生成的战略也阻止了控制。如果走极端，两种方法都没有太大意义。学习必须与控制结伴而行，这正是为什么我们在麦吉尔大学的研究小组都用战略这个词来描绘自然发生的行为和深思熟虑的行为。

同样，世界上也不存在纯粹的深思熟虑战略和纯粹的自然生成战略。没有组织——包括古希腊将军控制的部队——能够见多识广到可以事事提前，而忽略学习的程度，也没有人——甚至独立的陶艺人——能够灵活多变到可以事事任其自然，丝毫不加控制。手艺也需要控制，就像手艺人必须对手头的材料做出反应一样。因此，深思熟虑的战略与自然发生的战略在终点上实现统一，在现实世界中也可以找到手艺化的战略。有些战略可能接近于某一端，但是更多的战略位于两者中间。

以各种奇怪的方式形成的有效战略

有效的战略可能出现在非常奇怪的地方或者通过最让人出乎意料的方法实现。制定战略没有最好的方法。

轮子上的猫模型失败之后，我们的陶艺人看到了公牛的形状。陶土还在转轴上转动，形成了一个圆柱。因为陶土的缺乏以及工作间的狭小，就做成一个饼状。错误变成了机会，限制激发了创造力。各种自然的经验，甚至包括厌倦情绪，都会激发战略变化。

战略手艺化的组织也会有相似的经历。看看加拿大国家电影委员会和它过去那些漫不经心的长电影，或者考虑一下放映用特殊音效与动画制成的实验电影的经历。20年来，委员会的这类电影就像水浅但流量稳定的小溪。事实上，在这条小溪中，除了一部电影之外，所有电影都是诺曼（Norman Mclaren）制作的。诺曼可能追求实验式个人战略，对他个人来说，也许是深思熟虑的，但是对整个组织肯定不是。20年后，其他人跟随了他的领导，溪流渐宽，他的个人战略变宽，成为组织的战略。

倒过来想，1952年电视刚进入加拿大，国家电影委员会出现一个众口一词的战略。管理高层并不热心于为新媒体制作电影。但是当争论激烈时，一个电影制片人悄悄退出，为电视制作了一个系列片。先例既开，他的同事接踵而至，不出几个月，国家电影委员会和管理层就不得不以前所未有的尴尬承诺以后几年实施新战略。这个战略看似自然出现，实际上是因为很多独立电影制片人想制作自己喜欢的影片。我们能把这个战略称为深思熟虑的吗？对于电影制片人也许是，对于管理高层肯定不是。但是对于组织呢？这要看你的观点了，取决你如何阅读组织的心灵。

尽管国家电影委员会的例子看起来有点极端，但是它突出了在所有组织中都可以找到的行为，尽管这种行为悄无声息。对这一点持怀疑态度的人可以读一下理查（Richard Pascale）的文章，该文讲述了本田汽车如何跌跌撞撞地在美国汽车市场获得巨大成功的故事。尽管事后看来这个战略聪明至极，但是经理们犯了几乎所有可以想像出来的错误，直到市场最后点醒了他们正确的方法。本田公司在美国的开本田车的经理们（这会在不经意中提高他们对市场的反应）至少做对了一件事：学习，第一手地学习。

如果把制陶匠人想像为一个个人组织，我们就会发现，制作陶器的过程和公司的战略制定过程十分相似。匠人和公司战略家都面临一个重大挑战：对组织的能力了如指掌，以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。我们在上一期介绍了战略的自然形成过程，接下来再来看看战略的变化和战略管理的精髓。

来自草根的战略制定

就像花园里的杂草一样，战略可以在各种各样的环境中成长，只要人们有学习能力和相应的支持资源。我们在研究中发现，一些最有效的战略都把组织学习与深思熟虑、控制和灵活性结合在一起。

先看看所谓的伞形战略。管理高层建立起广泛的指导方针，把具体要求留给组织中的低层。这个战略不仅是深思熟虑和自然生成的，而且是深思熟虑地让其自然生成，因为整个过程是有意识地让战略沿固有的路线自然出现的。

深思熟虑的自然生成也是我们所说的过程战略。在此，管理层控制着战略形成过程，同时把具体内容留给别人。

过程战略与伞形战略都很流行，尤其是在急需专有经验与创意的公司中，比如3M公司、惠普和国家电影委员会。只有当执行者也是战略制定者时，这样的组织才会有效率，因为只有了解具体情况的公司低层人员有所需的技术能力。在某种意义上，在所有人都是手艺人的组织中，所有的人也都必须是战略家。

量子式跳跃

传统的战略管理观点认为，变化必须是连续的，组织应该具有适应性。然而这个观点的可笑之处正在于它的战略概念根植于稳定，而不是变化。这类战略会

在计划书中说明战略的方向和行动路线。而事实上，只要拥有战略，尤其把战略制定得一清二楚，就会滋生战略变化的反对力量。

所以，传统观点没能抓住的要点是何时及如何推动变化。战略制定的一个根本性难题是协调稳定与变化之间的力量对比——一方面要集中力量，提高经营效率；另一方面要不断适应，与外部环境同步变化。

在研究中我们发现，组织解决这些反对力量的办法是今天集中精力解决一件事，明天集中精力解决另一件事。任何组织通常都会有非常明显的稳定期与变动期，尽管某个特定战略可能在末端不断变化，但却极少发生重大的战略定位的转变。

我们在研究加拿大大型连锁超市Steinberg时发现，该公司从成立到上世纪70年代中期的60年间只发生过两次大的战略转向：1933年转向自助服务；1953年引入购物中心与公共金融。而大众汽车在上世纪40年代末期到70年代中只发生过一次战略转向，即从传统的甲壳虫车型转向奥迪。

我在麦吉尔大学的两个同事在对大量公司进行研究时发现这种现象普遍存在，于是他们建立了一个理论，称为战略变化的量子理论，其基本要点是组织在不同时期使用两种明显不同的行为模式。

大部分时间里，组织追求一种既定的战略定位。变化可能是连续的，但都围绕着原来的定位。大多数组织都喜欢这个稳定期，因为这种成功不是来自战略变化，而是对原有战略的再开发。

与此同时，世界在不停地变化，有时缓慢，有时急剧，组织的战略定位也会突然或逐步地与世界不再同步，这时一定会发生战略革命。长期的演进式变化会突然被一轮革命式的动荡打断，组织迅速改变原有的很多既定模型。事实上，组织是想通过重新定位战略、结构和文化，以期跃进到一个新的稳定阶段。

量子理论适用于既定的大规模生产公司。它们对标准化程序的依赖度特别高，对战略再定位的抵制力也极强。因此我们发现，长期的稳定阶段被革命性变化的短期破坏阶段打破。

以大众汽车为例。著名的甲壳虫车型再加上整套严密的战略，使大众汽车在上世纪50～60年代忽视了市场的根本变化。当变化来临时，一定是猛烈的。大众汽车靠大杂烩产品度过了这一混乱期，直到一位新领导选定了一套新车型。战略再定位实际上就是公司文化的革命。

变化周期

在一个更有创意的组织中，我们看到一个更为平衡的变化与稳定模型。那些生产新产品的公司需要四处出击，以保持创意。经过这个阶段之后，他们也需要在混乱中理出秩序来。

国家电影委员会通过保持高度平衡的集中期与扩散期不断转移焦点。上世纪40年代，该委员会集中生产电影支持战争，战后则百花齐放。50年代，电视的到来带来一个新的焦点，但它来得快，去得也快，到50年代末期就发散了，世界又进入新的创意探索期。到60年代初期，社会的变化又引发出实验电影与社会问题的新集中阶段。

我们将这种在项目的基础上以创新的方式生产个性化定制产品的组织模型称为“随机制”。陶艺人也是这样一个组织，她的每个陶制品都很独特，而且她的战略变化模型与国家电影委员会很接近，有明显的集中期与分散期：1967～1972年集中于小玩艺儿；1976年是探索期，两次聚集于陶制雕塑；1981年前后开始研究新的方向；而最近，她的战略似乎正转向陶制壁画。

不管是通过量子革命或者是一致化与多样化的周期，组织需要及时将变化与稳定的基本力量分开，通过轮流关注来实现两者之间的协调。许多战略失败都可归罪于将两者混合在一起，或者以另外一个为代价，过分注重其中一方力量。

在很多手艺人的作品中，这个问题很明显。一方面，有些人执着于完美一个主题，从不改变。最后，创意从他们的作品中消失，世界抛弃了他们——就像战略革命发生前的大众汽车公司。另一方面，很多人在不断变化，从一个想法跳到另一个想法，从不落脚。因为没有主题，或者作品中体现不出战略，他们不能探索，甚至不能开发本能。因为他们的作品缺少内涵，接下来就可能有个性危机，手艺人与客户都讲不清作品的构成。我的两位同事在传统商业中也发现了这种行为的存在，称之为“盲目经营的冲动型公司”。在那些喜欢收购的公司中，这种现象十分多见。

将思考与行动手艺化

流行的观点把战略家看成是策划者或者有远见卓识者，是高高在上、向其他所有人布置卓越战略的某个人。在承认提前思考的重要性的同时（这个迂腐的世界尤其需要有创意的观点），关于战略家，我想提出一个不同的视点——把他们看作一种模式的识别者，一个学习者——他们管理一个过程，其间战略可以自然生成，也可以深思熟虑而成。我还想重新定义战略家，他们是多个个体组成的相互影响的一个集体中的一员，深至组织的心灵。这位战略家与其说是创造了战略，不如说是发现了战略，通常这些模式的形成都源于一些意料之外的行为。

那么，这对战略手艺化有何意义呢？让我们回到与手艺相关的词：专注、经验、与材料的亲密接触、对细节的掌握、对和谐与整体的感觉。在实际执行中，懂得战略手艺化的经理不会花很多时间阅读专业报告或行业分析，而是喜欢通过个人接触了解组织与行业。他们对经验很敏感，知道尽管个人观点很重要，但其他因素对决定战略一定也有帮助。

管理稳定：管理战略首先是管理稳定，而不是管理变化。实际上，管理高层的大部分时间不应该花在战略制定上，而应该尽可能执行已有的战略，使组织变得更有效率。就像出色的手艺人一样，组织出色也是因为它们掌握了细节。

要管理战略，重要的不是推动变化，而是知道何时推动变化。战略计划的支持者常常会强求经理们为环境中永远的不稳定做计划（比如每年都重订五年计划）。但是执迷于变化会造成机能障碍。不断改变战略的组织就像一个不断换工作或不断换婚姻的人——这两种情况中的任何一种都会令人疯狂或麻木。计划变得如此频繁和机械，只能让组织对真正的变化不再敏感。

所谓的战略计划是一种方法，不是用来创造战略，而是将已生成的战略程序化。

察觉间断性：环境不会按照某种规律或顺序变化。虽然所谓“间断的年代”与环境“动荡”之论不绝于耳，但也极少有持续不断的剧烈变动。大多时候变化是微小甚至暂时的，不需要作出战略反应。偶尔会有重大的间断，或者出现更稀有的情况，环境面目全非，但这类变化很容易识别。

不断改变战略的组织就像一个不断换工作或不断换婚姻的人——这两种情况中的任何一种都会令人疯狂或麻木

战略手艺化面临的真正挑战是察觉那些可能孕育未来商机的微妙的间断，这种间断没有章法可循，只有那些既与现有模式非常调和，又能察觉到其中重大间断的人才能发现。不幸的是，根据大多数公司的经历，这种战略思考会在长期稳定的环境里不断萎缩。所以，技巧是在大多数时间内管理既定的战略定位，但又有能力察觉那些真正重要的、偶尔出现的间断。

近半个世纪里，Steinberg连锁店都是创始人山姆（Sam Steinberg）一人经营的。有20年时间，这个连锁店只集中于完善在1933年引入的自助式零售。1952年，蒙特利尔迎来了第一个购物中心，山姆在一夜间意识到，要控制购物中心，必须在公共金融等方面进行重大变化。因此，他重新定义了自己的生意。战略管理的精髓就是具有作出这种转换的思考力。而且，这种能力更多地关系到洞察力与投入，而不是分析技巧。

了解生意：山姆是企业家的缩影，他在周六上午视察店铺，对生意的细节了如指掌。他说：“没有人像我们一样了解百货……我了解商品，我了解成本，我了解销售，我了解顾客。我什么都了解，并传授自己的所学。我教员工，这就是我们的优势。我们的对手根本追不上我们。”

这种知识类型不是智商型知识，不是分析报告或抽象的事实与数字，而是个人化的知识，是亲密的了解，就像手艺人对陶土的感觉一样。任何人都可以得到事实，但这种知识不是每个人都能得到的。“智慧”这个词用在这里最恰当。但是在我们为自己建立的官僚机构以及那些让领导远离经营细节的系统中，我们看不到智慧。如果你告诉我，有一个经理认为他可以依靠正式的规划创造战略，我可以告诉你，这位经理肯定对业务不够熟悉，或者对生意缺少创意。

管理模式：不管在公司执行部门还是陶艺人的作坊里，管理的一个关键就是察觉新兴模式的能力，并帮助它成形。经理的工作不仅是预想专门的战略，而且能在组织的其他地方认识它的出现，并在适当的时候介入。

就像公园里意外出现的杂草，有些自然出现的战略也许需要立即连根拔起。但是管理层不要急于斩除这些意外，因为明天的观点可能就来自今天的异常。

协调变化与连续：最后，那些考虑激进变革的经理应该牢记量子变化理论，如《圣经》所言，有些时间用来播种，有些时间用来收获。必须遏制一些新的模式，直到组织为战略革命做好准备。作为模式识别者，经理们应该有能力知道什么时候探索既有战略，什么时候鼓励以新代旧。

正如克尔凯格尔所言，生活总是向前走，但要理解生活，必须向后看。经理们必须为未来制定战略，但是必须通过过去来理解战略。只有理解了用自己的行为形成的模式，才能了解自己的能力与潜力。因此，战略手艺化和管理手艺一样，需要过去、现在与未来的自然融合。

管理者的角色

管理者的角色 美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker）1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类： 1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。 亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 1）人际角色 人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ①代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 ②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 ③联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。 2）信息角色

ACCA-F1-AB-Accountant-in-Business-(AB)-新增知识点：亨利·明茨伯格管理理论

ACCA F1 AB Accountant in Business (AB) 新增知识点：亨利·明茨伯格管理理论 从近期的学生反馈上看，许多学生询问ACCA F1-Accountant in business中有关亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 管理理论的知识点。那么咱们在这里给大家梳理一下F1的知识点。 Henry Mintzberg是在全球管理界享有盛誉的管理学大师。 Part1：亨利·明茨伯格-基本的组织构型: 1. 创业型组织（Entrepreneurial Startup）/ Simple 2. 机械型组织（Machine Bureaucracy） 3. 专业型组织（Professional Bureaucracy） 4. 事业部组织（Diversified Organization） 5. 创新型组织/灵活型组织（Adhocracy Bureaucracy / Innovative Organization） 6. 使命型组织（Missionary Organization） 7. 政治型组织（Political Organization） 1 ：简单的结构 (Entrepreneurial Startup）/ Simple

作为一种简单的组织构型，创业型组织的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。一般来说，创业型组织缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置，部门间差异很小，以及较少的部门层级。各项组织行为还尚未形成规范化，组织缺少规划、培训及沟通活动。 组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。尤其是，各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。因此，在创业型组织构型中战略顶点（Strategic Apex）可以说是最关键的部分。事实上，这一类型组织的战略顶点或者说运营核心很少有超过一人的。 2. 机械官僚型组织（The Machine Bureaucracy） 对于机械型组织的特点为高度专业化、例行性的组织任务； 机械型组织主要依赖于其的标准化作业流程，在这一组织构型中技术结构（The Technostructure）是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提到组织的标准化程度。 机械官僚型组织生存于简单、稳定的环境之中，复杂的、动态的工作任务是这类组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。 机械型组织多为成熟型组织，这一成熟组织有足够强大的生产运营能力，进行重复的、标准化的生产活动；同时，它足够成熟，有能力设置、应付各种它所期望、需要的运营标准。规范化的技术系统也是机械型组织构型的一个重要特征，因为正是这些技术系统使得例行式工作成为可能，并实现规范化。 位于机械型组织战略顶点的高级管理人员的角色和作用主要是保证这架官僚机器顺畅运作。它们是“完成任务型”组织，而不是“解决问题型”组织。所以它的高级

明茨伯格：股东价值最大化的观点很危险

明茨伯格：股东价值最大化的观点很危险 中国企业不要照搬美国企业的模式，美国企业离股东、企业和广大员工的利益“平衡”还差得很远，他们常常有一些自相矛盾的做法。 在2009年5月25日中国人民大学商学院主办的苏州CMPM项目开学典礼上，《浙商》记者与这位享誉全球的管理学大师进行了对话。 重重美誉之下的明茨伯格，看上去就像是一位普通的学者：格子衬衫、蓝色背心，厚厚的眼镜，这在一群西装革履的企业家之中，显得过于低调和平民化了，就连他的名片上，鲜红色的“McGill”都要比他的名字抢眼得多。然而，一旦开始交谈，你就会猛地意识到，站在你面前的可是亨利·明茨伯格——管理学界著名的离经叛道者。对话中，“危险”是他一直在提的词语。 “后英雄时代”的管理 《浙商》：明茨伯格教授您好，您之前来过几次中国，对中国的企业和企业家应该不陌生。在中国，大部分企业的历史都不超过30年，企业的管理者往往也是创始人或者拥有者，他们在领导企业方面的作风通常比较强势，而且大多数人也是认同这种管理风格的，不知道您怎么看? 明茨伯格：我必须说，中国企业的领导者非常强势，也非常成功。但是问题在于，他们把自己看得太重了。中国媒体对他们的描述更加让他们觉得自己很重要，开始把自己当个人物。如果一个人总是把自己当作英雄来看，这种心态往往是比较危险的。高高在上的管理层其实是局外人，被神化了的企业英雄和英雄式领导更是不可取的。好的公司领导者也应该明白，单个人的力量始终是有限的，员工的力量才能使公司成长，而企业的进一步长大甚至取决于企业所在的社会结构。 《浙商》：那么您觉得进入了“后英雄时代”的企业，采用什么样的管理方式更合适呢? 明茨伯格：和“英雄式领导”相对立的管理方式叫做“参与式管理”，如果说“英雄式领导”是一种自上而下的垂直式管理，那么“参与式管理”就是一种“中心式”管理——高管好比是一个圆的圆心，虽然处于核心地位，但是能接触到这个圆的其他所有部分。瑞典的家 居“宜家”有个特色，就是可以把所有的家具用扁平方式折叠起来，即使是一张看起来很大的桌子，都能够在扁平化处理之后变得易于携带，这成了宜家最大的卖点。其实，这个创意是流水线上的装卸工人想出来的，而不是宜家的CEO。所以说，企业的生命力在于员工，一个企业就是一个互动的网络。对于高效的领导者而言，他们的工作是贯穿全局，挖掘人们潜在的能量，彰显他人的重要性，而不是自己高高在上。

明茨伯格的管理者角色理论

明茨伯格的管理者角色理论在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20 世纪70 年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。 经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》(The Nature of Managerial Work )。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了 观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯 格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。 明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10 种角

《战略手艺化》完整版(亨利明茨伯格)

《战略手艺化》完整版（亨利·明茨伯格） 就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。 当我们想像有人在做战略计划时，脑海中很可能会出现这样一幅井井有条的画面：一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一些其他所有人会准时执行的行动纲领。基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。综合这些分析产生一个清晰、明确而又完全成熟的战略。 现在让我们想像一下战略手艺化，脑海中出现的很可能就是另外一幅画面。手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样。手艺会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。人们想到更多的不是思考与推理，而是各种原材料水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投入。制定与执行相互交融，形成一个渐进的学习过程，在此过程中，创造性的战略水到渠成。 我的理论很简单：战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程，而计划式战略尽管流传广泛，实际上却扭曲了这一过程，误导了那些笃信它的组织。

在本文的写作过程中，我将引用一位陶艺人的经验，并把这些经验与一个项目的研究结果进行对比（这一项目追踪了众多公司在数十年间的战略历程）。因为陶艺人与战略制定者 之间的差别十分明显，所以刚开始时，我的比喻就像我的论断一样，显得风马牛不相及。然而，如果我们把艺人想像成一个个人组织，就会看到她也必须解决公司战略家们所面临的一个重大挑战：对组织的能力了如指掌，以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。通过从个人视角思考战略制定，剔除战略咨询公司那些条条框框，我们会对公司内的战略形成过程有所了解。就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。 在工作的时候，陶艺人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同时她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过去的哪些东西对自己有用，哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是“默示的”。 当她动手时，所有这些都在她的脑海中发挥作用。这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统，但是她可能突然换个方向。即便如此，“过去”所起的作用一点也不减少，照样体 现在未来中。

一个有效的管理者需要扮演哪些角色

1一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？ 答⑴根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色； 信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色； 决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 ⑵根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 2、古典决策理论的主要内容是什么？ 答. ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 ⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。 ⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。 ⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。 3行为决策理论的主要内容是什么？ 答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。 ⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。 ⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 ⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 4计划的性质是什么？ 答⑴计划工作是为实现组织目标服务。 ⑵计划工作是管理活动的基础。 ⑶计划工作具有普遍性和秩序性。 ⑷计划工作要追求效率。 5、简述计划的编制过程。 答⑴确定目标。⑵认清现在。⑶研究过去。 ⑷预测并有效地确定计划重要前提条件。⑸拟定和选择可行性行动计划。 ⑹制定主要计划。⑺制定派生计划。⑻制定预算，用预算使计划数字化， 6战略环境分析包括哪些方面？ 答⑴外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 ⑵行业环境，包括：行业竞争结构分析，行业内战略群分析 ⑶竞争对手分析包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应 ⑷企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。 ⑸顾客、目标市场分析。包括：总体市场分析，市场细分，目标市场确定 产品定位

明茨伯格的管理者角色理论

明茨伯格的管理者角色理论 在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。 经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

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经理角色学派：亨利·明茨伯格 内容来源：管理学家 - MBA智库百科 经理角色学派是以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，该学派认为针对经理工作的特点及其所担任的角色等问题，如能有意识地采取各种措施，将有助于提高经理的工作成效。经理角色学派的代表人物是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。一．亨利·明茨伯格简介 在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。 明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，和后来走上管理学的道路并无必然关系。 在管理领域中的30年，发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。 已经71岁的明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物，一直都以在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目。 他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。每次当明兹伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。 和大多数学者不同，明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动，结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上，而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题，而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。 二．亨利·明茨伯格的组织形式理论 组织配置的明茨伯格框架是一个模型，描述了6个有效的组织配置 1. 相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员） 2. 直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤）

亨利明茨伯格与他的管理者角色理论

亨利·明茨伯格与他的管理者角色理论 经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。 管理者真正做了什么他们是怎么做的为什么要这样做对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。 明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。 1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（也即挂名首脑，作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。 2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。包括：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。 3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、混乱驾驭者角色（也即危机处理者介绍，处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

亨利·明茨伯格

管理学大师：亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格，是全球管理 界享有盛誉的管理学大师，经理角 色学派的创始人。自20世纪70年代 以来，明茨伯格先后在管理学界创 立了影响深远的经理角色学派、战 略过程学派和实践管理教育范式， 他是一位敢于从管理实践出发，敢 于向传统理念挑战的勇士。他的思 想极为独特，敢于突破现有束缚， 时常提出一些抨击管理学界主流观 点的见解，语出惊人，被人们评价 为“管理领域伟大的离经叛道者”， 但是他所提出的理论在管理领域发 挥着重要影响。

生平简介 主要著作 主要理论及思想对明茨伯格的评价

亨利·明茨伯格的生平简介明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大多伦多的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。孩提时期的明茨伯格有着强烈的好奇心，总想知道身为总经理的父亲究竟在办公室里做些什么，表现出一种对管理学天然的好奇和热情。 中学时代的明茨伯格在校表现平平，惟独对拆卸东西情有独钟。明茨伯格在高中毕业后选择了蒙特利尔的麦吉尔大学，攻读机械工程学，成绩中等偏上水平。1961到1963年间，获得机械工程学学士后，明茨伯格进入加拿大国家铁路公司运营研究分部从事运营研究工作。在工作中，他他发现自己对“人是如何工作的”比对“机器是如何运转的”更感兴趣，这为他以后在管理学领域做出杰出的成就奠定了基础。在此期间，明茨伯格获得乔治·威廉士大学文学学士学位。 之后他转行进入美国麻省理工学院学习管理，并与1965年获得该院斯隆管理学院管理学硕士学位，1968年获得博士学位。在此之后，明茨伯格回到加拿大麦吉尔大学任教。

所获荣誉和奖项 明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学 院也为他留有教职。与此同时，明茨伯格在 欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访 问学者。因其独特的理论见解和他在世界管 理学发展史上所做出的贡献，曾先后获得多 项奖项和荣誉： 1980年，他成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员； 他曾四次在《哈弗商业评论》上发表文章， 其中两次获得“麦肯锡奖”； 1995年，获该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的“乔治·泰瑞奖”； 1998年，明茨伯格被授予“加拿大国家勋章”（加拿大最高荣誉）与“魁北克勋章”；2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的“杰出学者奖”等。

明茨伯格的“五行组织”

e明茨伯格的“五行组织” 亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。” 从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。 这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。 在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。 五种协调机制 在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。” 组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。 相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。 直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

明茨伯格

明茨伯格 加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。 管理学界是独树一帜的大师。明兹伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。然而谁也无法否认的是，明兹伯格颇具震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象表现主义画家杰克森·波洛克（Jackson Pollock）的绘画带给当时艺术界的震撼一样。每次当明兹伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。 和大多数学者不同，明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动，结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上，而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题，而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。 组织配置的明茨伯格框架是一个模型，描述了6个有效的组织配置：1. 相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员）

2. 直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤） 3. 标准化的工作流程，可实现通过指定的工作协调进程开展相互关联的任务的人（这些标准通常是正在开发的技术结构进行的作业的核心，在工作的指示，出来的时间与动作的情况一样研究） 4. 标准化产出，可实现通过指定不同的工作成果的协调（通常又开发了技术结构，如在财务计划，指定亚基业绩目标或规格，勾画出一个要生产产品的尺寸） 5. 标准化的技能（和知识），其中不同的工作是由相关的培训，工人在收到专科医生（-凭借协调说，一名外科医生，在手术室的麻醉师，几乎自动地响应对方的标准程序） 6. 标准化规范，其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作，使每个人的职能按照相同的信念（如在一个宗教秩序） 根据明茨伯格的组织配置模型的每个组织可以组成一个最大的6个基本部分 1. 战略制高点（高层管理人员） 2. 中间线（中层管理人员） 3. 经营核心（业务，业务流程） 4. 技术结构（分析，设计系统，流程等） 5. 支援人员（支持业务流程以外） 6. 意识形态（宗教信仰和传统，规范，价值观念，文化） 明茨伯格是管理者角色学派的代表人物，他在组织管理学方面的主要

明茨伯格的组织结构理论

明茨伯格的组织结构理 论 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。但直到2007年7月，他的名着《卓有成效的组织》才出中文版。这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。” 从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论着，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。1979年，他完成了一部巨着《诸般组织的构造：一项综合研究》。几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。 这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。那么，什么样的企业组织才是恰当的组织组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。 在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。 五种协调机制 在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。” 组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。 相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满

明茨伯格界定的管理角色

明茨伯格界定的管理角色 管理者的角色虽然不是什么很深的理论，但是它告诉我们，管理者是怎么一回事，我们学管理出来干什么，这对大家很实用。以下的理论大家都能读懂，但深究起来，并不容易全部明白――管理者是“另类”，因为他需要去管理别人，所以管理者应该具备别人所不具备的优点和胸怀――暂且不提智慧、聪明，至少管理者应具有别人所没有的胸怀，这是根本所在。同时，他要动员手下工作，就应具备以下不同的角色，否则难以实现其目的。 在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，其代表作就是明茨伯格的《经理工作的性质》，明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。 1、什么是管理角色定位 明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。

2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： （1）希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 （2）位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 （3）位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 （4）你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 （5）你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提

明茨伯格的管理者角色

明茨伯格的管理者角色 1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。 2、信息较色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。 3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。 人际关系角色 一、挂名首脑角色 这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。 二、领导者角色 由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。 三、联络者角色 这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。 信息方面的角色监控者角色 一、监控者角色 作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。

穿越管理的旷野——访管理大师亨利·明茨伯格

穿越管理的旷野——访管理大师亨利·明茨伯格 这是一个失衡的世界。“我们被过分领导，而被管理不足。”亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）指出，由于企业领导人的特权和贪欲，在许多社会中政府、企业和公众社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社会重归平衡的良好状态，尤其需要打造并发挥社群力，把企业当作社群来重建。 亨利·明茨伯格是加拿大麦吉尔大学(McGill University)管理学院的资深教授，被世人誉为最具原创性的管理大师和当今世界最优秀的一个战略思想家。 1998年，亨利·明茨伯格教授出版了战略管理领域的集大成之作—《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》(Strategy Safari: AGuided Tour Through The Wilds of StrategicManagement)，对战略这个企业管理者最感兴趣，又最感困惑，似乎无法穿越的荆棘密布的原始丛林，进行了极具创新精神的梳理。他剖析了十种不同的战略思想流派的贡献和局限，并从中综合出了一个具有内在关联性的战略形成框架。 “我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光。”在亨利·明茨伯格教授看来，正如盲人摸象寓言中的六个盲人一样，每一种战略思想流派的独特观点只是聚焦于战略形成的某一方面。在某种意义上，每一种观点都是片面且夸张的；但从另一个角度看，它们又都是非常有趣且深刻的。而《战略历程》的目的就是“帮助我们理解战略‘这头大象’的全貌”。 实际上，亨利·明茨伯格教授不仅仅在战略领域做出了开创性研究，穿越了战略管理的旷野。在组织与管理(尤其是管理者工作)这两个领域，他的研究也是前无古人，穿越了管理与组织的旷野。 管理工作的本质 1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本书《管理工作的本质》（The Nature of ManagerialWork）。他系统地观察了5位首席执行官每天管理工作的内容，做了相关的实证研究，阅读了大量文献，在此基础上开创性地揭示了管理者所从事的三大类别管理活动，以及其中的十大工作角色。这本书一举奠定了亨利·明茨伯格的管理大师的地位。现在，先让我们重温这一经典： 这项研究发现，管理者最初是被定义为正式掌管组织单位的人，他所具有的正式权力让他在组织中获得了有着特殊地位的职位。正式的权力和地位使得管理者具备了三种人际关系角色。其中第一种也是最简单的一种角色就是“名义领袖”，管理者有义务在各种

战略的5种定义(精)

战略的5种定义 ---亨利·明茨伯格 很多时候，专注于细节而让战略自己出现是明智的选择。战略管理领域无法给战略下唯一的定义，长久以来，这个词被模糊不清地以不同的方式使用着。对多种定义的清晰认识能够帮助实践者和研究人员在这个艰难的领域顺利运作，因此，本文将介绍战略的5个定义：计划（Plan）、谋略（Ploy）、范式（Pattern）、定位（Position）和视角（Perspectiv e，或称思维模式），并思考它们之间的一些相互关系。 作为计划和谋略的战略，几乎每个人都认为，战略是计划，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。一个小孩有穿越篱笆的“战略”，一个公司有占领市场的战略。按这个定义，战略有2个必要特点：它们在被应用之前预先形成；它们是有意识和有目的地被开发的。对德鲁克来说，战略是“有目的的行动”；对摩尔来说，它是“对行动的设计”。在不同领域的大量定义强化了这一观点。比如：在军事学里，战略与以下内容联系在一起：“起草战争的计划……设计各个战役，并且决定各个战役内的各个战斗”。 在博弈论里，战略是“一个完整的计划，一个详细说明在每个可能情形中博弈者将作出何种选择的计划。”在管理学里，“战略是一个统一的、综合的和完整的计划……精心设计来确保企业的基本目标得以实现。”在字典里，战略是“一个计划、方法或一系列为获得一个特殊目的或结果的机巧或谋略。” 作为计划，战略可能是一般的，也可能是特定的。在特定意义上，作为计划，战略也可以是谋略，是某个特定的“机巧”，其目的是用智慧战胜对手或竞争者。一个小孩可能用篱笆作为策略来引诱恃强欺负他的人进入他的院子，而他的德国杜宾犬则在那里等待入侵者。同样地，一个公司可能威胁要扩张工厂生产容量，以打消其竞争者建新工厂的念头。这里真正的战略是威胁，而不是扩张本身，这就是谋略。 事实上，在战略管理领域以及对一般谈判程序进行研究时，越来越多的人以这种方式看待战略，他们把注意力集中在战略最有活力和最有竞争力的方面。战略作为范式。如果战略可以被预谋，它们当然也可以被实现。换句话说，把战略定义为计划是不够的，我们还需要一个定义来包含作为其结果的行为。因此有人提议第三个定义：战略是一种模式——明确地讲，在一系列行动里显现出来的模式。按照这个定义，当毕加索一度画蓝色时，那是一种战略，就像亨利·福特一度只提供黑色T型车的行为一样。换句话说，按照这个定义，战略是行为的连贯性，不管是有意还是无意。 对于战略这个与自由意志（希腊语是Strategos，指军队将领的艺术）密不可分的词来说，这个定义听起来也许有点奇怪。但问题的实质是，一方面任何人都很难以这种方式定义战略，另一方面人们又在不同场合这样使用它。让我们看看《商业周刊》对通用汽车与丰田公司的一个合资企业的评论： 丰田公司的试探性交易或许是最重要的，因为它是通用汽车的战略：

管理者角色案例分析2

案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师

交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师