作业：惠普台式打印机的供应链

案例：惠普台式喷墨打印机的供应链

布伦特·卡蒂尔(BrentCartier)是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，而且看起来周末也会很漫长，因为布伦特要做一些准备，以便在星期一和小组管理人员开会时，能就喷墨打印机系列产品的全球库存水平进行讨论。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售量稳步上升，1990年的销售量达到了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的怒气冲冲的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华，它已经没有空间去储存温哥华的产品了。

背景

惠普公司由威廉·惠利特(William Hewe-lett)和大卫·帕卡德(David Packard)于1939年创办，总部设于加州帕罗阿托市(Palo Alto)。经过50年的稳步发展，惠普公司的产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者现在已经成了公司目前的主打产品。1990年的惠普，在全世界拥有50个运营机构，收益132亿美元，净利润7．39亿美元。

惠普公司的温哥华分部，位于华盛顿的温哥华市，成立于1979年。当时，惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机，于是，把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(FonCollins)、爱达荷州的博伊西市(Boise)、加州的桑尼瑞尔市(Sunnyrde)和俄勒冈的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。新的温哥华分部成为惠普电脑外围产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。在1990年温哥华分部的任务计划书中曾有这样的一段话：“我们的使命是成为向办公室、家庭的商务个人计算机用户提供打印通讯设备的供应商中公认的、世界级、低成本、高质量的打印机领先者。”

制造部门很早就意识到，要在打印机市场获得成功，需要快速的制造流程和大批量生产。如果仍然按照当时(1979年制定)的8-12周的制造周期和3．5个月的库存进行生产，温哥华分部是注定要失败的。

1981年年中的一天，两个温哥华分部的经理碰巧在飞机上与内布拉斯加大学的理查德·斯可恩伯格(RichardSehoenberger)教授和印第安纳大学的罗伯特·霍尔(RobeaHall)教授邻座。斯可恩伯格教授刚写了一篇名叫“驱动生产率的机器”的论文初稿，介绍日

本采用的看板制造工艺。温哥华的管理者意识到了这种新制造概念的前景，罗伯特·霍尔教授则意识到了一个在美国试验其想法的机会，他们决定一道合作。

在一年内，温哥华把其工厂的生产模式转换成了准时生产(J1T)制。库存从3.5个月下降到了0.9个月，生产周期也急剧下降，温哥华成为看板工艺的典范工厂从1982年到1985年，2000多个惠普分公司及其他公司的高级管理者参观了此工艺流程，温哥华分部请参观者们在到达时，在一个打印电路板原材料上做个标记，一个半小时后，把利用标准工艺和打印电路板制造成的打印机交给参观者，这项举措给参观者留下了深刻印象。

台式喷墨打印机供应链

由供应商、制造商、配送中心、中间商和用户构成的网络组成了台式喷墨打印机的供应链(图1)，生产制造由惠普温哥华分部完成。在制造过程中有两个关键阶段：(1)打印电路板安装和测试(PCAT)；(2)总装和测试(FAT)。前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试；后者包括其他部件的总装，如电动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，以制造出一台可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试。这两个阶段需要的部件从惠普的其他分部，以及全世界范围的外部供应商处采购。

图1 惠普台式喷墨打印机供应链 在生产销往欧洲的台式喷墨打印机时，需要进行定制化生产以满足当地语言和电力供应的要求，这个过程称为“本地化”。具体地说，对在不同国家销售的台式喷墨打印机进行本地化的工作内容有：安装配备正确电压(110伏或220伏)和电源终端(插座)的电力供应模块；将该模块和已经生产完成的打印机，以及一个使用当地语言编写的说明书进行打包。由于电力模块的安装和测试是生产的最后一道工序，所以打印机的本地化工 欧洲配送 中心 总装和测试

）

印刷电路板组

集成电路

制造

消费者 供应商 消费者 消费者 亚洲配送 中心 美洲配送 中心 美洲经销商 亚洲经销商 制造

供应商

供应商 欧洲经销商

作可以全部在工厂内进行。因此，工厂的制成品包括销往不同国家的已经完成了本地化的打印机，这些产品会被分为三类，分别送往在北美、欧洲和亚太地区的三个配送中心。图2描述的是物料清单和各种可行的选择。

版本: A；AA；AB；AQ；AU；AY；AK

图2 温哥华供应链物料清单

产品通过海运方式运送到三个配送中心。在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平。但是，在两个关键阶段间就没有大量的缓冲库存，管理层仍然坚持认为在工厂里最好没有制成品库存。

从印刷电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣何塞(San Jose)的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲大约要4-5周。到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海运需要清关，在海关入关处还要交关税。

打印机行业竞争很激烈，所以对惠普计算机产品的用户(中间商)而言，如何在保证最终用户一定水平可获得性的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的。因此，惠普面临越来越大的压力，作为制造商，它必须要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性。因此，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。在三个配送中心设置了目标库存水平，其值等于预测销售额加上一些安全库存水平。

正如我们前面所提到的那样，温哥华分部对于其工厂的近乎零库存的状态感到很骄傲。因此，与配送相反，台式喷墨打印机的制造是拉动式的生产，生产计划按周设置，适时给配送中心补货，维持目标库存水平。为了确保可获得性，对进入工厂的物料设置了安全库存。

主要有三个不确定因素会对供应链的稳定性产生影响：(1)原材料的交货情况(运输晚、零件出错等)；(2)内部流程(中间产量和机器停工时间)；(3)需求。前两种不确定因素导致制造提前期变化，以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或者订单积压。由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输

提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关本地化的变动很小。

配送流程

在惠普，一个典型的配送中心运送成百上千种不同的计算机及其外围产品，但一小部分产品却占据很大的单位总量份额。台式喷墨打印机就是这样一种大批量产品。

配送中心传统上把其流程看成一个简单、直线型、标准化的流程，包括四个步骤：1．接收各个供应商(完工)产品并存储。

2．为完成顾客订单、挑选各种产品。

3．对完成订单的物品打包、贴标签。

4．通过恰当的承运商运送订单货物。

台式喷墨打印机的配送非常符合这项标准流程，但其他产品，如个人电脑和显示器，要求特殊的被称为“集成”的加工，包括添加针对目标国市场的正确的键盘和手册。尽管这种额外加工所需要的额外工时不多，但很难与标准流程融合，因而打断了物流过程。而且，配送中心的物料管理系统支持配送(最终物品以单个模块和选择方案的形式，在通过时进行加工处理)，不支持制造生产(部件装配成制成品)，这里没有MRP(物料资源计划)和BOM(物料清单)，配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。

如果要使配送机构能完成装配工艺，就会在其内部产生相当大的波动。一般而言，高级管理者总是强调配送中心是一个仓库，要继续“做他们最拿手的事——配送”。美国配送中心的物料经理汤姆·比尔(Tom Peal)，表达了大家对这件事情的关注，他说：“我们不得不确定我们的核心能力是什么，并且明确我们能增值的是什么。我们必须要确定我们所要做的工作是仓储，还是总装，然后采取相应的战略支持我们的业务。如果我们想在这里从事制造工作，就需要安排相应的工艺来支持它们。”

库存和服务危机

要在整个台式喷墨打印机供应链中限制库存量的同时，提供所需要的高服务水平，对于温哥华的管理者而言，是个很大的挑战。温哥华的生产团队已经努力工作，在供应商管理方面，降低由于原料交货变动引起的不稳定性，并提高加工产量，降低工厂停工时间，已取得的进步是令人鼓舞的。但是，改善预测的准确度仍是一个大难题。

预测误差在欧洲特别明显。某些国家需要的产品类型缺货，而其他类型的产品库存却不断增加，这样的事情经常出现。在过去，配送中心的目标库存水平是根据安全库存水平来确定的，而安全库存水平又是由通用的法则来确定的。因此，越来越难获得正确

的预测水平，似乎意味着安全库存法则也要重新考虑。

大卫·阿卡迪亚(David Arkadia)向惠普公司的一位年轻的库存专家彼利·康藤(Billy Comnton)博士寻找帮助，希望能建立一个科学的安全库存系统，可以对预测错误和补充提前期快速反应。彼利组建了一个由劳拉·罗克(Laura Rock，工业工程师)、吉姆·贝莱(Jim Bailey，计划主管)、乔斯·费尔南迪(Jose Fernandey，温哥华的采购主管)组成的小组，来建立安全库存管理系统。他们要为三个配送中心的各种模式推荐一种计算安全库存水平的方法。收集正确的数据首先就花费了小组大量的时间，现在他们认为自己有了一个很好的需求数据样本(见表1)，开始开发安全库存的计算方法。布伦特希望这种新方法可以解决库存和服务问题。如果他能告诉管理人员，所有的库存和服务问题都是由于缺乏一个健全的安全库存计算方法，那该多好。这样，彼利的专业知识将成为他们的救星。

表1 库存分析

一个不断出现的问题是，在安全库存分析中要采用何种库存费用。公司内部的估测在从12％(惠普的债务成本加上一些仓储成本)到60％(根据新产品开发期望的投资回收率)间变动。另一个问题是，客户服务水平（客户订单的可获得率），公司的目标是98％，这个数字是由市场营销部提出来的。

随着关于欧洲配送中心情况变糟的电话和传真越来越多，布伦特也开始从其他同事那里获得其他更有进取性的建议。已经有人提出，让温哥华在欧洲再建一个工厂。欧洲的销售额已经可以足够建一个厂吗?这个厂应建在何处?布伦特知道欧洲的销售／市场营销人员很喜欢这个想法，他个人也很喜欢在欧洲建厂，解决欧洲的库存和服务问题。也许这样可以使他最近常常失眠的情况得以结束。

当然也有一部分人提倡库存越多越好，对他们而言，这仅仅是逻辑问题。“当转化为真正的现金时，库存成本并未计人收支平衡表，而销售机会的丧失却会影响收益，不要向我们提什么库存——服务平衡，到此为止吧”。

凯·约翰逊(Kay Johnson)是运输部负责人，很久前就建议向欧洲采用空运，取代船运。“缩短提前期意味着对产品组合的不确定变化可做出快速反应，同时意味着低库存、高产品可获得性。空运成本是比较高，但我认为是值得的”。

下一步该怎么办?

布伦特回顾了一下当天的日程安排，在11：00，他打算与彼利、兰纳、吉姆和乔斯见面，审核他们采用安全库存模型计算出的推荐库存水平。布伦特颇为关心模型推荐的改变程度，如果改变很小，管理层也许不会觉得此模型有用，如果建议大改动，也许管理层又会不接受。

午饭后他将与物料和生产经理简短会晤一下，审核一下结果，并草拟一下他们的推荐方案。在下午2：00,将与美国配送中心的物料经理进行电话会谈。晚上要到新加坡，星期六早上，要到达德国，希望能在每个人那里都能得到一定的让步。

布伦特也在疑惑，是否还有一些其他应该考虑的方案。

思考：

惠普台式打印机的供应链遇到了什么问题？问题的原因是什么？你认为应怎样解决？

问题：惠普台式打印机在温哥华能够适时生产，但是欧洲配送中心的库存水平却很高，而可获得水平却在不断降低。

原因：(1)从美国海运至欧洲的运输时间长，导致不能及时满足市场需求的变动，即使地区调配；

(2)欧洲的需求预测难度较大，需求的波动导致欧洲配送中心的一些商品高库存，而一些商品却严重缺货；

（3）配送中心还有其他的产品需要“集成”的加工，因此不能单独专业的从事配送，制定合规的计划，检测打印机的库存。

（4）打印机在美国生产时进行“本地化”的加工，因此产品的弹性很小。

解决方案：欧洲再建一个工厂

首先欧洲与亚洲比较近，在欧洲建厂，能够同时满足欧洲与亚洲的需求，同时能够具有地区调配的优点；其次，欧洲建厂能够及时对市场需求做出迅速反应，提高产品的可获得水平；另外，欧洲建厂能够节约运输费用；欧洲的直接投资能让产品减少海关清关的时间损失；供需的平衡能够降低产品的库存成本。

惠普喷墨系列打印机的供应链(完整)

惠普喷墨系列打印机的供应链① 布伦特·卡特尔（Brent Cartier）是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走路英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。 每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。每个公司有不同的解决问题的方法。生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。最后，布伦特的上司大卫·阿科迪尔（David Arkadia），温哥华分部的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产 ①资料来源：Copyright 1993 by the Board of Trustees of the Leland Standford University. All rights reserved.本 案例由斯坦福大学工业工程与工程管理系的Laura Kopczak和Hau Lee教授撰写。

惠普打印机 案例分析 供应链管理

问题讨论： 进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结： 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题： 需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程： 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 4、效果分析： 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。

案例分析： 因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案，这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是：将制造过程模块化、标准化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生，即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销，进行单一的推式生产，也不是坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略，运用大规模定制法，将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，把产品“本土化”延迟到分销中心进行，从而能以最大的效率进行运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单，极大地增强了企业供应链的柔性，从而为惠普赢得了很大的竞争优势。 虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高，同时因为需要存有当地化得加工材料，所以存货成本也将有所上升。但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消，而且省下的完成品的运费达数百万元之多。 从案例中可以得知，惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上，因此，惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。从惠普公司采取的措施和取得的成效来看，其措施与解决问题的匹配性是比较好的。 库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节，如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。在长期的理论研究和实践过程中，人们总结出很多库存控制的方法，而延迟策略正式其中一种。延迟运作，即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高在供应链环境下企业的柔性以及顾客价值。延迟运作战略主要是为了降低供应链的整体风险，根据其在供应链管理中的实施程度，主要可分为：生产延迟(成型延迟)、物流延迟(时间延迟)和完全延迟。

惠普SAP-APO供应链管理解决方案

惠普SAP/APO供应链管理解决方案 进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，供应链管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到企业领导层的关注。当今的物流供应链不单纯是考虑从生产者到消费者的'货物配送问题'，而且还要考虑到从供应商到生产者对原料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。 惠普提供的咨询实施服务决不是单纯的软件包实施。我们将致力于帮助您制定内部和外延物流优化的解决方案，并制定总体实施计划。我们的实施综合考虑外部环境，企业竞争优势和面临的挑战、业务能力、企业文化和信息技术架构，帮助企业确定实施步骤和制定相应的变革措施。在实施中，将惠普公司掌握的供应链管理的行业经验、广泛的业务咨询经验、信息技术架构规划和实施集成在一起，提供完整的解决方案。主要内容包括：供应链业务咨询服务和核心产品SAPAPO的实施。 SAPAPO供应链管理方案 SAP高级计划和优化器(SAPAPO)，包含了许多集成在一起的模

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运营管理案例分析 - HP系列打印机的供应链

案例：HP 系列打印机的供应链 1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以 管理这些打印机。利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心 的预期年投资额。在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本， 假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。公司要求服务水平应不低 于98%。 在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认 为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的 共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。 首先，由表1中数据可以算出以下结果。 假设： 1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB 为标准，假设T *=3 周。 2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。 3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/ 台。 4．一年按52周计算。 分别算出六种打印机的最大订货量： S ’(A)=） （）（LT T Sd *A =44.12 S ’(AA)=278.03 S ’(AB)=7,671.83 S ’(AQ)=1,593.82 S ’(AU)=3,007.18 S ’(AY)=140.57 服务水平=98%时，z=2.05，分别求出六种产品的最高库存水平： 产品 平均月需求 标准差 平均周需求U 周需求标准差 安全库存SS 安全库存周期 A 42.33 32.41 9.88 15.6 71.51 7.24 AA 420.17 203.93 98.04 98.3 450.60 4.60 A B 15,830.08 5,624.58 3,693.69 2,712.4 12,433.48 3.37 AQ 2,301.17 1,168.49 536.94 563.5 2,583.05 4.81 AU 4,208.00 2,204.58 981.87 1,063.2 4,873.64 4.96 AY 306.83 103.12 71.59 49.7 227.82 3.18 TOTAL 23,108.58 6,243.96 5,392.00 20,640.10

惠普供应链运作模式

惠普供应链运作模式 09物流管理三班黄浩芳 090404310 惠普公司成立于1939年，惠普台式机于1988年进入市场，并成为惠普公司的主打产品之一，公司有5个不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从生产到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装。为了保证顾即时满足率，各配送中心需保证大量的安全库存，但随着销售量的增加，市场需求的多样性，库存占用大量资金，且流动性差，该供应模式如下： 该模式存在的问题如下： 1、分销中心安全库存过多，以备货生产的形式以保证供货准时，导致分销中心存有大量库存； 2、供应链反应慢，组织混乱，服务质量低，不能及时补充分销中心的库存，提前期过长，难以对快速变化的市场需求作出反应； 3、占用大量的资金一旦某一地区产品缺货，将产品进行拆开重新包装，造成资金的浪费。 面对这样的需求、制造、供应的不确定性，惠普公司采用了以下的供应模式来解决：

这样的新模式是采用了延迟策略，即各个零部件原材料在通过供应链管理，基本改善大量库存的情况，使得电路板组装与总装厂基本实现无库存，接着在温哥华生产打印机，并采取对配送中心进行JIT供应，使其保持目标库存量（预测销售量+安全库存量），运输到北美、欧洲和亚太地区的配送中心，再由当地分销中心或代理商完成整机包装，再由当地经销商送到消费者手中。这样的新模式，使其安全库存周期从7降为5周，减少库存总投资的18%。 1985年，惠普公司进军中国，他不仅仅采用一种供应链模式来满足不同产品的配送，他还采用了如下模式： 1、合同制造模式 2、高端产品“纵向整合高速供应链”模式，一些高端产品从设计、制造到销售全部由惠普来完成。 3、增值系统解决方案模式，比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台计算机，客户可以自己决定先用多 大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制，从而通过这样的增值服务来为客户提供整体服务。 4、服务后勤供应链模式 5、直销模式，即通过直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。而其“直 销”模式与戴尔的“直销”是不一样的。引用戴尔总裁符标榜的话，他认为惠普的这种模式更多地只是一种客户服务方式，如惠普可以帮助客户将计算机运到维修站维修，再送回去；或者当场设置计算机，所以用户不需要自己完成，用户也可以选择将它们整个一个部门比如信息部门包给惠普做，由惠普来帮他们制定供应链解决方案。而非真正意义上的“直销”。 惠普公司正是由于拥有那么丰富的供应链渠道，才能将惠普不同的产品送给不同的客户。使其能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业，从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。 尽管惠普公司的供应链管理模式多种多样，能够与不同客户打交道。但是惠普公司的整体供应模式还是存在一定的缺陷，根据以上采用了的延迟策略的供应模式，我们可相应的做出以下完善： 1、供应商实现VMI库存管理模式，由供应商监控温哥华总厂的库存量，然后根据库存的情况来进行补 货，从而实现原料的零库存，保证供应的连续性，降低缺货成本。 2、未本土化的打印机通过JIT供应到各区域配送中心之后，根据用户的个性化需求进行整机包装，然后 直接由配送中心送达门店或消费者，减少物流节点，缩短客户等待时间。 3、在供应商、温哥华总厂、配送中心和门店等建立一信息系统，以实现信息的共享，使得在客户订单的 同时，各物流节点都能获得此信息，以保证整条供应链的正常运行，适时的送达给消费者。 4、实行人员培训策略，对本企业的人员进行专业知识培训，养成良好的工作习惯，使得服务统一，提高 服务水平，提高顾客满意度。 5、各供应商之间可以实现联合库存管理，各零件厂商可联合在温哥华总厂附近建立库存，降低库存成本， 并且可实现信息的共享，以避免各自独立存储，造成需求放大，即长鞭效应。 随着社会的发展，供应链体系的发展，越来越多的种类的供应模式出现，但是企业家们必须根据自身企业的情况来对供应模式进行改进。现在的竞争是供应链间的竞争，而非是企业间的竞争。所以各企业要与其上下游节点保持良好的合作伙伴关系，实现互利共赢。

惠普与戴尔供应链管理模式

惠普与戴尔供应链管理模式 惠普5种供应链管理模式：一、合同制造模式。二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。三、增值系统解决方案模式。四、服务后勤供应链模式。五、直销模式。戴尔直销5诀：一、要找到最短的到达用户路径。二、标准化。三、零库存。四、低成本。五、客户关系管理。 JoeDilger不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。JoeDilger刚刚参加11月18日惠普在上海的CTO生产线的剪彩仪式。这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。 在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。 JoeDilger把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。 而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger没有回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。惠普此次设立CTO生产线并不难理解。 近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。 另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。JoeDilger 提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。 但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。 在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到

惠普台式打印机供应链模式的构建

惠普台式打印机供应链模式的构建 一、惠普台式打印机供应链模式改造前 （一）惠普台式打印机业务概况 惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。 （二）惠普台式打印机改造前供应链模式图 ?产品销往欧洲、亚太和北美。 ?完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。 ?为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高

水平的安全库存。 ?欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 ?用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平。（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型 ?特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年）。所以为功能型产品。 ?供应链类型：效率型供应链 因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 （四）惠普供应链优化前的突出问题 1.分销中心安全库存过多 采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。 2.供应链反应慢，组织混乱，服务质量低 不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要

最新惠普打印机案例分析供应链

惠普打印机案例分析供应链管理

问题讨论： 进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。 案例总结： 1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。 2、旧的供应链存在的问题： 需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 3、惠普台式打印机新的供应链运作流程： 主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化。 4、效果分析： 新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存周期减

少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。 通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。 客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。 案例分析： 因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。惠普采纳了第二种方案，这种方案实际就是延迟运作策略。 惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是：将制造过程模块化、标准化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生，即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销，进行单一的推式生产，也不是坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，进行单一的拉式生产。 惠普公司极好地实施了延迟运作战略，运用大规模定制法，将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，把产品“本土化”延迟到分销中心进行，从

一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建

一个经典的供应链管理案例－－惠普台式打印机供应链的构建 1．惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 2．存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。 3．任务 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。 企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 4．解决方案 供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 重新设计的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly and Test）和总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。

惠普台式打印机供应链的构建

惠普台式打印机供应链的构建 1. 惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 2. 存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。 3. 任务 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。 企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 4. 解决方案

惠普供应链管理

惠普供应链管理 惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。三、增值系统解决方案模式。四、服务后勤供应链模式。五、直销模式。戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。二、标准化。三、零库存。四、低成本。五、客户关系管理。 JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的 笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。 他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆 祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。作为惠普移动产品事业部 全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造 基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。在中国增加定制 化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上 直面竞争，在直销模式上正面碰撞。启动直销模式近年来，惠普的 供应链模式不断演进。 在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。

JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。 而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。 近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。 另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。JoeDilger 提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18 个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20 多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC 的公司，直销将是最有效的模式。

作业：惠普台式打印机的供应链

案例：惠普台式喷墨打印机的供应链 布伦特·卡蒂尔(BrentCartier)是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，而且看起来周末也会很漫长，因为布伦特要做一些准备，以便在星期一和小组管理人员开会时，能就喷墨打印机系列产品的全球库存水平进行讨论。 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售量稳步上升，1990年的销售量达到了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的怒气冲冲的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华，它已经没有空间去储存温哥华的产品了。 背景 惠普公司由威廉·惠利特(William Hewe-lett)和大卫·帕卡德(David Packard)于1939年创办，总部设于加州帕罗阿托市(Palo Alto)。经过50年的稳步发展，惠普公司的产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者现在已经成了公司目前的主打产品。1990年的惠普，在全世界拥有50个运营机构，收益132亿美元，净利润7．39亿美元。 惠普公司的温哥华分部，位于华盛顿的温哥华市，成立于1979年。当时，惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机，于是，把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(FonCollins)、爱达荷州的博伊西市(Boise)、加州的桑尼瑞尔市(Sunnyrde)和俄勒冈的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。新的温哥华分部成为惠普电脑外围产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。在1990年温哥华分部的任务计划书中曾有这样的一段话：“我们的使命是成为向办公室、家庭的商务个人计算机用户提供打印通讯设备的供应商中公认的、世界级、低成本、高质量的打印机领先者。” 制造部门很早就意识到，要在打印机市场获得成功，需要快速的制造流程和大批量生产。如果仍然按照当时(1979年制定)的8-12周的制造周期和3．5个月的库存进行生产，温哥华分部是注定要失败的。 1981年年中的一天，两个温哥华分部的经理碰巧在飞机上与内布拉斯加大学的理查德·斯可恩伯格(RichardSehoenberger)教授和印第安纳大学的罗伯特·霍尔(RobeaHall)教授邻座。斯可恩伯格教授刚写了一篇名叫“驱动生产率的机器”的论文初稿，介绍日

惠普 供应链流程优化

迈克尔?哈默：惠普是如何优化供应链流程的 作者:迈克尔?哈默发表于:2009-02-09 惠普公司（Hewlett-Packard）在改造电脑显示器供应链的过程中，采取了积极的措施来优化跨公司流程。 通常，惠普公司电脑显示器的客户可能对有多少企业参与显示器的生产一无所知。像大多数电脑制造商一样，惠普公司将大部分制造业务外包给合同制造商，比如旭电公司（Solectron）和Celestica公司等。这些合同制造商从注塑成型厂购买显示器外壳，注塑成型厂则从塑料化合物生产厂（如捷安公司）购买生产显示器外壳的原材料，而塑料化合物生产厂又从树脂生产厂购买原材料。把这个供应链描述一番是很容易的，但是直到最近人们才想出办法来有效地管理它。 管理供应链的困难有很多。首先，在供应链上处于惠普公司相反一端的供应商完全不知道惠普公司显示器的实际需要量，它们甚至不知道惠普公司原来就是那些树脂或复合原料的最终需求者。这些公司不得不维持大量的库存，以备惠普公司的订单不期而至。但是在很多情况下，这些公司的库存并非惠普当时所需的库存。如果发生这种情况，惠普公司就无法生产客户所需的产品，客户就不得不转向其他的供应商。供应链上游企业之间的冲突同样也会导致意外的供货延误，从而可能妨碍惠普公司履行客户的订单。上述这些情况对于供应链上的所有企业来说，都意味着销售收入的损失。 另一个棘手的问题是订单规格会经常变动。理论上讲，只要惠普公司下了订单，其供应商就

应该准备生产。但是，计算机产业的现实是，没有任何东西是恒久不变的。由于市场需求的变化，一批显示器的订单在出货前通常要经历四次调整。经常需要改动的变量有很多，数量、交货期和颜色只是其中的几项。 在这一供应链中，各企业之间的规模差异使问题变得更加复杂。惠普以及树脂供应商都是巨型公司，合同制造商的规模也颇为庞大。相对来说，大多数注塑成型公司与复合材料公司都是一些小企业。所以，惠普公司每一份显示器外壳的订单通常都需要分配给很多家复合材料公司。这样一来，因为每家复合材料公司采购的树脂量都相对较少，所以树脂公司就会要较高的价格。换句话说，惠普公司潜在的采购影响力在供应链上的各个环节被瓦解了，这些环节将惠普公司和其最终的树脂供应商隔离开来，惠普不能对化合物和树脂的质量、交货情况、价格以及合同条件等进行跟踪，也很少能听到供应商在改进产品和流程方面的想法。 在这种情况下，各个公司不得不雇用大批员工，使用大量毫无关联的信息系统把这些麻烦的流程联在一起，结果大大增加了成本。认识到这一问题后，1999年惠普公司决心将整个供应链整合起来并协调这个统一的流程，确保整个供应链上所有的公司共同协作、共享信息，并以最低的成本和最有效的方式运作。 这个新的整合流程的核心是惠普公司建立的一套计算机系统。通过这个系统，供应链上的所有企业都能够共享信息。惠普公司将需求预测以及随后对预测的调整输入系统，这样供应链上的其他合作伙伴就能够利用这些信息做出自己相应的预测。同时，惠普公司的这些合作伙伴也将自己的生产计划输入系统，并利用这套系统与自己的供应商及客户沟通信息，互传电子订单、订单确认书和发票。惠普公司的采购部门负责管理整个系统流程：监控上游供应商

惠普公司台式打印机供应链

惠普公司台式打印机供应链 1、供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2、供应链管理：是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Plac e）——即“6R”， 并使总成本最小。 3、供应链库存管理：供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。 【案例分析】 1. 惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上

升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 2. 存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。 1）欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成。故造成产品滞缓和总公司生产压力变大。 2) 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。

浅谈惠普打印机供应链发展

浅谈惠普打印机供应链发展 【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。 关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化 一、案例背景 惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。 惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。从原料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 惠普台式打印机旧的供应链运作流程： 惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。

惠普台式打印机供应链模式的构建

一、惠普台式打印机供应链模式改造前 （一）惠普台式打印机业务概况 惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。 DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。 （二）惠普台式打印机改造前供应链模式图 产品销往欧洲、亚太和北美。 完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周。 为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。 欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。 用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平。（三）惠普打印机特点与构建的供应链类型 特点：满足客户的基本需求、变化很少、具有稳定可预测的需求和较长的寿命周期（大约为超过两年）。所以为功能型产品。 供应链类型：效率型供应链 因为生产功能型产品的企业主要的目的是尽量减少成本，而效率

型供应链体现了供应链的物理功能，以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 （四）惠普供应链优化前的突出问题 1.分销中心安全库存过多 采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导致分销中心有大量安全库存。 2.供应链反应慢，组织混乱，服务质量低 不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，产品的运输时间过长，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 3.占用大量资金 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。（五）问题的关键因素： 长鞭效应，不确定性是引起长鞭效应的主要原因之一，来源于三个方面：需求的不确定性、制造的不确定性和供应的不确定性。案例