大型集团战略目标管理框架整理

战略目标管理框架整理

主题与说明

一战略目标管理框架的提出

二平衡计分卡与战略地图

三战略地图设计简介

四平衡计分卡设计简介

五一般规划方法简介(略)

资料中战略地图与平衡计分卡设计中均提到了软件固化内容，主要是参考了NS公司做法，考虑到信息化管理的趋势与实际，所以一并做了介绍。

项目管理进度看板

平衡计分卡与战略地图

SMC 战略管理循环体系

创造价创新

是什么？行动方案措

SMC 战略管理循环体系

战略地图、平衡计分卡的相互关系与作用

?战略地图将战略进行系统化，提供了可视、可操作的前提和基础

?BSC进一步将战略向下推行，以绩效为手段保证战略的可视和可操作性

?BSC将战略、流程、岗位和绩效有机融为一体，即通过员工的努力达到公司的成长，满足相关方要求

?BSC的财务、客户、流程和学习与成长维度指出了企业的持续、高速成长道路

平衡计分卡的出现——找到衡量无形资产的方法

n现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”。

n对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？n缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程。

建立平衡计分卡系统——建立新衡量（评估）指标体系的过程

n传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果。

n平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）。

n它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次。

平衡计分卡作为一个管理系统

被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：

1.对企业的使命和战略给以阐明和实施

2.传播战略目标和衡量（评估）方法

3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来

4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来

5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习

平衡计分卡的内在价值

n兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算

n兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估

n兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进n兼顾严格考核和激发创造性

n兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程

平衡计分卡系统之一——绩效管理工具

平衡计分卡系统之二——四项主要工作

平衡计分卡系统之三——战略执行工具

战略地图——与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：

自下而上的支持和反馈：

战略地图模板

如何设计战略地图

I-什么是战略地图？

在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式爱审视自己的战略。它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本方面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为，战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图描绘了组织如何创造价值，它用统一的方法来描绘战略，以连接管理目标和指标，提供了战略组成部分的标准清单和相互的关联，弥补了战略制定和战略执行之间缺失的一环。

简单讲战略地图是一个描述企业战略的工具

鞋业集团公司文化纲要

鞋业集团公司文化纲要 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

X X X集团有限公司 企业文化纲要

目录

第一章核心观念 第一条：公司远景 XXXXXXXXXXXX；通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一。 第二条：公司使命 “XXXXXXX” “通过高质量的产品、高附加值的服务和负责任的态度帮助客户做出明智的选择，让每个消费者都感受到从脚开始的关怀。” XXX致力于成为一个客户最贴心的企业，使客户感受到XXX的关怀，让每个客户的绚丽人生，XXXXXX。 第三条：公司精神 1、凤凰永生 2、与时俱进，追求卓越 3、合作创造财富，学习创造进步 第四条：经营理念 服务创造价值 第五条：公司宗旨 客户满意：“以客户为中心”，不断深化对客户需求的认识，持续提高客户满意度。 员工满意：为员工提供发展与成长的机会，帮助员工从工作中获得满足感和成就感。 股东满意：为股东不断创造更好的回报是实现企业使命的重要基础。 社会满意：做合法的企业公民，积极处理好与有关方面的关系。 第六条：员工意识 1、主人意识 XXX员工是XXX主人，有权利也有义务像公司的股东一样做人和做事。因为XXX的兴衰直接影响每一个人的当前利益与未来利益。每个员工

不仅应努力做好本职工作，而且应关注非本职工作范围内，但对公司利益有影响的事情，做一个真正的“XXX人”。 2、服务意识 XXX员工视每一个需要自己帮助的同事、代理商、消费者为客户，XXX 员工以为客户提供有价值的服务为荣。 3、学习意识 在当今“只有变才是唯一不变的”社会环境里，XXX员工相信只有比竞争对手学习得更快才能生存、发展，并获得成功。 4、创新意识 XXXX员工追求“创新无止境”，视创新改进为每一天的基本工作。 第二章经营 第七条：经营方向 立足于皮鞋行业，逐步发展与皮鞋业务相关的多元化业务，整个业务分为三个层面： 近期主业：皮鞋设计、生产、销售业务（包括国内、国际市场）； 中期主业：与皮鞋主业相关的一体化业务（印刷、鞋材、皮革贸易）； 远期主业：未来有机会发展的其他业务。 第八条：资源配置 在确保当前主业的基础上，发展可成为中期主业的业务，培育可能成为未来主业的业务。资源要首先用于拓展近期主业，产生稳定的现金流和利润；其次是发展壮大中期主业；最后要培育探寻未来的机会，开创未来的主业，为未来的战略转型做好准备。

企业战略目标管理

中国移动战略目标 企业战略目标（Strategic Objectives） 战略目标定义： 从广义上看，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。从狭义上看，企业战略目标不包含在企业战略构成之中，它既是企业战略选择的出发点和依据，又是企业战略实施要达的结果。 战略目标及其特点 战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 战略目标与企业其它目标相比，具有以下一些特点： 宏观性 战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体二部时局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，使整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。 长期性 战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。 相对稳定性 战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。 全面性

集团公司制度流程管理规定

制度流程管理规定 1．目的: 为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理，确保制度和流程的严肃性和时效性，特制定此规定。 2．范围: 本规定适用于无锡济民可信山禾药业股份有限公司制度、流程的制定、修订、废止的管理。3．原则： 3.1 目的性原则：制度的出台是服务于经营和管理的需求，杜绝形同虚设的制度； 3.2 精简性原则：制度结构合理、格式严谨划一、条文简洁精要，杜绝冗长臃肿，模棱两可的制度； 3.3 时效性原则：制度的制定、修订、废止应当及时，确保最大程度地贴近管理的需要，但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。 3.4 衔接性原则：公司各部门制定的制度应当与集团对应的制度和上级部门的专项规定保持一致，如有冲突或者违背，则公司服从集团、下级服从上级。 3.5 规范性原则：制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行，杜绝随意和随机的管理行为。 4．职责: 4.1 公司总经理负责公司制度流程审批、签发。 4.2 行政人力部负责所有制度的下发、存档和废止的管理，并报上级管理部门备案。 5．程序: 5.1 制度的范围: 5.1.1 职能部门职能策略； 5.1.2 职能部门管理机制、制度、规定、流程和岗位说明书； 5.1.3 部门内部临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。 5.2 制度、流程制定（修订）： 5.2.1 公司各部门应当根据经营管理策略调整、架构调整等方面的需求，及时制定（修订）相应的制度流程； 5.2.2 制度签发后立即组织培训、实施，并注意执行过程中的检查和反馈。 5.2.3 出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关制度，如未及时制定（修订）上级管理部门可以责成归口部门实施。 （1）经营或管理机制发生较大调整的； （2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的； （3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减； （4）经营或管理出现漏洞。 5.2.4 每半年，根据集团战略运营部的工作安排，组织对制度及流程进行修订，可以根据集团职能管理制度的原则，结合公司经营管理实际制定具体管理制度，报上级管理部门备案。 5.3 制度文本格式：

鞋业集团公司文化纲要

X X X集团有限公司 企业文化纲要

目录

第一章核心观念 第一条：公司远景 XXXXXXXXXXXX；通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一。 第二条：公司使命 “XXXXXXX” “通过高质量的产品、高附加值的服务和负责任的态度帮助客户做出明智的选择，让每个消费者都感受到从脚开始的关怀。” XXX致力于成为一个客户最贴心的企业，使客户感受到XXX的关怀，让每个客户的绚丽人生，XXXXXX。 第三条：公司精神 1、凤凰永生 2、与时俱进，追求卓越 3、合作创造财富，学习创造进步 第四条：经营理念 服务创造价值 第五条：公司宗旨 客户满意：“以客户为中心”，不断深化对客户需求的认识，持续提高客户满意度。 员工满意：为员工提供发展与成长的机会，帮助员工从工作中获得满足感和成就感。 股东满意：为股东不断创造更好的回报是实现企业使命的重要基础。 社会满意：做合法的企业公民，积极处理好与有关方面的关系。 第六条：员工意识 1、主人意识 XXX员工是XXX主人，有权利也有义务像公司的股东一样做人和

做事。因为XXX的兴衰直接影响每一个人的当前利益与未来利益。每个员工不仅应努力做好本职工作，而且应关注非本职工作范围内，但对公司利益有影响的事情，做一个真正的“XXX人”。 2、服务意识 XXX员工视每一个需要自己帮助的同事、代理商、消费者为客户，XXX员工以为客户提供有价值的服务为荣。 3、学习意识 在当今“只有变才是唯一不变的”社会环境里，XXX员工相信只有比竞争对手学习得更快才能生存、发展，并获得成功。 4、创新意识 XXXX员工追求“创新无止境”，视创新改进为每一天的基本工作。 第二章经营 第七条：经营方向 立足于皮鞋行业，逐步发展与皮鞋业务相关的多元化业务，整个业务分为三个层面： 近期主业：皮鞋设计、生产、销售业务（包括国内、国际市场）； 中期主业：与皮鞋主业相关的一体化业务（印刷、鞋材、皮革贸易）； 远期主业：未来有机会发展的其他业务。 第八条：资源配置 在确保当前主业的基础上，发展可成为中期主业的业务，培育可能成为未来主业的业务。资源要首先用于拓展近期主业，产生稳定的现金流和利润；其次是发展壮大中期主业；最后要培育探寻未来的机会，开创未来的主业，为未来的战略转型做好准备。 第九条：战略联盟 引入国际战略投资者，进行战略联盟，形成有效的外部约束机制，

华润公司投资管理手册

投资管理办法

二○○二年元月 华润（集团）有限公司投资治理方法 为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。 第一部分总则 第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、

兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需 再注资也包括在内。 第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持 连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的 高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业 领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元 化的相关优势和协同作用。 地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定 的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地 业务，投资内地，在以后五年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理， 形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火 墙；严格财务治理，加强审计功能。 人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文 化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队 建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，

形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理 方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的 任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预 算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形 象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞 争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方 向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情况 下尽可能满足投资需求，以加速进展。 2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与 盈利能力。 3.研究进展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才 对其投资活动予以资源支持。 4.严格限制行业调整类业务的资源投入，有投资需求时

集团公司规范化办公管理程序

集团公司规范化办公管理程序 集团公司规范化办公管理程序 一、文书处理程序： 目的：为进一步加强和健全企业综合档案管理工作，规范文件的收集、整理、立卷、归档程序，以保持企业的档案材料完整齐全，能更好的维护企业利益，反映企业的历史面貌，记录企业的业绩，为企业开拓经营提供服务。 参考文件：总公司《档案管理办法》、《经济档案管理办法》(字[2002]第111号) 附件：《档案库房管理制度》 《档案补充修改制度》 《档案借阅及档案材料复印制度》 《档案鉴定与销毁制度》 《档案的统计制度》 《综合档案归档范围及保管期限》 《工程经济档案内容及责任分工》 (一)收文： 1、上级机关下发的文件资料，应由综合办及时分类、签收、登记、编号。各部室直接收到和带回的文件，应及时送到综合办统一登记处理，各部室和个人不得自拆、自收、自办，综合办及时督促催收。 2、综合办收到文件后，应按照ISO14001及OHSAS18001的有关程序及时办理收文手续和文件承办单，确保做平件不隔日，急件立即办，不得积压。 3、文件由公司领导批办后，按有关批示及时转交承办部门签收办理，并将承办结果及时反馈到综合办，通过综合办反馈到有关领导。综合办做好督办事项的登记。 4、文件传阅要严格登记手续，加速公文运转，每份文件在传阅者手中一般不超过一天。阅文者应在《文件承办单》上签字，并及时送还综合办。 5、涉及几个部门合办(合阅)的文件，要按公司领导的批示意见交由主办部门组织办理，并负责在办完后立卷归档。

6、严格保密制度，按照文件的密级加强管理，按照文件规定的范围传阅，任何部门和个人不得丢失文件和外传泄密，若丢失文件发生，应立即逐级上报，严肃处理。 (二)发文： 1、钢结构工程分公司公文文号主要有字、党字、工字、团字。 2、行文办理程序包括拟稿、会签、核稿、签发、编印、校核、用印、登记、分发等，均要有相应人员签字。 3、凡以公司名义上报的各项请示报告文件以及对外发出的正式文件，均按业务性质归口，由主管部室的主办人员起草拟稿，经本部室负责人核稿报呈公司领导签发。如需其他部室会签的文件，由主管部室会同相关部室会签，会签后再报公司领导签发。 4、拟稿需按照公司统一要求的格式，使用统一规定的发文稿纸，书写清楚，并连同手稿、附件，经公司领导签发后，由主管部室送综合办编发公文文号并打印分发。 5、文件、资料、报表的打印，要严格按有关规定办理，主管部室负责校对，公文应在最后打印打字员、校对员的姓名。 6、发文后，原稿连同附件交还主管部室，由专人负责保存、催办、立卷和归档。 (三)归档： 1、公司设立档案室，配备专职档案管理员，其它各部室设立兼职档案人员(各部室资料员、内业)，档案室归口综合办。 2、归档程序包括收集、整理、鉴定、排列、装订、编号、编目等程序，专、兼职档案员均应按以下步骤归档。 (1)收集：对经核对已齐全的收发文件由档案室协助立卷部门确定立卷范围，删除不需归档文件。 (2)整理：遵循文件材料自然形成规律，保持文件之间的有机联系。档案室协助各部室对应归档文件进行分类，公司全部档案共分为十一类，即：综合类、党群工作类、行政管理类、财务管理类、审计类、生产经营类、建筑工程类、设备仪器类、科学技术类、建筑设计类、人事档案类。 (3)档案价值鉴定：对各部室分类后的文件，根据档案保管期限规定及其各类文件内容的重要程度进行鉴定，确定其保存价值，分为永(Y)、长(C)、短(D)三种归档文件。 (4)排列：部室同一保管期限、同一类文件按发文时间顺序排列。归档文件以件为单位，请示与批复可为一件。排列顺序为：批复在前，请示在后;转发文在前原件在后;正文在前附件在后;文字材料在前，图纸、照片在后。专题会议、案件处理等材料分别集中排列。

集团公司调配管理办法

陕西煤业化工集团有限责任公司 员工调配管理办法 第一章总则 第一条为规范陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简集团公司）的员工调配管理，根据集团公司《管理纲要》制定本办法。 第二条员工调配管理遵循的原则： （一）统一管理，分级负责的原则。员工调配实行集团公司统一管理，集团公司、各分子公司两级负责制。人力资源部门为员工调配的管理部门； （二）人岗相宜、科学配置的原则； （三）严格在定编定员范围内调配的原则； （四）内部调配为主，外部调配为辅的原则； （五）调配与招录互补原则。 第三条人员调配形式包括内部调配和外部调配。 第四条本办法适用于集团公司所属全资、控股和具有实际控制力的各分子公司及其全体员工。 第二章内部调配 第四条集团公司机关本部部门之间、集团公司机关本部与分子公司之间、各分子公司内部部门及单位之间、集团公司所属各分子公司之间的调配员工称为内部调配。 第五条集团公司机关部门之间员工调配以及集团公

司机关与各分子公司之间员工调配，由集团公司人力资源部报经集团公司领导批准同意或根据相关工作安排，办理调动手续。 第六条各分子公司内部部门及单位之间的调配由分子公司按照定编定员和岗位需求自主配置。 第七条集团公司所属各分子公司之间员工调配由集团公司统一审批、统一办理调配手续。各分子公司每半年向集团公司报送调配申请，经集团公司审批后，由集团公司人力资源部办理相关调配手续。各分子公司上报的调配申请，经调出、调入单位双方同意后方可上报集团公司，如果一方不同意不得上报，更不得私自进行调配。 第八条对提拔任用人员的调配由各级人力资源部门依据相关任免文件，按权限办理调动相关手续。 第九条下列情况之一者，原则上不能调动：调出员工所在岗位缺员的（或调出员工所在岗位定员不足的）；要求调入超员岗位的；员工所从事工种（岗位）与调入单位所需工种（岗位）不相符的（经调入单位公开招聘录用的除外）；未转正定级的员工；经专项技术培训尚在约定服务期限内的。 第十条集团公司根据工作需要可在集团公司范围内直接对员工进行调配。 第三章外部调配

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司

华润集团下属华润投资及资产管理有限公司 招聘应届毕业生32人 公司简介： 华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是中央直属企业。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。 华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。 在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。 截至2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1,450亿港元，员工人数达30万人，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。 在2008年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力于将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。 华润投资及资产管理有限公司为华润（集团）有限公司附属公司，于1988年在香港注册成立，主要负责集团投资并购和资产经营管理业务。公司成立20年来业绩卓越，收购并培育了华润电力、华润万家、长春置地、华润信托等多个一级利润中心。截至2008年底，公司为集团经营管理的资产总值约500亿港元，业务涉及保险顾问、旅游地产开发、商务酒店、基础设施、通讯、修船等领域，业务范围分布在香港、北京、上海、深圳、广州、海南、成都等20多个城市及地区。 未来公司将一如既往地推动集团主业发展，不断发掘有创造价值的投资机会，为集团培育新的主营业务，通过投资和资产管理创造价值，实现股东价值和员工价值最大化，并致力于成为中国内地最优秀的投资及资产管理公司。 华润停车场发展有限公司为华润投资及资产管理有限公司下属公司，于2007年在香港注册成立，主要从事中国内地城市停车场及配套商业的投资、建设和管理。作为华润集团新兴行业的代表，公司锐意开拓勇于进取，凭借华润与股东、政府和商业伙伴的良好关系，通过专业化的管理、创新性的运作，使得公司业务快速发展。截至2009年底，公司已在成都、中山、唐山等多个城市设立

集团有限公司干部选拔任免流程管理规范

集团有限公司干部选拔任免流程管理规范 (修 订) 1 目的：规范公司各级干部选拔任免程序，使集团干部实现有序流动（含合资公司内的联想干部）。 2 适用范围：本规范适用于公司行政管理职务序列中各级干部的选拔与任免。 3 名词解释：HR主管----为人力资源部直接全面支持各部门的"客户经理'。人员名单及其负责部门将公布在公司主页上（保持最新状态）。 4 干部任免职资格 4.1 任职 4.1.1 岗位具备有管理职责，满足《联想集团有限公司汇报层级管理规范（试行）》中所要求的岗位设置要求； 4.1.2 具备与干部任职资格及岗位职责相适应的管理能力； 4.1.3 拟任前四个季度的绩效考核成绩良好且稳定，新提拔、晋升的干部最近一个季度的绩效考核成绩应在B+(含B+)以上； ( 民主评议结果作为参考信息，特别是对任用风险判断提出依据。) 4.2 免职 4.2.1 综合能力、业绩达不到岗位要求； 4.2.2 存在严重工作失误，给公司或部门带来严重影响； 4.2.3 因组织结构调整或管理职务序列变动而发生的岗位撤消，同时又没有更适当的同等岗位。 4.2.4 调业务岗位、调离公司； 5 干部任免原则： 5.1 从2001财年起，公司不再每财年初集中发布一次本财年干部任免决定。干部任期从任免之日起，至下一次任免调整止（不以财年更替作为有效期的起止日）。 5.2 如涉及部门设置、组织机构、编制成立\变更，先通过成立\变更的审批，

再进行干部任命。

5.3 干部调离原部门时，须先征得原部门总经理及主管总裁室成员的同意。如原部门不同意，自行调岗或未进行工作交接，视为无效并予以处理，同时接收部门的负责人也予以处罚。 5.4 对派往合资公司的干部在任命前，由人力资源部出具任职建议，呈报董事会参考决策；合资公司发布正式任命，传策略投资部及人力资源部备案，具体任职要求见《联想集团有限公司对派出至子公司干部的管理规定 V1.08》；派往合资公司的干部，原则上只保留第一负责人及财务负责人在联想集团的职位，其余人员的职务在新公司任命。 6 干部任免流程（①-⑦的顺序不能颠倒） ①部门告知任免需求②人力资源部进行考察并提出意见反馈给部门及主管VP ③双方确定是否任免及进入重点考察期④审核及审批⑤发布⑥任免谈话及工作交接⑦人事调转手续办理 对流程的详细说明： ①部门告知任免需求：部门在需要任免一名干部或有一个空缺干部岗时，由部门总经理或主管人力资源工作的部门级负责人向HR主管邮件传送《拟任免干部提名\考察表》（见附件1），对部门有人选的，HR主管及时进行考察；对空缺干部岗的，HR主管将结合采取推荐、内部竞聘、外部招聘等方式与部门一同确定人选。 ②人力资源部进行考察\面谈并提出意见： 中层以上干部：HR主管对候选人进行多方式考察\面谈，根据候选人是否符合资格情况，告之任免职风险和提出任免职意见，通告部门。 处级经理：HR主管重点关注岗位需求和管理跨度情况，干部个人胜任能力由人力部提出建议，部门主要把握。 ③部门与人力部确定是否任免及进入重点考察期：部门充分考虑人力资源部意见后，给出明确的任免决定传人力资源部。当HR主管认为任职风险较大，可与部门协商，与干部本人面谈，进入三个月重点考察并确认考察重点。重点考察期结束后的一周内HR主管协同部门一同做评价，填写《干部重点考察期评价表》（见附件2），对是否任命做最终认定。

企业战略及绩效目标管理

战略策划 成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下，公司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。 2.1 战略制定 公司战略的制定过程主要分外部环境分析（宏观环境、市场环境、竞争环境）、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。 第一阶段：外部环境分析 图2.1-1战略制定阶段图

2.1 a 战略制订过程 (1)科学的区间界定规范的编制流程 1)区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。 2)编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案，制定流程如图2.1-2 提出方案 分析反馈 审核下发 战略发展委员会、外部专家战略发展部 各职能部门（营销总公司、 技术中心、财务部等）战略制定要求 提出战略制定草案 审核 下发战略制定方案 数据收集与整理 分析 数据收集与整理提出指导原则 战略目标和发展方案 初稿 论证与反馈 修改战略目标和发展 方案初稿 战略目标和发展方案 评审 图2.1-2战略制定流程图 (2)关键数据的收集与分析

集团公司干部选拔任免流程管理规范

集团公司干部选拔任免 流程管理规范 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

集团有限公司干部选拔任免流程管理规范 (修 订) ? 1 目的：规范公司各级干部选拔任免程序，使集团干部实现有序流动（含合资公司内的联想干部）。 2 适用范围：本规范适用于公司行政管理职务序列中各级干部的选拔与任免。 3 名词解释：HR主管----为人力资源部直接全面支持各部门的"客户经理'。人员名单及其负责部门将公布在公司主页上（保持最新状态）。 4 干部任免职资格 任职 4.1.1 岗位具备有管理职责，满足《联想集团有限公司汇报层级管理规范（试行）》中所要求的岗位设置要求； 具备与干部任职资格及岗位职责相适应的管理能力； 拟任前四个季度的绩效考核成绩良好且稳定，新提拔、晋升的干部最近一个季度的绩效考核成绩应在B+(含B+)以上； ( 民主评议结果作为参考信息，特别是对任用风险判断提出依据。) 免职

综合能力、业绩达不到岗位要求； 存在严重工作失误，给公司或部门带来严重影响； 因组织结构调整或管理职务序列变动而发生的岗位撤消，同时又没有更适当的同等岗位。 调业务岗位、调离公司； 5 干部任免原则： 从2001财年起，公司不再每财年初集中发布一次本财年干部任免决定。干部任期从任免之日起，至下一次任免调整止（不以财年更替作为有效期的起止日）。 如涉及部门设置、组织机构、编制成立\变更，先通过成立\变更的审批，再进行干部任命。 干部调离原部门时，须先征得原部门总经理及主管总裁室成员的同意。如原部门不同意，自行调岗或未进行工作交接，视为无效并予以处理，同时接收部门的负责人也予以处罚。 对派往合资公司的干部在任命前，由人力资源部出具任职建议，呈报董事会参考决策；合资公司发布正式任命，传策略投资部及人力资源部备案，具体任职要求见《联想集团有限公司对派出至子公司干部的管理规定》；派往合资公司的干部，原则上只保留第一负责人及财务负责人在联想集团的职位，其余人员的职务在新公司任命。 6 干部任免流程（①-⑦的顺序不能颠倒） ①部门告知任免需求②人力资源部进行考察并提出意见反馈给部门及主管VP ③双方确定是否任免及进入重点考察

项目管理规划大纲

项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)

、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)

、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。

华润集团的管理体系

华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层

企业战略管理之企业战略目标的制定

《企业战略管理》 第五章企业战略目标的制定

目录 学习目标 (3) 本章框架 (3) 学习重点 (4) 学习难点 (4) 课程内容 (5) 5.1 企业使命的定位 (5) 5.1.1 企业使命的定义 (5) 5.1.2企业使命定位的内容 (5) 5.1.3企业使命定位应考虑的因素 (5) 5.1.4企业使命与战略的关系 (6) 5.2 企业任务的定位 (6) 5.2.1关于“企业是什么”的分析 (6) 5.2.2关于“企业将会是什么”的分析 (7) 5.2.3关于“企业应该是什么”的分析 (7) 5.3 战略目标体系 (8) 5.3.1 企业战略目标的定义 (8) 5.3.2 企业战略目标的特征 (8) 5.3.3 企业战略目标内容 (9) 5.3.4 企业战略目标体系的构成 (9) 5.4 制定企业战略目标 (10) 5.4.1 制定战略目标的原则 (10) 5.4.2 制定战略目标的方法和技术 (11) 本章小结 (14) 关键术语 (14) 复习思考 (14) 参考文献 (15) 课后阅读 (15)

学习目标 了解企业使命定位的具体内容和企业使命定位应考虑的因素； 了解企业使命与企业战略之间的关系； 掌握企业任务定位的含义以及功能定位要解决的三个问题； 掌握企业战略目标的定义与特征； 掌握企业战略目标体系的具体内容； 掌握制定企业战略目标的原则与方法。 本章框架 5.1企业使命的定位5.1.1 企业使命的定义 5.1.2 企业使命定位的内容 5.1.3 企业使命定位应考虑的因素5.1.4企业使命与战略的关系 5.2企业任务的定位5.2.1 关于“企业是什么”的分析5.2.2 关于“企业将会是什么”的分析5.2.3 关于“企业应该是什么”的分析 5.3战略目标体系5.3.1 企业战略目标的定义5.3.2 企业战略目标的特征5.3.3 企业战略目标内容 5.3.4企业战略目标体系的构成 5.4制定企业战略目标5.4.1 制定战略目标的原则 5.4.2 制定战略目标的方法和技术

华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲20160322

华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲 二〇一六年三月

目录 一、精益化管理的概念 (1) 二、开展精益化管理的重要意义 (1) 三、指导思想和工作原则 (2) （一）指导思想 (2) （二）工作原则 (2) 四、总体目标 (3) 五、成立推行机构 (4) （一）精益化管理领导小组职责 (4) （二）精益化管理办公室职责 (5) 六、精益化管理推行步骤 (6) 七、精益化管理体系 (7) （一）安全管理模块 (9) （二）生产组织模块 (9) （三）设备效率模块 (10) （四）煤炭销售模块 (13) （五）工程建设模块 (15) （六）物资管理模块 (16) （七）信息化建设模块 (17) （八）队伍建设模块 (17) （九）投资规划管理模块 (20) （十）财务管理模块 (23) （十一）监察审计模块 (28) （十二）7S模块 (31) （十三）科技创新模块 (31)

（十四）行政办公模块 (32) （十五）精益文化模块 (33) 八、构建保障体系 (34) （一）组织机构保障 (34) （二）制度体系保障 (34) （三）考核体系保障 (34) （四）精益文化体系保障 (35) （五）人力资源保障 (35) （六）创新体系保障 (35) 九、保障措施 (36) （一）一把手工程，全员参与 (36) （二）编制实施方案，逐步开展实施 (36) （三）加强指导监督，确保顺利实施 (36)

一、精益化管理的概念 精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。20世纪初，福特的大量生产运作方式，使美国的劳动生产率极大提高。但大量生产运作方式缺乏柔性，即缺乏适应品种变化能力的根本缺陷；其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织和设备的精心设计与安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司于1953年率先在机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，逐渐形成了一整套包括：生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产(JIT)。美国在全面研究及时生产方式在日本、西方发达国家应用情况的基础上，于1990年提出了较为完整的生产经营管理理论——精益生产。 随着我国高产高效矿井的大量涌现，其快速发展对于矿井管理水平提升的要求也愈发迫切。深刻理解精益化管理知识，灵活应用于矿井生产，就成为了转变管理模式，提升管理效率的发展路径。 二、开展精益化管理的重要意义 面对国家经济结构调整，转变经济发展方式的大环境下，煤炭市场面临产能过剩，煤炭市场持续低迷的严峻形势。煤炭企业作为劳动密集型、资源密集型及资本密集型企业，更加需要在管理上求得突破，这就要求我们以推行精益化管理为契机，走出自己的精细化管理道路。因此，开展精益化管理是公司加快转变经济发展方式，提升核心竞争

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法 二○○二年元月 华润（集团）有限公司投资治理方法

为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评判项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现连续健康进展，特制定此治理方法。 第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。 第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需 再注资也包括在内。 第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持 连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。 行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的 高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业 领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元 化的相关优势和协同作用。

地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳固 的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地 业务，投资内地，在以后五年内再造华润。 财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理， 形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火 墙；严格财务治理，加强审计功能。 人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文 化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队 建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一， 形成“大华润”。 组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理 方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的 任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预 算审批与评判考核、负责内部资源的调配、负责对外形 象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。 第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞 争能力，提高盈利能力。严禁投资与自身业务或进展方 向无关的项目。 第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。即： 1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情形

集团公司内部控制流程管理规范

XXXX部明控制 流程管理规页脚

二〇一九年页脚

目录 第一章总则 (4) 第二章流程管理机构与职责 (5) 第三章流程的设计和修订 (7) 第四章流程的审批和发布 (12) 第五章流程运行、监督与评估优化 (13) 第六章附则 (15) 页脚

第一章总则 第一条为规（以下简称“XXXX”）流程建设工作，加强XXXX流程管理，保证XXXX流程制定、执行、评估与修改的标准化，特制定本流程管理规。 第二条本规涉及的专业术语定义如下： （一）流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 （二）流程架构是指对公司全部流程分类和分级的结构化反映，是流程管理体系的基础。 （三）流程设计是指以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规，并通过绘制流程图以实现业务管理规化、标准化的过程。 第三条XXXX的流程管理应遵循以下原则： （一）全员参与原则。流程涉及的各职能部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议； （二）实用性原则。从XXXX运营实际出发制定流程，认真调查研究，确保流程的可执行； （三）关联性原则。从XXXX全局出发制定流程，避免流程间相互冲突； （四）持续优化原则。流程处在不断优化的过程中，随着XXXX不断的发展，流程也会相应发生变化。页脚

第四条本规适用于XXXX本部及控股公司各类流程的管理。 第二章流程管理机构与职责 第五条董事会、总经理办公会是XXXX的流程决策机构。 第六条董事会是XXXX流程体系设计的最高决策机构，负责公司流程体系再造方案的审批。 第七条公司总经理办公会是流程管理决策机构，在流程管理中的具体职责为： （一）审核、审批年度流程建设计划； （二）审核、审批XXXX的一级流程文件； （三）审核、审批相应权限围的其他流程文件； （四）审核、审批公司流程建设的其它重大事项。 第八条XXXXXXX是流程归口管理部门，其职责如下： （一）负责建立和完善XXXX流程管理机制； （二）负责组织XXXX总体流程架构的设计、优化； （三）编制下达XXXX流程制定、修订、废止计划； 页脚

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表