采购案例分析题汇总含答案
高级采购管理师案例分析题汇总
案例分析部分
1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段
案例内容省略......
问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。
问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。
答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作
2.案例：IBM的降低采购成本之道
案例内容省略......
问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？
问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？
广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功
2、采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。
3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。
4、质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。
5、售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。
3. 案例：雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例
案例内容省略......
问题1：采购管理信息系统建立的步骤是什么？
问题2：结合案例，谈谈你对企业采购信息化的认识。
要点1：家乐福中国存在的采购漏洞。
参考点：1．“本土化供应”的漏洞；“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2．“向上游供应商要利益”的漏洞；
家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就较大。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。
3．权力下放的漏洞。
之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。
要点2：企业进行采购流程规划时需要考虑的战略要点。
参考点：1．采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不同采购品腆应商采取不同的招标方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本；
2．信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造，根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购招标系统、内部管理信息系统：
3．根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制笔
现物流、资金流和责任流的顺畅运行。
要点3：供应商补偿原则的制定。
参考点：1．分析供应商经济补偿原因：
2．制定供应商经济补偿原则
(1)依法办事原则；
(2)依损失范围和程度合理求偿的原则；
(3)确保供应商经济补偿可视性原则；
(4)及时处理、迅速了结的原则；
(5)充分考虑长期合作各项的原则。
3．确定供应商经济补偿形式。
4. 案例：“齐二药”的采购问题
案例内容省略......
问题1：本案例材料中隐含了一个目前采购领域普遍存在的问题——采购回扣问题，试述采购回扣的管控方法。（要求各要点应有所展开）
问题2.试设计一个医药连锁企业的采购流程规划。
要点1：采购风险控制
参考点：采购风险的定义：
采购风险是企业所面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性，包括人为风险、经济风险和自然风险。
采购风险的分类：
（一）企业采购的外因型风险
1、意外风险。
2、价格风险。
3、采购质量风险。
4、技术进步风险。
5、合同欺诈风险。
（二）企业采购的内因型风险
1、计划风险。
2、合同风险。
3、验收风险。
4、存量风险。
5、责任风险。
采购风险管理
采购风险管理可分为四个阶段：
1、风险识别。
2、风险分析。
3、风险应对
4、风险监控。
采购风险可以通过以下方法予以管理：
（1）风险转移。（2）风险自留。（3）损失融资。（4）风险控制。
采购风险可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。
（一）应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。
（二）加强对物资采购招标与签约监督。
（三）加强对采购全过程、全方位的监督。
要点2：采购流程控制。
参考点：1、采购工作规章制度；建立健全相关规章制度，以保证采购工作的有效开展。
2、采购合同管理：采购合同履行的跟进以及规范存档。
3、供应商管理；供应商的开发、供应商结盟、供应商的绩效管理等
4、采购绩效管理。采购和供应职能的绩效、评估供应商的绩效、评估采购人员的绩效
5. 案例：沪士电子的“极速”采购
案例内容省略......
问题1：企业采购流程规划的基本步骤是什么？
问题2：试考虑沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。
要点1：企业采购流程规划的基本步骤。
参考点：
1．明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制；
2．设置采购作业关键点；3．明确权责和任务划分；
4．程序繁简或被重视程度，应与所处理业务或采购项目的重要性（价值）相适应；
5．处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求。
要点2：沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。
参考点：1．对内实现信息共享：为了解决信息共享的问题，沪士电子是如何做的；
2．对外彻底改革采购流程：对外彻底改革与供应商的采购流程，从案例中找m实施的
具体细节；为提高效率，沪士电子是如何调整的；改革后达到什么样的效果等等内容。
6.案例：搭全球网上况标平台联想期待降10%采购成本
案例内容省略......
问题1：什么是招投标，采用招投标采购应具备的基本条件有哪些？（10分）
问题2：联想的传统采购模式是怎样运作的（5分）这种采购有什么缺点？（5分）
问题3：结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？（10分）答：1：什么是招投标，采用招投标采购应具备的基本条件有哪些？
招投标，是在市场经济条件下，进行大宗货物的买卖，工程建设项目的发包与承包，以及服务项目的采购与提供时，所采取的一种交易方式。招标和投标是一种商品交易行为，是交易过程的两个方面。招标采购，是指通过面向社会公开招标的方式、邀请全部或一定范围内的供应商参加投标，采购实体通过某种事先确定并公布的标准，从所有投标者中评选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购形式。
采用招投标采购应具备的基本条件是：
（1）有完善的招标法律保障及道德和信誉保证，并已形成有效的监督机制。
（2）有良好的经济环境，有足够的供货渠道和能力。
（3）有社会认同的技术规范和标准做为依据，并有检测度量方法。
（4）有具备良好的专业技术业务能力的招投标、评标机构队伍以及评标专家库。
（5）有足够公开的环境和媒体传播。
2：联想的传统采购模式是怎样运作的（5分）这种采购有什么缺点？
一、联想把这种模式成为“中央领导型集中采购”这种集中采购也带给了联想集团采购的优势，可以在更大的采购量基础上进一步降低采购成本，结合FreeMarkets的全球供应管理平台，联想希望新的采购方式带来10%以上的成本节约，在全球IT行业不景气的大前提下，IT制造也厂商节约10%的成本将意味着巨大的成功。联想的采购流程是每年为采购项目拟定出采购计划发给各家供应商，各家供应商通过传统的方式提供一次报价。而现在，联想可以相当直观地看到供应商们为报价而单键的场面。
二、这种采购的缺点是，业务运行通常是零散的，缺乏系统性和整体性，很难在企业整体流程中发挥出应有的效率，比如采购时间过长，资本利用率低，有限的人手和不高的效率难以拓展更广泛，优质的供应商，传统的议价过程烦琐等。
3：结合案例内容，你认为联想搭建的全球网上竞标平台能否与原有的供应链管理系统和谐相处？
联想搭建的全球网上竞标平台与原有的供应商管理系统并不矛盾，而其中最关键的部分，采购招标则是Free Markets的强项。
联想此次与Free Markets的合作瞄准的是供应链的前端采购管理，其主要目的在采购环节节省成本，而原来i2的供应链管理更侧重于企业内部管理。
这也从另一个角度解释Free Markets在电子商务低潮时期依然活跃的原因。目前，全球1000强企业中有150家客户使用期采购服务，公司协助全球客户采购了价值510亿美元的物品和服务，帮助他们节省成本超过100亿美元，在2001年，Free Markets的总利润达到1.6亿美元，2002年则上升到1.82亿美元。
7.案例：亚星的购销比价管理
案例内容省略......
问题1：制定采购成本控制方案的基本步骤是什么？（10分）
问题2：针对成本中较大的差异，应采用哪些程序？（10分）
问题3：采购中强调以成本测算为主导容易带来什么问题，案例中的亚星集团是如何做的？（10分）答：（1）分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素。
首先要按照狭义采购成本，分析影响订购成本、维持成本和缺货成本的可能因素；然后进行缜密的供应价格因素的分析。
（2）制定采购成本标准：
1）计划指标分解法，大指标分解为小指标；
2）预算法，用制定预算的办法来制定控制标准；
3）定额法，建立定额和费用开支的限额，并将这些定额和现额作为标准进行控制。
（3）制定采购成本控制规划、监督采购成本的形成。企业要能过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常的进行检查、评比和监督。
（4）及时纠正偏差
针对成本差异发生的原因，查明责任者、按情况的轻重缓急，分别提出改进措施，并认真落实执行。重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
1）提出课题，从各种成本超支中的原因中提出降低成本的课题。
2）讨论和决策，课题选定后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。
3）确定方案实施的方法、步骤及负责执行的部门和人员。
4）贯彻执行确定的方案，在执行过程中要及时加以监督和检查。
2：针对成本中较大的差异，应采用哪些程序？
针对成本差异发生的原因，查明责任者、按情况的轻重缓急，分别提出改进措施，并认真落实执行。重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：
1）提出课题，从各种成本超支中的原因中提出降低成本的课题。
2）讨论和决策，课题选定后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。
3）确定方案实施的方法、步骤及负责执行的部门和人员。
4）贯彻执行确定的方案，在执行过程中要及时加以监督和检查。
3：采购中强调以成本测算为主导容易带来什么问题，案例中的亚星集团是如何做的？
（1）所采购物料的质量难以保证。采购中强调以成本测算为主导，实质上就是要降低采购成本，这就势必要以购买低价格的物料为前题。在企业的生产、制造过程中，产品的质量与价格紧密相联，按质论价、以质定价。一味的强调控制采购成本，必然要选择价格低的物料作为购买对象。由此就难以保证所购物料的质量达到规定的标准和要求。
（2）质量达不到标准的原材料，是生产不出来合格产品的。势必会造成极大的浪费。
（3）不合格的产品一但流向市场，不但会给消费者造成损失，而且直接影响到企业的信誉、市场的份额、企业的当前效益和长远利益。
（4）也会给供应厂商带来误导，放纵他们不去追求高质量的、合格的产品，给整个市场经济的运行带来负面的效应。
8.案例：海德堡中国有限公司：努力寻找合适的本土供应商
一、海德堡印刷机械股份公司简介
总部位于德国海德堡市的海德堡印刷机械股份公司（以下简称海德堡公司），是全球最大的成套印刷设备生产商，海德堡印刷机械股分公司也是唯一为客户提供全套印刷解决方案的厂商。目前，无论是从产量、销售收入、市场占有率，还是从产品技术含量、企业发展速度以及取得的社会效益来看，海德堡公司都是当之无愧的印刷工业领导者。
海德堡公司来到中国已经有40年的历史，并于1998年正式收购了代理商宝隆洋行印刷设备部，成立了中国有限公司，总部设在北京，并在上海、深圳和香港设立代表处，截至2001年共有员工逾500人。作为海德堡公司在货的全资子公司，海德堡中国有限公司始终致力于客户提供面向未来的一体化印刷解决方案，负责在中国地域经营海德堡公司印前、印刷和印后的系列产品，并提供覆盖印前、印刷直至印后有关设备安装、维修、零备件供应、咨询、培训、专有技术等多方位的服务。亚太地区在海德堡公司的全球化战略中占有举足轻重的位置，海德堡中国有限公司对中国印刷市场的发展潜力充满信心。
海德堡公司为用户提供的产品包括：印前产品系列、数字直接成像设备、数码印刷设备、单张纸系列印刷设
备、轮转印刷设备、印后加工设备及印刷材料系列。
二、海德堡中国有限公司现状
亚太地区市场是海德堡公司全球的第二大市场，而其中有10%的市场份额就在中国，海德堡公司是1998年通过收购宝隆洋行印刷设备部正式进入中国的，2006年独资建成上海青浦组装工厂，成为首家在中国独资建厂的国外印刷厂商，开始了在中国的又一次重大战略布局。该厂投资1000万欧元、点地6200平方米，一期用于生产海德堡印刷后设备拆页机；二期投资预计将是一期的两倍，厂房的占地面积将达到11000平方米，主要生产小幅面印胶机。
上海青浦组装厂是海德堡公司在亚洲的第一个工厂，生产的所有机器只面向中国市场，同时计划未来用于整机组装的70%零部件将由本土的供应商提供。
2007年，中国已经成长为海德堡公司继美国、德国之后全球第三大市场，上海青浦组装厂二期项目于2007年第一季度建成投产。在青浦的组装厂是该公司长期规划的起点。
目前海德堡公司正在中国积级寻找合适的零部件供应商，但是进展并不尽如人意，在中国成立总部以外全球唯一的胶印机组装工厂之后，能否寻找到合适的本土合作伙伴成为其中国战略成功实施的关键。
海德堡中国有限公司认为理想的状态是：至少有30%的零部件由本土供应商提供，但目前在质量上遇到困难，难以达到目标。
三、寻找与本土化策略相匹配的供应商。
海德堡公司本土化策略最重要的环节是改善成本现状，而高额的进口关税、包装费、运输费使不具有价格优势的海德堡公司面临新的市场考验。
据估计，上海工厂的运作可以在三年之内使海德堡公司折页机的生产成本下降20%，胶印机的成本也会得到有效的控制。
目前，中国的印刷机械进口比率高达60%，并以高端设备为主。其中，德国和日本企业的竞争日渐激烈，以小林、三菱、富士等公司为代表的日资企业占据了印刷机械进口的30%~50%。而日本企业的机器在价格上比海德堡公司要低1/3左右，但质量稍关，而且服务和维修上也有一定差距。以高专业水准的维修工作人员组成的海德堡公司服务团队，提供了有别于日资企的高质量的服务和维修水平。
由于海德堡公司的高精度和高标准要求，使成本难以压缩，所以在中国市场与日本企业的竞争中毫无价格优势，但如果本土化组装可以降低成本并使价格只比竞争对手略高，那么市场的可接纳范围将会急剧扩大。目前，海德堡公司还没有在中国实施购买或者兼并，从而向上游纵向一体化的打算，寻找战略性合作伙伴来完成供应链的建设是当务之急。
四、培养合格的供应商
为了寻找长期战备性合作伙伴来完成供应链的建设，海德堡公司实施的第一步是选送本土团队到德国总部接受技术和文化培训，而海德堡集团创办的“印刷媒体学院”本身就是一个技术交流的中心，它为公司内部员工提供了一个系统传播行业知识的渠道和网络。紧接着，向本地供应商传递技术和标准，帮助他们生产出合乎海德堡要求的零部件。尽管形成高比例的本土化生产，有助于实现海德堡公司在中国的本土化策略，但是如果因此而放弃对原材料质量的要求，海德堡集团是不会妥协的。
五、海德堡中国有限公司未来的战略定位
虽然海德堡公司目前只服务于高端印刷市场，但其正在寻求覆盖更广泛领域，比如说进人中低端市场可以预见到，原先看重金字塔上端的以海德堡公司为代表的海外巨头，未来将同样把注意力放在中部甚至可能是更低层次的市场需求上，而这部分市场正是目前本土企业的服务领域。这就意味着中国印刷机械市场格局可能被进一步搅动。
中国市场已经从8年前海德堡公司全球排名第10名以外的市场跃升到目前的第3位，这样的发展可能还将继续，海德堡集团相信，5年以后，中国全成为海德堡公司全球最大的市场。
问题1：本土供应商在质量上难以达到目标的情况下，海德堡公司是如何对等供应商的？为什么海德堡公司不进行向上游供应商的纵向一体化？（10分）
问题2：面对海德堡公司这样的竞争对手来争夺中国市场，作为中国本土的企业，你认为该如何立足？（10分）问题3：什么电子采购？试述电子采购的优点有哪些？（10分）
答：
1）为了寻找长期战略伙伴来写成供应链的建设，保证供应商在质量上达到目标，海德堡公司实施的第一步是选送本土团队到德国总部接受技术和文化的培训，而海德堡集团创办的“印刷媒体学院”本身就是一个技术交流的
中心，它为公司内部员工提供了一个传播行业知识的渠道和网络。海德堡公司还向本地供应商传递技术和标准，帮助他们生产合乎海德堡
要求的零部件。
2）由于海德堡公司的高精度和高标准要求，使成本难以压缩，所以在中国市场与日本企业的竞争中毫无价格优势，但如果本土化组装可以降低成本并使价格只比竞争对手略高，那么市场的可接纳范围将会急剧扩大。目前，海德公司还没有在中国实施购买或者兼并，从而向上游纵向一体化的打算，寻找战略合作伙伴来完成供应链的建设是当务之急。这就是为什么海德堡公司不进行向上游供应商纵向一体化的原因。
2：面对海德堡公司这样的竞争对手来争夺中国市场，作为中国本土的企业，你认为该如何立足？
面对外资的竞争对手争夺中国市场，中国本土企业应该迎接挑战，勇于承认自己的不足，虚心学习国外企业的先进之处，在参与竞争中、在顽强的奋斗中，提高产品质量，提升员工素质，加强企业文化，各方面锻炼提高，缩小与国际先进水平的差距，不断向世界先进水平努力。
3：什么电子采购？试述电子采购的优点有哪些？
（1）电子采购：即电子商务采购或网上采购。是在电子商务环境下的采购模式。它的基本原理是---由采购人员通过上网，在网上寻找供应商和所需物品，在网上洽谈贸易、订货甚至支付货款，然后经过送货进货环节，完成全部采购活动。
（2）电子采购具有以下优点：
1）利于降低整体交易成本。通过电子采购、网上交易，减少了传统的交易环节、搜寻成本和管理费用，节省了大量差旅费、人工费；做到信息、资源的共享，可在较短的时间搜寻到全球网络中的大量所需信息；企业内部部门与部门之间以电子邮件方式进行工作联系，形成了企业内部的网上信息交流平台、信息高速公路。
2）“无纸化交易”。网上无纸化交易、无纸化办公的快捷和便利，极大的提高了工作的准确率和及时率；做到与客户之间的零距离接触，有效的提高了市场的响应速度；这样整体上工作效率的提高，为参与市场竞争、最终提高企业经济效益争取了主动。
9.案例：中国市场上三种不同的采购理念
案例内容省略......
问题1：试对案例中所述的三个公司采购情况进行总结。
问题2：如何修订采购需求计划？
要点1：分析案例中所述的三个公司采购情况
参考点：分析三家企业采购现状
答：胜利油田、海尔集团、上海通用分别代表了中国境内三种不同的采购理念，非常具有典型性和代表性。
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。由此案例中看出胜利油田沿用的是传统采购. 采购的过程中太多暗相操作,采购管理薄弱,计划经济,短缺经济下粗放的采购管理模式使得胜利油田与其它民营企业和国外的企业就市场竞争力上很难与它们竞争.
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
通用把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，充分发挥了现代化物流信息化的特点,并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。美国通用是一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购体系的一块重要基石；采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。
要点2：采购战略的制定
进行采购环境分析、明确采购战略目标、谋划与选择采购策略
形成采购战略规划、实施采购战略
10.案例：惠普的采购风险管理
案例内容省略......
问题1：结合案例，试分析采购风险防范措施有哪些？
问题2结合案例，分析电子类产品市场的采购特点以及惠普的应对办法。
要点：采购管理信息系统规划的内容。
参考点：
采购管理信息系统规划主要有5部份组成
1．采购资料库规划；
资料库是经过计算机处理的资料的集合，一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素，一般情况下，一个采购的循环必须有标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码等。采购信息的标准化对采购循环是必要的，因为其它采购功能的顺利进行必须要有与之相匹配的采购信息。有三种可以纳入采购信息库资料库的内容，他们分别是物资名册、供应商名册以及未交货订单。
2．管理情报规划；
根据采购资料库规划的内容，收集管理所要求的情报，分别为采购历史资料、物资价格变异分析、物资情报、订单分析、供应商采购金额、供应商运送记录、经济形势指标分析、采购档案、运送的准时性、全国性契约的有效性、特定供应商的退货情况、采购人员的综合评比、预算、营业成本以及节省趋势表等。
3．采购应用规划；
采购应用规划是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录的管理等方面。
4．决策支持规划；
决策支持规划属于采购管理信息系统规划的高级阶段，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息作出决策。
5．网络处理规划。
在网络处理规划中，计算机主机与位于其它位置的计算机相连接，计算机就成为计算机主机的分支，这一过程可以使使用者对资料的输入以及文件的准备有较大的自主控制权。并且可以使计算机主机减轻一些工作负担。11.案例：惠普的E采购
案例内容省略......
问题一、采购管理信息系统规划的内容是什么？274-275
答：1、采购资料库规划。资料库是经过计算机处理的资料的集合，一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素。采购信息化的标准化对采购循环是必要的，因为其他采购功能的顺利进行要有与这相匹配的采购信息。有三种可能纳入采购信息资料库的内容：物资名册；供应商名册；未交货订单。
2、管理情报规划。采购应用规划。决策支持规划。网络处理规划。以上答题内容要展开写，
问题二、通过案例对惠普的E采购系统提纲。。。。你认为它的E采购系统除了文中的四个方面之外还应有哪方面的组成？
答：E采购系统除了文中的四个方面，还应该有以下几方面组成：
1、供应商信息系统：供应商的选择标准，供应商分类评定及其分类管理（A伙伴型、B优先型、C商业型、D 重点型），对供应商的绩效评估，供应链关系的建立和管理，不适于建立联盟关系的原则掌握等信息档案。
2、市场预测系统：市场供求关系变化的预测、商品成本变化预测、价格水平、价格体系变化趋势预测、商品生命周期预测等。
3、网上支持系统：信息、资源的共享、电子商务、网上贸易洽谈、网上支付货款，企业内部的网上信息交流平台、信息高速公路，“网上交易平台、无纸化办公。
4、客户处理信息系统：管户（企业）增长态势（成长性）分析：在本行业的发展性、产品前景、公司扩张态势、经济效益的变化趋势以及企业未来的前景，近年企业的盈利水平、财务状况、市场占有率、合同履约率、信用等级等重要指标情况。
12. 案例：务实的索尼全球物流
案例内容省略......
问题1：采购业务流程的大致过程是什么？采购流程控制的关键是什么？
问题2：采购物流带给消费者的四种效用是什么？（答出四个要点既得8分，如有适当展开并表述正确，得10分）要点1：采购业务流程的大致过程和控制的关键
1．采购业务流程是指企业购买生产、经营所需各种原材料、零部件和配件、设备的全
过程：
(l)作为购料方，首先，根据内部供应所需，拟定的物料采购计划（或提报订单）；
(2)根据计划对物料的需求，寻找供应厂商、确认供应商在产品质鞋、规格型号、
数量、价格、交货以及信誉服务等方面，能够满足需求；
(3)以订单方式向供应商传递购买计划并商洽进货地点、发货到站以及结款方式；
(4)结合库存及验收人员验收供应商的进货；最后对进料作评价和总结。
2．采购流程的控制是采购管理的核心。
(1)采购计划；(2)对供应商的正确选择，对于稳定料源，确定保进料质量和交货十分重要；(3)采购合同；
(4)付款。
要点2：采购物流带给消费者的四种效用。
参考点：空间效用；2．时间效用；3．形态效用；4．占有效用。
13.案例：西门子的分类采购策略
案例内容省略......
问题1：一般的各行业把采购物品分为哪四类，简要说明对他们进行成本控制的要点；本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。
问题2：试结合案例运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。
要点1：各行业一般把采购物品分为哪四类，说明对他们进行成本控制的要点。
参考点：
一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。
1．对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管
理费用，减少采购频率。
2．对于采昀风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的
专业知识，利用价值分析法，进行单件产品的成本分析；
3．对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源．保证供应．与供应商建立稳定坚实实的供应关系
4．对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期的
合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要势力缩短付款周期。
要点2：本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分
类控制法的基本原理。
参考点：ABC分类控制法，即作业成本法．A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。C类物料正好相反，品种数多．所占采购金额少。对它的成本控制原则恰好和A类物料相反，不应投入过多控制力量。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额，以集中力量控制A类物料．B类物料的状况处于A、c之间．因此，其控制方法也介于A，C之间，采用常规方法管理即可。
要点3：试结合案倒运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。
参考点: 1．首先对供应商进行分类，根据供应风险和获利能力影响的标准-，可以建立一个有4
种可能的供应商分类，然后采取相应不同的采购业务合作策略。
2．对供应商的产品也进行分类，形成不同的采哟策略；
3．把营销理念运用到采购领域，实现共赢；
4．在产品中增加标准共用部件的比例，从而也可应用于仓储和生产等其它领域，实现高效。
5．在采购环节有意进行量化分析，达成资源的合理分配。
14、宝钢的物流现状
案例内容省略......
问题1：企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。试述供应链的管理目标是什么？该企业从供应链的角度应采取哪些措施？答：1）供应链管理的目标是：提升整条供应链的竞争能力及快速响应用户的能力；而不是进行供应链系统内的无序的竞争。
2）该企业从供应链的角度应采取的措施有：1、企业内部应进行作业流程的优化，以效率
为导向实施组织的变革与流程再造（BPR）改变过去传统的科层制组织架构，进一步降低本公司内部部门与部门之间的沟通成本，做到流程最优化，沟通成本最小化。
2、公司物资做系统性分类，按照战略性物资、瓶颈性物资、重要性物资、一般性物资，重新核定供应商价值，对战略性物资供应商、瓶颈性物资供应商应以合作与双赢为导向充分照顾供需双方的核心利益；对重要型物资供应商及一般性物资供应商应严格贯彻成本控制导向。
3、在整个供应链系统内，与核心供应商做到最大程度的信息共享与平行开发机制，避免长期以来与供应商之间的信息不对称现象，降低后续的监督成本，该事后弥补为事前控制。
问题2：结合你所在的部门，试分析贵部门的业务流程中在供应链优化方面存在哪些不足？
答：在日常的采购工作，存在着以下不足：一是与供应商的关系还没有达到成为战略伙伴关系，今后应加强供应商关系管理，严格供应商的绩效考评，将其发展成为战略伙伴。二是：在管理信息系统方面，目前，只做到了企业内部各部门的互通互联，与供应商的管理信息系统目前还处于隔离状态，今后应加强这方面的建设。三是，内部员工的员工培训还没有完全到位，还不能使全体员工都意识到供应商关系管理的重要性，这是今后首先应做好的工作。
15.案例：以控制供应链成本为原则的采购案例
案例内容省略......
问题1:采购成本的控制步骤有哪些？
答：1、分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素：首先要按照狭义的采购成本、维护成本和缺货城的可能因素，然后进行缜密的供应价格分析。
2、制定采购成本标准：成本标准是成本控制的准绳，在成本计划中一般表现为各项指标，采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念，不同的企业需要根据自身的实际，规定一系列具体的标准，，确定标准的方法大致有三种：（1）计划指标分析法（2）预算法（3）定额法
3、制定采购成本控制范围，监督采购成本形成，企业要通过制度建设，形成完善的采购成本规范，已根据控制标准，对采购形成的各个项目进行经常检查，评比和监督。
4、及时纠正偏差：针对成本差异发生的原因，查明责任者，按情况轻重缓急，分别提出改进措施并贯彻执行。对重大差异项目的纠正，一般采取下列程序：（1）提出课题（2）讨论和决策（3)确定方案实施的方法步骤及责任执行的部门和人员贯彻执行确定的方案
问题2、结合案例内容，总结采购分析的作用？
答：1、采购总成本构成分析：分析采购总成本构成关键是要分清狭义和广义的采购成本，并把握其中要素。（1）狭义采购成本：包括采购过程只能管发生的订购成本，以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。狭义采购成本不包括商品、物料价格：a、订购成本是为了实现采购活动，而与供应商达成契约并向其发出订单过程中发生的各种费用。b、维持成本是指为保持商品和物料而发生的成本c、缺货料成本，即因供应中断而造成的损失。
2、广义的采购成本：及整体采购成本，又称为战略采购成本，是指企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、
物料采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体采购成本，采购成本控制的最终目的也是要努力降低整体采购成本。
16．案例：美亚公司、武泰达公司、特菲尔公司的案例分析
案例内容省略......
问题1、这份报告至少应该包括哪几部分内容及理由？（5分）
答：（1）三家供应商产品范围（2）供应商平均交货期（3）供应商的技术力量（4）供应商对公司的感知模型（5）供应商报价及评分（6）供应商研发投资能力（7）供应商市场情况和财务能力（8）目前产品的可获得性（9）公司业务占供应商价值比率
2、供应商感知模型图定位供应商并给出定位依据。（5分）答：（1）武泰达公司为发展型。因为供应商能力较好，积极性中等，想打开市场愿意同公司合作。（2）特菲尔公司为维持型。因为供应商能力虽然好，但积极性差，我公司对其吸引力程度低。响应速度迟缓。（3）斯坦敦公司为核心型。我公司对该公司吸引力高，产品占其核心地位。
3、题结论分析三家供应商是如何看待你公司业务的？（5分）答：（1）武泰达公司将我公司定位发展型客户。想同我公司发展业务以便打开市场。（2）特菲尔公司将我公司定位为维持型客户。响应迟缓并以利润为导向。（3）斯坦敦公司将我公司定位为核心型客户。想同我公司合作。
4、利用供应商评价模型对这三家供应商绩效进行分析。（5分）答：（1）武泰达公司有供应能力且积极性高。（2）特菲尔公司虽有供应能力但积极性低。（3）斯坦敦公司有供应能力积极性很高，虽目前财务困难，但技术力量好，愿长期合同。
采购管理如何增大利润和案例分析
采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）
《资产评估》案例分析题汇总
《资产评估》案例分析题 1.某企业因业务发展，向汽车公司租用运输卡车5辆，合同约定租期5年，每年年初支付租金每辆2000元。设利率10%。第二章书本P21［例10］ 要求（1）普通年金与先付年金有何不同？（2）计算每辆汽车5年租金共多少？解答：（1）普通年金是指发生在期末的年金，先付年金是指发生在期初的年金。（2）计算每辆车5年租金车共： 先付年金终值=普通年金终值×（1+I）=2000*(A/P,10%,5)*（1+10%）=13431.22(元 ) 2.某企业欲购置一台设备,当时银行利率10%,以分期付款方式支付,每年年初支付30000元,3年期.若不购置还可以向甲企业租用,租用每年年末支付31000元,3年期,应如何决策?第二章书本P22［例11］解答:1)购置设备所需金额现值(先付年金)=30000*(P/A,10%,3)*(1+10%)=82067.7 2)租用设备所需金额现值(普通话年金)=31000*(P/A,10%,3)=77093.9 故应选用租用方案. 3.某企业有一项投资,需投资120万元,投资该项目后每年可获净利润(现金流量)30万,预付项目寿命5年,若无风险报酬率10%,则应否投资该项目?为什么?第二章书本P21［例9］ 答案:投资该项目，每年可获净利润（现金流量）30万元，5年总额为150万，原始投资额为120万，如果不考虑资金时间价值，也不考虑资金的其它用途，该项目应投资。但考虑到资金的机会成本和资金的时间价值，则应进行分析计算。 5年获得的净利润（现金流量）的现值为：30*（P/A,10%,5）=113.724(万元) 即尽管5年内取得的收益总额为150万，大于原始投资额，但由于5年收益是不同时点上取得，而其总额的现值仅为113.724万元,小于原始投资额,因而不应投资该项目. 4、2002年底评估某合资企业的一台进口自动化车床。该车床是于 1995年从英国某公司进口，进口合同中的FOB价格是12万英镑。评估人员通过英国有关自动化车床厂商在国内的代理机构向英国国生产厂家进行了询价，了解到当时英国已不再生产被评估自动化车床那种型号机了，其替代产品是全面采用计算机控制的新型自动化车床，新型自动化车床的现行FOB报价为10第五章书本P113［案例分析2］ 针对上述情况，评估人员经与有关自动化车床专家共同分析研究新型自动化车床与被评估自动化车床
招标采购案例分析题
2009年《招标采购案例分析》考试真题 第一题（10分） 某机电产品国际招标项目共有A、B、C、D 4个投标人投标，于2009年8月5日（星期三）开标，开标后随即进入评标程序，评标委员会由招标人代表1人、招标机构代表1人和从中国国际招标网专家库随机抽取的专家4人组成。抽取的4名专家中，有1人是国家级专家，曾参与审核该项目招标文件，对该项目比较熟悉；另外3人是同一大学的教师，没有接触过本项目。评标结果推荐了投标人A中标，并与8月7日～14日进行了评标结果公示。投标人B、C、D先后向相应的招标投标主管部门提出质疑，具体情况如下： （1）投标人B在中国的控股子公司于8月10日将书面质疑文件送达招标投标主管部门，质疑评标委员会认定其投标为废标理由不成立。 （2）投标人C于8月15日将其书面质疑文件送达招标投标主管部门，质疑该项目招标文件对招标人财务要求太高，对其招标构成了歧视。 （3）投标人D于8月18日将其书面质疑文件送达招标投标主管部门，质疑推荐中标的投标人A业绩达不到招标文件要求。 问题： 1.该项目评标委员会的组成存在哪些问题？评标结果公示时间是否符合机电产品国际招标的相关规定？ 2.投标人B、C、D的质疑是否有效？分别说明理由。 考点： 一、抽取专家原则和程序： 1）机电产品国际招标活动中所需专家必须由招标机构及业主在《中国国际招标网》上从国家、地方两级专家库中采用随机抽取的方式产生。 2）招标机构及业主不得无故废弃随机抽取的专家，抽取到的专家因客观原因不能参加招标项目评审工作的，应
当以书面形式回复招标机构。 3）招标机构收到回复后应当在网上注明原因并重新随机抽取专家。 4）抽取专家次数超过3次的，应当报相应主管部门备案后，重新随机抽取专家。 5）随机抽取专家人数为实际所需专家人数。 6）一次委托招标金额在500万美元及以上的国际招标项目，所需专家的1／2以上应从国家级专家库中抽取。对于同一招标项目编号下同一包，每位专家只能参加其招标文件审核和评标两项工作中的一项。 7）在抽取专家时，如专家库中的专家数量不足以满足所需专家人数，不足部分可由招标机构和招标人自行推荐，但应当按照有关规定将符合条件的专家推荐表提交“中国国际招标网”补充进入国家或地方专家库，再随机抽取所需要的专家人数。 8）专家名单一经抽取确定，必须严格保密。如有泄密，除追究当事人责任外，还应当报相应的主管部门并重新在专家库中抽取专家。 9）抽取评标所需的评审专家的时间不得早于开标时间48小时，如抽取外省专家的，不得早于开标时间72小时，遇节假日向前顺延；同一项目评标中，来自同一法人单位的评审专家不得超过评标委员会总数的1／3。” 二、机电产品国际招投标中的质疑 1．主体：提出质疑——投标人；接受质疑——招标投标的主管部门。 2．时限：7+3 评标结束后，招标机构应当在招标网进行评标结果公示，公示期为7日。 在公示期内，投标人首先应在招标网在线填写《评标结果质疑表》，并在公示期内及结束后3日内，将由投标人法定代表人或法定代表人的授权人签字或签章的《评标结果质疑表》及相关资料送达相应的主管部门方为有效。3．内容： 1)招标程序的合法性； 2)评标结果的合法性； 3)评标委员会组成人员的合法性； 4)投标人认为其不中标理由不充分的。 4．不予受理： 1)由非投标人提出的质疑； 2)质疑函件无合法投标人签字或签章的质疑； 3)未按本办法提供相应证明材料的质疑； 4)质疑函件为虚假情况的质疑； 5)未在规定时间内将质疑函件送达主管部门的质疑； 6)未在公示期内在招标网上提出的质疑。 7)涉及招标评标过程具体细节、其他投标人的商业秘密或其他投标人的投标文件具体内容但未能说明内容真实性和来源合法性的质疑；
2020年案例分析考试试卷含答案汇总
2020年造价工程师案例分析试题 试题一（20分） 某房屋建筑工程项目，建设单位与施工单位按照《建设工程施工合同（示范文本）》签订了施工承包合同。施工合同中规定： （1）设备由建设单位采购，施工单位安装； （2）建设单位原因导致的施工单位人员窝工，按18元／工日补偿，建设单位原因导致的施工单位设备闲置，按表l.1中所列标准补偿； 表1.1 设备闲置补偿标准表 （3）施工过程中发生的设计变更，其价款按建标[2003]206号文件的规定以工料单价法计价程序计价（以直接费为计算基础），间接费费率为10%，利润率为5％，税率为3.41％。 该工程在施工过程中发生以下事件： 事件l：施工单位在土方工程填筑时，发现取土区的土壤含水量过大，必须经过晾晒后才能填筑，增加费用30 000元，工期延误l0天。 事件2：基坑开挖深度为3m，施工组织设计中考虑的放坡系数为0.3（已经监理工程师批准）。施工单位为避免坑壁塌方，开挖时加大了放坡系数，使土方开挖量增加，导致费用超支10 000元，工期延误3天。 事件3：施工单位在主体钢结构吊装安装阶段发现钢筋混凝土结构上缺少相应的预埋件，经查实是由于土建施工图纸遗漏该预埋件的错误所致。返工处理后，增加费用20 000元，工期延误8天。 事件4：建设单位采购的设备没有按计划时间到场，施工受到影响，施工单位一台大型起重机、两台自卸汽车（载重5t、8t各一台）闲置5天，工人窝工86工日，工期延误5天。 事件5：某分项工程由于建设单位提出工程使用功能的调整，须进行设计变更。设计变更后，经确认直接工程费增加l8 000元，措施费增加2000元。 上述事件发生后，施工单位及时向建设单位造价工程师提出索赔要求。
采购案例分析题汇总含答案
高级采购管理师案例分析题汇总 案例分析部分 1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段 案例内容省略...... 问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。 一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。 问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。 答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作 2.案例：IBM的降低采购成本之道 案例内容省略...... 问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？ 问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？ 广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。 从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。 整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。 1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功 2、采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。 3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。 4、质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。 5、售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。 3. 案例：雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例 案例内容省略...... 问题1：采购管理信息系统建立的步骤是什么？ 问题2：结合案例，谈谈你对企业采购信息化的认识。 要点1：家乐福中国存在的采购漏洞。 参考点：1．“本土化供应”的漏洞；“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。 2．“向上游供应商要利益”的漏洞； 家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就较大。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。 3．权力下放的漏洞。 之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的结果。
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
[整理]年11月采购项目管理真题及答案
2009年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。 祖马拉湾铜矿项目 祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约10英里。美国内华达贵金属公司（简称NPMI公司）向该国政府支付了1000万美元取得了该矿的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及道路、房屋改建和通信系统改造。 在开采权谈判期间，预计可开采储量为： 表1：铜矿开采量（单位：吨） 最低开采量预计开采量最高开采量 70，000 80，000 100，000 铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为4年，产量最低为每年2万吨。开采前的项目工期预计为12个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨8000美元。 基础设施与税费 项目一开始，NPMI公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。 该项目预计能给当地直接带来400个就业岗位，以及至少同等数量的间接支持性服务岗位。开采满4年之后，所有资产将移交给当地政府。 NPMI公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本地货币支付。 政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的10%，以企业特别税款形式支付给当地政府。 项目开发与运营成本 除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以及道路、房屋改建和通信系统改造等共需投入1.8亿美元。另外，资金成本为2000万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运营4年期间每年的运营费用约为1500万美元。 公司董事会批准了该项目，并任命段刚哲为项目经理。段刚哲随即组建一个由项目专业人员组成的小型项目团队，首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。当地一家信誉良好的专业公司麦肯锡建筑公司（简称MEC公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和MEC公司主要负责人完成了如下项目计划： 表2：祖马拉湾铜矿项目计划 祖马拉湾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 调试 NPMI公司对项目进行六个月阶段性评估 7月1日，NPMI公司高管团队抵达祖马拉湾，对此前运作六个月的项目情况进行评估。
案例分析习题汇总
案例分析习题汇总 网络图基本概念： 1、网络图 在进度控制中，网络图用来表示进度计划。它是一种表示计划中各项工作先后顺序和所需时间的网状图，由若干箭线和节点组成。 2、工作 组织施工首先要划分工作项目，网络图中，每一个工作项目称为一项工作。工作的表示方法如下： 工作要消耗时间和资源。但网络图中有一类特殊的工作，它既不消耗时间也不消耗资源，这类工作称为虚工作。网络图中，虚工作只表示工作之间的逻辑关系。 3、节点 节点表示工作开始和完成的瞬间，为时间的一点。除了网络图的开始节点和完成节点之外，中间的任何节点都表示前面工作的结束及后面工作的开始。 4、编号 即节点编号。节点编号的原则：从左向右编，从小到大编，并且箭头号要大于箭尾号。 5、工艺关系、组织关系 工艺关系和组织关系合称逻辑关系。逻辑关系是指工作之间的先后顺序关系。 所谓工艺关系是指工艺上、客观上要求的先后顺序关系。 所谓组织关系是指为了组织施工或资源调配的方便而人为规定的先后顺序关系。 6、紧前工作、紧后工作 紧前工作和紧后工作是两个非常重要的概念。紧前工作和紧后工作表示工作之间的关系。 7、线路、关键线路、关键工作 线路：从网络图的起点节点开始，顺着箭头方向一直到终点的全程称为一条线路，网络图中有若干条线路。列出网络图示例中的所有线路。 关键线路：所有线路中持续时间最长的线路称为关键线路。计算各条线路的持续时间，找出关键线路。
关键工作：位于关键线路上的工作称为关键工作。关键工作举例，用双箭线标示关键工作。 列出线路： ①→②→③→⑤→⑥ ①→②→③→④→⑤→⑥ ①→②→④→⑤→⑥ 例1： 某写字楼工程，地下1层，地上10层，当主体结构已基本完成时，施工企业根据 实际情况，调整了装修施工组织设计文件，编制了装饰工程施工进度网络计划，经总监 理工程师审核批准后组织实施。 如下图： 在施工过程中，发生了以下事件： 事件一：工作E原计划6天，由于设计变更改变了主要材料规格与材质，经总监理工 程师批准，E工作计划改为9天完成，其他工作与时间执行原网络计划。 事件二：一层大厅轻钢龙骨石膏板吊顶，一盏大型水晶灯（重100kg）安装在吊顶工程 的主龙骨上。 事件三：由于建设单位急于搬进写字楼办公，要求提前竣工验收，总监理工程师组织 建设单位技术人员、施工单位项目经理及设计单位负责人进行了竣工验收。 问题： 1、指出本装饰工程网络计划的关键线路（工作），计算计划工期。 2、指出本装饰工程实际关键线路（工作），计算实际工期。 3、水晶灯安装是否正确？说明理由。 4、竣工验收是否妥当？说明理由。 例2： 某办公楼工程，建筑面积5500平方米，框架结构，独立柱基础，上设承台梁，独立柱基础埋深为1.5米，地质勘查报告中地基基础持力层为中沙层，基础施工钢材由建设单位供应。基础工程施工分为两个施工流水段，组织流水施工，根据工期要求编制了工程基础项目的施工进度计划，并绘出施工双代号网络计划图，如下图所示：
企业采购管理中关键的问题分析与解决
企业采购管理中关键的问题分析与解决 培训目标 目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 培训内容 问题一：如何搞好采购职责定位 ——搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识 1、传统采购管理的4大误区与4大创新 2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作， 3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例 问题二采购为何要前期参与产品开发 ————降低采购成本如何从源头做起 一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始 １、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析 ２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系 案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析 二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动 １、采购前期参与产品开发的程序 ２、采购前期参与产品开发的主要活动 案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。 三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识
项目管理案例分析作业
项目管理专业： （） 201 年8月
项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)
A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）
案例分析题答案汇总
请根据所述情况判断：如能判断有不符合项，请写出不符合GB/T19001-2000标准的条款号和内容，并写出不符合事实。如提供的证据不能足以判断有不符合项时，请写出进一步审核的思路。 判分标准：不符合条款1分，不符合标准的内容2分，不符合事实2分，不符合的严重程度1分。 1. 审核员在恒温于20±1oC的装配车间里发现有一台大容量的家用冰箱,就问这是为什么?装配班长说,因为有一些零件有保存温度要求,不在范围内的时间不能超过24小时,我们从库房里领出零件后,有时在车间里当天装不上,我们在认证前专门申请购买了这台冰箱。审核员说,里面装了什么?装配班长从里面取出了几件,审核组长看了一下,A 件的保存温度范围是5-35oC,B件是-20oC-0oC,C件是30-50oC 答：不符合的条款和内容：不符合7.5.5中“组织应针对产品的符合性提供防护，这种防护应包括标识、搬运、包装、贮存和保护。” 2. 审核员在某手机生产厂审核成品试验站时发现有一次手机电磁辐射严重超标，问是为什么？质检站长说，我们查了发现是有两批零件有问题造成的，审核员问知道是哪两批吗？质检站长说，由于该零件是关键零件，我们管理很严格，从电脑上查到了全部产品的编号，而且我们已经通知生产部门和销售部门，停止使用和销售使用这些零件的手机。审核员问发出过吗？质检处说我查过，已经发出300台，我们已决定只要顾客一提出来我们就退换。
答：不符合的条款和内容：不符合8.3d。：“当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应采取与不合格的影响或潜在影响的程度相适应的措施。”(微波炉辐射、家具表面碰伤等) 3．在进货检验站，审核员看到检验员正在检验外购的H零件，检验员介绍H零件通常100件为一批，抽5件检验。审核员问如何检验，检验员出示了检验指导书，其上规定：H零件100件为一批，每批抽13件检验。检验站长说：“每批抽13件工作量太大，我们5件的检验记录很清楚，您可查看，没有不合格的。” 答：不符合的条款和内容：不符合8.2.4中“组织应对产品的特性进行监视和测量；以验证产品要求已得到满足。这种监视和测量应依据所策划的安排,在产品实现过程的适当阶段进行。” 4．对某企业进行初次审核，审核员在采购部看了购物品目录后，要求出示自体系运行以来的铸件采购合同、检验记录和交货记录，发现有近1/3的合同是与某铸件厂签订的，而铸件的检验记录和交货记录显示该厂提供的铸件平均有50％以上不合格，并做了退货处理。审核员问采购部部长你们评价过这个供方吗？采购部部长说：“我们评价过，这是一家乡镇企业，价格比较便宜，而且只要有不合格品，我们就可以退货，不会影响我们的最终产品”。 答：不符合的条款和内容：不符合7.4.1中的“组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。”
采购管理的案例分析
采购管理的案例分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$，在沃尔玛只卖$，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$，在沃尔玛卖$，便宜34%；一种通常卖$的剪草机，在沃尔玛只卖$，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$，沃尔玛只要$。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承
教学案例分析题目汇总
教师招聘考试案例分析题汇总 [案例1] 教学生识字有很多技巧，有一位教师告诉学生如何区别“买卖”两个字时说：“多了就卖，少了就买。”学生很快记住了这两个字。还有的学生把“干燥”写成“干躁”，把“急躁”写成“急燥”，老师就教学生记住：“干燥防失火，急躁必跺足。”从此以后，学生对这两个字再也不混淆了。这些教法有何心理学依据？ [参考答案] 这些教法对我们有很好的启发和借鉴作用。心理学的知识告诉我们：凡是有意义的材料，必须让学生学会积极开动脑筋，找出材料之间的联系；对无意义的材料，应尽量赋予其人为的意义，在理解的基础上进行识记，记忆效果就好。简言之，教师应教学生进行意义识记。 [案例2] 在课堂上，教师让学生“列举砖头的用处”时，学生小方的回答是：“造房子，造仓库，造学校，铺路”；学生小明的回答是：“盖房子，盖花坛，打狗，敲钉”，请问小方和小明的回答如何？你更欣赏哪种回答？为什么？请根据思维的原理进行分析。 [参考答案]小方回答砖头的用途都是沿着用作“建筑材料”这一方向发散出来的，几乎没有变通性。而小明的回答不仅想到了砖头可作建筑材料，还可作防身的武器，敲打的工具，这样的发散思维变通性就好，其新的思路和想法，有利于创造性思维的发展。 [案例3] 一位热情而热爱教育工作的教师为了使学生更好地学习及提供一个更有情趣的学习环境。新学年开始了，他对教室进行了一番精心的布置，教室内周围的墙上张贴了各种各样、生动有趣的图画，窗台上还摆上了花草、植物，使课室充满了生机。请你判断，它将产生什么样的效果？为什么？ [参考答案]这位热情的教师出发点虽然很好，但事与愿违，反而产生分散学生注意，影响学生集中学习的效果。根据无意注意的规律，有趣的图画，室内的花草、植物这些新异的刺激物吸引了学生的注意，尤其对低年级学生，他们容易把注意转移到欣赏图画、花草植物上，而影响了专心听课。 [案例4]“老师，我能不用书中的原话吗？” 一位教师在教学《两条小溪的对话》时，老师让学生分角色表演。有一位学生问：“老师，我能不用书中的原话吗？”老师和蔼地问：“为什么呢？”“因为书中的原话太长，我背不下来，如拿着书表演，又不太好。”孩子说出了原因。“你的意见很好，用自己的话来表演吧。”老师高兴地抚摸了一下孩子的头。果然，这个孩子表演得非常出色。 问题：请评价一下这位老师的做法。 [参考答案]师生平等关系的形成是课堂民主的具体体现，教师从过去的知识传授者、权威者转变为学生学习的帮助者和学习的伙伴。教师没有了架子，尊重学生的意见，让学生真正感到平等和亲切，师生间实现零距离接触，民主和谐的课堂氛围逐步形成 [案例5] 教师在板书生字时，常把形近字的相同部分与相异部分分别用白色和红色的粉笔写出来，目的是什么？符合什么规律？ [参考答案]目的是加大形近字的区别，使学生易于掌握形近字。 (1)符合知
采购案例分析
采购案例分析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
实验二采购计划管理 1.如何做采购调查 2.物料请购单模式汇总 3.如何做采购计划？ 案例：饺子馆采购问题 刘家饺子馆在南肖埠小有名气，每天客人络绎不绝、生意红火，很让同行们羡慕，可谁知刘老板却高兴不起来。原来尽管生意不错，但由于原料采购不准确，每天都有大量的剩余，造成极大的浪费，利润并不像生意那么“红火”。 三年前，刘老板在南肖埠开了第一家饺子馆，靠地道的手艺、过硬的质量和童叟无欺信誉，生意一天比一天好，到现在已经在当地成功开设20家直营连锁饺子馆。饺子馆的成本主要来自原料、人工、房租和水电费等费用。其他费用都好控制和计算，只有这原料采购成本不好预计，饺子的原料饺子皮还具有隔天不能使用的特点。刘老板算起了细账：如果每份饺子10个，卖5元，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是由于每天有大量的剩余原料，这些采购原料又不能隔天使用，算上人工、水电等经营成本，饺子的成本就接近4角钱了。如果每个店一天卖出100个饺子，同时多余500个饺子原料，相当于亏损了100元，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上每年的粮食涨价，因此利润越来越薄。最大问题是做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，客人来了没有馅儿，也等不及现做；做多了吧，就要剩下。 刘老板遇到的问题是一个典型的采购需求预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在寻找快捷路径，以便合理控制进货数量，准确预测市场，有效降低采购成本，提高物流效率，这已经成为一个企业经营的关键问题。 要求： 1.刘老板的问题出在哪里？ 2.请为刘老板制作一份市场消费需求预测表。 3.根据市场需求预测结果，制订一周的采购计划。
采购管理案例
一、案例分析：两个企业采购管理的对比 （一）胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗
放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 （二）海尔 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。 对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。 与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔
政府采购案例练习-带答案
1、某采购项目采购预算300万元，但由于拟采购货物属于通用性项目，因此全国相关厂家较多。为节省采购中的工作量，确保采购到信誉好的产品，采购人向采购中心提出了书面申请，建议采用邀请招标的方式进行采购，并同时向采购中心提供了该单位集体考察合格的4家供应商名单。采购中心接到申请后，考虑该行业的实际情况，经中心领导批准，同意了采购人的申请，但为了扩大项目的竞争性，又另外 该采购方式的使用是不合法的。 （3）根据《政府采购货物和服务招标投标管理办法》规定，采用邀请招标方式采购的，招标采购单位应当在省级以上人民政府财政部门指定的政府采购信息媒体发布资格预审公告，公布投标人资格条件，资格预审公告的期限不得少于七个工作日。投标人应当在资格预审公告期结束之日起三个工作日前，按公告要求提交资格
证明文件。招标采购单位从预审合格投标人中，通过随机方式选择三家以上的投标人，并向其发出投标邀请书。而本案例中，采购中心除了简单的在采购人推荐的4家供应商基础上，又另外邀请了3家供应商外，完全没有根据“公平、公正、公开”的原则，留下了诸多的“腐败”隐患。因此，该采购中心在邀请招标的操作程序上也是不合法的。 件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求”；第二十七条规定：“招标采购单位对已发出的招标文件进行必要澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间十五日前，在财政部门指定的政府采购信息发布媒体上发布更正公告，并以书面形式通知所有招标文件收受人。”第五十四条规定：“评标委员会应当按照招标文件中规定的评标方
法和标准，对资格性检查和符合性检查合格的投标文件进行商务和技术评估。”因此，在投标截止后，评标标准不应有任何改变，否则即为违规。本案例在开标后改变评标方法和标准的做法应该属于严重违反“公开、公平、公正和诚实信用的原则”的行为。《政府采购货物和服务招标投标管理办法》第七十七条规定，未按招标文件规定的评标方法和标准进行评标的，上述行为影响中标结果的，中标结果无效。 （ 3 将中密度板换成了品质较差的另外一个品牌，且合同金额不变；作为补偿，该供应商在合同中将免费维保期增加一年。 请问：（1）如何评价上述行为？ （2）若采购人在合同履行中需再增补采购10万元货物，可以直接与该供应商进行商谈吗？
管理案例分析历年试题汇总
1.管理案例的核心有三点，即案例的真实性、案例的可读性和案例中的人物与故事情节。(X) 2. 在案例分析过程的五个步骤中，第一步是确认问题，在此基础上才是分析形势、提出方案。(X) 3. 案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进 行辅助指导。(√) 4. 对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序:一是时间顺序，二是内容顺序。(X) 5. 案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即指案例的开头必须要和结 尾相呼应。(X) 二、简答题{每题 5 分，共 20 分) 6. 简述筛选、加工案例素材资料时需要考虑的三个方面。 7. 讨论法在案例教学中的特点主要表现在哪些方面? 8. 简述管理案例分析的基本原则。 9. 案例分析中的分析形势环节包括哪些层面的工作 三、案例分析题(每题 35 分，共 70 分) 为什么员工失去了工作乐趣 (1)为什么管理流程"科学化"后，员工反而失去了工作乐趣? (2) 请分析如何激励员工产生新的工作乐趣? (1)管理流程科学化要包括两个方面，一是生产流程管理的科学和严谨，由于专业化极强， 确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调等问题，因此，管理流程科学化的另一方面 还要有对于员工作为不同个体的人文关怀，以及能够激发其创造性和积极性的制度和措施。 （2）答题者提出的解决方案可以多样，只要能够自圆其说就可以。 美泰玩具公司 (1)公司为什么要不断改变做生意的方式呢?这样做的根本目的是什么? (2) 公司要真正做到有效改变，需要有哪些资源和支持? (1)美泰采用的不断变化的交易方式，就是在竞争中争取主动。市场竞争有个规则是" 人元我有、人有我好、人好我巧，人巧我转"。 （2）公司要实现这一战略变化需要资源主要是销售渠道成熟、产品创新性强和高素质公司员工。 二、简答题{每题 5 分，共 15 分) 6、在撰写案例时，需从下面三个方面来考虑对素材资料进行筛选加工问题: (1)本案例所要体现的管理主题及有关的关键问题是什么。 (2) 案例中的当事人(主要是决策者)必须掌握的情况有哪些。 (3) 案例分析者需要哪些必要的信息。 7、讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面: (1)启发诱导。 (2) 鼓励和激励。 (3) 目的性。 (4) 层次性。 8、管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面: (1)理论和实际相结合。 (2) 创新性。 (3) 归纳与分析。 (4) 可操作性。 9、首先是收集信息，把所有主要信息都筛选出来，尽量做到完整详细，这是案例分析或者 管理决策的基础。其次是梳理信息，就是对掌握的信息进行综合分类，去粗取精，使信息变 得条理化。再次是评价信息，就是辨别信息的真伪、准误和轻重，通过信息价值的评价，去 掉不实、不准确和不重要的信息，并对缺少的必要信息进行补充。最后，根据信息提供的情 况，了解决策主体所处的环境，并做下一步思考的准备。