监区民警岗位胜任力模型的构建

监区民警岗位胜任力模型的构建

摘要：当前上海监狱工作正处于转型发展时期，法治理念和警务机制不断深化和完善，监狱工作面临的外部形势更加复杂，这对监狱人民警察的能力和素质提出了更高、更严的要求。本研究以**监狱民警为研究对象，以胜任力理论和方法为基础，通过个别访谈、问卷调研、统计分析，探索构建“两层、三类”式监区民警岗位（监区领导、警长、主管民警）胜任力模型，为监狱民警的职业规划、选拔、考核、培训等提供有力支持。

关键字：监区岗位胜任力模型民警队伍

人力资源管理的着力点可以概括为选人、用人、留人、育人，而开展这些工作之前，首先面临一个确定标准的问题，即首先明确“什么样的能力素质才能胜任某类别某岗位的工作”，人与岗位匹配程度越高，越有利于组织与个人的发展。岗位胜任力模型的构建基于研究并制定岗位能力素质标准，为职业规划、人才选拔、考核、培训等提供有力支持。

当前上海监狱工作正处于转型发展时期，随着法治理念不断深化、现代警务机制不断完善、警务理念不断创新，聚焦改造质量，确保持续监管安全等各项工作要求的提出，犯罪现象日趋多样化、智能化、国际化，监狱工作面临的形势更加复杂、挑战更加严峻，这对新时期监狱人民警察的素质提出了更新更高的要求。积极探索人力资源管理方法，不断发展民警能力、激发民警潜力、提升工作效能，推进监狱人民警察队伍专业化、职业化、正规化建设，是民警队伍能力建设的重要内容。鉴于胜任力模型具有工作相关性，运用成熟的胜任力理论和方法，本课题在去年的研究基础上，结合我监工作实际，开展监区民警岗位胜任力模型构建具有积极的现实意义和应用价值，是对民警能力建设的有益尝试。

一、胜任力的理论基础

（一）胜任力概念

胜任力（Competency）一词来自拉丁语。1973年，哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）在发表的《测量胜任特征而不是智力》一文中首次提出了胜任力的概念，“胜任力”才开始在管理界得到广泛使用和发展。随后学

者们又提出了许多胜任力的定义，但至今学术界也没有一个统一的定义。

自麦克利兰提出胜任力概念后，众多学者对胜任力进行研究和定义，有的持特征观，注重个体潜在特征；有的持行为观，注重人们履行工作职责时的行为表现；有的认为两种观点应互相补充。1994年麦克利兰和斯班赛（Spencer）一起对胜任力进行了再次表述：“胜任力可以是动机、特质、技能、自我认知、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能——也就是可以被准确测量和计算的某些个体特征，这些特征能够明确地区别出绩效优秀者与绩效低下者。”这一定义受到大多数学者和企业赞同。国内学者王重鸣[1]认为，胜任力是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征；彭剑锋[2]认为，胜任力是指驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它通过不同方式表现出来个人的知识、技能、个性特征与内驱力等。

基于以上理解，我们对监区民警岗位胜任力概念的界定是，指监区民警在胜任其主管民警、警长、监区领导岗位所具备的，能驱使其在岗位上产生优秀工作绩效的知识、技能、自我概念、动机、特质等胜任特征的集合体。

（二）胜任力模型

胜任力模型，目前并没有一致的界定。“冰山模型”和“洋葱模型”是最为著名和被广泛认可的两种胜任力模型。

美国学者斯班赛夫妇在1993年出版的《才能评鉴法：建立卓越的绩效模式》著作中提出了胜任力冰山模型，认为胜任力有层次之分，分别为知识、技能、自我概念、特质和动机，并用冰山来说明相互之间的关系：知识和技能是表象的要素，犹如冰山浮在海面上的部分，容易被发现和识别；自我概念、特质和动机是潜在的，犹如冰山深藏在海面下的部分，不易被发现和识别，但决定了冰山海面以上部分的大小，见图1。

图1 胜任力冰山模型图

美国学者鲍耶兹（Boyatzis）提出来胜任力洋葱模型，认为胜任力是由外到内层层包裹的洋葱结构，知识和技能是洋葱的最外圈，而社会角色、自我概念是内里一圈，而洋葱的核心是特质和动机。越向外层，越易于识别、培养和评价，越向内层，越难以识别、评价和习得。

图2 胜任力洋葱模型图

我们认为，岗位胜任力模型，是指担任某一特定的岗位或任务角色需要具备的胜任特征的总和，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么知识、技能、能力、素质（自我概念、价值观和特质）才能高绩效地完成该职位职责的要求。

（三）胜任力在监狱队伍建设中的研究现状

胜任力/胜任力模型在监狱队伍建设中的研究和实践均很少。邵晓顺、郑全全[3]采取定量分析的方法对监狱人民警察的素质要素进行了研究，从中得出结论，在与工作绩效的关系中，从直接影响和间接影响两方面，胜任力都对工作绩效有着重要的影响。吕韩飞、代建华[4]将基于模糊目标信息系统的数据挖掘方法引入到监狱人民警察素质的分析之中，研究了监狱警察素质及其个人背景对其工作绩效的影响，该研究表明价值观、品德、胜任力对工作绩效有很大的正面影响。上面的研究都表明监狱人民警察胜任力与工作绩效存在显著的相关性，提高胜任力对于提升工作绩效有重要意义。汤利利[5]研究了监狱民警胜任力模型的建模过程，并采用科学的方法建立了监狱民警通用胜任力模型。刘成文[6]提出了构建基于胜任力的A监狱民警培训体系。

在去年研究成果中，我们确定了监狱基层民警的14项核心胜任力，包括合作精神、沟通能力、人际理解力、关系建立、学习能力、自控能力、诚实正直、敬业精神、专业性、自信、主动性、归纳思维、坚持细节、坚持不懈。在本次课

题研究过程中，结合前期14项核心胜任力，再通过梳理制度中监区民警岗位（主管民警、警长、监区领导）要求和个别访谈中让监区民警描述自己在工作所表现出的突出能力和优秀品质，由此增加了具有代表性的16项，例如法治理念、计算机应用能力、服从性、真诚理解与尊重、自我定位等，最终形成了一份较为完整的监区民警岗位胜任力清单，并对每项胜任力进行说明，采用问卷调研的方式进行实证研究。

二、监区民警岗位胜任力的实证研究

本次采取问卷调研方式，在监区民警中随机发放110份，科级及以上职务民警中随机发放40份，总计发放150份调研问卷，回收有效问卷126份，有效问卷率达84%。

（一）描述统计

在本次调研中，性别方面，参加调研的男民警为99人，女民警为27人；参加工作年限方面，参加管教工作3年以下的民警17人，3-5年的民警11人，6-10年的民警32人，11-15年的民警25人，16年以上的民警41人，可见5年以上管教工作经验的民警达77.78%，占三分之二以上。

职位方面，非领导职务的民警有90人，科级及以上职务的民警有36人；在管教工作方面获得个别教育能手、首席个教能手或矫治师以上称号的有46人，其中科级及以上职务的有22人，占领导职务民警总数的61.11%；曾在年度考核中获得优秀、个人三等功等荣誉的有78人，其中科级及以上职务的有30人，占领导职务民警总数的83.33%。可见，具有领导职务的民警从业务能力和综合考核两方面来看是监狱民警队伍中较为优秀的群体。

在调研问卷中，民警选择排序出对监区各岗位重要的前8项胜任力，对选择结果进行频次统计，总体可以看出各岗位的核心胜任力分布情况。

主管民警岗位核心胜任力依次为敬业精神、合作精神、沟通能力、诚实正直、专业知识、学习能力、抗压与自控能力、主动性、法治理念、服从性、人际理解力，见图3。

图3 主管民警岗位核心胜任力

警长岗位核心胜任力依次为合作精神、沟通能力、专业知识、敬业精神、学习能力、组织协调、诚实正直、法治理念、主动性、人际理解力，见图4。

图4 警长岗位核心胜任力

监区领导岗位核心胜任力依次为领导能力、组织协调、沟通能力、敬业精神、诚实正直、合作精神、法治理念、培养人才、学习能力、应变能力、创新能力、人际理解力、奉献精神，见图5。

图5 监区领导岗位核心胜任力

（二）加权分析

对各胜任力在监区各岗位重要程度的排序结果予以从8至1的赋值，与其在监区各岗位的选择频次进行加权求和，见表1。

表1 胜任力在监区各岗位的加权表

从表1纵向比较，主管民警岗位的胜任力有合作精神、沟通能力、敬业精神、诚实正直、学习能力、专业知识、抗压与自控能力、法治理念、人际理解力、主动性、服从性；警长岗位的胜任力有合作精神、沟通能力、专业知识、敬业精神、学习能力、组织协调、诚实正直、人际理解力、主动性、法治理念；监区领导岗位的胜任力有领导能力、沟通能力、组织协调、合作精神、敬业精神、诚实正直、法治理念、人际理解力、学习能力、应变能力、监控指导能力。

从表1横向比较，主管民警、警长、监区领导三个岗位中具有共同的胜任力包括合作精神、沟通能力、人际理解力、学习能力、诚实正直、敬业精神、法治理念。同时，各个岗位核心胜任力有所不同，主管民警岗位核心胜任力突出抗压与自控能力、主动性、服从性，警长岗位突出专业知识、组织协调，监区领导岗位突出领导能力、组织协调、应变能力、监控指导能力。

从表1中根据非领导职务民警与领导职务民警对监区各岗位胜任力选择情况，按照重要程度与选择频次加权值排序得到表2，非领导职务民警与领导职务

民警对于主管民警、警长、监区领导岗位胜任力选择胜任力基本相同，但也存在一定的差异性。

表2 两类民警对监区岗位胜任力选择情况

（三）方差分析

对非领导职务与领导职务民警的排序选择情况进行方差分析，结果见表3。

从表3可以看到，非领导职务民警与领导职务民警这两类民警对各胜任力在监区各岗位重要性排序选择上有一定的差异性，在主管民警岗位第一、第三重要的胜任力，监区领导岗位第三、第四重要的胜任力选择上有较明显差异，与表2

可以相印证。

对各胜任力在主管民警、警长、监区领导岗位中重要程度的评分结果进行方差分析，结果见表4。

从表4可以看出，关系建立、抗压与自控能力、归纳思维、影响能力、成就导向、演绎思维、领导能力、监控指导能力、培养人才、组织协调、宏观思维能

力在各个岗位间有显著差异。

对各胜任力在主管民警、警长、监区领导岗位中重要程度的评分结果分别互相进行T检验，结果见表5、表6、表7。

表5 主管民警与警长岗位胜任力的T检验

从表5可以得到，主管民警与警长岗位间存在较显著差异的胜任力有关系建立、专业知识、归纳思维、领导能力、监控指导能力、组织协调。

表6 警长与监区领导岗位胜任力的T检验

从表6可以得到，警长与监区领导岗位间存在较显著差异的胜任力有抗压与自控能力、影响能力、领导能力、应变能力、培养人才、组织协调、宏观思维能力。

表7 监区领导与主管民警岗位胜任力的T检验

从表7可以得到，监区领导与主管民警岗位间存在较显著差异的胜任力有沟通能力、人际理解力、关系建立、抗压与自控能力、归纳思维、影响能力、成就导向、演绎思维、领导能力、监控指导能力、培养人才、组织协调、宏观思维能力。

三、监区民警岗位胜任力模型的构建

借鉴胜任力冰山模型理论，“胜任力有层次之分，分别为知识、技能、自我

概念、特质和动机，分别为知识、技能、自我概念、特质和动机，并用冰山来说明相互之间的关系：知识和技能是表象的要素，犹如冰山浮在海面上的部分，容易被发现和识别；自我概念、特质和动机是潜在的，犹如冰山深藏在海面下的部分，不易被发现和识别，但决定了冰山海面以上部分的大小”，我们建立“两层、三类”式监区岗位胜任力模型，即“两层”指此模型分为两层，指标类层和指标层；三类指此模型包括专业技能类、工作态度类、个性特征类三个指标类，见图6所示。

图6 “两层、三类”式监区岗位胜任力模型

从图3主管民警岗位核心胜任力、图4警长岗位核心胜任力、图5监区领导岗位核心胜任力，以及表1胜任力在监区各岗位的加权表、表2两类民警对监区岗位胜任力选择情况，我们归纳得到监区各岗位核心胜任力：

主管民警岗位核心胜任力有合作精神、沟通能力、敬业精神、诚实正直、学习能力、专业知识、抗压与自控能力、法治理念、人际理解力、主动性、服从性；

警长岗位核心胜任力有合作精神、沟通能力、专业知识、敬业精神、学习能力、组织协调、诚实正直、人际理解力、主动性、法治理念；

监区领导岗位核心胜任力有领导能力、沟通能力、组织协调、合作精神、敬业精神、诚实正直、法治理念、人际理解力、学习能力、培养人才、应变能力、

监控指导能力、影响能力。

从表4各胜任力在各岗位重要性的方差分析、表5主管民警与警长岗位胜任力的T检验、表6警长与监区领导岗位胜任力的T检验、表7监区领导与主管民警岗位胜任力的T检验得到核心胜任力的差异性：

主管民警岗位较突出抗压与自控能力、关系建立；

警长岗位较突出专业知识、组织协调；

监区领导较突出领导能力、应变能力、培养人才、监控指导能力、影响能力、宏观思维能力、成就导向。

综上，主管民警、警长、监区领导三个监区岗位具有共同的核心胜任力包括合作精神、沟通能力、人际理解力、学习能力、诚实正直、敬业精神、法治理念、主动性、专业知识。同时，各个岗位核心胜任力有所差异，主管民警岗位凸显抗压与自控能力、服从性、关系建立、主动性，警长岗位更突出专业知识、组织协调、主动性，监区领导岗位更侧重于领导能力、应变能力、培养人才、监控指导能力、影响能力、宏观思维能力。

由此，得到比较完整的监区民警岗位胜任力模型，见表8。

表8 监区民警岗位胜任力模型

四、监区岗位胜任力模型的应用

监区民警作为监狱最庞大、最核心的一支民警队伍，在监区岗位中发挥着重要的作用，通过本次课题研究，我们发现监区各岗位核心胜任力有差异性，监区领导比警长、主管民警更突出领导力，体现在影响他人、培养人才、指导能力，

也突出大局把握，体现在应变能力、宏观思维能力；警长更突出专业性和组织协调能力，体现在专业知识、沟通能力、组织协调方面；主管民警更突出合作精神、抗压与自控能力和服从性方面，所以根据监区岗位胜任力模型，可以对监区民警有重点、有标准地进行选拔、培养、考核。

（一）应用于职业规划，增强职业认同

职业规划是指组织中的个人根据自身的价值观、个人志向、知识技能等特征和外部环境约束，进行合理的职业定位，并进一步规划未来的职业发展。职业发展理论的代表性人物舒伯（Super）将职业发展分为成长、探索、建立、维持、衰退五个阶段，认为职业发展很大程度上取决于个人固有的能力和品质。与传统职业发展强调以组织和岗位为中心相比，现代职业发展理论更加强调以个人能力发展为中心，提倡个人对职业生涯进行自我管理。

通过开发岗位胜任力模型，可以促进民警自主规划职业发展。对照监区岗位胜任力模型，对民警的胜任力进行评价，帮助民警了解个人特质、工作行为特点及发展需要，让民警明确自己需要加强哪一方面的学习和能力，有的放矢地培训能力、提高素质，从而使民警的职业生涯发展与监狱发展协调一致。

（二）应用于选拔人才，科学认识人才

基于监区岗位胜任力模型的人才选拔，是从“人—职位—组织”匹配的角度出发，科学认识人才、能力发展的规律，重点是对监区民警的专业技能、工作态度、个性特征进行评估。

目前，监狱选拔人才是把业务能力强的主管民警经过组织培养后逐步走向领导岗位，但实践证明，在本职工作上表现优秀的基层民警并非都能胜任领导岗位，监区岗位胜任力模型也说明主管民警岗位胜任力中并不包含成就导向、领导能力、影响能力等与成为监区领导关系莫大的核心胜任力。所以，选拔人才需要基于岗位胜任力模型对民警的专业技能、工作态度、个性特征进行评估。可以采用的方法有实施行为事件面试、笔试来考察应对突发事件、组织协调能力、专业知识掌握等情况，运用测试量表来测评心理状况、个性特征、抗压能力等情况，进行民主测评来获得平时工作主动性、合作精神等评价，这样对于具备监区领导岗位胜任力的民警可以培养、锻炼逐步走上领导岗位；对于在警长岗位上表现突出的民警，可以列为后备干部加以培养；对于适合在主管民警岗位上发挥作用的民

警，根据职业发展规律和胜任工作情况，设定合理的专业晋升等级，例如矫治师、劳动管理专员、刑罚执行专员等，并与考核制度、薪酬待遇等配套。

（三）应用于岗位培训，提高培训效果

基于岗位胜任力的人力资源管理系统，员工的工作安排、薪酬和职业发展根据员工所具备的胜任力的水平来确定的，所以，组织和员工都会以岗位所需胜任力来开展针对性培训，提升员工自身的胜任力。

监狱传统的培训以工作分析为基础，培训内容局限在岗位知识和技能方面。胜任力理论表明，知识和技能只是对胜任者基础素质的要求，是胜任力模型中处于表象的部分，而自我认知、价值观、个体特质和动机等潜藏式特征才是区分表现优秀者与表现平平者的关键因素。基于胜任力视角对培训工作进行改善将有助于克服以往培训方式的缺陷，增强培训效果。

根据监区岗位胜任力模型不断拓宽培训内容。党的十八届三中、四中全会明确提出依法治国的决定，2014年司法部在全国11所监狱试点深化“狱务公开”工作，这要求监狱民警进一步深化公正执法理念和提升执法水平和能力，要求我们要信仰法律、坚守法治，用法治思维、法治方式来守法、执法、普法，但法治理念作为监区各岗位所共有的胜任力在调研民警中并未完全认同，需要进一步采用树立正反典型、强化理论和时事政治学习等方式不断内化于心，外化于行；主管民警岗位所需合作、沟通、关系建立等各项核心胜任力，可以通过增加团训、犯情研判、应急演练等团体性项目和心理健康培训、情绪控制等课程；警长岗位所需专业知识、组织协调等核心胜任力，可以通过增加制度学习、专业知识、顽危犯转化、生产项目管理、生卫知识等专业内容和活动策划、组织，人际沟通等课程；监区领导所需的领导、影响力等核心胜任力可以通过增加时事政治、宏观思维等课程和管理学方面的知识。

（四）应用于绩效考核，提升工作效能

目前的监狱民警绩效管理存在着重日常考核轻绩效管理、重约束轻激励、重结果轻过程、重惩罚轻奖励的现象。基于胜任力的绩效管理主要是通过将民警的个人目标和监狱工作目标相结合，不断开发民警的胜任力以提高民警绩效，进而实现监狱发展目标的过程。因此，绩效管理不仅仅是针对以往的绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，其工作重点包括绩效目标的设定和分解、绩效沟通、

评估与反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节。

在调研中，非领导职务民警将抗压与自控能力作为主管民警的核心胜任力，而领导职务民警却没有，主要原因是参与调研的非领导职务民警大都来自监区，工作危险因素更多、安全威胁更大，易造成极大的心理压力。而领导职务民警来自科室和监区科级以上中层干部，他们对一线民警的心理压力情况还未充分认识，有加强沟通理解的必要。基于胜任力的绩效管理体系强调将正式、定期的评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来，可以是每月、每星期甚至每天一次。这种非正式的沟通可以使监狱领导、监区领导掌握下属民警在完成目标过程中已取得的进展、遇到的困难和问题，以及包括知识、技能在内的胜任力方面存在的不足，并及时为其提供反馈、指导、帮助以及弥补其自身素质缺陷的外部资源和条件，使民警能够在达成目标的过程中提高和完善自己。

五、结语

本课题实证研究并初步构建了监区民警岗位（主管民警、警长、监区领导）的胜任力模型，但存在以下几个问题：选取样本的局限性，参加调研的民警都来自同一家单位，对模型是否适用于全局各单位仍需要进一步研究；数据的不完整性，本次调研中采取了网上问卷及书面问卷两种方式，虽然网上问卷有环保节能、便于采集和整理数据等优点，但是因人为和技术等原因造成废卷率较高，甚至部分数据无法使用。

胜任力理论受到广泛关注和研究，并被持续地运用于实践，源于其具有综合性、工作相关性和可验证性，我们将对监区岗位胜任力模型进行验证、改进、细化、完善，为民警职业规划、选拔、考核、培训等工作提供有力支持。

参考文献

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南汇监狱课题组

组长：王毅

组员：余飞宋向岭钟海嫣崔彦坤

执笔：钟海嫣

胜任力模型的定义学习资料

解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

构建岗位胜任力模型工作方案设计

xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念

社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

基于岗位的胜任力模型整理版

人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如和，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高

绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。

齐全各岗位胜任力模型评估手册

齐全各岗位胜任力模型 评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

岗位胜任力模型评估手册 （初稿） 目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)

4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)

2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)

17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告

销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

构建岗位胜任力模型工作方案

金榜集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、金榜集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者及表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念 社会角色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被

挖掘及评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘及评价。冰山水上的部分——知识及技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了及 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步骤的推广到集团公司其他岗位。 关键岗位的任职资格框架由三个部分组成：工作经历、技能和胜任力素质要求，专业和经历可以从岗位说明书中得以体现，我们这次工作的重点是对胜任力素质部分进行深入探究，寻找高绩效的关键因素。 关键岗位胜任力模型可以由三个部分组成：通用胜任力模型、管理岗位胜任力模型： 通用胜任力模型，主要是根据集团公司的企业文化和战略目标，寻找出金榜

岗位胜任素质模型

岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导

呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用

呼叫中心岗位胜任力模型之建立与应用 一、概要 改革开放 30 年来，我国已经取得在世界经济举足轻重的地位，并成为 21 世纪支撑世界经济体系重要且不可忽视的动力引擎。而让中国企业能持续发展而且壮大的因素，除了自然资源之外，竞争优势与先进的管理方法和制度的建立，都是企业花费巨资在探索研究的项目。而自身的竞争优势，是在产品功能，还是品牌优势？是技术创新于产品研发，还是生产环节？是客户营销的拉力，还是渠道营销的推力？答案可能是都有，也更可能是没说到真正的关键。而管理和制度都是因人而生，因人而治，所以答案应该是人，更精确地说是人才或优势胜任力是否放对了位置。 按照党的十七大的总体部署和深入贯彻落实科学发展观的要求，在充分讨论和广泛征求专家意见的基础上，提出了一个包含 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》。在 8 个领域 39 个题目的《“十二五”规划前期重大问题选题指南》里面，明确的标识在“科教文化”领域方面，要持续党 17 大主席揭示的“落实科学发展观，创建和谐社会”，必须关注下面几个题目： 1 ．提高自主创新能力的措施研究。 2 ．建设人力资源强国的对策研究。 3 ．提高国家文化软实力战略研究。 除了在教育训练方面要抓紧之外，也要大力发掘不同先天优势的人才，加以针对性的教育培训，才能加速特殊人才之培育与加大本国在各方面迎头赶上发达国家的力道。现阶段国家与企业教育方式与培训内容皆有长足的进步，虽然还有可提升的空间，在发掘人才方面，并没有太多针对先天特质与优势进行比较客观、精准、快速的测评工具，我们希望在近期开展此项工作，进一步落实党与国家十二五的战略思想。 呼叫中心作为国家主力扶持与企业运营的一个重要环节，在最近十年蓬勃发展，举凡大型服务机构包括银行、电信、电力、烟草、政府 123XX 等第二第三产业，以及电子商务网站、外包服务，甚至中小型企业，无不纷纷建立从十数人到数千人规模之呼叫中心业务，为客户或供应商提供语音呼入呼出，或信息互动的服务内容，其目的包括提升客户忠诚度 / 满意度、增加客户购买意愿、与企业之间的粘着度。 企业花费不少的投资在建设最先进的呼叫中心软硬件环境，为了缩短客户与企业之间互动的距离、极大可能的提供各种客户与企业接触的渠道，让客户能最快最方便的了解企业提供的产品与服务内容，以及推广促销的各种方案。最终能达到这些目的与作用的关键还是在人，而不仅仅是否提供了方便的渠道，就算有了方

公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效

的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。

指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020

各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。

核心胜任力素质模型知识介绍

核心胜任力素质模型知识介绍 从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。 其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。 胜任力模型必须与企业各项管理系统相融 一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统 首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；

岗位胜任力模型构建

构建岗位胜任力模型工作方案 一、XX集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是XX集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部

分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念 社会角色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望行动结果

怎么设计岗位胜任力素质模型

怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目