企业文化经典作品-日本的管理艺术
日本的管理艺术
（The Art of Japanese Management）
一、 作者简介
《日本企业的管理艺术》由美国哈佛大学工商管理研究院和斯坦福大学商学研究院教授理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合著。
理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale),是牛津大学的协同院士，也是圣塔菲研究中心（Santa Fe Institute）的访问学者。曾任教斯坦福大学商学研究所达二十年之久，全球首屈一指的企业顾问、畅销书作者，也是备受敬重的学者。帕斯卡尔博士是纽约时报畅销书《日本的管理艺术》的合著人，也是《刀口上的管理》（Managing on the Edge）一书的作者。帕斯卡在《哈佛商业评论》上所发表的文章《禅与管理艺术》（Zen and the Art of Management）荣获麦肯锡奖。他曾与数十位财富杂志五百大公司的执行官及最高经营团队成员密切合作，共同推动组织转型。
安东尼·阿索思(Anthony G·Athos)曾任哈佛商学院企业管理教授，一九八二年辞职后，全時間投入辅导高层经理人。阿索思以教学出色著称，与帕斯卡尔（Richard Pascale）合著《日本的管理艺术》（The Art of Japanese Management）。
二、书背景介绍
企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉.大内。他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果《z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》。在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著——《日本的管理艺术》、《企业文化》和《追求卓越》，连同威廉.大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。
七十年代以来，美国企业面临着日本企业的越来越严重的竞争，对此帕斯卡尔和阿索斯两位教授花了几年的时间，调查了三十四个美国和日本公司，分析比较了它们成功的经验和失败的原因。他们提出：在具体的管理方式方法方面，美日之间的差别在于：美国人更重视管理中的“硬”因素和“硬”技术，而日本人则比较重视管理中的“软”因素和“软”技术。并从中总结出管理中的七个要素——崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员，论述了它们之间的相互关系。由于这七个要素的英文写法中的第一个字母都是“S”，所以称
为“7S”要素。相比之下，在美国企业管理中比较重视前三个“硬S”即战略、结构、制度，日本的企业管理中则比较重视后四个“软S”，即人员、作风、技能和最高目标。为此，日本的管理能在企业中造成比较好的文化氛围，能应付现代社会中多变的挑战，而美国的管理则相对不够适应。本书用很多生动的例子和对比方法说明管理艺术的重要性。《日本的管理艺术》出版于1981年。1987年科学技术文献出版社出版中文版，张宏译。
三、内容提要
绪论
本书绪论由麦金斯公司管理主任D·罗纳德·丹尼尔撰写。美国国际竞争能力日益下降所暴露出的管理上的弱点，与其说是过分依赖分析和分析技术，不如说是这些技术的应用没有能够适用一种更为广阔、完整和协调一致的经营思想，这种经营思想可使组织能卓有成效地工作，并且经得住时间的考验。本书作者提出了“7－S”模式的这样一种思想。这种模式代表着对企业成功之道所持有的一种简明而颇有影响的见解。阿索斯和帕斯卡尔的阐述扩大了我们的视野，展示了把思想和行为融为一体的价值，强调管理工作的总体和均衡观点的重要性。实际上，引导我们回答管理的基本原则上来。他们为管理专家们提供了极大的帮助，为他们学术界的同事们今后的研究提供了丰富的思想。
第一章 日本是一面镜子
日本经济的巨大能量和美国工业地位的下降，已经给所有西方企业以警种，日本已经一个接一个地控制了世界工业技术领域。在本书中，我们将论证日本人能够取得优势的主要原因是他们的管理技能。西方的“一套”管理方法正不断地在三条战线上受到挑战。首先我们地管理实践地前沿受到挑战，即使对我们过去行之有效的做法加大“剂量”，但是却事倍功半。还需要有某种因素才能使我们的组织有效地运转起来。第二，我们受到社会上正在变化的价值观的挑战，这种价值观引导人们对组织产生不同的期望，从工作本身中寻求不同的意义。第三。竞争使我们筋疲力尽。
本书的主要目的可简述如下：
首先，不论什么社会或文化，人类所发现的推动组织机构运转的手段为数有限。其中，部分手段用得过多，而另一些则没有被充分利用。既然要肩负指挥一个庞大组织结构得重任，我们就需要把一切可以利用的手段都尽量利用起来。
其次，管理的现实并非绝对一成不变，而是由一定的社会和和文化所决定的。纵观所有的文化和社会，凡是人们集合到一起从事某种集体行动时，总会遇到与确定方向、协调与激励因素有关的共同问题。一个民族的文化会对如何认识和解决这些问题产生影响。社会的知
识水平也决定着人们的视野。因此，指出与美国的文化和社会有关的管理上的盲点，就是我们的第二个目的。
第三，年年都经营有方、生意兴隆的那些公司，不管是日本公司还是美国公司，有着许多共同特点。只要先了解一下他们的日本同行是怎么干的，就很容易弄清楚某些美国公司正在采取的哪些做法是正确的，在一定程度上，这是因为对比不同的文化，就很容易看出问题的奥妙。此外，一些经营有方的美国公司在某些最重要的做法上与其他许多美国公司有所不同，为了适应常规的看法，这些做法或多或少地被掩饰起来。我们的第三个目的是研究杰出的美国公司与众不同之处，并指出美国其他公司的问题。
东西方管理体制有着很大的区别：西方是依靠组织机构和正规制度来对付内外部的挑战；而与此相反，东方对社会和精神的手段更为关切。社会的不断进步导致了管理理念的不断发展，我们面临着一个改变我们管理工作的艰巨任务，因为我们是问题的主要方面。我们必须改变自己以及我们所做的事情。
日本人曾经极为有效地在我们占优势的领域向我们借鉴，他们拿去的是美国提供的，能够移植到东方的最好的东西，并且加以应用。我们的任务也是一样：把日本管理方法中最好的部分拿过来，加以改造，以充实我们的管理传统。我们不能完全仿效日本的体系。但是我们可以采纳他们的某些管理方法，以加强我们的薄弱环节。
第二章 松下的例子
松下电器公司非凡的发展速度，使它名列前茅，给人留下深刻的印象。如果我们考察一下它那周密筹划的发展（就像一个严密组织起来的小社会），它那非常和谐地适应本民族的文化和社会准则的做法，以及同样经过周密筹划的不断提高效率的成就，我们就会发现，令人印象深刻的不仅是短时间内取得的财务上的成就。松下已经形成了一个组织系统，这个系统适应它的社会、它的顾客们、它的行政主管以及它的雇员们的需要，并且还能在需要时按照“既定程序”去适应可能发生的变化。使松下公司成长壮大并达到目前作为一流企业的地位的那些因素，在很大程度上显示了日本管理艺术的实践。
战略
松下总是违背日本企业所推行的战略原则。他没有采取日本惯用的做法——使用松下的名字，而是引进了“National”的商标，并且通过广告大力宣传；他没有通过自营厂家组成的现有的经销网（今天在日本，它仍然是占主导地位的经销体系）开展业务，而是开拓了自己的批发渠道，直接与零售商挂钩；他与零售商之间不是保持一定距离的疏远关系，而是为
他们提供经营资金，逐步建立起一种密切而持久的伙伴关系。
松下战略的第二个因素是明确承认市场份额的重要性。一旦通过产量降低了成本，就马上降低价格，使顾客受益。
松下战略的第三个因素是追随战略。从一开始，松下就没有打算开创新技术，而是强调质量和价格。
松下公司重要的战略设想是利润与生产增长密切相关，从长远观点看，促进生产增长的投资最终将从赚取的利润中得到报酬。松下在变幻莫测的经济形势下的经营实践使人们相信它这一套信念是行之有效的。
组织结构
松下公司成功的第二个主要因素与组织结构设置有关。这个公司一直处于组织革新的最前沿。在二十世纪三十年代早期就开始进行分部式的组织设置，这样可以企业内保持企业家精神。
在松下看来，30年代推动他进行组织革新的因素有四个：第一，他希望建立经理能自主行事、专门经营特定产品的体制，以便可明确地衡量其经营成效；第二，由于坚持自力更生，促使经理们牢牢确立面向消费者的方针（松下认为这是他们成功的一个关键性因素）；第三，他试图通过这些安排获得小公司的优点——特别机动灵活。第四，松下推断各分部会发展自己的专长，它们的经理会为适应形势而迅速地成长起来。这样分部式组织体制将有助于培养出一只总经理队伍，随着公司的不断发展，这批人将是十分需要的。
松下认识到，这个体制也存在着一些固有的缺陷。随着各分部实现独立，它们会朝着逐步摆脱中心控制的方向发展，以致难以推动分部之间的合作。高度专业化的分部缺乏远见和力量去对付整个产品集团面临的重大威胁。于是松下公司通过集中四项关键的职能来抵消由于分权带来的强烈冲击，这四项职能一直保持到现在。首先，他培养了一批向总部汇报的审计员，并且建立起一套全面集中管理的会计制度；第二，他筹建了一个公司“银行”，各分部的利润要汇集在那里，同时各分部要向它申请增加投资的资金；第三，他把人事权集中。松下把人看成是他公司的重要资源。直到今天，没有一个具有初中毕业文化程度以上的雇员不是通过公司集中审查筛选而雇佣的。所有管理人员的晋升也要通过总部的认真审核。第四，松下公司把人员培训工作集中管理。松下公司所有的雇员都要经过一个基本培训系统，这个系统特别强调松下公司的价值准则。
随着松下公司组织结构的发展，他有选择地增加和减少公司一级的职能。1953年开始实行的组织结构就是矩阵式组织结构的雏形，可能比它在美国的普遍出现要早10年。
无法解决的矛盾
集中领导与分散权力是一对不可解决的矛盾，而大型机构必须兼而有之，松下是首先认识到这个问题的人之一。因此，尽管分部制的效率非凡，松下公司仍不断地进行调整，以此作为保证组织活力的一种方法。一位研究松下公司的权威人士冈本矢左宇考察松下组织结构的总体特点时，发现分散权力和集中领导不断作螺旋式的旋转，这两种组织形式复杂地结合在一起，来回转动。松下总是设法调整它的组织结构，以应付环境的挑战。松下调整组织的经历告诉人们，组织的概念像是流体一样不断变化，他从不把他的组织结构图规划得太刻板。
制度
松下首创了有效的财务控制制度，并且引进菲利浦公司的计划制度。这两个制度相辅相成，使他那规模庞大的企业变得井井有条，方向明确。计划制度简易可行，然而使强有力的。每六个月就要求分部经理制定出3个计划。第一个是长期的五年计划，随着新技术和新的环境问题出现而使分部的未来发生变化时，需要随时修正长远计划。第二个计划是中期的二年计划，说明各分部如何把长期战略变为工厂新的生产能力，变成具体的新产品。
通过松下公司管理风格中各种根深蒂固的因素，它所强调的价值观和对全体人员进行思想灌输的方法，使企业家的精神得以始终保持下来。松下公司注意培养自治能力，对集体和个人的业务活动给予巨大的鼓励和支持。依靠多种力量的结合，公司保持了企业家精神的生命力，但同时对几项经常变化的因素实行了极其严格的控制。
财务控制和会计核算
计划程序，特别是6个月的详细业务计划所要做的是确立据以测度执行情况的目标。计划程序所需的另一半工作是建立监督计划执行结果和发现困难的周密的制度。松下公司成功地做到了这一点。一个高度集中的管理信息系统，每个月就反映各分部工作情况的12个关键指标提出报告。如此准时地提出报告，使总部和各分部得以及时掌握不协调的地方，采取果断行动——尽管组织规模在日益扩大。松下系统的第二个特点使它的内部调拨价格定价方案。这个方案使任一分部可以优惠的价格从外面采购。这个“真实市场试验”，直到今日仍是松下财务系统的柱石。松下期望每一个分部在5年之内实现自给自足，强烈地抵制对亏损分部的补贴。
其它特点
松下公司财务控制系统的其它因素有待进一步讨论。第一是风险资本基金，第二是检查执行情况的会议制度。总部把各分部上缴的60％利润中的一部分存在所谓的“松下银行”里。松下用这些财务资源资助新企业，各分部可以向它借款。除了处理日常经济业务外，不
允许分部持有自己的银行帐户。即使分部自留的那40％也必须存在总部（利息归分部），直到分部要用它来投资时，才允许提取。如果分部要向总部筹借短期贷款，要求它在月底结算清楚。同样，公司规定分部的应付款必须在30天内支付，应收款也要求在同样的期限内收讫。如果一个分部必须向总部借款，要支付很高的利率（比最低利率高2％）。如果分部经营得不好，高级管理人员认为分部管理不当，甚至还可能征收更高得“惩罚性”的利息。松下就是以这样的方式施加巨大的压力控制超出限额的资本。
分工作进展的检查部
在月度和季度检查期间，财务控制的内部活动成为注意的焦点。每个月底，每个分部把经营数据报送主管财务的执行副总裁，并附上同6个月业务计划有出入的每一项变化的说明。第二步是分部经理和他的小组到总部去，花几天时间详细检查每一个项目。当高级管理人员与分部人员碰头时，再一次检查计划执行情况，这次是在更加融洽的气氛中进行的。审查各分部管理效率的主要标准是执行计划的能力，销售额和市场份额增长额，应收帐款的回收情况和库存周转。
风格
关于松下幸之助的个人风格，有几个显著的特点。首先是他精心的“传带”方法。同他把企业家精神逐步灌输给整个公司的愿望是一脉相承。松下和他的伙伴高桥树立了许多方面像小企业似的管理风格。
松下的另一个特点是他实事求是地对待矛盾。与日本通行的老一套做法截然不同，在松下公司内部同样存在着许许多多竞争和潜在的冲突，特别是分部之间，竞相发展彼此重叠的产品。当公司内相互竞争的分部为发展这类产品要求资源时，许多分歧意见涌现出来。松下和高桥两人都是很直率的，他们的思想方式已经渗透到公司文化之中。虽然讨论问题时争论激烈，矛盾焦点集中，但讨论很少引起人与人之间的公开冲突。
精神价值准则
对于松下来说，他的思想方法的根基肯定是宗教式的。他写道：“人们需要一种把他们的生产活动与社会联系起来的途径。”松下从这个角度出发，重新考虑了他建立这个组织的目的。把商业利润和社会利益以一种达尔文的变异方式相结合的管理哲学遂告诞生。松下经营哲学提出的理论基础超过了它所生产的产品的意义，在日本，松下是第一家有自己厂歌和价值准则的公司。
一个观察者注意到，松下提供两种特点鲜明的训练。一种是基本技能训练，但是第二种，并且是更基本的一种，是按照松下的价值观进行训练。这种价值观在一个人的整个生涯中，
从漫长的学徒时期就开始反复灌输。每个人都听过或反复听过公司创始人的名言：“如果你因诚实犯了一个错误，公司是非常宽容的。把这个错误当作一笔学费来对待并从中吸取教训，但是如果你背离了公司的基本原则，你将受到严厉的批评”。
人事方针和智力开发
松下对风格和精神价值准则的关注牢牢地扎根于该公司的全体员工之中。他把组织的作用比喻为一个桶上的箍环。每一块桶板都大同小异，如果没有箍就会漏水。他说，通过箍的约束，单个的零件就可以集合起来，实现预期的目的。
松下在人事上的做法，有几个方面值得注意。首先，新的成员必须经过特殊的训练和辅导。松下公司的训练体系对年轻人进行了强有力的理论灌输。教授的课程包括公司的组织机构和财务制度，当然也有松下董事长的哲学。人们普遍承认，松下公司已经令人难以置信地证明了它使雄心勃勃的战略和公司的价值准则60多年来经久不衰的本领。部分原因在于松下公司根基坚实的风格，部分原因在于公司的精神价值准则。它们构成了一种世俗的“宗教体系”，使组织内的成员有共同的信仰，并且朝着一个方向前进。同时，松下公司的终身雇佣制为公司输送了一支经过二三十年工作的考查和经验的经理人员骨干队伍——一支能使公司的传统发扬光大的、及其可靠的人力资源。
松下公司的人事部审查各分部的雇佣决定，所有受过初中以上教育的人员的雇用都需要经过人事部审查。人事部还对每个分部职位最高的二三名经理进行认真考察，并要求对他们的工作表现按照一定的标准每6个月作一次考核。这些经理是一支富有潜力的队伍。公司贯彻松下的观点即：“非凡的成绩出自平凡人之手”，并不特别注意从名牌大学去吸收干部。
才能
前面所讨论的各种因素，都是松下先生作为市场上一个竞争者的独特才干的组成部分。公司的才能是那些别具一格的和贯彻始终的工作方法的副产品，依靠这些方法，把公司组织的各部分结合在一起。公司的体制强化了它的组织结构；它们反过来又从松下的风格、精神价值准则和人事政策中获得了巨大的支持。松下把人的价值观和雷厉风行的效率结合起来，创造了一个具有惊人恢复能力和生命力的组织。
第三章 同美国相比
前面探讨了日本最成功的企业之一所实践的日本管理艺术，本章将与美国一家比较成功的企业作一对比。
哈罗德·S·吉宁管理国际电话电报公司近20年。1979年引退时，他在美国管理界颇
负盛名。20多年间，他的确把国际电话电报公司改造成那种能实现某些目标的公司。但是对于其他人来说，代价却是相对客观的，该公司未必始终符合整个社会的价值准则，而且其最终结果也不能脱离社会准则。他没有建立一个能实现多重目标并能成功地生存下去的伟大的公司。他创建的是一个明显地依赖于他本人的赢利的企业实体。
国际电话电报公司与松下公司都以电器和电子产品为基础，但是国际电话电报公司是个经营高度多样化的综合性企业，而松下初少数例外则集中经营它的电器和电子核心产品，两家公司的总收入非常接近（国际电话电报公司为118亿美元，松下为100亿美元），公司规模国际电话电报公司大一些。之所以选择这两家公司进行对比，是因为松下幸之助和哈罗德·吉宁至少各自代表着本国文明中杰出管理人物的一种典型。
美国企业组织中的一个普遍特点，就是行政总负责人的个性非常突出——他们在公司中总留下个人的痕迹；而在日本的组织中，就连松下先生这样强有力的经理也倾向于同本公司融为一体。因此，考察松下电器公司就必然瞩目于这个公司的特点，而考察国际电话电报公司则不可避免要探研哈罗德·吉宁其人。
吉宁的管理方法有一些相互联系的要素。首先是他对“确凿事实”的追求。其次，为确保得到这些事实，他精心设计了一套相互制约的方法：第一，把职能部门人员作为了解基层生产情况的一种平行、独立的来源；第二，允许基层和职能部门在职权上相互重迭。与松下公司“审计员”制度不同，国际电话电报公司强调的是“相互制约”。第三方面是他把经过安排的大型会议作为决策过程的核心部分——这是与松下的另一个不同点。吉宁容忍不同意见的能力超过一般人。为了保证他的情报的可靠性并检验各项建议的合理性，吉宁把会议作为面对面对抗的场所。通过这种方法可以得到大部分“真实情况”。第四点是这一套做法的微调装置，吉宁建立了各种各样的奖惩制度以保证他对企业的完全控制。吉宁在他们的管理方案中起着核心作用。他确立自己的最高权力地位，目的是试图确保其下属对国际电话电报公司目标的忠诚，凌驾于他们彼此的竞争之上，凌驾于为保护某人而隐瞒涉及企业的某些重要真相的任何诱惑之上。总起来看，这些方法对吉宁来说是非常行之有效的。
对“确凿事实”的追求
吉宁同松下先生一样，有着非凡的记忆，他具有一丝不差的记忆力和速读能力。力求掌握事实可能使吉宁达到着了魔的程度，但是这是他管理方法的核心。在他看了，确凿事实是硬梆梆的，无可争辩的东西，它至少是专家根据最新情况做出判断的依据。
同松下的情况一样，周密的计划和控制系统以多种方式为吉宁提供事实。经理们每年提交厚厚的、精确编制的五年计划和年度计划。每周、每月、每季季度都要提交执行这些计划
的进度报告。部门领导的典型报告包括10页数字和10到20页解释变动情况及应引起注意的项目的辅助文件。这样，计划程序明确了一个经理所承担的义务，汇报制度则衡量了完成任务的进度。
松下先生在任职期间选择了逐渐引退的做法。吉宁则不同，直到退休前，他一直掌管着各项事务。他喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精练。当然，这种对确凿事实的追求也是有代价的。值得注意的是，在基础研究或应用研究上，松下公司和国际电话电报公司都没有在重要突破方面取得出色的成就。同时，下属在被迫证明他们提供的事实的可靠，并被迫完成他们的计划的情况下，为了确保事情按他们预测的那样发生，有时会超越正常业务活动的界限。
职能部门与基层互相牵制
吉宁对“事实”准确性的关心迫使公司多方设法对事实以不同的角度反复核对。吉宁虽然承认他和下属之间的相互依赖关系，但他非常警惕自己认为是过分依赖的种种事情，他对每一项建议都要用三个方面独立的数据加以考查。
松下公司和国际电话电报公司都竭力确保情报的准确性，而且这两家公司在实现这一目标上都是效率非凡的。可是由于松下先生的风格，他的人事方针和他提出的价值准则（强调“把平凡的人训练成为非凡的人”和“为社会服务”）等因素，松下公司避免了刺人的调子。
相互制约是吉宁管理方法的锋芒，而这个锋芒已与组织机构本身结为一体。国际电话电报公司同许多大公司一样，是按一个传统模式组织起来的。不过仔细观察一下，你就会发现吉宁的独特之处。国际电话电报公司的经理逐级向上报告，直到吉宁那里，而子公司的审计员直接向总公司在纽约的审计长报告，审计员对本公司的主要行政主管只提出建议。因此，如果某子公司的审计员认为他的上司的预算预测报告不合理，他得向总部揭发。
国际电话电报公司的人事部也带有这一独特的吉宁印记。人事部负有很多重要任务。它不同于松下公司的相应部门，其主要任务是开展培训、教育和管理工作。国际电话电报公司人事部的重点工作是负责制订评价雇员和分发奖金的这一套考虑周密的系统。该系统是吉宁手中强有力的管理工具。
国际电话电报公司同松下公司一样，除了审计员和人事部工作人员这两类主要管理职能外，还有另一类重要的管理活动——产品集团经理的工作。在公司极复杂的虚线关系中，第三种管理人员在吉宁的确保平行情报源的概念中起着极为重要的作用。吉宁利用产品集团经理把世界范围的产品计划和销售工作按照电信设备、航空电子设备、消费品等门类加以划分。这些人只是工作人员，不能直接对生产人员发号施令。他们只能提出建议。不过最重要的是，
产品集团经理可以向吉宁提出有关产品前景的独特见解。
一些叫做“特别工作组”或“别动队”的情报小组使吉宁的体制得到加强。这些小分队遍及整个公司；一发现问题（或怀疑有什么问题）就要设立小分队。有时为研究或解决一个问题，同时设立两个或三个不同的特别工作组。
基层与职能部门的对立
吉宁的个人风格和管理体制交织在一起，不可避免地产生了基层和职能部门之间的紧张关系。在外人看来，国际电话电报公司的部门经理过着一种受到非难和早不保夕的生活，这与松下公司的情况形成对照。诚然他们是重要的，但他们不够独立，因为他们是高度一体化的系统的一部分。在国际电话电报公司没有一个经理是独当一面的；谁都知道，通过平行的情报渠道可以把有关他工作的一切了解得一清二楚。
一位从基层晋升上来的前产品集团经理认为，基层和职能部门人员之间的紧张关系源于奖金制度。他承认，那是一个很重要的刺激因素。你若担任高级职务，奖金占你工资的30％或更多些，即使职务较低，它也是处于“内圈”的象征。问题是：对管理人员实行个人功绩奖导致他们花大量时间证明他们存在的价值。为了在报告中显示他们怎么高明，他们总是想方设法证明他们做了哪些事情——显示他们把成本降低了多少，赚了多少利润，纠正多少基层管理上的错误。不用说，这造成他们与基层人员的对抗关系，处处鼓励竞争而不是相互支持。
刺激与代价
在国际电话电报公司基层和职能部门之间的紧张关系既是揭露问题的动力，又是无谓冲突的潜在根源。松下的管理体制不会造成这种冲突，而吉宁的体制则会——可是他能利用这种紧张关系为生产目的服务，并且在一定程度上控制它们的破坏性副作用。基层经理们的评论表明，基层和职能部门之间的某些对抗局面可能一触即发。
大型组织机构最难解决的问题之一是管理部门领导的更替。松下公司似乎有一个宏伟的计划。公司的精神准则，特别是对人的培养起到一种“磁化”的作用，为每个人指出同一个总方向。在国际电话电报公司很难看到这种力量发挥作用。吉宁是单人表演，而且演得很出色——但是很难设想他任期以后的情况。
一个杰出的经理应具备哪些素质
松下公司与国际电话电报公司的明显不同并不在于这两个组织之间的整体战略，因为它们的战略大体相似。它们之间的差别当然也不是矩阵式组织结构造成的，因为这两家公司的组织结构几乎一样。真正的差别也不在于体制——至少不在于正式的“硬拷贝”（指打印
或书写在纸上的材料和其它书面材料）制度上。这三个方面的因素不足以解释两家公司的差别。真正的差别在于管理风格、人事方针、尤其是精神的或重要的准则，当然还有管理的技能。
为了更好地理解松下公司和国际电话电报公司，我们一直使用七个要素，现在把这些要素形象地说明一下。
战略指一家公司的行动计划，公司据以在一定时期对其稀有资源进行分配，以便使公司达到预想的目标。结构指一个公司的组织方式——是权力分散，还是权力集中；是强调基层，还是强调职能部门——简言之，各级部门是怎样安排的。制度是指信息在组织内如何传递的。有些制度是“硬拷贝”型——打印材料或其它书面材料，用以记录事情进展情况。有些制度比较非正式——如会议。另外四个因素是我们所说的“软”S。人员（staff）指的不是职能部门中的人员的含意，而是指机构中人员履历上的特点。才能指一个组织及其主要人员特别擅长的那些事情——那种使他们真正有别于竞争对手的特殊才能。还应指出才能既指整个组织也指人际关系。风格指最高行政主管和高级领导班子的行为方式，也指整个组织的行为方式。很明显，松下公司和国际电话电报公司的风格不同。崇高目标（其中包括精神或重要思想的内容以及组织内人们共同遵循的准则）指一个组织及其成员为之献身的中心目的，是个人和组织的目的真正融为一体的准则或目标。
美国的经理倾向于过分强调“硬因素”即战略、结构和制度，这也是商学院和其他管理学者研究的主要焦点。这三者中的每一个因素以及三者之间的关系对于分析的、定量的、逻辑的和系统的调查都特别敏感。简言之，需要某种“科学”、严密的观察和概念化——也可以说是思想方法。这也符合美国文化中对管理中心的信仰。但是有一些人认为这些“全错了”。他们以各种方式提倡发展四个“软”因素，并取得了一定程度的成功。这部分人把他们的利益看作是与主流派的利益不相容的。于是两派之间争论不断。
最为重要的是美国的文化阻碍了我们像日本人那样很好地总结管理方法。这些特定的美国文化包括一些重要的看法和观念：
1.人们状况的特性，尤其是人的那些不明确、不肯定、不完善的状况，这是经理们必须认真对待的。
2.人的特性，特别是公司内作为客体（即可交换的生产单元的人）和作为主体（即独特的，整体的人）的人的二重性。
3.各种关系的特性，特别是关于公司生活中的依赖性和独立性的问题。
4.领导的特性，特别是那些鼓励其他人把公司的目标当作自己的目标的才干和行为方
式。
5.重要的思想内容或精神内容的特性，特别是那些在公司内指导行为的信念，这些信念教育人们认识自己付出的时间和劳动的意义不仅是为了换取金钱和权力。
第四章 禅宗和管理艺术
本田汽车公司的创建人之一藤泽武夫曾经评论说：“日本的管理和美国的管理95％是相同的，而所有重要的方面都不同”。一下的两章中，将探讨藤泽武夫先生估计的“5％差别中”的某几项。
不明确，不肯定和不完善
美国的管理方式以果断和务实为特点。“客观存在的”情况含有不明确（指某人或某事），不肯定（指可能的行动结果），不完善（指我们自己和他人可利用的方法和理论）的因素。美国的实践者往往指出，为了取得所希望的结果，应当通过大量分析推理、特性对比和果断的决定尽可能地减少这些情况的发生。但有时候则以不明确为好。一个显然合理的指标无论怎样具体和直接，或许未必能完成时间和含义不明确的事情。在组织中有几种情况最好或有意不表态：意图本身的不表态（推迟对可能采取的行动步骤做出决定）；关系方面的不表态（人与人之间，事实与结论之间或因果之间等的关系）；信息沟通上的不表态（阻碍人员之间传递信息）。
语言和思想模式
语言是社会经验的宝库。日本人信奉一种世界观，即：虽然“一无所有”，但总还是有点东西。这种思想也通过语言得以深刻体现。日本的文化指导它的成员不要不顾一切地径直往前，而是要随时熟练而灵巧地前进，当行动的时机尚未到来时，不要鲁莽行事。我们大家都目睹过大量组织事件的失败，仅仅由于急于求成，在实际尚未成熟时过早地向终点线冲刺，从而愚蠢地破坏了协调一致。
什么时候需要含糊其辞
可以肯定，大多数管理措施从含糊其辞中得不到好处。在管理方面的许多情况下，明确和果断是必要的。当然这需要对情况有一个明晰的了解，充分的数据是必须的。但是有另外一类问题，期望的变革情况复杂，手头的数据还不够充分。在这些情况下，东方的不确定的概念是有用的。与其强行贯彻一种最终的解决方法，不如接受不明朗的情况并“决心干下去”，这可能是一个较好的权宜之计。随着工作继续进行而获得进一步信息时，最好的路线可能是通过一系列实验性步骤向着目标前进，而不是孤注一掷。
不直截了当在管理中有几项重要的应用。首先它在信息交流——口头的和书面的——
可能是有用的，诚然信息交流中的含糊其辞会引起不少问题，但是它也能把紧张的关系保持在一起，减少不必要的冲突。其次，有意的含糊其辞可使得在某些情况下允许得松散管理合法化，因为在这些情况下采取正确的行动之前，需要作进一步的观察。
含蓄的思想交流
如我们在松下公司所看到的，管理阶层思想交流不总是委婉的。有时候这种交流直截了当和切中要害，因此，在美国人和日本人之间画一条黑白分明的界限是不正确的。然而有些特定的情况要求委婉含蓄——例如一位审计员希望提醒一位分部经理注意某问题，而不是挖他的墙角或危害他们未来的关系。这一点松下公司处理得比国际电话电报公司合乎情理。
委婉和不近人情的直言不讳
我们追求说话直截了当的原因，部分是由于西方人的见解“把牌摊在桌面上”。其依据是不管它多么伤害别人的感情，“真理”站在你一边，给予和接受否定的反馈是力量和成熟的标志。无疑这里面有一些道理。但是真实的事态往往处于这种信仰准则和人类的脆弱性之间。东方的文化向各级组织层次提出了大量关于“面子”的概念；西方的文化不这样做。事实上，在美国，“要面子”被广泛看成是器量小和不成熟的表现。
有关工作表现的反馈
有关工作表现的反馈，特别是否定性的反馈是研究措词委婉一个富有启示的领域。我们的文化强调对话的明确性。然而大多数每况愈下的工作情况的现实是混乱不堪而且经常充满不确定、不完善和不明确的现象。事实上，在文化上的期望与混乱的现实之间有着很大差距，上司们经常过早地被迫采取极端措施：不是提供直接的反馈（有引起情绪低落的危险），就是力求避免这种问题发生，直至积累了充分的证据“证明”对抗行动是正确的时候。实际工作中给予人们的反馈是经常的，明确的，并且一般是很容易理解的。我们的文化不重视微妙的事物，我们不强调听者抓住暗示的敏感性。但是在我们赞美明确的同时，日本和美国组织中的杰出人物，大多数却是理解微妙信号的老手。
成功的判据
在组织生活中，与含糊其辞同时盛行的另一个领域是奖励制度，组织所说的往往与它们所做的不是一回事。我们因为从事一项工作而取得报酬，但是因做了工作以外的某件事却得到提升，这是组织生活中的一个不可思议的讽刺。由于做了所期望做的工作，我们通常仅仅受到一般的赞扬。加快晋升的真正动力是来自杰出的工作。向往快速提升的人必然喜欢有
更大处理权限的工作（但不一定有更大的降职风险），因为这样的工作为显示巨大潜力留有更大的余地。
我们的立论是这样的：许多重要的组织信息交流——关于反馈，确立目标，评价表现和对待奖励制定——都包括不明确、不肯定和不完善的因素，不管我们怎样努力设法减少或消除它们。在很大程度上，信息依赖于共同了解，为了识别那些足以领会制度的有才华的人，经常有意地留下不明确的地方。从这一切引出的教益，不是笼罩这些事情的含糊是“错误”的或能轻易地减少它。而是应该坚持一定程度的含糊，并且我们需要更好地培养未入门的人去适应这种情况，为了鼓励那些经过一定时间掌握了这种技巧的人，对那些表现出色的要给予表扬。
含糊其辞和决定
我们倾向于不希望含糊其辞，有时我们甚至不必要地加强这种倾向，这对于决策的信念产生了深刻的影响。我们的管理信条告诉我们，“好的决策者掌握事实，了解供选择的方案，并且根据最好的解决办法做出决定”。这是谎言！
东方的管理学问使得它的经理们很敏感，他们提防出现控制的错觉，并且对任何时候任何一件事真正是“决定了”的见解表示怀疑。西方管理的信仰趋向于把一项决定描述成固定的和最终的，而东方的哲学传统则强调对不断显露的一组事件采取个别的调解。这并不是说，东方的经理们听任形势无限制地“自流”，而是他们对决定过程（更确切地说，是选择的过程）的概念，允许他们在人们要求结束之前有较长时间的随形势流动。
才能，不明确表态和决定
使用各种形式的不明确表态需要才能。我们讨论弄清楚了组织生活中的一些不明确现象，并且提出需要更多的技巧。我们的看法是：组织是有机的，不是机械的甚至液压的。我们竭尽全力在组织中卓有成效地工作，做出决定，在有可能实现的情况下，迅速地完成变革。但是在组织中经常带有不可预知性。一种解决的办法是吉宁的方法，他试图通过双重调查、无法摆脱的控制，确定数量和不近情理的对抗来大大减少不肯定、含糊其辞和不完善。另一种方法是认识到组织能够完成的只是一定量的工作，这是直接取得的。同时要善于与组织中的正常出现的种种含糊其辞、不肯定、不完善现象生活在一起，而不是设想这些条件的一切迹象就是战斗号令。
第五章 相互依赖
在组织内影响行政主管共事的诸因素中，突出的有三个。第一是专门化工作。某一特定的职能机构或其它组织机构的任务往往是缩小那些被委任者的眼界。由此产生的目光短浅
的行为会导致不幸的后果。第二是组织的等级制度。金字塔式的结构中上下各层的紧张关系能引起信息的失真，信息联系中断和重大的挫折。由此产生的各层管理互不通气会降低效率，除非等级制度问题能处理得当。第三是奖励制度。当对短期收益的刺激凌驾于长远利益之上，或者当存在着衡量的结果与所希望的成果不一致的情况时，需要合作的那些人之间的不健康的竞争会变得更糟。
我们在松下电器公司和国际电话电报公司看到的许多事情都与他们处理这三个要素的不同方法有关。在上一章里，我们探讨了美国和日本在对待含糊其辞、不肯定和不完善方面的不同态度如何导致了这两家公司之间的差别。在这一章里，我们奖讨论这两个社会在解决其他的某些人际问题的方式是如何影响管理行为的。
相互依赖，同舟共济
像每个未成年人依赖其他人一样，每个行政主管都知道依赖的问题。然而，日本的和美国的行政主管大体上有着不同的方式和不同的目标。美国的行政主管所受的传统教育是不依靠别人，独树一帜，自立。日本的行政主管所受的教育则是与其他人互相依赖，自己是一个较大的集体不可分割的一部分，这个集体又与其他集体彼此相互依赖。切斯特·巴纳德说，组织的有创造力的一面协调一致。“组织是一个共同活动的系统——它们的协调需要某种无形的、与个人有关的东西，这多半是关系问题”。
自我
很少有概念像“自我”概念那样地铭刻在西方人的心灵中。它充斥我们的哲学，语言和心理学之中。我们把“自我”看作是在许多最重要方面与其他一切独立无关的特殊实体，它具有独自的信仰、才能和经验。在日本相信每个人具有独特的精神、心灵、思想和情感——但是他的自我（或“自我概念”）被看成是成长的障碍。人们在他们所起的作用中更多地被看作是合作者，而不是个人。一个人独自的“个体”，不像在西方那样被挑出来作为整个生命周期中个人发展的基本标记。
工作小组
自我概念和对待相互依赖的态度在日本的工作小组中起着重要作用。工作小组是日本组织的基本结构单元。由于在他们心目中小组工作十分重要，日本人关心小组的相互影响和关系，并对此极为敏感。他们关心小组的各种现象与其说是从小组的作用和功能考虑，不如说是从道德和感情上考虑。他们的小组观点大部分非常类似于西方对婚姻关系的观点——有趣的是，日本人看待工作关系中的各类问题和事务，就像我们看待婚姻关系那样，涉及到信任、分担义务和约束。
自我约束
为了加强与和谐的集体功能相一致的个人行为，日本人已经发展了一套社会准则。这是一种精心培育的社会准则，它不鼓励虚假做作，而喜欢朴实无华。谦虚和克己在日本组织生活中受到高度尊重。尽管日本人可能没有引人注目地对他们的审美观和个人品行的楷模加以比较，但却高度评价毫无矫揉造作，装腔作势的务实作风。
会议：文化的石蕊试验
在日本和美国的组织中，文化以日常思想交流的方式表明它的无形存在。它的影响大概没有比在会议上更为明显了。在西方，人们想方设法使会议更有效率——缩短会议时间，避免某些全体会议。举行会议是与许多根深蒂固的西方偏见格格不入的。这样必然地造成会议冲突和听讲疲劳。相反，日本人信奉一种环境伦理观和在听取别人讲话时持“较少考虑自我”的态度。他们把“原则”搁置一边，把自己当作处于该环境的其他人中的一员，因此容易适应会议环境并且较少品头论足，广泛吸收各种思想。
前辈——后辈关系
对于相互依赖和相互承担义务的不同看法极大地影响着现代的组织生活。正如已经注意到的，日本人特有的自我概念鼓励更密切的合作；其力量来源于义务，相互依赖和从属感作为组织中的内聚力，似乎得到了更有成效的使用。这个相互依赖的拱顶是前辈——后辈关系。这种关系相当于西方的师生关系，可能是日本公司中保持富有成效、协调一致的工作关系的最积极的力量之一。日本人已经为此建立了制度。日本人重视关系，而西方的上司——下属的术语则倾向于重视个人的职责。日本人豪不难为情地承认前辈——后辈关系是由感情和职能的关系所构成的，他们两方面都加以利用。前辈和后辈被看成是必然的联系，一方的失败或成功必然影响到另一方。前辈——后辈关系不是必须忍受的等级制度的一种强制关系，而是相互有利的事情——一种结合力。
由下而上的管理
当我们阅读论述管理的书籍时，我们往往考虑如何把新思想应用到我们管理的领域中。许多论述管理的书籍采取这种由上而下的观点，并指出组织如何创造一种有助于或阻碍雇员发挥他们作用的气氛。大部分看法是向下施加影响。然而，许多人将赞同经理工作的大部分是有下而上的管理。交流显然地是双向交通的街道，为了使上级和下级有效地工作，信息必须双向交流。在信息交流的同时，影响也就交流了。由下而上的管理依靠非正式的关系，选择事机，利用委婉和含蓄的交流。
在美国的应用
美国许多公司的悲剧是那里的条件经常不支持建设性的师生关系，或者更坏的是，它们面前堆满了重重障碍。西方文化面向个人的倾向鼓励人们关系自己，彼此疏远，把上司——下属关系基本看成是任务的需要。一个现实的例子揭示了西方管理的这一困境。
赏识：变化的杠杆
大部分公司中存在着三种奖励形式：报酬、提升和赏识。前两种在日常行动中没有第三种灵活。工作等级体制、时间分段和发展方针都对前两种构成了限制。在组织活动日复一日的盛衰变化中，把提高工资和晋升作为奖励是不太现实的。而且这种奖励额作用为时很短，这是人所周知的。很有可能赏识是最可取的，是目前能起积极推动作用的有效形式。它是人们日常注意和追求的对象。
荣誉交易
日本人对下属能为上级做些什么的概念与美国人不同。一方面他们期望下属帮助他的上级，即把所有出头露面的荣誉都留给上司。另一方面，无论上司取得了什么，都是下属和幕后支持的结果。日本人简直不能想象只把荣誉给予处于公众注意中心的人物。可以想象，如果这种比较完整的荣誉归属观被广泛接受，美国的组织生活将会有多大的变化。
这一章中探讨了美国人害怕依赖以及独立的神话使组织功能不能有效发挥的一些方面。日本文化允许并且鼓励经理们使用的秘密武器——相互依赖——给了他们重大的组织优势。简单地说，这是因为相互依赖就是对团体生活的现实，对生活在其中的人们的需要和渴望的恰如其分的反应。通过对日本管理艺术优势的分析，我们能够敏锐地感到，我们的文化和管理的劣势已经陷得多么深了。要改变我们的地位将是多么困难啊！我们困难的一个主要方面，在于我们对现实情况，对关系、自我和指定我们担任的角色的看法。我们对现实情况的理解和对情况应该使怎样的看法，都给组织生活和成功带来了严重的机能失调。令人高兴的是，在美国，许许多多有抱负、有创造力、注重实际的美国行政主管，为了寻找更有效的“像日本那样的”美国管理方法，已经走了一段颇长的路。下面我们将探讨他们教给我们的是什么。
第六章 缩小差距
美国的文化坐标过分强调脱离集体、自给自足和个体给管理带来了很大的混乱。这一章，我们从考虑一个特殊的独立风格开始，这种风格在我们团体的亚文化群（指在一种社会或文化内具有其独特性的一群人）中受到尊重。
接着我们考察一位美国经理，他很大程度避开了我们一般管理观念的缺陷。联合航空
公司的爱德·卡尔森将帮助我们考察一种可供选择的行动方式，将使我们能探讨一些可供选择的风格和技能。
权力，侵犯和分析
美国人对于权力的看法是形成管理作风的重要因素。这种看法之一是，一个行政主管需要得到他能够得到的一切权力，需要公开地甚至大张旗鼓地使用它，保护它，不应该以会直接削弱他对其他人影响的任何方式行动。这种观点与我们对松下公司研究中揭示的态度相比，是很能说明问题的。日本经理，尽管对权力的了解比他的美国对手毫不逊色，但是他们并不念念不忘自己个人、权力或害怕“失去”某些权力。因为他的权力来自他过去的业绩、他的目前地位、他的年资（即他在一家公司的终身雇佣期间的经历），尤其是他的关系网中，日本经理并不特别害怕与别人分享权力会挖他的墙角，会使他处于蒙羞的依赖地位。他的权力的源泉是多方面的。而许多美国公司经理多半靠他们目前岗位的最近业绩加以支撑，由此产生的不安全感促使他保护自己，避免遭到来自上面、旁边和下面的对己不利的判断。
埃德·卡尔森的协同作风
联合航空公司爱德·卡尔森的管理方法与国际电话电报公司哈罗德·吉宁的方法显然不同。吉宁的周密的互相牵制的体制建立在他的多情报渠道方案上。像松下那样，卡尔森的协同工作方法在很大程度上依靠他的经理们的动机、行动和情报的可靠性。他注重发挥积极性，常把职责和责任推向距难题及与之有关的信息最近的地方。吉宁的体系涉及到“硬拷贝”式控制，涉及到情况沟通报告的流通，涉及到来自或接近行政总负责人发布的决定，而卡尔森基本上依靠尽可能远离他的社会控制。最后，国际电话电报公司最关系的是财务盈亏结果，而卡尔森寻求多重目标，既注重盈亏结果，又注重取得结果的人的要求得到满足及他们的发展。
在卡尔森应聘去挽救联合航空公司时，公司由于年亏损4600万美元而即将结帐倒闭。在卡尔森的前任领导下，这个旁大的系统变成了一个步履艰难的官僚机构。由一个层次众多的垂直指挥系统的最上层作出决定。下层的雇员提的建议经常受到阻碍。
卡尔森决定切除正在绞死公司的繁杂拖拉的公事程序。他要向这个组织灌输积极性，同时驾驭它。他不坚持吉宁严密控制的做法，不采取以他为中心的重叠的情报圈，而是谋求在不成为指导工作的中枢情况下得到情报，谋求考虑不同的观点，但又不放纵下属中间的不和因素。虽然像吉宁那样，卡尔森也需要做出高度专断的决定，但却是通过更加和谐的手段实现的。他需要改进联合航空公司的结构——但他避免走向极端。他拆除了所继承的管理严密的组织，在同行中率先发展了一种新的组织形式。
以人为中心卡尔森的管理方法最首要的一点是以人为中心。卡尔森在联合航空公司工作之前，没有航空方面的经历，他曾是西方国际旅馆的总裁。他承认这两种业务有很大差别，但强调说，“两种业务均有重要的变量——人。”他指的“人”包括顾客和联合航空公司的雇员。
看得见的管理卡尔森的第二个原则是“看得见的管理”。他把这看作他的管理方法的基石。他说：“我的信条是公司的雇员应该了解负责人。他们应该知道我是怎样的一个人，我要听些什么事情。对于我来说，要知道事情的进展情况，对于他们来说，知道我关心进展情况，这都是很重要的。从我来这里的第一个星期，我就开始到现场巡视，并且一直持续下来。”看得见的管理，在卡尔森和公司各阶层的人之间产生一个直接的、双向的信息交流。
分权化分权是卡尔森管理方法的第三个重要组成部分。他曾目睹分权在西方国际饭店所起的巨大作用。在卡尔森的联合公司的整个任职期间，一次又一次地重复分权的形式。
基层接触在不拘形式的面对面会议上和下属磋商是卡尔森管理风格的另一重要组成部分。如我们在松下公司看到的，这种对话不仅起沟通信息的作用，而且是执行新设想之前对它们进行试探的手段。这是卡尔森作风的第四原则——“基层接触”。
追求信息像吉宁和松下一样，卡尔森渴望信息。他也有对情况的辨别力，因而他能深入问题的内部。同时他也不是仅仅依靠一条信息渠道，他发动职能部门为之提供更多的信息。
基层参与计划管理联合航空公司的计划管理是卡尔森方法的第六个重要特点。这是他管理方法的支柱。上任后不久，卡尔森就认识到他需要让他的经理们集中精力抓效益和成本，在最低的经营层次上培养对这些项目的责任心。为了实现联合航空公司的目标，卡尔森的计划管理系统提供了一个可靠的报告渠道。不一致的情况被记下来并引起管理部门的注意。最重要的是，该系统起着基层与总部之间对话通道的作用，对于协同式管理方法式必不可少的。
对高级行政主管的支持卡尔森管理方法的第七个因素涉及到他与高级行政主管的关系。卡尔森信任他的经理们。联合航空公司高级行政管理的人事调整是为数不多的，卡尔森的许多行政主管已经在公司工作20年或更长——与实行高级管理干部终身制的松下公司的统计数字不相上下。当然，这会引起阻碍变革和停滞不前。为了反对这种倾向，卡尔森轮换他的高级行政主管。
集体磋商卡尔森管理系统的最后一个特点是强调委员会工作和意见一致。联合航空公司有两个主要的委员会：业务管理委员会（它处理工作事务）和公司政策委员会（它负责
公司的战略）。它们的工作比名称更加重要。业务管理委员会和公司政策委员会是联合公司决策系统的最高机构。大多数高层决定在这两个委员会的会议上做出，详细的会议记录包括取得一致意见的具体行动步骤和选派贯彻执行这些决定的人员。
“风格”经常被认为是表面现象，与实质或内容相比，它的价值似乎是微不足道的。它给人以流行式样和时髦的形象。我们通常成为风格的、不可思议地归在一起的大量实例（不同的人所表现的方式稍有不同），给我们留下的是对这个词所指的事物的一种感觉，但是没有能更有力地抓住它的概念。
行政总负责人的风格和它对其他人的影响，同公司的战略、机构或体系一样重要。战略、机构或体系对公司行为有影响，对其影响方式的理解正日益加深。高级行政主管的风格（和才能）具有同样的影响，可是迄今没有被人充分认识。我们相信，一个要创建大公司的主管必须要“有”一种风格，它能强有力地促进其他人的经验和行为模式，最后这些模式能产生巨大的内聚作用，以至当行政总负责人退休时，它们还能够保持下去。到那时，人们就可以形象地描述他们的公司具有一种自我永存的风格。
第七章 大公司注重思想灌输
我们的管理模式中的第七个要素，就是崇高目标——高于一切的目标。崇高目标象一种胶，把其它六个因素——战略、结构、制度、风格、人员和技能——粘接在一起。如果所有的要素都贴切地组合在一起时，组织内部将变得更加统一并能长期自行维持下去。崇高目标通过影响在工作层次上的执行情况，而起着实际作用。崇高目标所起的作用是给雇员提供一个“罗盘”，为他们指出前进的正确方向。
崇高目标的种类
有效的崇高目标应该是：（1）有深远意义的，（2）持久的，（3）可达到的。大部分可归入下述一个或更多的范畴：
1.公司是个统一体
这里整个组织作为一个统一体得到加强，人在其中生活，应当与它打成一片并从属于它，它值得雇员和社会赞扬和称许。
2.公司的外部市场
这里强调的是公司的产品和为人们服务的价值，强调那些对维持这种价值具有重要意义的因素即质量、交货、服务和顾客要求。
3.公司的内部工作
这里集中注意这样的事情，如效率、成本、生产率、创造性、解决问题和关系顾客。
企业文化教学大纲
《企业文化》课程教学大纲 一、课程基本信息 课程代码： 课程名称：企业文化 课程英文名称：Corporate Culture 学时/学分：34学时/2学分 开课系（部）：工商管理系 先修课程：管理学、市场营销学 面向对象：市场营销专业 二、课程性质与目标 课程性质：本课程属于市场营销专业本科的专业方向选修课 课程目标：通过本课程的学习，培养学生以下专业素质：（1）理解和掌握企业文化学的最基本概念，了解这一学科的基本架构和分析逻辑；（2）能够运用企业文化学的基本原理去观察、分析和解释现实生活中比较简单和典型的企业文化现象和问题。 通过本课程学习，使学生养成以下非专业素质：（1）追求高尚的人格；（2）追求和谐的理念；（3）激励和鼓舞自己及他人的能力。 三、理论教学基本内容及学时分配 第一章企业文化学概述（2学时） 教学基本内容： 通过本单元的学习，对企业文化理论在管理学中的地位、本教材的内容体系与研究方法、学科的属性等有所了解与掌握。 具体包括： 1、企业文化的学科性质 2、教材的体系与研究方法。 教学重点和难点： 1、企业文化在管理学中的地位
第二章企业文化理论的产生与发展（4学时） 教学基本内容： 通过本单元的学习，对企业文化理论的基本学说、形成的历史背景及在我国的传播与发展状况有一定的了解与掌握。对企业文化的概念与特征、理论基础、理论核心、企业文化的价值功能、分类和模式等内容有所了解和掌握。 具体包括： 1、企业文化是一种新型的管理方式； 2、企业文化的分类； 3、企业文化的模式； 4、企业文化的价值； 5、企业文化理论的基石； 6、与传统管理相比较，以人为本的管理具有的特点； 7、全球经济一体化的发展趋势。 教学重点和难点： 1、日本经济成功的启示； 2、西方企业文化主要流派的基本观点； 3、"海尔"文化的特色； 4、企业文化作为微观现象所具备的特征； 5、企业文化理论的核心； 6、企业文化的概念； 7、企业文化的体系； 8、企业文化的特征； 9、企业文化的基本功能。 第三章企业群体意识（4学时） 教学基本内容： 通过本单元的学习，对企业价值观、企业精神、企业伦理道德规范、企业形象的概念与内容、企业文化内容的各要素的作用等有一定程度的掌握和理解。 具体包括： 1、企业文化的内容体系构成；
企业文化建设先进个人申报材料
企业文化建设先进个人申报材料 XX,男，19xx年生，籍贯XX,中共党员，高级工程师，系XX公司XX, 分管公司XX 工作，在XX同志抓公司企业文化建设的两年多里，公司呈现出厂容厂貌焕然全新,人员气势激奋昂扬,大环境井然有序、小环境融洽和谐,文化氛围、人文气息浓郁的良好局面。企业文化像一团火, XX 人在企业文化精神的鼓舞下,克服重重困难,创造了一个又一个的奇迹和辉煌。并于200X年一举摘下了XXXX文明单位的桂冠。 XX 同志被公司推举申报为企业文化建设优秀人物,知情的人都清楚, 他当之光荣, 受之无愧。“贡献”二字的背后, 是李恺同志作为主抓公司企业文化建设工作者无私奉献、忘我工作的真实写照,是一名知识型管理者勇于进取，不断追求超越的人生历程…… 一、对公司企业文化建设做出的贡献冰冻三尺,非一日之寒。企业文化建设工作是一项极其庞大系统的工作,是在企业自身的发展过程中逐步形成的并体现出来的一种无形精神状态和风貌,离不开人为的培养与整合,绝非一蹴而就。XX 同志作为公司企业文化建设的领导和主要责任人,公司成立两年多来,领导组织公司相关政工人员,从未间断过对企业文化建设的努力,在各类会议上强调部署企业文化建设；从公司举办的各类精神文明活动中宣传、弘扬、培养企业文化精神；利用公司网站、广播、报纸、宣传栏、橱窗、标语等手段宣传企业文化工作,营造企业文化氛围；邀请资深教授为公司作企业文化专题讲座；加强与兄弟单位之间的企业文化建设经验沟通交流；组织公司政工人员外出参加各类企业文化相关会议及培训；组织公司政工人员对本公司企业文化进行总结与提炼等等。
二、提出的企业文化理念及论点 他在员工中率先提出“向我看齐”的口号，要求下属懂的，他必须熟；要求下属做到的，他必须做精，要求特别是归口管理的工作人员始终做到尽职尽责、德才兼备，并时时处处身先士卒，率先垂范。在他的带领与要求下，公司企业文化建设有条不紊、步步推进，载体创新、内容鲜活。在企业文化理念及论点方面，xx 同志提出的“公司领导的作风与风格是一个公司企业文化的灵魂，全体员工的作风与风格是一个公司企业文化的基础”论断，在公司企业文化建设实践过程中逐步被证实、领悟、运用。此外，在公司目前所形成的企业文化理念体系中，无一不凝聚着xx 同志的智慧和光芒，他几乎参与了每一步企业文化理念的培养和提炼，并亲自为之把关，使之成型。 三、相关企业文化论著及参加企业文化培训情况 xx 同志对公司企业文化建设工作的重视不光体现在抓公司企业文化建设的实践中，还体现在对企业文化建设的理论探索中。在他办公室里的日常藏书中，其中企业文化方面的书籍不占少数，每当探讨起企业文化的话题时，他总能滔滔不绝，正是得益于这些扎实的企业文化建设理论功底，他才能够在领导公司企业文化建设的实践中左右逢源。 XX同志亲自采写的XXXX —文，字数达XXXX多字，前后几易其稿，不光在XX网站刊登，还成为公司历次企业文化建设工作方面汇报材料的不 可多得的素材。在企业文化业务培训方面，xx 同志先后组织率领公司政工人员参加XXXXX培训班，参加XXXX企业文化理论与实务培训班 ........ xx 同志始终坚信：“企业文化是公司的魂魄，它像战场上的旗帜一样, 是鼓舞士
企业文化建设工作计划
2011年企业文化建设工作计划 为进一步强化员工参与企业文化建设的意识，提升员工参与热情和参与能力，拓宽员工参与的渠道，加深干部员工对企业文化建设理解和认识，稳步推进企业文化建设，特制定局（分公司）2011年度企业文化建设工作计划如下： 一、指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，坚持以人为本方针，采取积极有效措施，积极吸收借鉴国内外现代企业管理的优秀成果，全力调动干部职工参与企业文化建设的热情，使企业文化深入人心，鼓舞人心，激励人心，努力建设积极向上、具有鲜明时代特征潮安烟草企业文化，以企业文化促进企业经济发展，全面提高企业的竞争实力。 二、工作目的 以完善企业文化建设，让企业文化更富有特色，与行业文化相融共进；以企业文化贯彻实施，让广大的员工内化于心，外化于行；以企业文化“软实力”增长促进专卖专营“硬实力”发展，推动企业持续健康发展。 三、工作措施 在工作方式上，要按照精心组织、分步实施、逐步推进的原则，扎实推动企业文化建设。具体要做好“四个一”：
1、继续办好一张报纸：要继续办好每月一期《简报》，充分发挥企业报刊的宣传、传达作用，使全体员工明确上级的工作部署以及局（分公司）工作重点，了解企业的工作动态。同时，为全体员工营造一个展示个人智慧、风采以及为企业的发展建言献策的平台。 2、出版好一个学习专栏：要把局（分公司）的学习栏作为文化建设的重要场地，结合不同时期的工作重点，出版好各个学习专栏，为干部员工营造一个学习和参与企业管理的平台。 3、提供一个交流空间。要结合不同时期的学习和工作重点，利用例会时间或业余时间，围绕潮安实际，在局（分公司）中开展大讨论活动，为干部员工营造一个交流空间，让干部员工在畅所欲言的交流中为企业和自身的发展各抒己见。另外，计划举办一次“企业文化小故事”征集活动，充分激发全体员工发掘企业的亮点。 4、搭建一个实践舞台。企业文化建设和精神文明建设过程中，要立足于建设一种参与性的企业文化，通过开展多种多样的文化创建活动，利用“五一”、“国庆”等节日大力开展职工文体活动，广泛吸引职工参与，并鼓励职工参加上级和局（分公司）举办的各项活动和比赛，以此来培育干部职工的集体光荣感和拼搏精神，使企业文化建设始终保持生机与活力。 四、工作要求 （一）加强学习，提高认识。企业文化对企业的发展有着无 2
xxx公司企业文化建设先进个人申报材料
xxx公司企业文化建设先进个人申报材料 xx，男，19xx年生，籍贯xx，中共党员，高级工程师，系xx公司xx，分管公司xx工作，在xx同志抓公司企业文化建设的两年多里，公司呈现出厂容厂貌焕然全新，人员气势激奋昂扬，大环境井然有序、小环境融洽和谐，文化氛围、人文气息浓郁的良好局面。企业文化像一团火，xx人在企业文化精神的鼓舞下，克服重重困难，创造了一个又一个的奇迹和辉煌。并于200x年一举摘下了xxxx文明单位的桂冠。 Xx同志被公司推举申报为企业文化建设优秀人物，知情的人都清楚，他当之光荣，受之无愧。“贡献”二字的背后，是李恺同志作为主抓公司企业文化建设工作者无私奉献、忘我工作的真实写照，是一名知识型管理者勇于进取，不断追求超越的人生历程…… 一、对公司企业文化建设做出的贡献 冰冻三尺，非一日之寒。企业文化建设工作是一项极其庞大系统的工作，是在企业自身的发展过程中逐步形成的并体现出来的一种无形精神状态和风貌，离不开人为的培养与整合，绝非一蹴而就。Xx同志作为公司企业文化建设的领导和主要责任人，公司成立两年多来，领导组织公司相关政工人员，从未间断过对企业文化建设的努力，在各类会议上强调部署企业文化建设；从公司举办的各类精神文明活动中宣传、弘扬、培养企业文化精神；利用公司网站、广播、报纸、宣传栏、橱窗、标语等手段宣传企业文化工作，营造企业文化氛围；邀请资深教授为公司作企业文化专题讲座；加强与兄弟单位之间的企业文化建设经验沟通交流；组织公司政工人
员外出参加各类企业文化相关会议及培训；组织公司政工人员对本公司企业文化进行总结与提炼等等。 二、提出的企业文化理念及论点 他在员工中率先提出“向我看齐”的口号，要求下属懂的，他必须熟；要求下属做到的，他必须做精，要求特别是归口管理的工作人员始终做到尽职尽责、德才兼备，并时时处处身先士卒，率先垂范。在他的带领与要求下，公司企业文化建设有条不紊、步步推进，载体创新、内容鲜活。在企业文化理念及论点方面，xx同志提出的“公司领导的作风与风格是一个公司企业文化的灵魂，全体员工的作风与风格是一个公司企业文化的基础”论断，在公司企业文化建设实践过程中逐步被证实、领悟、运用。此外，在公司目前所形成的企业文化理念体系中，无一不凝聚着xx同志的智慧和光芒，他几乎参与了每一步企业文化理念的培养和提炼，并亲自为之把关，使之成型。 三、相关企业文化论著及参加企业文化培训情况 xx同志对公司企业文化建设工作的重视不光体现在抓公司企业文化建设的实践中，还体现在对企业文化建设的理论探索中。在他办公室里的日常藏书中，其中企业文化方面的书籍不占少数，每当探讨起企业文化的话题时，他总能滔滔不绝，正是得益于这些扎实的企业文化建设理论功底，他才能够在领导公司企业文化建设的实践中左右逢源。Xx同志亲自采写的xxxx一文，字数达xxxx多字，前后几易其稿，不光在xx网站刊登，还成为公司历次企业文化建设工作方面汇报材料的不可多得的素材。 在企业文化业务培训方面，xx同志先后组织率领公司政工人员参加
企业文化建设个人事迹材料
企业文化建设个人事迹材料 目录 第一篇：企业文化建设个人事迹材料 第二篇：电业局企业文化建设先进个人事迹材料 第三篇：电业局企业文化建设先进事迹材料 第四篇：企业文化建设先进事迹材料(通用) 第五篇：校园文化建设先进个人事迹材料 正文 第一篇：企业文化建设个人事迹材料 好范文原创投稿 企业文化建设个人事迹材料 mmm、男、汉族、37岁，大专文化，1996年4月参加工作，现在mmm工作。 始终坚持?以人为本?理念，作为指导自身工作的核心思想,将?人本潞安、科技潞安、绿色潞安、平安潞安?当作自己工作的追求目标,XX年度，以?为生产经营服务，为职工生活服务?为宗旨，把构建平安、和谐矿区做为我工作的指导方针，在治安保卫方面，能立身本职工作,为全矿的治安安全稳定、正常生产、生活秩序和全矿职工家属的人身、财产安全，为构建和谐矿区做了大量的工作。 一、正确认识，强化责任，完善自我 一个单位有效的管理在单位的领导者,一个职工工作的积极性在单位的管理办法,只有正确认识企业文化的重要性,才能更能明确自己的
职责,才能更好的完成好自己的本职工作,才会有自己去年共配合长潞分局刑警大队侦破刑事案件11起，配合民警处理治安案件34起，处理小偷小摸等违纪人员140人次，调处民事纠纷20余人次的可喜成绩，在处理的案件中无一起案件复议，无一名群众上访，在维护全矿和谐稳定，职工家属安居乐业方面作出了一定成绩. 二、明确目标，准确定位，做好奠基 企业文化建设是一项系统工程，我集团根据根据实际情况，科学合理的确定和规划企业文化6s管理的内容。为了深入理解企业文化建设的针对性和实效性，我结合本职工作对企业的文化、精神、理念进行了学习，感受中国潞安?当机必断,言出必行,务实高效?的潞安作风，体会潞安的远大前景,也就更加坚定了自己工作的信心,在以人为本理念的指引下,始终将职工群众的利益放在首位,只有得到职工群众的认可,自己的工作才能说做踏实了,更好的发扬以安全文化为重点、以创新文化为动力、以服务文化为手段、以视觉文化为载体的潞安企业文化建设，为推进企业文化建设起到一块?奠基砖?的作用。 三、提高素质，相互帮扶,共同进取 作为潞安集团一名最基层的普通员工,结合企业文化对员工水平的不断要求,确实感到了自己肩上的重任,我总是在工作中不断学习,在学习中不断完善,为了能更好的提高自己的素质,而且和同事们一起,取其所长,补己所短,相互帮扶,虚心进取,这样也使企业文化真正贯穿在工作的实处,只有大家都进步了,一个单位才会有活力,一个集体才会有动力,同时也使大家感到了工作的乐趣. 总之在努力工作的同时，对工作中出现的不足之处还需更加完善自己，需要紧紧团结在科领导班子的周围，和全体干部职工共同努
企业文化培训资料
企业文化培训资料 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
建设具有竞争力的企业文化 讲师：刘予蒙 一、企业文化的基本概念 1、概念 企业文化是公司成员所共同持有的理念和期盼，这些理念和期盼能够有效地塑造公司里个人以及小组的行为举止，是日积月累形成的一种企业个性，包括企业的信仰、观念和价值观、态度、工作方式、工作气氛、工作行为，是公司成员的共识，是公司成员的办事方法。 2、企业文化是： 学习而来的： 分享的：员工共同知晓并遵从其原则的 引人注目的：表现为可见的行为，而不仅仅是文字的表述 文化标志及其意义是相互关联的：表现为企业标识、行为规范等诸多方面3、形成文化的环境 语言 法律 经济 4、 价值观： 作为成文的企业使命、目标或战略的一部分，较易辩明；多数较模糊，例如“为社区服务”或“提供平等就业机会”等 注意区别：企业创办人的个人价值观和企业价值观，因为要改变别人的价值观很难。 信仰： 更具体。企业人员常常谈论的事情，如公司不应该和伊朗做生意，或专业人员的工作行为不应该由经理们来评判。 理所当然的事： 通常是企业文化的核心，是人们在工作中难以辩明和解释的一些内容，但大家都知道是惯例。 注意：要挖掘那些难以理解的惯例或规章制度产生的根源，考虑是否可以消除这些根源。 5、企业文化与组织结构设置 创业家式： 由一个人拥有和控制 中等规模 环境不稳定 金字塔式 权利和专门技术下传的复杂模式 庞大规模和复杂技术 环境稳定 矩阵式 复杂的机构功能部门客户为导向
有官僚的特色 专案组式 支持独立的项目和 务 协作性小人顾问 注重专业性，管理控制力减弱 二、 企业文化的发展历史 1、 管理发展的三个阶段 1876~1910——经验管理阶段，“人治” 主要经营者靠个人直觉和经验进行决策和管理 1911~1980——科学管理阶段，“法治” 依靠科学的制度体系实现高效率 1981年以来——文化管理阶段，“文治” 依靠企业文化建设带动企业经营管理达到更高的境界 2、 观念的转换 从静态到动态——static to dynamic 从规章制度到价值观念——rules to values 对管理的深入理解 3、 企业发展的五个阶段 创业期：以产品为主，市场、技术、冒险和事业心为辅。 维持期：以组织结构为主，靠制度和人来维持。 成长期／发展期：以策略为主，基于网络和关系，开始形成核心竞争力，即人+科技+经验+关系+组织结构+管理制度，企业文化开始被提到管理日程上。 转型期：以领导眼光为主，突破常规和发展的瓶颈，讲究魄力和团队精 神。 永续经营期：以企业文化为主，以核心价值观念和追求进步为驱策力，获得可持续发展。 4、 中国企业文化的发展阶段 1984~1988——中国第一次企业文化建设 由计划经济体制向市场经济体制转轨； 企业精神、企业作风； 商品经济观念、竞争观念、追求利润观念、效率和销路观念、开拓创新观念、市场营销观念、战略观念、人力资源开发观念等。 2001年12月11日 由不规范的相对封闭的市场经济向规范的、全球化的市场经济转变 中国企业如何走上国际化经营之路、如何面对全球化的竞争、如何应对知识经济、如何规范市场运作、如何进一步改革和完善企业经营和管理 诚信是金、以人为本、以义求利、学习型组织、育才型领导、绿色经济、战略同盟、追求双赢 三、 着名管理大师评价企业文化在科学管理中的作用和意义 1、 企业文化对知识型企业的意义 20世纪对管理的贡献在于制造业中手工劳动者的生产力提高了50倍；21世纪对管理的贡献同样也将是提高知识工作与知识工作者的生产力。 产 品 经 理
企业文化建设工作计划表
竭诚为您提供优质文档/双击可除企业文化建设工作计划表 篇一：企业文化宣传计划 根据集团公司的要求，进一步深化学习型企业文化建设，提升职工队伍素质，促进安全经营持续稳定。现结合公司实际，现制定《xxxx文化手册宣贯工作计划》（以下简称“工 作计划”）。 一、主要目的 以全面贯彻落实企业理念文化和行为文化为目标，以员工对企业文化理念的认识、认同和共同遵守为主线，全面系统地宣贯xx文化，增强企业凝聚力，营造相互尊重、相互 信任的氛围、维持健康的劳动关系;保持员工与管理人员之 间沟通渠道畅通，使其成为全体员工共同遵守的行为准则，为公司改制发展顺地利推进奠定坚实的基础。 二、具体措施 （一）提高思想认识，重视企业文化建设。企业文化建设是教育、激励员工的一种方式，是企业不可缺少的一项工作。只有进一步加强企业文化工作，才能激发起员工的斗志，形成向心力，做好各项工作。因此，要端正认识，把企业文
化建设工作作为一件大事来抓好、做好。 （二）把企业文化建设工作落到实处，公司各部门对整个公司的企业文化建设工作都有责任，各部门须积极配合公司的企业文化建设工作。各部门须通过本部门通讯员宣传本部门，提高其内部凝聚力，适应公司发展的需要。 （三）积极开展理念实践活动，强力宣贯集团、企业文化理念和企业精神。利用elearning系统提升员工对企业文化的熟悉程度。按照集团创建要求，统一、规范应用集团企业文化手册和企业标识，包括企 业标志、标准字、标准色等。 （四）在办公室、会议室和其它可以标识的地方更新、增添企业文化标语宣传牌。要统一字体，统一着色，使之体现公司文化特色。 （五）通过评优选先等活动，树立代表企业文化的先进人物和典型事迹，号召公司员工学习。通过公司内网、微信平台、宣传栏等平台等宣传形式，扩大企业文化的影响。 （六）做好专题宣传活动。配合各部门根据各自的需要做好活动的宣传。如：安全月、“两学一做”学习教育活动等。 （七）广泛开展文体娱乐活动，展现企业良好的精神风貌。 三、工作要求：
企业文化建设先进个人事迹材料
企业文化建设先进个人事迹材料 篇一：xxx公司企业文化建设先进个人申报材料 xxx公司企业文化建设先进个人申报材料 xx，男，19xx年生，籍贯xx，中共党员，高级工程师，系xx公司xx，分管公司xx工作，在xx同志抓公司企业文化建设的两年多里，公司呈现出厂容厂貌焕然全新，人员气势激奋昂扬，大环境井然有序、小环境融洽和谐，文化氛围、人文气息浓郁的良好局面。企业文化像一团火，xx人在企业文化精神的鼓舞下，克服重重困难，创造了一个又一个的奇迹和辉煌。并于200x年一举摘下了xxxx文明单位的桂冠。 Xx同志被公司推举申报为企业文化建设优秀人物，知情的人都清楚，他当之光荣，受之无愧。“贡献”二字的背后，是李恺同志作为主抓公司企业文化建设工作者无私奉献、忘我工作的真实写照，是一名知识型管理者勇于进取，不断追求超越的人生历程?? 一、对公司企业文化建设做出的贡献 冰冻三尺，非一日之寒。企业文化建设工作是一项极其庞大系统的工作，是在企业自身的发展过程中逐步形成的并体现出来的一种无形精神状态和风貌，离不开人为的培养与整合，绝非一蹴而就。Xx同志作为公司企业文化建设的领导和主要责任人，公司成立两年多来，领导组织公司相关政工人员，从未间断过对企业文化建设的努力，在各
类会议上强调部署企业文化建设；从公司举办的各类精神文明活动中宣传、弘扬、培养企业文化精神；利用公司网站、广播、报纸、宣传栏、橱窗、标语等手段宣传企业文化工作，营造企业文化氛围；邀请资深教授为公司作企业文化专题讲座；加强与兄弟单位之间的企业文化建设经验沟通交流；组织公司政工人 员外出参加各类企业文化相关会议及培训；组织公司政工人员对本公司企业文化进行总结与提炼等等。 二、提出的企业文化理念及论点 他在员工中率先提出“向我看齐”的口号，要求下属懂的，他必须熟；要求下属做到的，他必须做精，要求特别是归口管理的工作人员始终做到尽职尽责、德才兼备，并时时处处身先士卒，率先垂范。在他的带领与要求下，公司企业文化建设有条不紊、步步推进，载体创新、内容鲜活。在企业文化理念及论点方面，xx同志提出的“公司领导的作风与风格是一个公司企业文化的灵魂，全体员工的作风与风格是一个公司企业文化的基础”论断，在公司企业文化建设实践过程中逐步被证实、领悟、运用。此外，在公司目前所形成的企业文化理念体系中，无一不凝聚着xx同志的智慧和光芒，他几乎参与了每一步企业文化理念的培养和提炼，并亲自为之把关，使之成型。 三、相关企业文化论著及参加企业文化培训情况 xx同志对公司企业文化建设工作的重视不光体现在抓公司企业文化建设的实践中，还体现在对企业文化建设的理论探索中。在他办公室里的日常藏书中，其中企业文化方面的书籍不占少数，每当探讨起企
阳能企业文化发展大纲
皇明企业文化手册 导言 哲人讲：太阳每天差不多上新的。 太阳关于人类不可或缺。给予地球生命与温暖,以无限的热情亘古存在，不管白天或夜晚，默默地燃烧且更新着。?日出有信。每天清晨自世界的东方冉冉升起，亿万年不曾爽约。昼夜交替，作息不止,坦坦然，信信然。 日行有度。不偏离自己的运行轨道，不改变自己的运行方向。带来春夏秋冬四季轮回，带来万事万物生长荣枯。太阳的法度,我们记为日历。?日照无私。普照众生,以博大的胸怀关爱世界的每一个角落,默默地奉献，从不为世俗的纷杂而动摇。 日新月异。制造许多崭新的生命，每时每刻,有万物在生生不息，在欣欣向荣。?太阳的事业是神圣的。滋养蓝天绿地碧水，捍卫大地生灵赖以生存的家园;无私地奉献光和热，珍爱人类赖以进展进步的有限资源。太阳，恩惠子孙,福祉千秋。 太阳的事业是光辉的。以宽敞的胸怀回报社会以巨大的产业财宝,以真善美的内涵给予时代以绿色精神。太阳，霞光四射,灿烂辉煌。?太阳的事业是崭新的。从新世纪的地平线上走来，
向着人类生产生活的各个领域高歌；擎起工业文明的画笔，皇明人,忠实的太阳使者。皇明，崭新的太阳王国。 皇明人将全身心地投入这神圣、光辉而崭新的事业。深怀感恩之心,收集太阳的赐予；秉承博爱神，弘扬太阳的真情。 新太阳，新皇明。皇明，制造新太阳。绘制产业高科技的华章。太阳，如火如荼,日新月异。 第一章皇明企业文化的层次 ·企业文化层次 精神文化层(内）制度文化层（中）企业形象识不文化层(外）·皇明精神文化层次 核心理念层(内) 分项理念层(中) 职员理念层（外) 第二章皇明愿景、使命与战略 ·皇明愿景 皇明是世界上可再生能源解决方案的最大供应商和服务商。 皇明是一个“倡导绿色生活,营造绿色家园”为使命，给企业职员和全人类带来绿色家园和绿色高品质生活的企业;关于社会,我们是一个追求相关主体利益和谐完美、顺天应时关爱贫弱具有高度责任的企业;关于国家，我们是一个“以绿色能源强盛中国”为
企业文化先进个人事迹材料-精品范文
企业文化先进个人事迹材料 怀着对职业的赤诚和热爱，他从一点一滴的小事做起，钻研技术、创新管理，用实际行动谱写着现代化工人的光辉形象，下面是小编为大家收集的企业文化先进个人事迹材料，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友! 企业文化先进个人事迹材料范文(一) 李是张家峁公司机修车间主任，二十余载的煤矿工作，铸就了他坚毅、务实的性格，形成了他在工作中出类拔萃、敢为人先的职业素养。怀着对职业的赤诚和热爱，他从一点一滴的小事做起，钻研技术、创新管理，用实际行动谱写着现代化煤矿工人的光辉形象。 该同志自担任机修车间主任、党支部书记以来，在公司企业文化指引下，从管理中提炼文化，以文化促进管理，车间厂容厂貌焕然一新，人员气势激奋昂扬，大环境井然有序，小班组融洽和谐，树立了良好的对内对外形象。 一、以公司企业文化为准绳，构建车间文化理念体系。 企业文化是管理的升华，是精细化管理强有力的抓手。他以车间党支部为堡垒，结合公司企业文化，研究提炼了符合车间的文化体系，细化文化建设，结合车间各岗位工种情况，提炼总结了各岗位工作目标，安全理念30余条;设计制作了员工工作目标牌板，使企业文化落到实处，做到每个岗位都有安全理念，每位职工都有工作目标。
二、规范班前会礼仪，细节之处体现车间执行力文化。 为使班前会程序化和规范化，他制定了车间班前会制度和班前会记录表，通过班前会制度的规范以及记录的健全完善，使车间告别了以往班前会有内容无程序，记录有重点不全面的局面，向职工表达了车间在精细化管理上的决心，潜移默化的提升职工干好各项工作的执行力。 三、创新五精管理应用，提升车间精细化管理水平。 为扎实推进精细化管理工作，他以五精管理为抓手，全力打造品牌车间。针对综采车间既承担机电设备维修又承担机电设备库房管理的工作特点，他和班子其他成员认真研究，严格推行四项技术应用，将综采车间进行区域定置划分，并对各区域采用围网焊接进行精确定置，完善了各区域定置看板50余块，各类设备标识400余项，各类区域、货架编码1000余条;在他的带领下，车间精细化工作呈现新亮点。井下电气设备维修、实验、培训区不仅是电气设备维修、实验的区域，同时还承担着公司维修电工实践教育培训和技术比武基地的重任。今年以来，该车间组织和配合公司上级部门开展了6次维修电工实践教育培训及新员工 入井前实践培训任务，1次职工技术比武大赛。示范展示区主要以安全生产精细化管理为标准，目前该车间自主设计完成了精品掘进工作面管线吊挂及示范展示样板和井下电气设备常见50种失爆现象展示样板两项管理创新，分别获得了张家峁公司工会第三季度、第四季度小改小革一等奖的殊荣，为公司精细化管理注
企业文化建设管理程序
企业文化建设管理程序 1目的和范围：通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因；通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。 2职责： 2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。 2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化 建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。 2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持 续改进企业文化。 2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文 化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基 础。 2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。 2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播 手段。 2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。 2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。 3工作程序 3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心 编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。 3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。 3.3定期编辑、发行《融侨家园》。《融侨家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、 10月的10—15日定出版，并根据需要进行合适增刊。 3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。 3.5文化建设管理工作规划 3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的 优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。 3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室 的实际情况，进行企业文化的推广、普及。 3.5.3《融侨家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集
加强企业文化建设营造良好的工作氛围
加强企业文化建设营造良好的工作氛围 “人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”，一个优秀的企业一定有优秀的企业文化，而发展企业文化的基础和核心则是“以人为本”。因此，德阳联通在今年4月就确立了“加强企业文化建设，营造良好工作氛围”的企业文化建设创新思路，至今已开展了大量具体而有实效的工作： 对外，公司重视与上级领导及部门的沟通协调工作，每月到省分公司对口部门汇报请示工作，并组织优秀员工到兄弟分公司交流学习；同时通过与政府相关部门和通信同行座谈以及与驻军部队联欢等形式，加强了社会关系的建立和维系，不仅大大拓宽了公司发展的空间，为公司营造了一个良好的社会环境，同时也树立起了公司“竞争、创新、激情、诚信”的美好形象。 对内，公司领导重视员工思想，每月定期举行员工座谈会。会上，公司总经理与各部门员工代表以及一线员工面对面沟通、座谈，认真听取员工的意见并提出解决对策和指导意见。同时由公司综合部、人力资源部对会上提出的各项内容形成纪要，及时反馈到相关部门并督促解决。对于公司部分业务流程过于繁琐、网络问题没有统一的解释口径、个别部门工作推诿、延误等问题均得到了及时的解决；针对一些对新政策制度不理解的员工，公司派专人对其做好耐心细致的说服工作，使员工不仅最终理解和认同还能主动自觉地遵守；公司还制定了中干每月到县级分公司挂职锻炼制度，要求干部在营业前台、销售
渠道等认认真真学习，从基层做起，求真务实，从而提高自身素质，成为一个不仅具备较强的业务技能，更具有较强影响力和领导力的干部；公司还通过创建总经理信箱倾听员工心声；以办公网员工论坛为平台开展公司内部交流；以部门座谈联谊等形式加强了部门之间的沟通协调等。 通过以上措施，不仅消除了各部门流程不畅的问题，提高了部门运作效率，同时也舒缓了员工的消极情绪，极大地激励了员工的工作积极性。目前，理解、信任、支持和默契正在融入公司的企业文化，良好的工作与人文氛围也正在逐渐形成，德阳联通在公司领导和全体员工的共同努力下正奔向一个更高更远的目标！
企业文化培训大纲
企业文化培训大纲 培训大纲（2015版） 《感知企业文化的张力提升企业文化的履行力》 培训对象：**9州控股团体 主要内容： 1、感知企业文化张力 （1）甚么是企业文化 （2）企业文化的核心要素 （3）企业文化的层次 （4）企业文化的基本功能 （5）企业文化的重要作用 2、提升企业文化的履行力 （1）履行力的内涵 （2）履行力的重要性 （3）履行力和企业文化的关系 （4）企业文化建设中常出现的问题 （5）如何提升企业文化的履行力 （6）国企改革与发展中企业文化应具有的特点 （7）发挥企业文化作用推动国企改革的策略 主讲人：**大学齐平博士教授博士生导师 大纲内容： 1、感知企业文化的张力 （1）甚么是企业文化？ 企业文化是企业个性意识及内涵的总称，具体指企业全部员工在企业运行进程中所培养构成的，与企业组织行动相干联的、并事
实上成为全部员工主流意识而被共同遵照的最高目标、价值体系、基本信心及企业组织行动规范的总和。 著名企业的企业文化： 3星的企业文化 海尔的企业文化 蒙牛的企业文化 惠普的企业文化 （2）企业文化的核心要素 1、企业使命 清晰定义企业的生存意义，可以在企业内部建立共同的终极责任，避免因使命不1致而把企业引向不可肯定的方向。 2、企业愿景 企业愿景是用长远的眼光回答“我们将走向哪里”的问题，具体而言“我们渴望成为何样的企业” 。 3、核心价值观 经营活动的价值尺度，是对“指引我们行动的信心是甚么”进行回答，也就是我们在寻求目标时要追寻何种原则。 （3）企业文化的层次 企业文化作为1个系统，它包括着4个子系统，并构成由表及里的4个层次，即：物资文化，行动文化，制度文化，精神文化。 1、物资文化 是由企业职工创造的产品和各种物资设施等所构成的器物文化。它主要包括：企业产品，企业劳动环境，厂容厂貌等。物资文化处在企业文化的表层，却集中表现了1个企业在社会中的外在形象。
企业文化人必读书目
此书目由两部分组成，第一部分是山东师范大学为企业文化专业研究生提供的书目；第二部分是本微信的编者——赵老师为大家推荐阅读的企业文化专业书目。这些书目可供企业文化工作者在学习时参考。 第一部分：山东师范大学为企业文化专业研究生提供的书目 一、基本的管理学著作： 孙耀君，《西方管理学名著提要》，江西人民出版社。 卢大振，《世界管理学名著导读手册》，中国城市出版社。 丹尼尔·A·雷恩，孙健敏等翻译，《管理思想史(第5版)》，中国人民大学出版社。 斯蒂芬·P·罗宾斯，《管理学》，中国人民大学出版社。 菲利浦·科特勒，《市场营销》，清华大学出版社或《营销管理》，上海人民出版社。 迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社享利·明茨伯格（美），《战略历程》，机械工业出版社 斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学精要(第7版)》，机械工业出版社 雷蒙德.A.诺伊，约翰.霍伦拜克，拜雷.格哈特，帕特雷克.莱特，《人力资源管理——赢得竞争优势》（第三版）中国人民大学出版社 曼昆，《经济学原理》（第五版），北京大学出版社 二、企业文化与文化产业著作： 刘光明，《企业文化世界名著导读》，广东经济出版社 苏勇，《中国企业文化的系统研究》，复旦大学出版社 魏杰，《企业文化塑造》，中国发展出版社 刘光明，《企业文化》（第五版），经济管理出版社 王璞，《企业文化咨询实务》，中信出版社 理查德?帕斯卡尔、安东尼?阿索斯，《日本企业管理艺术》，北京科学技术出版社 威廉·大内，《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，机械工业出版社 沙因，《企业文化与领导》，中国友谊出版社 约翰·科特，《企业文化与经营业绩》，中国人民大学出版社 迈克尔·茨维尔，《创造基于能力的企业文化》，华夏出版社 阿伦·肯尼迪，《西方企业文化》，中国对外翻译出版社 德鲁克，《创新和企业家精神》，机械工业出版社 汤姆·彼得斯，《追求卓越》，中信出版社
企业文化先进
企业文化先进 Prepared on 22 November 2020
促进校园平安和谐 ——峰峰集团教培中心后勤部雷雨江 二○○九年十一月二十六日 落实科学发展观促进校园平安和谐 的在于全面加强企业管理，实现文化与管理的融合，以文化提升管理的水平，通过在管理中体现企业文化对人的尊重和对人的潜能的开发，实现以人为中心的整体优化管理。 校园文化建设是学校育人工作的重要一环，它能促使整个学校的教育思想、教育管理、教育方法的变革，对于引导学生坚定正确的政治方向，提高思想道德素质，开发学生智力，增进学生身心健康，丰富文化生活，帮助他们树立和形成良好的审美观以及和谐的人际关系，促使学生产生积极的情感和创造意识，促进学生全面成才具有重大的意义。我校对校园文化建设高度重视，经过不懈努力，校园文化建设取得了显着成效。 认真贯彻上级党政精神，围绕后勤改革、后勤服务、后勤发展；立足后勤实际，大力推进校园文化建设，精心打造后勤管理服务品牌，先后获得集团公司六好集体、防非典先进单位、峰峰矿区卫生绿化红旗单位、先进单位和河北省园林式单位等称号。个人荣获集团公司双文明先进个人，连续四年荣获学校双文明职工。特别是今年在加
强校园文化建设，提升后勤管理服务工作水平上，作出了积极的努力。 一、以企业文化建设为契机，努力建设具有后勤管理特色服务文化。一年以来，努力树立科学发展观，与时俱进，拓宽思想领域，紧紧围绕学校“勤奋、严谨、团结、创新”的校园精神，开展校园文化建设，并紧密结合本部门的特点，借鉴本单位和外单位企业文化建设的经验，博采众长，努力建设具有后勤特色的管理文化，突出校园文化建设，形成了“艰苦创业、团结文明、严细求实、开拓奉献”后勤服务文化。并以此作为后勤职工行动的准则和追求的目标。在开展校园文化建设活动中，首先，加强班子建设，建立健全领导机构，并以党支部为核心的责任领导，其次，制定了后勤服务文化建设规划，明确了后勤文化建设的主要任务、方法步骤和实施措施。按照有计划、分步骤、循序渐进的程序，普及服务文化理论知识，对后勤服务形象进行全面策划，培育后勤服务价值观，弘扬校园精神，推广服务理念，宣传后勤形象，使后勤服务文化进一步规范，整体水平有较大提高，树立起后勤服务的良好形象。 二、以企业文化建设为切入点，全面提升后勤管理服务水平。 企业文化说到底是企业的科学管理问题。搞好企业文化建设的目的在于全面加强企业管理，实现文化与管理的融合，以文化提升管理的水平，通过在管理中体现企业文化对人的尊重和对人的潜能的开发，实现以人为中心的整体优化管理。 推行“严、紧、细、实、新”的管理观念，积极开展争创一流服务管理活动。一年以来，为了进一步加强服务管理，保证服务安全，
企业文化参考文献
企业文化参考文献 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 篇一：通讯企业的企业文化建设论 文参考文献 通讯企业的企业文化建设论文参考 文献 通讯企业的企业文化建设论文参考 文献(一) 主要参考书目 谭道明主编：《企业管理概论》，武 汉大学出版社，2000年3月第2版 金思宇：《企业文化建设是探索现代 企业思想政治工作的有效途径》，中国企 业文化网，2004年12月 高峰：《企业文化》，中国纺织出版 社，2002年9月第一版 通讯企业的企业文化建设论文参考 文献(二) 刘光明：《企业文化》，经济管理出 版社，1999年9月第1版。 1----------------精选公文范文----------------
魏杰：《企业文化塑造：企业生命常青藤》，中国发展出版社，2002年7月第 1版。 刘仲康：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2003年1月第2版。通 讯企业的企业文化建设论文参考文献通 讯企业的企业文化建设论文参考文献。 谭道明：《企业管理概论》，武汉大学出版社，2000年11月第2版。 李大军：《中外企业文化知识500 问》，企业管理出版社，2002年2月第1 版。 王璞武凌：《企业文化咨询实务》，中信出版社，2003年6月第1版。 约翰科特詹姆斯赫斯克特：《企 业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997 年3月第1版。通讯企业的企业文化建 设论文参考文献化建设论文参考文献 (三) 世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力 所在，是企业管理的最重要内容。企业
文化是一个企业中各个部门，至少是企 业高层管理者们所共同拥有的经营哲学 和原则,解决问题和制定决策的方式。通 讯企业的企业文化建设论文参考文献论 文。它对企业生存和发展的重要意义已 经日益显著。因此，加强企业文化建设 是企业提高经营业绩，创造竞争优势的 必然选择。 [1]倪东生.企业流程再造中的文化建设[J].经济师,2002(01). [2]贾蕾.美日企业创新的文化比较及其对中国的启示[J].企业经 济,2000(05). [3]罗长海.企业文化要义[M].北京：清华大学出版社，2003(8). [4]黄静.以人为本的企业文化[M].湖北：武汉大学出版社，2003(9). [5]李胜.构建优秀企业文化提高市场营销能力供电企业经营观念的转变 [J].安徽电力职工大学学报，2003(04). [6]李蓉，卢晓君.企业增长的文化动力[J].鞍山科技大学学报，2006(04).
企业文化建设先进个人申报材料
企业文化建设先进个人申报材料 xx，男，19xx年生，籍贯xx，中共党员，高级工程师，系xx公司xx，分管公司xx工作，在xx同志抓公司企业文化建设的两年多里，公司呈现出厂容厂貌焕然全新，人员气势激奋昂扬，大环境井然有序、小环境融洽和谐，文化氛围、人文气息浓郁的良好局面。企业文化像一团火，xx人在企业文化精神的鼓舞下，克服重重困难，创造了一个又一个的奇迹和辉煌。并于200x年一举摘下了xxxx文明单位的桂冠。 xx同志被公司推举申报为企业文化建设优秀人物，知情的人都清楚，他当之光荣，受之无愧。“贡献”二字的背后，是李恺同志作为主抓公司企业文化建设工作者无私奉献、忘我工作的真实写照，是一名知识型管理者勇于进取，不断追求超越的人生历程…… 一、对公司企业文化建设做出的贡献 冰冻三尺，非一日之寒。企业文化建设工作是一项极其庞大系统的工作，是在企业自身的发展过程中逐步形成的并体现出来的一种无形精神状态和风貌，离不开人为的培养与整合，绝非一蹴而就。xx同志作为公司企业文化建设的领导和主要责任人，公司成立两年多来，领导组织公司相关政工人员，从未间断过对企业文化建设的努力，在各类会议上强调部署企业文化建设；从公司举办的各类精神文明活动中宣传、弘扬、培养企业文化精神；利用公司网站、广播、报纸、宣传栏、橱窗、标语等手段宣传企业文化工作，营造企业文化氛围；邀请资深教授为公司作企业文化专题讲座；加强与兄弟单位之间的企业文化建
设经验沟通交流；组织公司政工人员外出参加各类企业文化相关会议及培训；组织公司政工人员对本公司企业文化进行总结与提炼等等。二、提出的企业文化理念及论点 他在员工中率先提出“向我看齐”的口号，要求下属懂的，他必须熟；要求下属做到的，他必须做精，要求特别是归口管理的工作人员始终做到尽职尽责、德才兼备，并时时处处身先士卒，率先垂范。在他的带领与要求下，公司企业文化建设有条不紊、步步推进，载体创新、内容鲜活。在企业文化理念及论点方面，xx同志提出的“公司领导的作风与风格是一个公司企业文化的灵魂，全体员工的作风与风格是一个公司企业文化的基础”论断，在公司企业文化建设实践过程中逐步被证实、领悟、运用。此外，在公司目前所形成的企业文化理念体系中，无一不凝聚着xx同志的智慧和光芒，他几乎参与了每一步企业文化理念的培养和提炼，并亲自为之把关，使之成型。 三、相关企业文化论著及参加企业文化培训情况 xx同志对公司企业文化建设工作的重视不光体现在抓公司企业文化建设的实践中，还体现在对企业文化建设的理论探索中。在他办公室里的日常藏书中，其中企业文化方面的书籍不占少数，每当探讨起企业文化的话题时，他总能滔滔不绝，正是得益于这些扎实的企业文化建设理论功底，他才能够在领导公司企业文化建设的实践中左右逢源。xx同志亲自采写的xxxx一文，字数达xxxx多字，前后几易其稿，不光在xx网站刊登，还成为公司历次企业文化建设工作方面汇报材料的不