风险管理期末复习 应急管理专业

《风险管理》复习提纲

*特别注意：

1. 提纲用书：《风险管理（第二版）》，顾孟迪，清华大学出版社。提纲内容提到的页码均以此为标准。

2. 上课提到的重点内容为：

P61 、P103 表、P112 效用理论的应用

以上内容如有问题请及时通知大家。

3. 考试题型：判断15分、填空12分、简答30分、计算20分、论述23分

一、以下内容出现在简答题：

1、风险管理原则：（P100 风险管理原则）

A．不冒不能承受的风险（损失程度）：对于最大潜在损失的程度超过企业可承受地步的风险，企业自担是不可行的，企业应该通过各种措施将风险转移。

B．考虑损失的可能性（损失）：那些损失频率很高的风险应该加以转移

C．不因小失大：转移风险的代价和通过转移风险而得到保护的财产价值之间必须要有一个合理的关系。

2、风险管理方法的分类，控制损失方法和不控制损失的方法等等：（P49 风险管理方法分类）

1 风险控制方法

（1）损失控制方法：风险避免（消极作用大）、风险减缓

（2）不降低损失的风险控制方法：风险集中、非保险风险转移

2 风险的非保险财务安排

（1）风险自担的筹资措施

风险自担中队损失补偿的资金来源：现收现付、损失预算、专用基金、专业自保公司

（2）利用合同的筹资措施：订立保证合同、购买保险

3 保险

A. 风险管理方法的三大分类：

（1）风险控制方法，直接对风险加以改变；

（2）风险的财务安排，不试图改变风险，但一旦发生损失，保证有足够的财务资源来弥补损失；

（3）保险，既有风险控制的特征，也有风险的财务安排的思想。

由于保险的特殊性，一般的风险控制方法称为非保险的风险转移方法，一般的财务安排方法也被称为非保险的财务安排

B. 损失控制方法：（P50风险控制方法）

（1）风险避免，就是通过避免任何损失发生的可能来避免风险。虽然，它彻底消除了损失发生的可能性，在有些情况下风险避免时风险管理的唯一选择但是过分的消极也成为这种方法应用的障碍。

风险避免措施存在的问题：风险可能无法避免；避免风险可能代价高昂；避免一种风险可能产生另一种风险。

（2）风险减缓，即一系列使风险最小化的努力，特别是使得损失最小化的大量的措施。

主要包括以下两个方法：损失预防：尽力降低损失发生的可能性（如做好防火工作，减少火灾发生的可能）；损失控制：如果损失确实发生，则努力降低那些损失的严重程度（如安装自动灭火装置、抗灾、救灾）。即一部分损失控制的努力是为了降低频率；而另一部分则尝试减轻那些已经或者正在发生损失的严重程度。

C. 不降低损失的风险控制方法：

（1）风险集中，实质是通过把风险单位尤其是同质的风险单位集合起来以降低风险的风险控制方法；

原理：大数法则，也就是说一个随着风险单位数量的增加，实际损失与预期损失也不断接近，风险不断降低；

关键：风险单位的独立性，即风险单位集中后，一个风险单位发生损失不会影响其他风险单位是否发生损失；

应用：保险，例如保险公司集中不同企业的相同风险；

变通：风险单位的分割，例如二战时德军的兵工厂零件生产分散设置。

（2）非保险风险转移：转移风险源，可以通过出售承担风险的财产来实现；签订免除责任协议（例如“吸烟有害健康”的警告语）；利用合同中的转移条款。

3、损失控制理论的多米诺骨牌理论：（P60 多米诺骨牌理论）

亨里奇因果连锁论又称亨里奇模型或多米诺骨牌理论。在该理论中，亨里奇借助于多米诺骨牌形象地描述了事故的因果连锁关系，即事故的发生时一连串事件按一定顺序互为因果依次

发生的结果。如一块骨牌倒下，即将发生连锁反应，使后面的骨牌依次倒下。这五块骨牌如图所示依次是：

1遗传及社会环境（先天与后天）；2人的缺点；3人的不安全行为或物的不安全状态；4事故；5伤害（损失）。

该理论指出，当人身伤害或者财产损失发生时，可能涉及五个方面的因素。第五块骨牌的倒下是因为第一块骨牌倒下并引起的连锁反应，造成其他骨牌的倒下。如果引起事故发生的一系列骨牌中有一块可以移去，那么损失就可以得到预防。

亨里奇认为对损失控制负责人的人必须对所有五个因素都予以关注，但主要精力应该集中在事故以及引发事故的直接原因，即不安全行为或机械、物质的危险因素，是最要重视的。如果这第三块骨牌可以被移去，连锁反应就会被中断，即使前面两个骨牌倒下了，损失也不会发生。

4. 损失控制理论的能量意外释放理论：（P61 能量释放理论）

该理论认为人与财产均可看成结构物，在解体之前有一个承受期限；能量失控超过此极限，事故即发生。通过控制能量，或改变能量作用的人或财产的结构，事故即可预防。

基于上述观点，提出10种控制风险的措施：1.防止危险的产生；2.对已经产生的危险减少其数量；3.防止已经存在的危险因素的爆发；4.从源头改变危险爆发的速度和空间分布；5.在时空上将危险因素与被保护对象分割开来；6.在危险因素和被保护对象之间设置屏障加以分割；7.改变危险因素的基本特性；8.加强被保护对象对危险因素损害的抵抗力；9.立刻关注危险因素已经造成的损失；10.修理和恢复受损对象。（注意P63页所举出例子）

5. 风险管理和保险管理的区别与联系：

联系。

1从理论起源上看，是先出现保险学，后出现风险管理学。保险学中关于保险性质的学说不但是风险管理理论基础的重要组成部分，且风险管理学的发展很大程度上得益于对保险研究的深入，但是，风险管理学后来的发展也在不断促进保险理论和实践的发展。

2从实践看，一方面保险是风险管理中最重要、最常用的方法之一;另一方面通过提高风险识别水平，可更加准确地评估风险，同时风险管理的发展对促进保险技术水平的提高起到了重要作用。

区别

1两者所涉及的风险是不同的。保险管理只考虑可保风险，而风险管理则处理所有的纯粹风险。纯粹风险中虽然有些是可保的，但也有许多是不可保的，保险管理对此无能为力。

2二者在理念上是不同的。保险管理理论认为保险是一种被接受的规范，而自担风险必须被一个足够大的削减保险费来证明是正确的。而在风险管理理论中，恰恰是保险需要被证明它的正确性。因为保险费通常超过了那些被保险项目的平均损失，风险经理相信保险只有在必要时才会使用。

3保险经理和风险经理强调的侧重点不同。保险经理认为保险是一种处理风险时已被接受的规范或标准方法，自担风险是这个规范的例外。相反，风险经理们把保险看做是减少公司净风险的几种方法中最简单的一种。

因此，风险管理是大于保险管理的一个概念，在风险管理中，同时处理可保险或不可保险的风险，但它又是比一般管理小的一个概念，因为它不处理投机风险。

6.危险因素、损失原因和风险的概念以及它们之间的联系：（P11 ）

A.概念：

（1）危险因素：也称风险因素，是指引发风险事故或在风险事故发生时致使损失增加的条件；

（2）损失原因：是造成损失的原因；

（3）风险：实际结果对预期结果的可能偏离。

B.联系：

危险因素、损失原因与损失三间之间存在因果关系，即风险因素引发损失原因，而损失原因导致损失。

7风险管理政策，为什么重要包括哪些

重要性

风险管理政策实际上是一个有关风险管理原则的正式声明，这样的声明对未来保险方面的决策有着不可估量的价值。没有某些可靠的指导，那些负责购买保险的人和充当保险顾问的保险代理人将面临太多的选择和决策。由于公司的风险经理和保险代理人在灾难发生时都不想处在被指责的处境，他们会通过推荐更多的保险来保护公司，同时也保护他们自己。他们在采取任何有可能降低现有保险购买水平的行动之前会等待明确的指示。通过为负责策划购买公司保险的人提供指导，正式的风险管理政策将为制定一个合理的风险管理计划提供依据。

包括内容

（1）风险管理计划的基本目标

（2）最大风险自担极限

（3）最小自担极限

（4）对自担计划的筹资

（5）员工伤害

8专业自保公司的发展史

1）早期的发展

最早的专业自保公司是19世纪铁路公司设立的。到19世纪末，美国新英格兰地区的纺织业主对当时刚性的火灾保险费率非常不满，在忍无可认的情况下，他们成立一家专业自保公司，这就是着名的保险公司工厂共有组织（factory mutual organization）。以后出现了许多共有或股份制保险公司。1929年甚至成立了教堂保险公司。

2）几次大发展

上世纪50年代，现代风险管理的发源地美国，专业自保公司有了温和的发展。主要原因是跨国公司的发展。美国的跨国公司发现其海外业务在海外的保险费率往往大幅高于美国本土的保险费率，这就使得跨国公司设立专业自保公司有利可图。跨国公司的海外业务由专业自保公司保险，再由母公司向美国保险公司购买保险或再保险。

上世纪60年代，专业自保公司也有一次增长。主要原因是保险业不景气，市场缺乏财产保险品种，这迫使世界500强企业中的大约50家企业自建了专业自保公司。

上世纪70-80年代，专业自保公司有一次较快速度的增长。主要原因是市场缺乏医疗事故保险：要么没有保险，要么保险费率奇高。在这种情况下，医生和医院组织纷纷组建专业自保公司，为自己的医疗事故提供保险。其后，许多制造商也开始组建专业自保公司，对自己的产品责任风险提供保险。

现在，全世界专业自保公司已由1960年代的100家左右发展到数千家。

9风险定义：不确定关系（主、客关系）

传统定义：未来结果的不确定性。不确定性，损失。

1．不确定性

所有对于风险的定义中无一例外地都提到了不确定性的问题。当风险存在时，至少存在两种可能的结果，只是在我们面对风险时无法知道哪种结果将出现。例如，我们在每天早上出门时，面l晦着天下不下雨的问题。而在我们出门时是无法确切知道当天到底是下雨还是不下雨的，所谓“天有不测风云”。即使看了天气预报，由于气象的复杂性，人类还无法完全准确地预测天气，我们仍然无法完全确定未来的天气情况。这种“下雨”与“不下雨”之间的无法判断，就是不确定性。

2．损失

至少，后果的一种可能性是不尽如人意的（结果中至少有一种是不如意的）。提起风险，人们自然地认为个人资产蒙受损失，或者所得比预料中的要少。例如，购买彩票没有中奖，或者投资者由于没有把握好投资机会而损失了这次投资机会所带来的收益。在股票投资中，投资者可能面临两种股票二者选一的问题，当所选股票的涨幅低于未选股票的涨幅时，他可能认为这就是损失。有时，这种损失并不是经济方面的，可能仅

仅是一种不舒服、不如意。例如，出门后，天突然下起大雨，全身都被淋湿了，这也是一种损失、一种不如意。

一般定义：实际结果与预期结果的可能偏离。

预期结果：统计意义上的；心理预期的

偏离：可能发生，但尚未发生

有利的，或不利的，或有利的和不利的10.第一章风险的特征主、客观特征，风险与损失关系。

1．主观上的不确定性

对于不确定性，最广泛被认同的定义是：基于对未来会发生或不会发生什么事情的缺乏认识，产生一种怀疑的思维状态。不确定性是相对确定性而言的，这里的确定性是对于某一特定情形的确定。一个投资者说：“我确信这次投资能够赚10万元。”也就是说，“我对这次投资赚10万元持乐观态度”。两种叙述都表达一个意思，即对于结果的肯定。而不确定性是另外一种精神状态。如果有人说：“我不确定这次投资的结果会怎么样。”这一表达反映了对于结果的不确定。不确定性是一种对于未来将发生的事情的简单的心理反应。当人们认识到风险的存在时，就产生了不确定性。人们对于一个特定情形的确定或者不确定往往是主观的，而与现实世界中的实际情形不相吻合。那个说“我确定这次投资能够赚10万元”的投资者可能只赚了5万元、1万元，或者根本就没赚，甚至还亏了。由于人们的认识与态度不同，因此不确定性也因人而异。对某一个人不确定的事，对另一个人可能确定；对同一件事，一个人不确定程度较高，而另一个人不确定程度却较低。例如，早上起来发现天空阴沉，则对于气压、空气湿度和大气环流等气象资料掌握较多，且具备丰富气象知识的人来说，对当天会不会下雨的确定程度就比一般人要高。由此可见，人们主观上的不确定性主要是源于个体上的认知水平和态度。就人们的态度而言，认识上的不确定性不能排除客观上的确定性。早上醒来，捂着耳朵、闭着眼睛的人对下不下雨完全不能确定。而实际情况是，外面可能天气晴朗，几乎可以确定当天不会下雨。

2．客观上的不确定性

不确定性在客观上的存在，有两个层次。

第一，从根本上看，有些情况在客观上是确定的，但是由于人类总体上的认知能力不足，无法得到确定状态所必要的信息。（比如天气短期内的阴晴不定）

第二，不确定性是客观存在的。许多情况下的不确定性是由一些不可预测的偶然因素导致的，因而是客观存在的。无论人们的认识程度如何，对于未来的结果无法判断。（比如抛掷硬币）3．确定性、不确定性和风险

在风险管理和其他管理工作中，决策者是在目前对未来的行动作出选择。例如，企业库存中有一批贵重物资，决策者需要决定是否应采取措施以确保这些物资的安全。目前所作的任何决定都是为了未来这些物资的安全。未来的一切尚未发生。决策者必须对未来的情况作出分析。根据未来各种事件发生的实际情况和决策者掌握信息的程度，可以把未来的情况分为确定型的、不确定型的和风险型的。如果未来事件的发生是必然的，那么未来的情况就是确定型的。这时，决策者在情况完全明朗的状态下进行决策，在目前进行决策时就知道了未来的实际结果。不确定性是风险的重要特征，但不确定性与风险还是有不同的。它们的差异主要在未来事件发生的信息上。这里所说的未来不确定型的情况是指对未来事件发生的有关情况一无所知，即既不知道哪个事件会发生，也不知道每个事件发生的可能性(概率)。例如，如果中央银行是否加息对一个企业的经营十分重要，而这个企业的决策者对宏观经济环境又不熟悉，则该决策者就是面临着不确定型的情况。在风险型的情况中，尽管决策者同样不知道未来到底哪个事件会发生，但决策者能够确定每个事件发生的概率。例如，在购买彩票时，虽然不知道自己所购买的彩票将来是否能够中奖，但中奖和不中奖的概率一般是可以测算出来的。在风险型情况下，损失或其他经济结果实际上是一个随机量。不确定性和风险的这种差异，决定了在对这两类问题进行决策时将采取完全不同的方法。

1．2．2风险和损失

与一般对风险的定义不同，我们对风险的定义中只是提到风险是一种偏离，并没有直接提到损失。换言之，风险与损失并没有必然的联系。1．风险和损失的关系

事实上，风险和损失是完全独立的两个概念。现实中有无风险和有无损失这四种组合都是可以存在的。

1)有风险同时有损失这是最直观的风险存在的情况。例如，房屋的业主，面临着火灾风险。一

旦房屋失火，就会造成损失。

2)无风险同时无损失人们总说风险无处不在，无风险同时无损失是对现实世界的一种理想化。例如，在投资国债时，一般可以认为是无风险同时无损失的。而国债投资当然存在风险，至少有购买力风险，但在对不同的投资方案进行比较时，所有投资方案都具有的特征可以不计。购买力风险就是这样的。

3)有风险同时无损失在风险的传统定义中，损失是其基本要素，所以不存在损失情况下有风险是不可思议的。但根据我们对风险的定义，这种情况应是意料之中的，因为实际结果对预期结果的偏离即使是不利的，也未必就是损失。例如，投资某项目的结果主要取决于资金成本。如果中央银行提高利率，则赢利降低至10万元，否则可赢利100万元。现估计未来一年中，中央银行提高利率的可能性是40％，不提高利率的可能性是60％。在这个项目的投资中，无论未来情况如何，都不会发生损失，但这个投资是有风险的。事实上，以期望值作为预期结果，则投资的预期利润为64万元(0．4×10+0．6×100)，实际结果会发生有利或不利的偏离。

4)无风险同时有损失这在风险的传统定义中同样是不可思议的，而在现实中是可以存在的。如果损失完全确定，这时是没有风险的，因为损失成了必然事件，决策者在进行决策的时候就已经完全知道了损失的结果。例如，无论未来中央银行是否加息，某项目投资以后都会亏损100万元，则这样的项目没有风险。一般的企业可能可以选择不投资该项目，但政府的公共项目不以经济利益为目的，许多就是在这种完全知道投资无法回收的情况下进行决策的。

同样，如果在知道某个公司已经资不抵债、即将清算的情况下，还去购买其股票，则投资结果也是确定的，那就是全部亏损。这样的投资也是有损失而无风险的。

在现实中，人们一般会回避有损失而无风险的情况。当然也有例外。市政府在河道上架设桥梁，免费让市民通行，这样的投入肯定没有任何回报，因而是有损失而无风险的，但显然政府不会因此就放弃这个项目。

二、以下内容主要出现在判断题：

1.风险概念：（）

A.风险的传统定义：风险的基本含义是未来结果的不确定性。

不确定性：至少存在两种可能的结果，在面对风险时无法知道哪种风险会出现。

损失：结果中至少有一种是不如意的。

B.风险的一般定义：风险是实际结果对预期结果的可能偏离。

预期结果：统计意义上的，或者心理预期的。

偏离：可能发生，但尚未发生；有利的，或不利的，或有利的和不利的。

2.风险自担概念、分类及优缺点：（P72 风险自担）

A.概念：是对风险的一种财务安排，以一些筹资措施来应对风险。一旦选择风险自担，风险经理必须在损失发生时，能获得足够的资金来置换受损的财产，满足责任要求的赔偿，维持企业的经营。

B.分类：

（1）自愿自担与非自愿自担。如果风险经理在对风险充分分析后，虽然应对该风险有许多方法，但风险经理认为风险自担是应对该风险最为恰当的方法，并自担了风险，这样的自担风险是自愿的；如果风险经理在对风险评价后，虽然认为自担这样的风险并不是最恰当的应当方法，但该风险既无法避免，也不能减缓或转移，因此不得已自担了这个风险，这样的风险自担就是非自愿的。

（2）有财务安排的自担与无财务安排的自担。如果企业在自担风险的同时，将作为损失补偿的财产以某种流动或半流动的形式保留，以备损失发生时调用，那么，这样的风险自担就是有财务安排的；如果企业在自担风险时，未对可能发生的损失补偿作资产上的安排，那么，这样的风险自担就是无财务安排的。

（3）有意自担与无意自担。有意的风险自担是指风险经理经过对特定风险的识别和评价，认为自担是应对该风险的最好方法，或者除了自担以外没有其他的应对措施，因此有意识地自担风险的行为。否则，风险自担就是无意的（包括风险未被识别，或应对方法不当时）。

C.优缺点：

优点：1．风险自担的成本较低；2．风险自担可以控制理赔进程；3．风险自担可以获得备用金的投资利益；4．风险自担可以避免保险中的社会负担

缺点：1．巨损可能；2．风险成本变化无常；3．可能引起员工关系和公共关系的紧张；4．无法获得专业性服务

风险特征与应对方法（图表）应对方法

4.保险：（P57 保险）

A.基本原理：

（1）风险的转移和集中；

（2）作为风险的一种财务安排。

B.基本原则：

1、补偿原则（被保险人不能取得多于所投保损失原因导致的实际现金价值的赔偿。)

2、保险利益原则（损失发生时，被保险人必须要有自身利益的损失。)

3、代位求偿权原则（保险人具有取代被保险人向第三者索赔的权利。）

4、最大诚信原则（由陈述、隐瞒、保证和错误更正四个方面体现。）

三、计算题：（P110 ）

1、风险管理决策的决策准则一般用效用函数来充当，计算效用函数的相对风险规避系数（relative risk aversion），并指出哪个效用函数是合理的

1)u=w^3-2w；2)u=9/w；3)u=5ln(w-2)

如何计算相对风险规避系数

第三个函数是合理的，因为效用函数应该是一个w关于u的单调增函数。

2、（课件例题）某企业的财产面临火灾风险，企业净资产总额为220万元。根据历史数据，企业的损失分布如下表所示：

损失额（万元）概率

1

10

50

100

200

如果企业不对损失加以管理，一旦火灾发生，企业除了遭受上表所示的直接损失以外，还会由于企业形象等方面的问题导致间接损失。这

直接损失（万元）间接损失（万元）

50 2

100 4

150 6

200 8

1、风险完全自担；

2、购买全额保险，保险费为万元

3、购买保险额为50万的保险，保险费为万元

4、购买1万元免赔额、保额200万元的保险，保险费为万元

5、自担50万元及其以下的损失风险，将100万元和200万元的损失风险转移给保险公司，所需费用为6000元

6、自担10万元及以下的损失风险，将剩余风险转移给保险公司，所需保险费为万元

假设企业的效用函数为U(w)=-1/w，其中w 为企业的财富水平，U为效用水平，企业如何进行风险管理的决策

答：风险管理决策包括决策者、决策变量、状态及其后果、决策准则四个要素。在本例中，决策者是风险经理，决策变量是风险经理（决策者）可以选择的6个方案，每种方案都会带来企业财产的增减，增减之后的企业财产就是状态，状态后果是根据效用函数计算出的效用，决策依据当然是效用最大化。

企业的初始净资产为220万元，但这不是企业的初始状态，因为必须考虑企业处于风险之中，初始状态是220万减去可能的损失，是一个

财富水平－直接损失－

间接损失

概率

220-0＝220

220-1=219

220-10=210

220-50-2=168

220-100-4=116

220-200-8=12

方案可以改变上述初始状态，改变之后的状态为：初始财富水平－直接损失－间接损失＋保险公司赔款－保险费，对于所有6种状态，都根据这一原则计算增减后的财产，如果财产，则把它们的概率相加。

：保险理赔里面，保险公司赔款只赔直接损失，对间接损失不进行赔付！

方案1：风险完全自担以后，企业所有者未来可能的财富水平和效用情况如下表所示：（以后各题参照此计算方法）

上表期望效用求和，可得E 1＝

方案2：购买全额保险，保险费为万元 保险公司将赔付所有的直接损失，另外企业

上表期望效用求和，可得E 2＝

方案3：购买保险额为50万的保险，保险费为万元

在这种安排下，保险公司将赔付所有50以

方案4：购买1万元免赔额、保额200万元的保险，保险费为万元

在这种安排下，1万元及其以下的直接损失由企业自担，保险公司将赔付1万元以上，200万元以下的直接损失，企业总是必须支付万保险

上表期望效用求和，可得E4= 方案5：自担50万元及其以下的损失风险，将100万元和200万元的损失风险转移给保险公司，所需费用为6000元

在这种安排下，50万元及其以下的直接损失由企业自担，保险公司将赔付50万元以上，200万元以下的直接损失，企业总是必须支付

方案6：自担10万元及以下的损失风险，将剩余风险转移给保险公司，所需保险费为万元

在这种安排下，50万元及其以下的直接损失由企业自担，保险公司将赔付50万元以上，200万元以下的直接损失，企业总是必须支付万元保险费

上表期望效用求和，可得E6=

对以上六种方案的期望效用惊醒比较，找出期望效用最大值，其所对应的方案就是最优方案，因而

M ax（，，，，，）=，

其所对应的为第五种方案，所以自担50万元及其以下的损失风险，将100万元和200万元的损失风险转移给保险公司这个方案为最优方案。

四、论述题

请阅读以下两则材料，然后回答问题

1、凯恩斯是宏观经济学的创始人、着名经济学大师，也是成功的风险管理者。凯恩斯1946年去世时，他的净资产达到了411,000英镑，而1920年其投资组合仅价值16,315英镑。这也就是说，凯恩斯获得了13%复利计的年收益率，在通缩严重，又遇到1929-1932年和1937-1938年的经济大衰退的情况下，能取得如此优异的成绩殊为不易。历史上，比凯恩格斯更会理财的西方经济学家也仅有李嘉图而已。凯恩斯对风险的态度可能直接启发了股神巴菲特等人。请看：“正确的说法是，我宁可进行一项自己有足够信心来判断的投资，而不是投资10种自己知之甚少甚至一无所知的证券……“如果我对资产和获利能力满意的话，我也准备忽视一时的价格波动。我的目标是购买具有令人满意的资产和获利能力以及市场价格相对低的证券。如果我做到了这一点，就同时做到了安全第一和资本获利。所有的股票都会暴涨暴跌，安全第一的策略实际上是必不可少的。一旦你实现了安全第一，就能获得利润。如果一种股票具有安全、优质、价格低廉这几种特点，它的价格一定会上涨。…….我选择它因为它使我感到非常安全，除短期波动外，它在几年内不太可能下跌。”（1942年）

“我确信皇家学院之所以投资收益较好，主要因为它把大部分资产投资在不到50只的最佳品种中。把自己的鸡蛋分散在很多篮子里，但没有时间或机会去看看有多少个篮子的底部有没有洞，这样做肯定会增加风险和亏损。”（1938年）

2、美国经济学家马考维茨(Markowitz)1952年首次提出投资组合理论（PortfolioTheory)，并进行了系统、深入和卓有成效的研究，他因此获得了诺贝尔经济学奖。投资组合理论的两大基本思想是：(1)不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里面，否则“倾巢无完卵”；（2）组合中资产数量越多，分散风险越大。

1) 试从风险的定义出发，比较“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里面”和“鸡蛋分散在很多篮子里肯定会增加风险和亏损”两种观点所理解的风险概念的差异(10分)

2）这两种观点代表了目前的风险管理思想的两大主要流派，请分析它们各自侧重的风险管理方法（10分），并指出适用的风险管理者（3分）第一个问题：风险有两个基本特征，不确定性和损失。大家都认同风险的这一定义，但由于确认标准不同，因此产生分歧，并分成集中投资（凯恩斯）和分散投资（组合投资理论）两大流派。人们对于损失、不确定性的认知有两种标准，即主观标准和客观标准。确认不确定性的主观标准是主观预期，由于人们的认识和态度不同，不确定性因人而异，对某一个不确定的事情，另外一个人可能确定。凯恩斯认为人们应当凭借主观努力来尽可能减少篮子的不可靠性，未经确认的篮子，他认为是会增加风险和亏损，可见他的不确定性完全是主观标准。这种标准的风险在于，人们的主观预期可能是不正确的，经过主观确认风险很小的篮子，实际上存在很大风险。凯恩格对损失的确认也是主观标准，实际股价长期低于主观预期，在凯恩格看来，并不是损失，只有当发现以前对股价的主观预期错误时，才会产生损失。因此，凯恩格认为不必理会股价波动，如果股价因为宏观经济周期波动下跌，那么正是买入良机。这也正是股神巴菲特的投资理念。组合投资理论是大数定理在金融领域的拓展,它对损失和不确定性的标准都以统计变量为基准，都是客观的。不确定性的客观标准有两种情况，一是有些情况在客观上是确定的，但由于人类总体上的认知能力不足，所以无法得到确定状态所需的信息；二是不确定性是客观存在的。对于第二种情况，完全可以从统计的角度上来认识，而且区分风险和不确定性也很容易，在这个意义上，风险是有条件的不确定性。组合投资理论不理会某一个篮子的风险，是因为某一个篮子的好坏不影响其损失和不确定性标准。它的两个标准均来自于大数定理，“平均结果稳定于期望值”的期望值是一个常数，是损失的标准，“频率稳定于概率”的概率是一个常数，构成不确定性标准。

第二个问题，基于二者所理解的风险概念的差异，回答它们在风险管理方法上的倾向。这里

的风险管理方法，指的是填空题的哪些方法，如风险避免、风险转移、风险自担、风险分散等等。凯恩格的方法对决策者的要求高，属于主动的风险管理，而组合投资理论几乎不对决策者作要求，属于被动的风险管理。“市场是不可战胜的”或“不可能跑赢指数”就出自组合投资理论，但凯恩斯显然不承认这一观点。

PS：两大主要流派（1、凯恩斯的集中风险管理；

2、组合投资理论的分散风险管理）

全面风险管理体系建设方案

全面风险管理体系建设 方案 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图

·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。 ·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系 · 风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识

应急管理风险管理1

1.分析风险 （1）提出风险控制手段，主要目的是减少或消除已辨识的风险； （2）进行风险后果的评估，即对每种风险产生后果的可能性严重程度进行评估，并以此为依据对风险控制手段作相应调整； （3）确定辨识风险的等级，对已确定等级的风险尽量采取有效措施降低风险等级，从而减少突发事件的发生。 2.风险评估 目的：基于风险分析得出的结果，确定已辨识风险所需要的处置手段，以及各种风险处置的优先权。 评估手段：1）定量分析：通过一些常用的方法进行定量计算；2）定性分析：利用定性方法，如头脑风暴法、德尔菲法 3.风险处置包括哪些内容？ （1）确定风险处置的各种选择，即确定社区和环境中哪些风险值得注意，哪些不需要措施；（2）对这些风险处置选择进行评估，进行评估师必须依据评估标准，评估标准不仅要参考上一级的ERM，而且还要考虑到价值和期望； （3）处置方案的准备与实施，风险处置方案的准备就是处置风险是涉及到哪些风险部门，并使各个部门明确自己的角色和责任，同时还要确定风险处置所需要的资源是否充足。 当突发事件发生时，根据事件等级启动相应的风险处置方案。 4.设立紧急事态风险管理背景应包括的内容： （1）设立紧急事态风险管理背景的任务，即确定某一区域所处的环境，从而有利于对此地区所有的进行辨识以及框架的建立； （2）建立紧急事态风险管理的框架，即在实施ERM过程中确定有哪些利益相关者，哪些部门需要参与进来； （3）编制风险评估的标准。通过标准的比较得出已辨识风险的不同等级，确定风险处置的优先权。 5.怎样辨识风险？ （1）对危险或风险源的描述，即运用科学方法和数据以及过去突发事件的记录来对危险或风险进行描述。具体包括风险源、导致突发事件的频率可能性、影响范围、后果以及可采取的措施； （2）对风险因素的描述。主要是确定哪些因素导致风险的产生，从而采取必要措施控制和消除因素； （3）辨识风险关系。风险源与风险因素的关系； （4）对一个风险关系的解释； （5）形成风险描述。包括风险源、因素以及相互作用产生的后果； （6）风险辨识中的交流和咨询与利益相关者代表的交流和咨询是最重要的，通过咨询和交流辨识区域内的所有风险，并且能准确的描述风险源和风险因素； （7）对风险辨识的监督与检查。通过监督与检查能发现对ERM造成影响的某些变化因素；（8）对风险辨识的记录。 6.有效地交流与咨询的作用 （1）能够提高人们对风险和紧急事态风险管理过程的了解； （2）各部门与利益相关者之间的交流与咨询使各部门对利益相关者的观点进行充分考虑；（3）部门与成员之间的交流与咨询确保所有参与者充分意识到自己的角色和所承担的责任。 7.为什么要实施监督和检查？ 监督和检查是风险管理系统不可分割的一部分，监督和检查的长期实施能使ERM过程得到

重大风险和突发事件应急管理内控制度实施细则

有限公司重大风险和突发事件应急管理内控制 度实施细则 一、业务目标 1.防范、控制和化解公司在复杂多变的经营环境中的重大风险和突发事件。 2.加强公司对重大风险和突发事件的管理，有效预防和及时处理重大风险和突发事件，提高公司保障生产安全、处置突发事件的能力。 3.降低重大风险和突发事件对公司财产、资金损失。 4.预警与应急处理机制，符合国家相关法律法规和公司规章制度。 二、业务风险 1.重大风险和突发事件的发生严重影响公司战略的执行与实现。 2.重大风险和突发事件影响公司正常经营活动。 3.重大风险和突发事件造成重大人员、财产损失。 4.违反国家相关法律、法规和公司内控制度，可能遭受外部经济处罚，造成公司经济损失和信誉损失，影响公司社会形象。 三、业务范围 本业务流程主要描述公司应对重大风险和突发事件的业务流程。 重大风险和突发事件是指与公司生产经营相关的、突然发生的，可能造成公司的正常经营受到影响甚至无法继续经营的自然灾害、重大意外事故，导致公司财产、人员以及投资者利益受到严重损失，产生区域性或全国性社会影响，可能导致或转化为严重影响证券市场稳定，从而需要采取应急处置措施的事件。 四、业务流程步骤及控制点 1.重大风险和突发事件分级 1.1.特别严重事件：公司全面爆发风险，涉及范围广泛，无法继续经营，导致公司财产、人员遭受严重损失，造成区域性甚至全国性的重大影响； 1.2.严重事件：公司爆发大规模风险，涉及范围广泛，无法正常经营，导致公司财产遭受较大损失。 1.3.较重事件：公司发生重大突发风险，正常经营受到影响，公司财产遭受一定程度的损失，有可能导致或转化为严重影响证券市场稳定的重大突发事件；

风险管理体系框架

风险控制体系 第一部分：风险类别 依照风险的内容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险 2．财务风险 3．市场风险 4．运营风险 5．法律风险 结合我司现发展阶段，将公司风险控制系统主要划分为两大板块，即公司内部风险控制体系与公司业务风险控制体系。

? ?第二部分：内部控制体系的建立

一、战略风险控制 （详见行业分析调研报告） 二、财务风险控制 （详见公司财务管理制度） 三、运营风险控制 （详见公司各项管理制度） （一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定； （二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等； （三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任； （四）建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度； （五）建立内控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩； 四、法律风险

建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。 对合同审批的内部控制（关键词“公司公章、合同章的管理”）公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。 公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须严格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同，公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序； 2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门方可予以盖章。 3、主要审查： （1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等 第二部分：业务控制体系的建立

注册会计师 CPA 公司战略与风险管理 第67讲_风险管理基本流程

第六章风险与风险管理 第三节风险管理基本流程 风险管理基本流程包括： （1）收集风险管理初始信息； （2）进行风险评估； （3）制定风险管理策略； （4）提出和实施风险管理解决方案； （5）风险管理的监督与改进。 一、收集风险管理初始信息（★★） 风险管理基本流程的第一步，要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。 收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。例如： （一）分析战略风险，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息： 1.国内外宏观经济政策以及经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策； 2.科技进步、技术创新的有关内容； 3.市场对该企业产品或服务的需求； 4.与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性； 5.该企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况； 6.与主要竞争对手相比，该企业实力与差距； 7.本企业发展战略和规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据； 8.该企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。 （二）分析市场风险，企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的以下重要信息： 1.产品或服务的价格及供需变化； 2.能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化； 3.主要客户、主要供应商的信用情况； 4.税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化； 5.潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。 （三）分析运营风险，企业应至少收集与本企业、本行业相关的以下信息： 1.产品结构、新产品研发； 2.新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等； 3.企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验； 4.期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节； 5.质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节； 6.因企业内、外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵； 7.给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险； 8.对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力； 9.企业风险管理的现状和能力。 【例题?多选题】分析企业运营风险，企业应至少收集与该企业、本行业相关的信息，其中包括（）。（2017年） A.企业风险管理的现状和能力

内部控制与风险管理体系介绍

EAS内部控制与风险管理体系 EAS战略管理系统部王云 导读 风险管理系统对很多客户、机构营销实施等人员来说，都是一个新领域。 美国Committee of Sponsoring Organizations (COSO) 于2004年9月发布了《企业风险管理——整合框架》。2004版的COSO框架构建了一个较为完善的企业风险管理框架，它提供了关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南。作为一本国际权威文献，该框架除了在美国企业中应用，也为其他国家广泛借鉴应用，同时也是金蝶EAS风险管理系统建立的重要理论标准。 适用范围 本文适用于EAS 项目实施人员。适用与EAS 所有通用版本。 请注意：本文件只作为产品介绍之用，不属于您与金蝶签署的任何协议。本文件仅包括金蝶既定策略、产品及功能方面的信息，不能以本文件作为要求金蝶履行商务条款、产品策略以及开发义务的依据。本文件内容可能随时变更，恕不另行通知。

目录 1背景 (3) 2内部控制与风险管理体系 (3) 2.1概述 (3) 2.2常用术语与概念 (4) 2.3企业风险管理整合框架 (6) 2.4内部控制基本规范 (12) 2.5国有企业内部控制框架 (13) 3体系涉及的几个重要关系 (14) 3.1内部控制与风险管理的关系 (14) 3.2风险管理与内部审计的关系 (15) 3.3指标监控、信息系统及风险管理的关系 (15) 3.4风险管理与企业管理的关系 (16)

内部控制与风险管理体系 1背景 内部控制与风险管理在国外经历了几十年的发展与演进，形成了以保障战略目标、经营目标、报告目标、合规目标为主要目标的一套相对完整的体系。在内部控制与风险管理理论的不断发展与完善的不同时期，学界与业界有着不同的解读与认识，但从目前多国的普遍研究与实践看，监管部门与集团企业管理层对内部控制与风险管理达到了前所未有的重视程度。风险管理已经成为企业管理信息系统的主线和方向，信息系统和内控风险管理趋于融合和统一。风险识别重要，而对风险的控制和预防更重要，风险与控制活动是蕴含在业务流程之中的，所以信息系统就成为风险控制的有力工具，而要有效发挥这种工具的价值，风险管理要求融入信息系统之中就成为一种必然。因此我们必须尽快学习并掌握风险管理理论体系，为把握风险管理产品、协助集团企业构建科学的内控与风险管理系统做好充分的知识准备。 2内部控制与风险管理体系 2.1概述 2001年前后爆发的一系列公司丑闻，使得各国对采用新的法律法规和上市公司监督准则来加强公司治理与风险管理的要求变得日益迫切。美国Committee of Sponsoring Organizations (COSO) 首先于2004年9月发布了《企业风险管理——整合框架》。2004版的COSO框架构建了一个较为完善的企业风险管理框架，它提供了关键原则和概念、共同的语言以及明晰的方向和指南。作为一本国际权威文献，该框架除了在美国企业中应用，也为其他国家广泛借鉴应用。 COSO框架常以下图所示的立方体形式表达。这一框架体现了企业风险管理的八个要素，同时也展现了企业目标和组织结构这两个重要维度。

应急预案以及风险控制的措施及其他

风险控制与应急预案 紧急情况的处理措施、应急预案以及风险控制的措施 该工程具有建设工期长，结构复杂等特点，因此对工程承包商来讲，存在着较多的风险，在对工程进行认真分析的同时，还应该能够识别风险，了解风险的属性和分类，从而进行风险评估，并以此为基础合理地使用各种管理办法、技术手段对项目活动涉及的风险进行有效地控制，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目总目标。 管理项目风险的主体是项目的管理班子，项目风险管理要求项目管理班子采取主动行动避免风险，项目管理人员在认识和处理风险时，要统观全局，抓主要矛盾，创造条件，因势利导，将不利转化为有利，将隐患转化为机会。 1风险分析与管理 1.1风险的分析 风险识别、风险估计和风险评价是项目风险管理的重要内容，对于本工程来 由于工程存在的风险，可分为内部风险和外部风险，因此我们对风险进行针对性的分析，对来自外部的风险，我们进行估计和评价，采取预测手段，进行预防，对内部风险，则采取加强管理的方式，化解风险。 1.2风险的管理 在本项目实施过程中，对风险的管理分规划、控制和监督三个阶段，采用合理正确的方法规避风险，通过风险管理来降低项目的风险成本，把风险导致的各种不利后果减少到最低程度。 针对本工程的风险，我方将采取风险减轻、预防、转移三种方法。 1.3风险的减轻 针对本工程的具体情况，在投标阶段就对风险进行分析，并针对工程中可能出现的问题进行识别和估计，针对这些风险制订出具体的管理措施，对易出现风险的问题，要集中精力，认真分析，制定切实可行的办法来减轻风险。 环境和社会风险，这些风险来自于项目外部，不易预测，可以在工程投标阶段和工程实施阶段，邀请有经验的专家对本标书进行分析，对社会、市场、政策、气象等进行综合评估，根据评估结果，制订出具体的预防措施，减轻风险。

风险控制体系

风险控制 华商基金管理有限公司高度重视公司运行和基金管理的风险控制，把风险控制作为公司可持续发 展的基石。经过不断摸索、学习和实践，华商基金管理有限公司逐步建立起了适合公司有序运行和基金有 效管理的风险控制体系。 （一）公司运行的风险控制 包括组织体系和制度体系两个方面。整体看来，两大体系严谨齐备，相得益彰，能够切实发挥风 险控制的作用。 制慶体系 1.组织体系 纽织体系

组织体系分为三个层次： 第一层次，在董事会层面设立合规控制委员会和督察长。合规控制委员会包含独立董事和非独立董事。主要职能为：制定公司的风险控制政策和目标；定期和不定期地对公司的规章制度、经营管理、基金运作、固有资金投资等进行的合法合规性行审查，岀具审查意见，上报董事会，并督促整改；审议投资决策委员会和督察长上报的文件；审议基金投资、关联交易、业务合作等风险预测报告等。督察长配合合规控制委员会的执行，对董事会负责，按照中国证监会的规定和合规控制委员会的授权进行工作。 第二层次，在公司经营层面设立风险管理小组、投资决策委员会和监察稽核部。风险管理小组对公司在经营管理和基金运作中的风险进行全面的研究、分析、评估，全面、及时、有效地防范公司经营过程中可能面临的各种风险；投资决策委员会研究并制定基金资产的投资策略，对基金的总体投资情况提岀指导性意见，从而达到分散投资风险，提高基金资产的安全性的目的；监察稽核部独立于公司各业务部门和各分支机构，定期和不定期的对各岗位、各部门、各机构、各项业务中的风险控制情况实施监督。 第三层次，公司各部门对自身业务工作中的风险进行的自我检查和控制。各部门根据经营计划、业务规则及本部门具体情况制定本部门的工作流程及风险控制措施，相关部门、相关岗位之间相互监督制

风险控制和应急管理程序-IATF16949

风险控制和应急管理程序

1.目的 为确保质量管理体系能够实现其预期的结果，增强期望的影响，预防或减少非预期的影响，实现 持续改进而编制本程序。 2.适用范围 适用于公司质量管理体系各过程中的风险和机会的识别及应付、相关方要求的确定管理活动。 3.职责 3.1 总经理:负责为风险和机会的识别及应对、相关方要求的确定管理活动配备充分的资源和有资 格能胜任的人员，并主导该项管理活动。 3.2 副总经理与管理者代表:负责公司风险和机会的识别及应对措施、相关方要求的确定管理活动 的实施。 3.3 各和部门:负责与本部门相关的风险和机会的识别及应对措施、相关方要求的确定管理活动实 施及应对措施的验证。 4.工作程序: 4.1 风险和机会识别 4.1.1组织应在风险分析中至少包含从产品召回、产品审核、使用现场退货和修理、投诉、报废及 返工中吸取的经验教训。 4.1.2风险和机会识别需考虑以下内容： a) 结合公司的目前情况及公司所处于的内外部环境，识别风险和机会； b) 充分理解影响质量管理体系绩效的相关方需求和期望，识别风险和机会； c) 从体系所需的过程策划中，识别风险和机会； d) 在设计开发的输入时，识别有关产品的失效风险；

e) 从质量管理体系的变更时，识别风险和机会； f) 环境因素所导致的风险和机会； g) 合规性符合性情况的风险和机会； h) 其他适当机会时发现有风险和机会（如检查、审核、外部交流）； 4.1.3风险和机会识别应在质量管理体系各个过程展开，包括但不限以下过程： 注：由总经理主导负责，副总经理及相关部门协助每年进行一次风险和机会识的别及相关方要求的确定，填写《项目风险识别和控制表》。 4.2风险评价和风险可接受标准: 风险识别与评价方法为综合评价法，包括严重性及可能性两个指标。

全面风险管理体系建设方案

我们侧重从企业整体层面制定风险战略、完善内控体系、设计风险管理流程和组织职能等。我们帮助企业搭建风险管理的综合架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。 全面风险管理体系建设将帮助企业达到以下目标： ·从企业战略出发，统一风险度量，建立风险预警机制和应对策略 ·明确风险管理职责，将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面 ·形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据 ·避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现 ·使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以及监管机构的要求 ·形成一套自我运行、自我完善的风险管理机制 · 风险评估 系统辨识客户企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对企业目标的影响。 ·统一的风险语言 ·确定风险列表和坐标图 ·确定企业风险管理的重点 ·明确风险的价值 · 风险管理诊断 评估企业风险管理体系的整体水平，诊断对于重大风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。 ·评估核心风险的管理状况 ·满足合规的要求 ·找出风险管理现状与最佳管理实践之间的差距 · 风险战略设计 根据企业的发展战略，结合企业自身的管理能力，明确风险管理目标，并针对不同的风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证战略目标实现的风险管理战略。·确定风险管理指导方针 ·确定风险偏好及风险承受度 ·确定企业整体风险模型 ·确定风险预警体系

风险文化建设 统一企业的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与企业风险战略相符合的风险文化。 ·普及风险管理知识 ·强化全员风险意识 ·建立道德诚信准则 · 风险管理规划 帮助企业制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。 ·明确全面风险管理的最终目标 ·确定预期效果与评估标准 ·确定实施的步骤 ·确定组织方式 ·确定资源配置方案 · 风险流程设计 基于企业现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，增加监控指标，强化业务和管理流程中的内部风险控制。·协助业务和管理流程再造 ·公司整体内部控制系统的建设和维护 ·优化重大投资决策、财务报告、衍生产品交易流程 ·建立突发事件、危机管理系统 ·制定风险管理手册 · 组织职能设计 在企业内部管理职能的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计企业不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。 ·协助认定董事会、管理层、风险管理部门和审计部门的风险管理职责、权限 ·明确风险管理部门的工作流程 ·明确风险管理部门与其他部门的分工协调

企业内部控制与风险管理关系

企业内部控制与风险管理 内部控制与企业风险管理之间的联系是十分紧密的。内部控制的实质是风险控制，风险管理是内部控制的主要内容，企业风险管理包容内部控制。但两者之间的关系并不是简单的相互关系，两者之间存 即内部控制，从这一概念来说，风险管理是内部控制的重要内容，企业风险管理包含内部控制，但两者之间的关系并不是简单的相互关系，两者之间存在着相互依存的、不可分离的内在联系。主要表现在： 1.1组成部分重合

内部控制与风险管理的组成要素中，其中控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督这五个要素是重合的。 1.2最终目标相同 内部控制与风险管理的目标都包括：经营目标、合规性目标、报告目标。 1.6内部控制的一个基本作用是控制风险；风险管理是指在企业生产经营过程中，对企业可能面临的风险进行识别、评估和控制，最终目标也是控制风险。 总而言之，风险管理是内部控制的发展，风险管理拓展了内部控

制内涵，内部控制发展成了以风险为导向的内部控制。因此，我们将内部控制与风险管理一体化，将他们作为一个整体进行理解与处理。 [1] 问题与误区编辑 内部控制和风险管理建设中的误区或问题 还 一种常规的管理和运行机制。可以说，内部控制和风险管理既是一种制度安排、也是一种管理过程，更是一种自律行为。 2.2认为内部控制和风险管理是相互独立的 虽然内部控制和风险管理的内涵有很多重合之处，如要素很多相

同、方法很多相似，但内部控制和风险管理的具体运用需要根据企业自身的特点、发展阶段、行业特性、技术条件、外部环境等要求来执行。比如，某企业生产医疗设备或药品，因为涉及到人的生命健康问题，而且政府管制非常严格，风险管理的迫切性相对较强，此时企业以风险管理来主导内部控制比较合适；如果某企业是为了使自己的财 系，只有理论说教，缺少实际行动。 2.5制度执行不力 制度的关键在于执行，没有执行或执行力度不够，再先进的制度也不起作用。影响内部控制和风险管理执行力度的因素很多，其中，

企业应在强化风险管理和应急处置上下功夫

企业应在强化风险管理和应急处置上下功夫2013年10月1日，国家标准《生产经营单位生产安全事故应急预案编制导则》（GB/T296392013，以下简称《导则》）开始施行。近日，国家安全生产应急救援指挥中心有关方面负责人，就生产经营单位如何更好理解《导则》、运用《导则》指导应急预案编制工作，进行了解读相关问题接受了记者专访。 通过认真学习《导则》和研读国家安全生产应急救援指挥中心有关方面负责人，就生产经营单位如何更好理解《导则》、运用《导则》指导应急预案编制工作的解读，笔者感到在应急保障方面，企业应在风险管理和提高现场处置能力上下功夫。 一、强化风险管理 所谓的风险管理，就是企业根据国家颁布的《企业职工伤亡事故统计》和《生产过程中危险有害因素分类代码》等技术标准，结合企业生产工艺设计、流程、设备等存在危险有害因素信息，进行危险有害因素系统辨识，并分析出企业可能存在事故风险类型、事故特征、事发条件及其演化规律。然后在隐患排查和采取控制措施的基础上，进一步分析事故发生的可能性，按照风险等级和事发频率，进行风险等级评估和风险管理，把事故预防、危险有害因素监测、事故预警和现场处置纳入企业的生产经营过程。 如果按照以上过程进行了有效的风险管理，企业一般不会发生生产安全事故，就是发生事故也是在企业应急处置的范围内。 现行的企业应急预案在风险管理方面存在严重缺陷，大部分企业的风险管理仍基于企业过去的事故案例，按照过去发生过的事故案例及其等级进行分类，存在危险有害因素辨识不全，事故风险估计不足

等问题，没有把事故风险纳入企业生产经营过程，在生产过程中缺乏事故预防、危险有害因素监测、事故预警和现场处置等管理手段。从而导致当前事故频发，生产安全事故发生率居高不下。 所以，要想实现生产安全，企业必须强化生产安全风险管理，按照事前危险辨识分析评估，事中监督检查，事后改进提高的三步走管理方式加强安全生产风险管理工作。 二、提高现场处置能力 事故的预防有两层含义，一是事前预防措施，防止事故发生；二是事故发生后，按照设计好的现场处置措施，最大程度地减少事故损失。编写企业应急预案其目的就是最大程度地减少事故损失。根据当前企业生产安全事故案例，我们不难发现企业在事故发生后，除了报警求救，疏散人员后，几乎看不到企业的现场应急处置行动，看不到企业相邻单位相互协助，参与救援的行动。 这说明了企业在人员保障、应急物质保障和应急演练方面还存在严重缺陷。一是根据国家的有关技术标准和法律法规，企业缺乏应急保障人员；二是企业缺乏必要的应急救援器材和对器材缺乏定位定责管理；三是没有从岗位处置技能着手，进行系统化演练。 所以建立必要应急处置队伍，购置、更新救援器材和设施，强化演练，是当前企业应做的三项必不可少的工作，一定要将其做实、做好。

风险管理体系模板

风险管理体系

风险管理体系 完整的风险管理体系应包括四个模块: 法人治理结构, 风险管理组织, 财务经营和公司运营的政策、制度与程序, 以及内部审计系统。 经济学家们可能会给出风险种种不同的定义, 但不论是何种定义, 一般都不会脱离以下三个特征: 风险是关乎未来的、有不确定性、有损益发生。 风险有外在的商业风险和企业内部的管理风险之分。外在的商业风险是指经济大环境、法律法规、竞争对手等因素引发的风险, 比如政策的变动、自然灾害等。这种风险在所难免; 内部管理风险是指企业因管理和控制不善可能带来的损失, 比如说财务方面的问题、人力资源方面的问题等。这种风险能够说是无处不在。 风险管理的体系与流程 风险主要有四种类型: 财务风险、商业风险、管理风险、操作风险。针对这些风险, 风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。完整的风险管理体系应当包括以下四个模块: 模块一: 法人治理结构。法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。一个好的法人治理结构能够减少决策的失误, 防止减少股东资产自失, 缩小减少代理人所引发的各

种成本。因此, 治理结构对于企业的风险管理是至关重要的, 它是企业实行有效风险管理的组织保障。 模块二: 风险管理组织。风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构, 是职业的风险管理执行者。这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用。 模块三: 财务运营和公司运营的政策、制度与程序。所谓的财务运营政策和程序, 其实是对财务决策的一系列规定, 这对企业的风险管理工作也是至关重要的。就一般企业而言, 随着决策涉及财务金额的增加, 签字领导的级别也必须相应提高, 这就是企业财务运营程序的一个简单例子。其实, 对于企业而言, 这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度, 而是如果没有一套完善的制度, 就肯定或非常有可能会出问题。 模块四: 内部审计系统。内部审计系统不但包括财务报表的审计, 也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行的情况等的审计。风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控, 其实就是明确风险、量化风险以后, 对风险进行管理和降低, 然后进行风险监控。 风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计, 其实就是企业进行风险管理的几个保障( 见图) 。这也是企业风险管理工作的核心, 在这个圈子里面, 所有东西

风险管理及应急预案

风险管理及应急预案

风险管理 我项目部对风险管理工作高度重视。项目部专门成立了全面风险管理领导小组，由项目经理郑瑞海担任组长，技术负责人吴建新担任副组长，领导风险管理的日常工作。风险管理领导小组具体组织了项目风险管理工作，不断组织和推动项目的风险管理工作。 项目全面风险管理的职责落实到相应的职能部门，由专门人员负责全面风险管理工作的实施。全面风险管理的理念已在逐步树立，风险防范意识也在各级领导及工作人员的思想中进一步强化。 针对辨识评估出的重大风险，项目部集体讨论、研究，初步掌握了重大风险的管理现状，并将资金和工程建设等方面的管理作为突破口，对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析，进一步明确管理上的薄弱环节和不足之处，以控制风险为主线，各项工作取得了明显成效。 一、风险管理体系 (一)风险管理组织体系 项目部组织结构图 项目副经理 项目经理 项目总工 工程部质 检 部 合 约 部 试 验 室 财 务 部 综 合 部 安 全 部 路基工区桥梁工区 桥梁施工一队桥 梁 施 工 二 队 防 护 排 水 施 工 队 水 泥 砼 搅 拌 站 桥 梁 桩 基 施 工 队 桥 梁 下 部 施 工 队 小 型 构 筑 物 预 制 梁 场 施 工 队

风险管理组织机构图 (二)风险管理职能部门 结合本项目施工管理特点，项目部成立风险管理小组，专门负责项目部风险管理工作。 组长：项目经理 副组长：技术负责人 组员：项目部各职能部门主要负责人 综合部：负责征地拆迁、协调风险管理。 工程部：负责进度、质量管理风险。 安全部：负责安全、监督风险管理。 合约部：负责合同计量、财务风险管理。 风险管理职责：项目部作为风险控制的主体，风险管理小组履行风险控制职能。 1.项目部各职能部门负责职能范围内风险信息的收集，以及职能范围内各业务风险的分析、评价，并制定相应的风险管理措施，报风险管理小组审核。 2.风险管理小组根据分公司风险管理办法，制定完善项目部制度、流程、风险监控预警等控制系统。 3.针对业务主要风险环节制定业务操作流程。 4.建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责。 5.对项目部关系分公司重大决策事项提出项目部的风险分析，并提出应对措施。 6.风险管理小组指导、监督风险管理制度在项目部各职能部门的

社区服务项目风险管理及相关应急处理方案

风险管理及相关应急处理方案 社区服务项目组以“项目化”的形式运作和管理，在运行过程中有效、充分整合人 力、物力、财力、场地资源，推动项目顺利进行。在实施过程中，机构和社区项目组要 能够预见运作中遇到的风险，制定有效措施，积极风险，提升项目组应对风险的能力。 在本年度的项目实施中，机构和社区项目组在项目组场地、人身安全（工作人员/ 服务对象）、运作资金三个方面做好风险应对措施，具体如下： （一）项目组场地 1. 项目组的场地和功能室由社区提供，在确保项目组设备和财务安全方面，机构贵 重物资自行保管，不遗留物资在项目组场地。 2. 组织开展针对工作人员的安全培训，确保项目场所消防及财产安全。 总体而言，本年度，御苑家园社区项目组的场地安全状况良好，未发生盗窃情况。 （二）人身安全 面对复杂的社会环境，机构在应对工作人员人身安全方面做出如下应对措施： 1. 社工在进行家访 / 探访时，尤其是探访时间是晚上时，建议社工要结伴同行，探 访时间不宜过长，一般控制在10 分钟左右。 2. 运营机构为社工购买了社保，保障社工权益。 3. 项目组在开展服务时，要注意服务对象的人身安全，尤其是老年人和小孩，在 本年度，项目组应对措施如下： （1）夏天时，社工在开展活动时，要注意时间安排，做好防暑降温的准备。 （2）活动功能室方面，要做好室温和安全设施的安排。 （3）在开展活动的过程时，社工在设计活动游戏时，要注意服务对象的实际情 况，如：老人活动游戏，避免需要体力、剧烈运动的活动等，并在开展时，提醒服务对 象一定要注意人身安全，准备好医疗箱，积极应对意外状况。 （三）运作资金 社区服务项目组的资金配备由相城区民政局配备，按照签订的协议约定，分批拨 付资金。在实际的运作中，因各方面外在因素制约，存在资金拨付滞后的情况， 针对此种情况，作出如下应对资金滞后的风险，具体如下： 1. 机构根据社区服务项目组的服务计划和具体进展情况，从人力成本、办公费用、 业务活动费、行政费用、培训费等五个方面，做好项目组的月度、季度、年度财财务预

风险控制体系

华商基金管理有限公司高度重视公司运行和基金管理的风险控制，把风险控制作为公司可持续发展的基石。经过不断摸索、学习和实践，华商基金管理有限公司逐步建立起了适合公司有序运行和基金有效管理的风险控制体系。 （一）公司运行的风险控制 包括组织体系和制度体系两个方面。整体看来，两大体系严谨齐备，相得益彰，能够切实发挥风险控制的作用。 1．组织体系

组织体系分为三个层次： 第一层次，在董事会层面设立合规控制委员会和督察长。合规控制委员会包含独立董事和非独立董事。主要职能为：制定公司的风险控制政策和目标；定期和不定期地对公司的规章制度、经营管理、基金运作、固有资金投资等进行的合法合规性行审查，出具审查意见，上报董事会，并督促整改；审议投资决策委员会和督察长上报的文件；审议基金投资、关联交易、业务合作等风险预测报告等。督察长配合合规控制委员会的执行，对董事会负责，按照中国证监会的规定和合规控制委员会的授权进行工作。 第二层次，在公司经营层面设立风险管理小组、投资决策委员会和监察稽核部。风险管理小组对公司在经营管理和基金运作中的风险进行全面的研究、分析、评估，全面、及时、有效地防范公司经营过程中可能面临的各种风险；投资决策委员会研究并制定基金资产的投资策略，对基金的总体投资情况提出指导性意见，从而达到分散投资风险，提高基金资产的安全性的目的；监察稽核部独立于公司各业务部门和各分支机构，定期和不定期的对各岗位、各部门、各机构、各项业务中的风险控制情况实施监督。 第三层次，公司各部门对自身业务工作中的风险进行的自我检查和控制。各部门根据经营计划、业务规则及本部门具体情况制定本部门的工作流程及风险控制措施，相关部门、相关岗位之间相互监督制衡。 2．制度体系

(风险管理)资金管理重大风险应急处置预案

资金管理重大风险事件应急处置预案 第一章：总则 第一条为有效处置总在资金管理方面发生的重大风险事件，规范应对重大风险事件行为，最大程度地预防和减少风险事件对总造成的危害和损失，保护国有资产的安全、完整，维护正常医疗秩序，依照《会计法》、《集团全面预算管理办法》和《集团风险管理策略及重大风险应对方苯》等相关法规的规定，结合实际制定本预案。 第二条本预案所称资金管理重大风险事件（以下简称重大事件）是指因下列事件的发生而导致的出现超能力支出、资金运作不畅入不敷出、：融资能力不足、筹资结构不合理等情形，无法预期或难以预期并对正常医疗经营可能产生严重影响需要立即处置的事件： 1、资金决策不合理，如贷款、货款回收率低、库存积压、短贷长投一资金预算不合理等； 2、各项资金管理制度制度不完善，疏于管理； 3、审批、支付流程不规范； 4、公司内部管理人员违规、、违法占用资金，数额巨大； 5、水灾、火灾一地震及盗窃等事件的突然发生； 第三条处置机构重大事件的工作原则 （一）坚持快速、高效、稳妥和低成本的原则。发生重大事件，要及时掌握情况，。果断采取措施，坚持快速高效、依法有序、积极

稳妥进行处置，尽可能将危害和损失降到最低，防止风险进一步扩散和蔓延，防止重大事件对公司正常生产经营带来不良影响。 （二）坚持积极主动、部门协作的原则。在处置重大事件过程中，，涉及单位部门应积极主动，相互配合，：应当严格遵守处置工作纪律。 第四条管理机构设立 成立重大风险事件应急处置管理小组（以下简称管理小组），由公司领导班子成员组成。同时要在管理小组下设办公室。组织相关部门有效开展突发事件处置工作。 第五条管理小组职责 （一）决定启动、终止本预案： （二）及时向上一级重大风险事件应急处置委员会报告事件的相关信息； （三）召集紧急会议，分析、研究事件的有关信息，在职责范围内制定相关处置方案，严密组织、协调、落实有关处置方案。 第六条重大风险事件应急处置办公室设立在财务科，主要职责：（一）收集、整理、上报有关信息资料，向管理小组汇报重大事件的相关情况： （二）按照管理小组的要求组织召集相关会议： （三）向有关部门通报重大事件信息： （四）对重大事件提出具体处置建议： （五）督促、检查、指导各有关部门落实应急措施； （六）收集、保管并于事后移交有关档案；

风险控制的组织体系与职责

风险控制的组织体系与职责 总体思路： 建立严密有效的三级风险控制体系：岗位自控、部门互控和公司监控。 1、建立重要一线岗位双人、双职、双责为基础的第一道防线，并加强对单人单岗业务的监控。与资金、有价证券、重要空白凭证、业务合同、印章等直接接触的岗位和涉及信息系统安全的岗位，实行双人负责制。 2、建立相关部门、相关岗位之间相互制衡、监督的第二道防线。不同部门明确职责分工，不相容职务适当分离。 3、建立独立的风险控制职能部门对各项业务、各部门、各分支机构、各岗位全面实施监控、检查和反馈的第三道防线。 公司独立的风险控制机构及职能部门包括风险管理委员会、风险管理部、法律事务与合规管理部和稽核监察部。各业务部门设立风险管理岗（营业部由营运总监兼任），由风险管理岗负责日常现场风险点的有关材料审核、按要求完成风险自查报告；协助风险管理部门实施检查督导职能、处理风险管理部门要求说明和整改的事项；出现重大风险时，及时向风险管理职能部门汇报。 图1：风险控制组织体系 一、风险控制职能部门 1、风险管理委员会 由公司管理层、风险控制职能部门主要负责人组成的风险管理委员会是公司

风险控制的最高管理机构，负责向董事会（董事长）汇报工作。 风险管理委员会由公司董事长、总裁、副总裁、风险管理部、法律事务与合规管理部、稽核监察部和财务总部的负责人组成。公司设立专门的风险管理部，是风险管理委员会的执行工作机构。 风险管理委员会的主要职责： ●制定风险管理战略、确定风险政策； ●审批投资规模和风险分配限额（公司总体和各部门）及调整计划； ●实施董事会的风险决策、审批风险管理的政策和规则； ●审议风险管理部提交的风险报告； ●营造良好的风险文化氛围； ●协调各业务部门风险管理的关系； ●审议新业务、新产品的风险评价，提供决策意见。 2、风险管理部 （1）组织构架 风险管理部下设系统实时监控岗（3人）、操作风险专题组（5-7人）、市场风险、信用风险&流动性风险专题组（4-5人），共配备人员12-14人。 图2：风险管理部组织架构 （2）部门职责 风险管理部的主要职责： ●对公司面临的经营环境进行风险分析，为公司决策提供依据； ●通过建立以净资本为核心的风险控制指标体系，运用风险测量指标和技

风险管理及应急预案

风险管理 我项目部对风险管理工作高度重视。项目部专门成立了全面风险管理领导小组，由项目经理郑瑞海担任组长，技术负责人吴建新担任副组长，领导风险管理的日常工作。风险管理领导小组具体组织了项目风险管理工作，不断组织和推动项目的风险管理工作。 项目全面风险管理的职责落实到相应的职能部门，由专门人员负责全面风险管理工作的实施。全面风险管理的理念已在逐步树立，风险防范意识也在各级领导及工作人员的思想中进一步强化。 针对辨识评估出的重大风险，项目部集体讨论、研究，初步掌握了重大风险的管理现状，并将资金和工程建设等方面的管理作为突破口，对与其相关的管理制度和流程进行梳理、分析，进一步明确管理上的薄弱环节和不足之处，以控制风险为主线，各项工作取得了明显成效。 一、风险管理体系 (一)风险管理组织体系 项目部组织结构图 项目副经理 项目经理 项目总工 工程部质 检 部 合 约 部 试 验 室 财 务 部 综 合 部 安 全 部 路基工区桥梁工区 桥梁施工一队桥 梁 施 工 二 队 防 护 排 水 施 工 队 水 泥 砼 搅 拌 站 桥 梁 桩 基 施 工 队 桥 梁 下 部 施 工 队 小 型 构 筑 物 预 制 梁 场 施 工 队

风险管理组织机构图 (二)风险管理职能部门 结合本项目施工管理特点，项目部成立风险管理小组，专门负责项目部风险管理工作。 组长：项目经理 副组长：技术负责人 组员：项目部各职能部门主要负责人 综合部：负责征地拆迁、协调风险管理。 工程部：负责进度、质量管理风险。 安全部：负责安全、监督风险管理。 合约部：负责合同计量、财务风险管理。 风险管理职责：项目部作为风险控制的主体，风险管理小组履行风险控制职能。 1.项目部各职能部门负责职能范围内风险信息的收集，以及职能范围内各业务风险的分析、评价，并制定相应的风险管理措施，报风险管理小组审核。 2.风险管理小组根据分公司风险管理办法，制定完善项目部制度、流程、风险监控预警等控制系统。 3.针对业务主要风险环节制定业务操作流程。 4.建立部门内权责明确、相互制衡的岗位职责。 5.对项目部关系分公司重大决策事项提出项目部的风险分析，并提出应对措施。 6.风险管理小组指导、监督风险管理制度在项目部各职能部门的