财务管理毕业论文

存货的管理风险成因及其财务应对

宜宾职业技术学院财务管理专业 0000

指导教师：00000

摘要：存货管理的风险成因：经济的波动、市场的季节性变化、市场竞争、通货膨胀以及企业的财务管理水平，基于以上因素提出规避存货管理风险的财务应对：围绕采购、仓储、领用、盘存四方面建立完善的存货管理系统；运用供应链管理有效配置存货资源，实现零存货管理；加强存货的内部会计控制，建立有效的风险防范机制。

关键词：存货管理；风险；供应链；会计控制；柔性财务管理

作为流动资产中的重要项目，存货占用了企业大部分的流动资金，是企业财务管理的重要对象。存货的缺乏将导致企业无法正常组织生产和销售活动，但存货过多又会占用大量资金，使企业承担高额的资金成本，并会相应增加存货的采购成本、储存成本、管理成本等，从而导致成本上升、利润空间缩小。存货管理的目标应当定位在更具广度和深度的战略层面上，而不再由利润最大化等短期性的直接动因决定。从广度上看，已从企业内部的存货管理，发展到供应链管理；从深度上看，已从传统的存货管理，发展到精益存货管理。存货管理的目标是使存货在充分满足生产和销售需要的同时，达到最低数量，从而降低存货成本。

1 存货管理的风险成因

形成存货管理风险的几个主要因素有：

1.1 经济的波动

当国家经济高速发展时，受繁荣时期乐观情绪的鼓舞，扩充存货需要投入大量资金。此时，银行和贷款人大多也愿意为盈利企业提供贷款，但经济过热必然造成利率上升。同时，庞大数量的存货如不能有效管理，极易造成经营的混乱。如此情况下，一旦经济收缩，随着销售额的减少，存货积滞于企业内，经营亏损很快会接踵而来，使企业遭受致命打击。

1.2 市场的季节性变化

一般来说，销售会有季节性变化。而企业的生产部门往往倾向于全年均衡生产，

以充分利用设备和人工。因此，企业常会在销售旺季存货不足，而在销售淡季存货过剩。存货销售对季节性变化的快速反应导致产品生命周期变短，而这种反应应当足够快速到当消费者需要时，总可以提供适当数量的产品，从而提高对于消费者的服务水平，同时也提高存货周转的抗风险能力。

1.3 市场竞争

价格竞争会对企业的存货管理造成压力。在竞争中获胜的一方多卖出产品，实际是靠牺牲别的企业的利益加快自己的存货周转。失败的一方，不但蒙受价格下降的损失，还受到销量减少的打击，存货积压使得资金流转严重失衡。但为了降低断货风险，大量存货普遍存在于商业流通中。随着社会经济的发展，许多企业发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货成为存货管理的一个趋势。增加新产品或售后服务项目，用软办法竞争，会对企业的存货管理提出更高的要求。

1.4 通货膨胀

通货膨胀会使原材料价格上升，保持存货所需的资金增加。与此同时，企业若不降低成本，就难以应对通货膨胀造成的财务困难，遭遇现金短缺的危机。这二者之间的矛盾势必加剧存货管理的风险。

1.5 企业的财务管理水平

如果企业内部财务管理混乱，财务人员整体素质较低，无法准确把握经济政策、金融环境对于企业自身机制的影响，则存货管理不能适应现代企业管理的需要，更谈不上有什么技术手段可言。当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货是企业的负担，形成了企业的负资产。

2 规避存货管理风险的财务应对

2.1 建立完善的存货管理系统

根据存货的业务流程，应当围绕采购、仓储、领用、盘存这四方面建立起一套完善的存货管理系统。

2.1.1 存货采购管理。按照存货采购业务计划，严格执行存货采购的审批手续和流程。由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制存货采购计划，经负责人审核采购目录后报主管领导审批。保证存货采购在授权下按合同进行，采购人员按计划签订合同，签订合同人员与询价人员的职能应该分离，签订合同的职能至少应该有两人共同履行。采购人员无权在授权之外签订合同和变更合同的内容。财务部门应正

确记录采购业务，做到账账、账表、账实相符。

2.1.2 存货仓储管理。存货验收应当设立独立于采购部门和仓库的专门验收部门，保证存货的数量、质量、品种、规格符合合同要求，经验收合格方能办理入库。存货入库后，仓库应及时通知财务部门承付货款。财务部门应审核合同的签订是否符合规定，验收单、入库单是否真实可靠，购货发票是否合法，是否与合同、验收单、入库单、付款通知单的品名、数量和价格相符。审核无误并留存相关票据后，办理付款手续，进行存货采购支付结算。存货出库时，应保证手续齐全，单据无误。［

2.1.3 存货领用管理。存货领用应制定定额，并经部门负责人审批签字。仓库管理员发货后应及时登记台账，财务部门根据发料汇总表按用途汇总分配，分摊材料成本差异，登记有关账务。内部稽核人员应审核领料单，核对收发凭证和存货台账，检查收发记录和结存余额，查看保管部门和财会部门的日常核算是否准确，各部门的数据是否相符，有无违反规定程序和舞弊行为；还要对存货领用的内部控制进行评价，以保证存货安全。

2.1.4 存货盘存管理。财务部门和仓库要对存货的购进、发出和库存进行日常核算，仓库应登记存货卡片，财务部门应及时汇总采购部门送交的收料单及生产部门送交的领料单，登记存货明细分类账及总账，定期与仓库核对。仓库管理员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表。财务人员年底应抽查存货盘点表，对于生产经营过程中足以证明无实用价值和转让价值的存货，根据主管领导批准的处理意见，调整存货账务，以确保账实相符。内部审计人员应审查原始凭证、记账凭证、明细账以及总账是否符合企业会计准则和会计制度的规定，各方反映的数据是否相符，对于企图侵占存货资产、伪造会计记录的舞弊行为要保持高度警惕。

2.2 运用供应链管理

供应链管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面比传统的物流管理更具优势，是企业存货管理适应全球化竞争的一种有效途径。

2.2.1 供应链管理有助于实现零存货管理。①供应链管理可以降低存货采购成本和订单管理成本，节约采购人员的工资，供应商能够方便地取得存货采购信息，缩短交易时间，提高交易的透明度和信用，建立相互信任的伙伴关系。供应链的思想摈弃了狭隘的局部利益，它追求相关企业利益共享，追求利益相关者的共赢。②供应链管理可以最低限度地控制存货水平。通过扩展组织边界，供应链上的各个企业成员建立战

略合作关系，能够实时掌握存货信息组织生产和及时补充，通过快速反应降低存货水平，从而降低存货储存成本和缺货成本。③供应链管理可以减少交易成本及经营费用，扩大销售额，提高企业的存货周转率，为实施价廉物美的销售策略提供保证。成功实施供应链战略是一个复杂的系统工程，需要有输送、保管、流通加工、包装、装卸、信息等各个环节的协调配合为基础，存货管理虽只是供应链或传统的供货过程中一个常见的现象，但它涉及供应链的每个环节。

2.2.2 供应链管理能帮助管理人员有效配置存货资源。由于供应链中的信息流、物流和资金流进行了有效的规划和控制，可以最大限度提高效率和缩短工作周期，实现在适当的时间把适当的产品或服务送到适当的地方。供应链管理是在企业资源规划（ERP）的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商数据进行整合，从统一的视角考虑产品制造过程中的各种影响因素，以提高供应链中各成员的效率和效益为目标，成为一个严密的有机体。成功的战略联盟和战略合作伙伴关系是供应链成功的基础，而供应链间的协调对于存货管理尤为重要。每个企业可能涉及几条供应链，每一条都可能有不同的商业需求，在给不同的供应链分配使用一些共同的资源时，必要的协调应建立在供应链价值增值的基础上，其中最关键的因素是预测存货需求的能力。

2.3 加强存货的内部会计控制

针对企业存货的管理要求，内部会计控制应着重考虑以下几方面：

2.3.1 企业的内部会计控制采取人工和自动化相结合的措施，保障存货管理系统的有效运行，确保资料的准确可靠和及时获取。会计控制还应实现存货管理软件和互联网的有机连接，充分利用先进网络技术，实现异地数据快速传递，实现企业总部和各分支机构之间信息的实时交换，为企业实现存货的数字化管理提供有力的工具。控制系统中传输的数据可以是整个数据库，也可以明细到具体的业务凭证，以便于总部对企业内部进行监督和指导，保证数据的一致性，并实现各部门存货往来业务的自动抵消和分类管理。

2.3.2 企业的内部会计控制与柔性财务管理相结合。存货内部控制涉及的控制点较多，主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。实施柔性财务管理是现代企业有效实施多点控制，提高竞争力的重要手段。柔性财务管理强调快速反应，不断自我调整，通过适应环境和改造环境，达到高效运作、与时俱进。当企业具备良好的内部会计控制环境时，实

施柔性财务管理可同时获得内部和外部的效率，实现集成管理,各工作环节有机并行。柔性财务管理从刚性的会计控制转向引导和激励，强调对于各部门和员工的财务行为的不断优化，从而提升企业的价值，这反过来又能进一步提高企业的内部会计控制水平。

2.3.3 强化内部会计控制中的存货管理风险防范机制。在企业经营过程中可能遇到各种具体的存货管理风险，必须建立相应的制度进行防范，包括与存货相关的市场风险、信用风险、资金流动风险、作业风险、法律风险、会计风险、信息风险、策略风险等。在涉及存货风险管理内部环境的各方面应当全面开展工作，在长期投资、对外担保、资产转让、子公司管控等重要风险领域实施有效的风险应对方案。在存货风险管理体系建设中，必须建立风险管理的组织体系和工作机制；对重大风险进行识别和评估，形成重大风险清单，确定风险管理重点领域；同时针对重大风险涉及的重要业务流程和重大事件，形成内控手册；针对可能发生重大突发事件的业务领域，建立预警机制，制订应急预案。企业决策层应当成为全面风险管理的基础和推动力，涉及企业全局的系统工作要求全体人员参与，企业员工面对市场的竞争时刻保持危机感，使企业上下都树立起必要的风险意识。

感谢邓昌龙老师在本文撰写过程中提出许多宝贵意见,感谢陈昭在资料搜集中给予大力支持

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