惠普喷墨系列打印机的供应链(完整)

惠普喷墨系列打印机的供应链(完整)

惠普喷墨系列打印机的供应链①

布伦特·卡特尔（Brent Cartier）是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走路英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。

每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。每个公司有不同的解决问题的方法。生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。最后，布伦特的上司大卫·阿科迪尔（David Arkadia），温哥华分部的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产

①资料来源：Copyright 1993 by the Board of Trustees of the Leland Standford University. All rights reserved.本案例由斯坦福大学工业工程与工程管理系的Laura Kopczak和Hau Lee教授撰写。

性的资产来运营公司，我们必须用更少的库存去满足顾客的需求。”

布伦特看出目前主要存在两个问题。第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。这并不是一件很简单的事情。欧洲的情况特别急迫，布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几个月里都运送到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。

布伦特停下了自行车，走进公司大厦，然后淋浴。早晨淋浴是布伦特的惯例，他可以趁机重新回顾一下当天的各种方案，考虑不同的情况。说不定一项解决方案就会从脑海中跳出来。

背景

惠普公司由威廉·休利特和大卫·帕卡德于1939年成立，总部设于加州帕洛阿尔托市（Palo Alto）。在随后的50年里，公司稳步发展，产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者成为了公司目前的拳头产品。1990年惠普在全世界有50个经营机构，收益132亿美元，净收入7.39亿美元。

惠普的组织结构一部分由产品线确定，另一部分由职能确定。计算机外围产品，在惠普六大产品组中位居第二，1990年收益为41亿美元。每个产品组的分机构是该产品系列的战略事业单元。产品包括

打印机、绘图仪、磁盘、终端、网络产品等。计算机外围产品组已经为其大多数产品确定了技术标准，并进行了革新，如在喷墨打印机和移纸绘图仪中采用了可回收的打印头。这些创新推动了外围产品组的成功，同时外围产品组也被公认为具有寻找和高利润地开拓市场机会的能力，其最成功的产品——激光打印机就是很好的一个例子。

打印机零售市场

1990年全球共销售了1700万台小工作组打印机和个人打印机，销售额约为100亿美元。打印机零售市场紧密跟踪个人电脑的销售情况，这个市场在美国和西欧已经成熟，但在东欧和亚太地区，市场仍处在发展中。小工作组及个人打印机几乎全部通过中间商销售，中间销售渠道变化很快，特别在美国。通常打印机通过计算机分销商销售，但随着个人电脑向消费产品的转型，越来越多的打印机通过超市、大卖场销售，如凯玛特和廉价俱乐部。

零售打印机市场由三个技术细分市场组成：点击式（40%），喷墨式（20%）和激光式（40%）。点击是最老的技术，被认为是三种打印机中噪音最大、打印质量最低的。在随后几年，随着打印技术越来越被喷墨打印机和激光打印机在各种应用程序中所取代（除各分式和宽带打印外），点击打印机的市场份额将下降到10%。在1989年前，大多数顾客还不知道喷墨技术。但是，顾客已发现，喷墨打印效果几乎与激光打印效果一样好，而且价格比较可以承受，其销售额将急剧上升。在黑白打印机市场，最终何种技术将占主导地位，目前还有待观察，这主要看两种领域内的技术发展速度以及相对成本价格。

惠普和佳能在80年代早期分别在各自的公司实验室内研制喷墨技术。关键的技术突破是墨的形式和可回收再用的打印头。惠普率先

于80年代晚期引人可回收的打印头模式——ThinkJet打印机，而佳能则在1990年才引入。

惠普主导美国喷墨打印市场，佳能则主导日本市场，欧洲的竞争对手包括爱普森，西门子，奥利维持（Olivetti），梅尼斯梅思—塔利（Mannesmann-Tally），其中只有奥利维特于1991年引入可回收再用的打印头技术。一些点击式打印机公司也开始生产喷墨式打印机。

喷墨打印机很快成为通用产品。在两种速度相同、打印质量相同的喷墨打印机间进行选择时，最终用户越来越多地借助一些通用商业标准，如成本、可靠性、质量和可获得性来决策，产品的忠诚度在不断上升。

沮哥华分部及其对“零库存”的追求

在1990年温哥华分部的使命书中写道：“我们的使命是成为在向办公室、家庭的商务个人计算机用户提供打印通讯设备的供应商中公认的、世界级、低成本、高质量的打印机领先者。”

温哥华分部，位于华盛顿州温哥华市，于1979年成立。惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机。惠普把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市（Fort Collins），爱达荷州的伯艾斯市（Boise），加州的桑瑞尔市（Sunnyrale）和俄勒冈州的柯费利斯市（Corvallis）]的个人打印机业务合并到了温哥华。新的分部成为惠普外围电脑产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。

鲍勃·福恩库尔特（Bob Foncoult），是温哥华最老的员工之一，现任生产经理，他回忆道：“全世界的惠普公司拉动管理，最后落实到温哥华。没有紧密结合在一起的员工队伍，没有实施业务的紧密结

合在一起的合作小组——这也许就是我们为什么对新观点如此开放的原因吧。”

制造部门很早就意识到，要在打印机市场获得成功，需要快速的制造流程和大批量生产。如果还是当前（1979制定的）的8到12周的制造周期和3.5个月的库存，温哥华分部注定是要失败的，他们想从惠普内部寻找有关大批量流程的经验知识，却没有找到。惠普作为一个设备公司，仅仅有一些关于使用批量工艺流程生产小批量、高定制化产品的经验。

1981年年中的一天，两个温哥华分部的经理碰巧在飞机上与内布拉斯加大学的理查德·斯可思伯格教授（Richard Schoenberger）和印第安纳大学的罗伯特。霍尔教授（Robert Hall）邻座。斯可恩伯格教授刚写了一篇名叫“驱动生产率的机器”的论文初稿，介绍日本采用的看板制造工艺。温哥华的管理者意识到了这种新制造概念的前景，罗伯特·霍尔教授则意识到了一个在美国试验其想法的机会。他们决定一道合作。

在一年内，温哥华把其工厂转换成了无库存适时生产（JITD）。库存从3.5个月下降到了0.9个月，生产周期也急剧下降，温哥华成为看板工艺的典范工厂。从1982年到1985年，两千多个惠普公司及其他公司的高级管理者参观了该工艺流程，温哥华分部让参观者于到达时在一个打印电路板原材料上签名，一个半小时后，把利用标准工艺和打印电路板制造成的打印机交给参观者，此举给参观者留下了深刻印象。

但是，有一个关键因素被忽视了。鲍勃·福恩库尔特谈到：“我们都打扮好了，但却没有人领我们去跳舞。”温哥华还没有引进一种可以充分利用这种先进产品线的大批量生产产品，温哥华利用惠普最

新的喷墨打印技术引进了产品，但在任何新技术上，他们需要获得排除缺陷的经验。最早的模式，解决方案差，要求专用的打印纸张，在市场上成功的机会很有限。从1988年起事情有了转变。温哥华引进了台式打印机，这种新的模式采用标准纸张，解决方案提供接近每个字母标准的质量。这种产品的导入获得全面成功。由于制造工艺已经引进，并全面获得实施，所需要做的仅是“启动开关”。惠普在喷墨打印技术方面的知识和实施，以及它的制造工艺的物流路线，帮助它获得成为喷墨打印机市场领先者的优势。

台式喷墨打印机供应链

台式喷墨打印机的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一道构成其供应链（图8.1）。惠普温哥华，在制造工艺中有图8.1温哥华供应链两个关键阶段：（1）打印电路板的安装和测试；（2）总装和测试，前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试。后者包括其他部件的总装，如发动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，制造出一个可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试，这两个阶段需要的部件从惠普的其他分部以及全世界范围的外部供应商处采购。

图8.1温哥华供应链

在欧洲销售台式喷墨打印机，要求对打印机实现定制，满足当地国家语言和动力供应的要求，这个流程称之为“当地化”。具体地讲，台式喷墨打印机在不同国家的当地化包括安装正确的动力供应模块，这反映了要求有正确的电压（110伏或220伏）和电源终端（插座），把其与可运行的打印机和一个使用恰当语言的书写模块打包起来。产品设计是这样的：动力模块的安装和测试是最后的工序，所以打印机的当地化就可在工厂进行。因此，工厂的制成品包括向各个国家运送的打印机，这些产品分成送往三个配送中心的三组产品：北美，欧洲和亚太。图8.2具体描述了物料清单和各种可行的选择。

图8.2温哥华供应链物料清单

送出的产品通过轮船运送到三个配送中心。在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平，否则，在两个关键阶段间就没有大量的缓冲库存。管理层仍然坚持在工厂里最好没有制成品，这个传统在前面一节中已讲到。从打印电路板安装到总装的整个生产周期大约是二周，从温哥华运送到坐落在加州圣琼斯的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲大约要四至五周。到亚洲和欧

洲的运输时间很长，这主要是由于海轮运送需要清关，在海关入关处还要交关税。

打印机行业竞争很激烈，惠普计算机产品的用户（中间商）希望保持尽量少的库存，但是保持一定水平的最终用户可获得性，对他们而言也是很重要的。因此，惠普面临越来越大的压力，作为制造商，它要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性，相应地，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。在三个配送中心设置了目标库存水平，其等于预测销售额加上一些安全库存水平。

前面我们提到，温哥华对其是一个几乎零库存的工厂感到很骄傲。因此，与配送相反，台式喷墨打印机的制造是以拉动生产的，生产计划按周设置，适时补充配送中心，维持目标库存水平。为了确保可获得性，对进入工厂的物料设置了安全库存。

主要有三个不确定因素来源会影响供应链：（1）进来物料的交货情况（运输晚，零件出错等）；（2）内部流程（流程产量和机器停工时间）以及（3）需求。前两种不确定因素导致制造提前期变化以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或者定单积压，由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况则简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关当地化的变动很小。

配送流程

在惠普，一个典型的配送中心运送成百上千种不同的计算机及其外围产品，但一部分产品却占据很大的单位产量份额。台式喷墨打印机就是这样一种高产量产品。

每个地区的配送中心的运营经理向一个全世界范围的配送经理汇报，其再向惠普的市场营销副总裁直接汇报，然后再间接汇报给外围产品组经理（外围产品占据了配送中心的大部分运送量）。每个运营经理手下有六个职能经理，分别是财务、质量、NGS、市场营销、实体配送和配送服务，前三个职能与制造部的相应职能类似，市场营销负责与顾客打交道，实体配送负责实体处理包括从接收到运送，配送服务负责计划和采购。

配送中心典型的基本绩效评估包括产品线物品完成率和定单完成率。产品线物品完成率等于及时提供的用户定单产品线物品总数除以顾客定单产品线物品需求的总量（每次惠普想要拉动一个产品线的物料时，称为一次需求）。定单完成率的计算类似，不同之处是基于定单的完成情况，一个定单包括多个产品线物品。次要的绩效评估包括库存水平，每次运输毛成本中的配送成本。两个主要的成本是外部货运成本和工资。货运成本根据实际运输产品量反过来加总到各个产品线上。此外，配送中心预计运送某种产品线需要的努力程度，把非运输成本部分的额外成本算入产品线上。这种制度有点非正式，配送中心要和主要产品线在确定预算的过程中进行多次谈判，确定每个产品线合适的分配百分比。

配送中心传统上把其流程看成一个简单、直线型、标准化的流程，包括四个步骤：

1．接收各个供应商（完工）产品并存储；

2．为完成顾客定单，挑选各种需求的产品；

3．对完成定单的物品打包，贴标签；

4．通过恰当的承运商运送订货。

台式喷墨打印机非常符合标准流程，但其他产品，如个人电脑和显示器，要求特殊的称之为“集成”的加工，包括添加针对目标国家市场的正确的键盘和手册。尽管这种额外加工所要求的额外工时不多，但很难与标准流程融合，因而打断了物流过程。而且，配送中心的物料管理系统支持配送（最终物品以单个模块和选择方案的形式在通过时进行加工处理），不支持制造生产（部件装配成制成品），这里没有MRP（物料资源计划）和BOM（物料清单），配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。

考虑到支持装配工艺，配送机构内有相当大的波动。一般而言，高级管理者强调配送中心是一个仓库，要继续“做他们最拿手的事——配送”。汤姆·比尔（Tom Bead），美国配送中心的物料经理，在其话中表达了大家的关注，他说：“我们不得不确定我们的核心能力以及添加的价值。我们需要确定我们是一个仓储行，还是集成行，然后采取战略支持我们的业务。如果我们想在这里从事制造流程，我们需要安排相应的工艺来支持它们。”库存和服务危机要在整个台式喷墨打印机供应链中限制库存量的同时，提供所需要的高服务水平，对于温哥华的管理者而言，是个很大的挑战。温哥华的生产组已经努力工作，在供应商管理方面，降低由于原料交货变动引起的不稳定性，并提高加工产量，降低工厂停工时间。已取得的进步是令人鼓舞的，但是，改善预测的准确度仍是一个大难题。

预测错误在欧洲特别大。某些国家需要的产品类型缺货，而其他类型的产品库存却不断增加，这样的事情经常出现。在过去，配送中心的目标库存水平是根据一些通用判断法则确定的安全库存水平来

确定的。因此，越来越难获得正确的预测水平似乎意味着安全库存法则也要重新考虑。

表8.1台式打印机的需求数据样本：欧洲

式样11月12月1月2月3月4月

A 80 0 60 90 21 48

AA 400 255 408 645 210 87 AB 20,572 20,895 19,252 11,052 19,864 20,316 AQ 4008 2196 4761 1953 1008 2358 AU 4564 3207 7485 4908 5295 90 AY 248 450 378 306 219 204 总计29,872 27,003 32,344 18,954 26,617 23,103 式样5月6月7月8月9月10月

A 0 9 20 54 84 42

AA 432 816 430 630 456 273 AB 13336 10578 6096 14496 23712 9792 AQ 1676 540 2310 2046 1797 2961 AU 0 5004 4385 5103 4302 6153 AY 248 484 164 384 384 234 总计15,692 17,431 13,405 22,713 30,735 19,455

大卫·阿卡迪尔（David Arkadia）向惠普公司的彼利·康姆顿（Billy Comnton）博士，一位年轻的库存专家寻求帮助，希望能帮

助他建立一个基于科学的安全库存系统，其可以对预测错误和补充提前期作出快速反应。彼利组成一个由劳拉·罗克（Laura Rock，工业工程师）、吉姆·贝莱（Jim Bailey，计划主管）、乔斯·弗楠德（Jose Fernandey，温哥华的采购主管）组成的小组，来建立安全库存管理系统。他们要为三个配送中心的各种模式和选择推荐一种计算安全库存水平的方法。收集正确的数据首先就花费了小组大量的时间，现在他们认为自己有了一个很好的需求数据样本（见表8.1），开始开发安全库存计算方法。布伦特希望这种新方法可以解决库存和服务问题。如果他能告诉管理人员所有的库存和服务问题都是由于缺乏一个健全的安全库存计算方法，那该多好。这样彼利的专业知识将成为他们的救星。

一个不断出现的问题是：在安全库存分析中要用何种库存费用。公司内部的估测在从12%（惠普的债务成本加上一些仓储成本）和60%（根据新产品开发项期望的投资回收率）间变动。另外一个问题是要采用的目标产品线物品补充率，公司的目标是98%，这个数字是由市场营销部提出来的。

随着关于欧洲配送中心情况变糟的电话和传真越来越多，布伦特也开始从其他同事那里获得其他更有进取性的建议。已经有人提出，让温哥华在欧洲再建一个工厂。欧洲的销售额已经足够可以建一个厂吗?这个厂应建在何处?布伦特知道欧洲的销售／市场营销人员很喜欢这个想法，他个人也很喜欢在欧洲建厂，解决欧洲的库存和服务问题。也许这样也可以使他最近常常失眠的情况得以结束。

当然也有一部分人提倡库存越多越好，对他们而言，这仅仅是逻辑问题。“当转化为真正的现金时，库存成本并未计人收支平衡表，而销售机会的丧失却会影响收益，不要向我们提什么库存一服务平

衡，到此为止吧。”

凯·约翰逊（Kay Johnson）是运输部负责人，很久前就建议向欧洲采用空运，取代船运。“缩短提前期意味着对产品组合的不确定变化可作出快速反应，同时意味着库存低、产品可获得性高。空运成本是贵，但我认为是值得的。”

布伦特回忆起，他在午餐时与一位来自斯坦福大学的夏季实习生的谈话。这位热情的学生向布伦特说教，要他永远尽量找出问题的根源。这位实习生称，找出问题的根源是教授在学校讲的，也是很多质量权威所提倡的。问题的根源在于预测系统很糟糕。这没有简单的解决方法，你需要投资，把整个系统进行改革。我认识一位斯坦福教授，他可以帮助你，你听说过博克斯—芬金斯（Box-Fenkins）方法吗?”布伦特还记得当他聆听那位学生对他急切地进行建议时，他完全没有了胃口。

下一步是什么

布伦特回顾一下当天的日程安排，在11:00他打算与彼利、兰纳、吉姆和乔斯见面，审核他们采用安全库存模型计算出的推荐库存水平。布伦特颇为关心模型推荐的改变程度，如果改变很小，管理层也许不会觉得此模型有用，如果建议大改动，也许管理层又会不接受。

午饭后他将与物料和生产经理简短会晤一下，审核一下结果，并草拟一下他们的推荐方案，在2:00，将与美国配送中心的物料经理进行电话会谈，晚上要到新加坡，星期六早上，要到达德国，希望能在每个人那里都能得到一定的让步。

布伦特也在疑惑，是否还有一些其他应该考虑的方案。他知道无论他提出哪个数字，都将是很大的。

惠普喷墨系列打印机的供应链(完整)

惠普喷墨系列打印机的供应链① 布伦特·卡特尔（Brent Cartier）是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走路英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。 每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。每个公司有不同的解决问题的方法。生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。最后，布伦特的上司大卫·阿科迪尔（David Arkadia），温哥华分部的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产 ①资料来源：Copyright 1993 by the Board of Trustees of the Leland Standford University. All rights reserved.本 案例由斯坦福大学工业工程与工程管理系的Laura Kopczak和Hau Lee教授撰写。

惠普打印机 案例分析 供应链管理

问题讨论： 进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结： 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题： 需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程： 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 4、效果分析： 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析： 因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案，这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是：将制造过程模块化、标准化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生，即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销，进行单一的推式生产，也不是坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略，运用大规模定制法，将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，把产品“本土化”延迟到分销中心进行，从而能以最大的效率进行运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单，极大地增强了企业供应链的柔性，从而为惠普赢得了很大的竞争优势。 虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高，同时因为需要存有当地化得加工材料，所以存货成本也将有所上升。但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消，而且省下的完成品的运费达数百万元之多。 从案例中可以得知，惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上，因此，惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。从惠普公司采取的措施和取得的成效来看，其措施与解决问题的匹配性是比较好的。 库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节，如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中，人们总结出很多库存控制的方法，而延迟策略正式其中一种。延迟运作，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险，根据其在供应链管理中的实施程度，主要可分为：生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。

惠普SAP-APO供应链管理解决方案

惠普SAP/APO供应链管理解决方案 进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，供应链管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到企业领导层的关注。当今的物流供应链不单纯是考虑从生产者到消费者的'货物配送问题'，而且还要考虑到从供应商到生产者对原料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。 惠普提供的咨询实施服务决不是单纯的软件包实施。我们将致力于帮助您制定内部和外延物流优化的解决方案，并制定总体实施计划。我们的实施综合考虑外部环境，企业竞争优势和面临的挑战、业务能力、企业文化和信息技术架构，帮助企业确定实施步骤和制定相应的变革措施。在实施中，将惠普公司掌握的供应链管理的行业经验、广泛的业务咨询经验、信息技术架构规划和实施集成在一起，提供完整的解决方案。主要内容包括：供应链业务咨询服务和核心产品SAPAPO的实施。 SAPAPO供应链管理方案 SAP高级计划和优化器(SAPAPO)，包含了许多集成在一起的模

块，这些模块使用了基于限制的规划和优化哲学。 SAPAPO协同性计划，正如其名字所说的，就是要帮助企业与他们的业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。 供应链驾驶舱向用户提供查看所有的活动和应用程序的强大 功能。供应链驾驶舱可以用特别设计的用户图形界面对供应链进行建模、监控和管理，向用户提供对查看所有的活动和应用程序的强大功能。通过设置，SAPAPO供应链驾驶舱能方便地描绘您的生产工厂、配送中心、供应商和客户，以及他们之间的运输链接。您可以通过网络模型为您自己导航，从不同的角度观察它，并深挖至更详细的层次。运用供应链警报器，您可以根据当前情况检查预测、规划及日程表的精确性和恰当性。它还将自动地引起您对异常情况、瓶颈及不寻常事件的注意。您可以自动切换到规划和执行应用程序以解决所有问题。 需求计划关注的是未来中长期的市场的需求水平。激烈的竞争，顾客需求的不断变化，市场的快速发展，都使得需求计划越来越困难，也越来越重要。 需求计划将销售的历史数据、客户的数据、及供应链合作伙伴的数据，包括POS数据，进行校对分析。SAPAPO需求计划提供多种模型能动态地调整数据，并且自动提醒您需求模式中的突发性变动。多元化的数据模型和分析功能使您可以通过不同的途径检查数据。您

18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链

惠普喷墨系列打印机的供应链1 布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走2.5英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨打印机。糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。 每个季度，来自欧洲。亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。每个公司有不同的解决问题的方法。生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊消在运送的全部产品中。最后，布伦特的上司大卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产性的资产来运营公司，我们必须用更少的库存去满足顾客的需求。” 布伦特看出目前主要存在两个问题。第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又尽可能减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，这需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法，并让所有部门在上面签字，以便采纳。这并不是一件很简单的事情。欧洲的情况特别紧迫，布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几个月里都运到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。 布伦特停下了自行车，走进公司大厦，然后淋浴。早晨淋浴是布伦特的惯例，他可以趁机重新回顾一下当天的各种方案，考虑不同的情况。说不定一项解决方案就会从脑海中跳出来。 背景 1本案例引自(美) 辛奇.利维等《供应链设计与管理－概念、战略与案例研究》中译本上海远东出版社2000年第211页，案例由斯坦福大学工业工程与管理系教授Laura Kopezak 和Hau Lee 撰写

运营管理案例分析 - HP系列打印机的供应链

案例：HP 系列打印机的供应链 1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以 管理这些打印机。利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心 的预期年投资额。在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本， 假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。公司要求服务水平应不低 于98%。 在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认 为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的 共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。 首先，由表1中数据可以算出以下结果。 假设： 1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准，假设T *=3 周。 2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。 3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/ 台。 4．一年按52周计算。 分别算出六种打印机的最大订货量： S ’(A)=） （）（LT T Sd *A =44.12 S ’(AA)=278.03 S ’(AB)=7,671.83 S ’(AQ)=1,593.82 S ’(AU)=3,007.18 S ’(AY)=140.57 服务水平=98%时，z=2.05，分别求出六种产品的最高库存水平： 产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A 42.33 32.41 9.88 15.6 71.51 7.24 AA 420.17 203.93 98.04 98.3 450.60 4.60 A B 15,830.08 5,624.58 3,693.69 2,712.4 12,433.48 3.37 AQ 2,301.17 1,168.49 536.94 563.5 2,583.05 4.81 AU 4,208.00 2,204.58 981.87 1,063.2 4,873.64 4.96 AY 306.83 103.12 71.59 49.7 227.82 3.18 TOTAL 23,108.58 6,243.96 5,392.00 20,640.10

惠普供应链运作模式

惠普供应链运作模式 09物流管理三班黄浩芳 090404310 惠普公司成立于1939年，惠普台式机于1988年进入市场，并成为惠普公司的主打产品之一，公司有5个不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从生产到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装。为了保证顾即时满足率，各配送中心需保证大量的安全库存，但随着销售量的增加，市场需求的多样性，库存占用大量资金，且流动性差，该供应模式如下： 该模式存在的问题如下： 1、分销中心安全库存过多，以备货生产的形式以保证供货准时，导致分销中心存有大量库存； 2、供应链反应慢，组织混乱，服务质量低，不能及时补充分销中心的库存，提前期过长，难以对快速变化的市场需求作出反应； 3、占用大量的资金一旦某一地区产品缺货，将产品进行拆开重新包装，造成资金的浪费。 面对这样的需求、制造、供应的不确定性，惠普公司采用了以下的供应模式来解决：

这样的新模式是采用了延迟策略，即各个零部件原材料在通过供应链管理，基本改善大量库存的情况，使得电路板组装与总装厂基本实现无库存，接着在温哥华生产打印机，并采取对配送中心进行JIT供应，使其保持目标库存量（预测销售量+安全库存量），运输到北美、欧洲和亚太地区的配送中心，再由当地分销中心或代理商完成整机包装，再由当地经销商送到消费者手中。这样的新模式，使其安全库存周期从7降为5周，减少库存总投资的18%。 1985年，惠普公司进军中国，他不仅仅采用一种供应链模式来满足不同产品的配送，他还采用了如下模式： 1、合同制造模式 2、高端产品“纵向整合高速供应链”模式，一些高端产品从设计、制造到销售全部由惠普来完成。 3、增值系统解决方案模式，比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台计算机，客户可以自己决定先用多 大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制，从而通过这样的增值服务来为客户提供整体服务。 4、服务后勤供应链模式 5、直销模式，即通过直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。而其“直 销”模式与戴尔的“直销”是不一样的。引用戴尔总裁符标榜的话，他认为惠普的这种模式更多地只是一种客户服务方式，如惠普可以帮助客户将计算机运到维修站维修，再送回去；或者当场设置计算机，所以用户不需要自己完成，用户也可以选择将它们整个一个部门比如信息部门包给惠普做，由惠普来帮他们制定供应链解决方案。而非真正意义上的“直销”。 惠普公司正是由于拥有那么丰富的供应链渠道，才能将惠普不同的产品送给不同的客户。使其能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业，从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。 尽管惠普公司的供应链管理模式多种多样，能够与不同客户打交道。但是惠普公司的整体供应模式还是存在一定的缺陷，根据以上采用了的延迟策略的供应模式，我们可相应的做出以下完善： 1、供应商实现VMI库存管理模式，由供应商监控温哥华总厂的库存量，然后根据库存的情况来进行补 货，从而实现原料的零库存，保证供应的连续性，降低缺货成本。 2、未本土化的打印机通过JIT供应到各区域配送中心之后，根据用户的个性化需求进行整机包装，然后 直接由配送中心送达门店或消费者，减少物流节点，缩短客户等待时间。 3、在供应商、温哥华总厂、配送中心和门店等建立一信息系统，以实现信息的共享，使得在客户订单的 同时，各物流节点都能获得此信息，以保证整条供应链的正常运行，适时的送达给消费者。 4、实行人员培训策略，对本企业的人员进行专业知识培训，养成良好的工作习惯，使得服务统一，提高 服务水平，提高顾客满意度。 5、各供应商之间可以实现联合库存管理，各零件厂商可联合在温哥华总厂附近建立库存，降低库存成本， 并且可实现信息的共享，以避免各自独立存储，造成需求放大，即长鞭效应。 随着社会的发展，供应链体系的发展，越来越多的种类的供应模式出现，但是企业家们必须根据自身企业的情况来对供应模式进行改进。现在的竞争是供应链间的竞争，而非是企业间的竞争。所以各企业要与其上下游节点保持良好的合作伙伴关系，实现互利共赢。

惠普与戴尔供应链管理模式

惠普与戴尔供应链管理模式 惠普5种供应链管理模式：一、合同制造模式。二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。三、增值系统解决方案模式。四、服务后勤供应链模式。五、直销模式。戴尔直销5诀：一、要找到最短的到达用户路径。二、标准化。三、零库存。四、低成本。五、客户关系管理。 JoeDilger不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。JoeDilger刚刚参加11月18日惠普在上海的CTO生产线的剪彩仪式。这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。 在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。 JoeDilger把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。 而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger没有回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。惠普此次设立CTO生产线并不难理解。 近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。 另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。JoeDilger 提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。 但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。 在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到

惠普台式打印机供应链模式的构建

惠普台式打印机供应链模式的构建 一、惠普台式打印机供应链模式改造前 （一）惠普台式打印机业务概况 惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。 （二）惠普台式打印机改造前供应链模式图 ?产品销往欧洲、亚太和北美。 ?完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。 ?为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高

水平的安全库存。 ?欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 ?用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平。（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型 ?特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年）。所以为功能型产品。 ?供应链类型：效率型供应链 因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 （四）惠普供应链优化前的突出问题 1.分销中心安全库存过多 采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。 2.供应链反应慢，组织混乱，服务质量低 不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要

最新惠普打印机案例分析供应链

惠普打印机案例分析供应链管理

问题讨论： 进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结： 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题： 需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程： 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 4、效果分析： 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减

少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。 案例分析： 因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案，这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是：将制造过程模块化、标准化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生，即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销，进行单一的推式生产，也不是坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略，运用大规模定制法，将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，把产品“本土化”延迟到分销中心进行，从

一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建

一个经典的供应链管理案例－－惠普台式打印机供应链的构建 1．惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 2．存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。 3．任务 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。 企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 4．解决方案 供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 重新设计的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test）和总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。

惠普台式打印机供应链的构建

惠普台式打印机供应链的构建 1. 惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 2. 存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。 3. 任务 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。 企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 4. 解决方案

作业：惠普台式打印机的供应链

案例：惠普台式喷墨打印机的供应链 布伦特·卡蒂尔(BrentCartier)是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，而且看起来周末也会很漫长，因为布伦特要做一些准备，以便在星期一和小组管理人员开会时，能就喷墨打印机系列产品的全球库存水平进行讨论。 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售量稳步上升，1990年的销售量达到了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的怒气冲冲的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华，它已经没有空间去储存温哥华的产品了。 背景 惠普公司由威廉·惠利特(William Hewe-lett)和大卫·帕卡德(David Packard)于1939年创办，总部设于加州帕罗阿托市(Palo Alto)。经过50年的稳步发展，惠普公司的产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者现在已经成了公司目前的主打产品。1990年的惠普，在全世界拥有50个运营机构，收益132亿美元，净利润7．39亿美元。 惠普公司的温哥华分部，位于华盛顿的温哥华市，成立于1979年。当时，惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机，于是，把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(FonCollins)、爱达荷州的博伊西市(Boise)、加州的桑尼瑞尔市(Sunnyrde)和俄勒冈的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。新的温哥华分部成为惠普电脑外围产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。在1990年温哥华分部的任务计划书中曾有这样的一段话：“我们的使命是成为向办公室、家庭的商务个人计算机用户提供打印通讯设备的供应商中公认的、世界级、低成本、高质量的打印机领先者。” 制造部门很早就意识到，要在打印机市场获得成功，需要快速的制造流程和大批量生产。如果仍然按照当时(1979年制定)的8-12周的制造周期和3．5个月的库存进行生产，温哥华分部是注定要失败的。 1981年年中的一天，两个温哥华分部的经理碰巧在飞机上与内布拉斯加大学的理查德·斯可恩伯格(RichardSehoenberger)教授和印第安纳大学的罗伯特·霍尔(RobeaHall)教授邻座。斯可恩伯格教授刚写了一篇名叫“驱动生产率的机器”的论文初稿，介绍日

惠普公司台式打印机供应链

惠普公司台式打印机供应链 1、供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2、供应链管理：是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Plac e）——即“6R”， 并使总成本最小。 3、供应链库存管理：供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。 【案例分析】 1. 惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上

升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 2. 存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。 1）欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成。故造成产品滞缓和总公司生产压力变大。 2) 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。

惠普供应链管理

惠普供应链管理 惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。三、增值系统解决方案模式。四、服务后勤供应链模式。五、直销模式。戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。二、标准化。三、零库存。四、低成本。五、客户关系管理。 JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的 笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。 他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆 祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。作为惠普移动产品事业部 全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造 基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。在中国增加定制 化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上 直面竞争，在直销模式上正面碰撞。启动直销模式近年来，惠普的 供应链模式不断演进。 在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。

JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。 而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。 近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。 另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。JoeDilger 提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18 个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20 多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC 的公司，直销将是最有效的模式。

惠普 供应链流程优化

迈克尔?哈默：惠普是如何优化供应链流程的 作者:迈克尔?哈默发表于:2009-02-09 惠普公司（Hewlett-Packard）在改造电脑显示器供应链的过程中，采取了积极的措施来优化跨公司流程。 通常，惠普公司电脑显示器的客户可能对有多少企业参与显示器的生产一无所知。像大多数电脑制造商一样，惠普公司将大部分制造业务外包给合同制造商，比如旭电公司（Solectron）和Celestica公司等。这些合同制造商从注塑成型厂购买显示器外壳，注塑成型厂则从塑料化合物生产厂（如捷安公司）购买生产显示器外壳的原材料，而塑料化合物生产厂又从树脂生产厂购买原材料。把这个供应链描述一番是很容易的，但是直到最近人们才想出办法来有效地管理它。 管理供应链的困难有很多。首先，在供应链上处于惠普公司相反一端的供应商完全不知道惠普公司显示器的实际需要量，它们甚至不知道惠普公司原来就是那些树脂或复合原料的最终需求者。这些公司不得不维持大量的库存，以备惠普公司的订单不期而至。但是在很多情况下，这些公司的库存并非惠普当时所需的库存。如果发生这种情况，惠普公司就无法生产客户所需的产品，客户就不得不转向其他的供应商。供应链上游企业之间的冲突同样也会导致意外的供货延误，从而可能妨碍惠普公司履行客户的订单。上述这些情况对于供应链上的所有企业来说，都意味着销售收入的损失。 另一个棘手的问题是订单规格会经常变动。理论上讲，只要惠普公司下了订单，其供应商就

应该准备生产。但是，计算机产业的现实是，没有任何东西是恒久不变的。由于市场需求的变化，一批显示器的订单在出货前通常要经历四次调整。经常需要改动的变量有很多，数量、交货期和颜色只是其中的几项。 在这一供应链中，各企业之间的规模差异使问题变得更加复杂。惠普以及树脂供应商都是巨型公司，合同制造商的规模也颇为庞大。相对来说，大多数注塑成型公司与复合材料公司都是一些小企业。所以，惠普公司每一份显示器外壳的订单通常都需要分配给很多家复合材料公司。这样一来，因为每家复合材料公司采购的树脂量都相对较少，所以树脂公司就会要较高的价格。换句话说，惠普公司潜在的采购影响力在供应链上的各个环节被瓦解了，这些环节将惠普公司和其最终的树脂供应商隔离开来，惠普不能对化合物和树脂的质量、交货情况、价格以及合同条件等进行跟踪，也很少能听到供应商在改进产品和流程方面的想法。 在这种情况下，各个公司不得不雇用大批员工，使用大量毫无关联的信息系统把这些麻烦的流程联在一起，结果大大增加了成本。认识到这一问题后，1999年惠普公司决心将整个供应链整合起来并协调这个统一的流程，确保整个供应链上所有的公司共同协作、共享信息，并以最低的成本和最有效的方式运作。 这个新的整合流程的核心是惠普公司建立的一套计算机系统。通过这个系统，供应链上的所有企业都能够共享信息。惠普公司将需求预测以及随后对预测的调整输入系统，这样供应链上的其他合作伙伴就能够利用这些信息做出自己相应的预测。同时，惠普公司的这些合作伙伴也将自己的生产计划输入系统，并利用这套系统与自己的供应商及客户沟通信息，互传电子订单、订单确认书和发票。惠普公司的采购部门负责管理整个系统流程：监控上游供应商

浅谈惠普打印机供应链发展

浅谈惠普打印机供应链发展 【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。 关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化 一、案例背景 惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。 惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。从原料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。