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隐藏的力量：解读柯氏评估模型

柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐·柯克帕特里克(Donald L. Kirkpatrick)于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。目前，柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一。

一、柯氏评估模型的主要内容

柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应层、学习层、行为层、效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的主要内容是：

反应层(reaction)评估

反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

学习层(learning)评估

学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

行为层(behavior)评估

行为层的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。

效果层(result)评估

效果层的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。

二、使用柯氏评估模型的三大误区

随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着

很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：

误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。

误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效

事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。

误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联

吉姆·柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。

柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥，使这些作用被“隐藏起来”了。

三、为什么需要对这四个层次进行评估

决定某些培训课程是否需要持续下去

通常，人们认为一项培训中所包含的课程越多越好，培训的时间越长越好。而培训课程也是按照人们的这种预期来设计的，事实上有些课程达到了它的预期效果之后就应该结束了，但是在实践中却没有这样的课程退出机制。这就导致了培训资源的浪费，使受训人员接受培训的意愿和兴趣减少。因此，企业在开展培训的时候可以根据柯氏评估模型来解决这个问题，具体做法是构建一个矩阵，在这四个层次检验培训课程的内容和培训的目标是否相符合匹配，已经达到培训目标的课程和那些与培训目标不符的课程需要终止，而符合培训目标并且目标尚未达成的课程就需要持续下去。

某企业为提高生产效率而实施的设备操作技能培训中包含课程A和课程B，其中对课程A的评估如下表所示，可以看出课程A实现了预期的目标，可以终止。同样，也可以以同样的方式对课程B进行评估。

改进和完善培训项目

柯氏评估模型被企业运用最广的方面就是对已经实施的培训项目改进和完善。这是因为企业可以通过培训中和培训结束后收集到的信息和资料来对其进行评估，看这项培训的内容和培训目标是否相匹配，这一过程的实施也是比较容易的。

如果上述企业实施的课程B没有实现预期目标，而且又不能终止的时候，我们可以通过问卷调查来收集反应层的信息；通过笔试、实际操作或情境模拟的方式来收集学习层的信息；通过上、下级以及同事等人对受训人员行为的观察来收集行为层的信息，根据这些信息我们可以对该培训项目进行评估，找出出现的问题及原因，然后有针对性地采取措施对它进行改进和完善。

使培训和战略协调一致

对于今天的企业来说，培训是实施必须和企业的发展战略紧密结合起来，因此对培训效果的评估也必须和战略的实施结合起来，使二者之间保持协调一致。而做到这一点的基本假设前提是培训的实施必须满足对特定项目和课程内容的要求。这是因为“变革”是今天世界的主题，不断加快的变革节奏带来不断变化的商业期望和要求。在这种情况下，培训的实施就必须和组织的要求结合在一起，同时也要满足个人希望以及职业发展的需要。

只有当培训结果的利益相关者明确了各自的特定需求，并且通过学习和行为的改变满足了他们的这些期望的情况下，培训才真正和战略实现协调一致。由于在行为层和效果层评估过程中收集的资料和信息来自于行为目标和期望的结果判断，借助这些资料和信息我们可以判断培训是否和战略存在这种一致性，并采取相关措施来确保二者之间的这种一致性。

确保对合规的学习

强制或合规培训(Mandatory/Compliance training)是近年来在企业中开始实施并流行的一项十分重要的培训项目，诸如入职培训、报关培训、质量标准培训都是合规培训，它主要或完全通过在线培训(E-learning)的方式进行的，这种培训只需以单一的语言方式传递各类“明文规定”。

尽管有人认为由于合规培训是强制实施的，并且在很大程度上侵犯了受训人员在个人学习意愿和主动性方面的自主权，但是对于企业来说尤其是金融和制造行业的企业，在充满风险的市场竞争中，通过合规培训可以降低风险，所以很多企业都十分重视这类培训。由于合规培训主要强调的是对“明文规定”的学习，所以通过柯氏评估模型可以很容易地对培训效果进行评估，而这只需要评估学习层即可。因此，借助柯氏评估模型可以帮助企业实施合规培训，确保受训人员对合规的学习。

论证培训的价值并使其最大化

企业对员工实施培训是为了提高员工能力，从而促进整个企业绩效的提升，给企业带来

价值。这既是企业实施培训的初衷和最终目的，也是企业的高层管理者最希望看到的结果。但是企业的高管层常常对培训怎样带来这些结果并不太清楚，他们只关心培训的最终效果，除非培训者能说明培训活动能够为企业带来价值，否则就不能很好地说服管理层来实施这些培训。

但是在说明论证某项培训活动的价值之前，培训必须真正地给企业创造了价值。这时，我们就可以借助柯氏评估模型来做到这一点，并且使培训的价值最大化。在论证培训价值的过程中，行为层和效果层就变得格外重要。我们可以通过调查、行为观察、工作访谈/焦点访谈、行动方案等方式来考察受训人员在培训结束回到日常工作后的行为改变、技能提高情况。通过对行为层的评估，我们可以说明培训是怎样引起这些行为改变和能力提升的，而将行为层上的改变与企业绩效的变化结合起来分析就可以说明培训活动是怎样为企业的发展创造价值，并使价值最大化的。

四、借助柯氏评估模型开发评估技术和工具

培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，因此在开展培训评估活动时，我们首先需要做的就是决定采用什么样的技术和工具。只要我们确定了评估的技术和工具，我们就可以配置资源来开发评估工具、分析信息并且对培训效果做出评价。

借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。吉姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动的效果进行评估。很明显，构建胜任特征模型，并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。

综上所述，尽管柯克帕特里克的四层次评估模型在目前的企业培训效果评估活动中得到了广泛的应用，但是由于一些认识上误区的存在及该模型自身的某些缺陷，其强大的作用被隐藏起来了。因此，我们在开展培训效果评估时，需要挖掘柯氏四层次模型背后隐藏的力量，发挥其真正作用。

柯氏四级培训效果评估法知识讲解

柯氏四级培训效果评估法

柯氏四级评估模型，八个字来说，即是反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。培训评估标准有四级： 1．反应标准（一级评估）用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。 2．学习标准（二级评估）培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求 3．工作行为标准（三级评估）分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。 4．组织成果标准（四级评估）培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。

培训评估四级标准比较表二、评估时机 1．一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2．三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行 3．四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行三、评估方法 1．一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。 2．二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。 3．三级评估。几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。 4．四级评估。绩效考核法，如过绩效考核,发现员工受训后，在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。四、评估调查

柯氏评估模型

柯氏评估模型又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。柯氏培训评估模式的四个阶段阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能

学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。阶段三、行为改变：这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开

胜任能力模型概念

胜任能力模型概念企业进行战略策划，安排工作流程和设计，组织与岗位体系设计，然后分布到各个部门进行组织结构设计、部门职责设计、层级关系设计、岗位体系设计，最后得到组织结构图，部门职责与权限规定，层级关系图，岗位说明书。进行工作分析。得到的就是胜任能力模型。胜任能力模型的基本要素、典型的模型胜任能力英文为competency早期有人将其译为素质胜任力软技能等胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系主要反应了个体的社会角色自我概念特质和动机等潜在的深层次能力特征可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力胜任能力模型competencymodel是为完成某一特定岗位工作实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合对人的能力构成国内外进行过深入的研究建立了不同的理论及其模型其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰的胜任特征模型。麦克里兰的胜任特征模型以胜任特征的概念描述企业高级管理者的素质结构他把胜任特征划分为知识技能社会角色自我概念特质和动机六个层次胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据胜任能力模型的要求通过改变自己的行为达到胜任岗位实现高绩效的目的进而可使企业实现高绩效获取可持续竞争优势主要作用体现在以下方面。 1确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准。 2制定绩效标准发现绩效差距为进行公平客观地绩效反馈提供了依据。 3作为决定绩效的驱动因素之一影响企业薪酬分配的价值取向与结构。

4对人员培训起着关键性的作用是明确培训目标设计培训课程确定培训内容评估培训效果的基础。 5界定核心人才的范围确立核心人才的职业发展目标有针对性地培养有潜质的后备人才。 6为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考同时使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。案例分析基于学者们的研究，结合烟草行业的特殊性，本文将烟草行业客户经理的胜任力定义为：在给定的烟草企业环境下，能将烟草行业客户经理工作的表现优异者与表现平平者区分开来的烟草行业客户经理个人的深层次特征，其包括烟草行业客户经理个人动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能；烟草行业客户经理胜任力模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。该定义有两点需要特别关注：一是环境特定性，即将其放到特定的诸如烟草行业企业文化、运行模式、营销管理体制环境中进行研究；二是标准统一性，即通过可比较的烟草行业现行的绩效考核标准对所有研究对象的绩效加以区分，对不同组别的不同特征进行研究。企业经营者胜任力的基础模型与构成维度在客户经理胜任力的构成维度与模型方面，学者们提出了几种典型的模型。McClelland（1980）提出了销售人员通用胜任特征模型，包括11个胜任力因子，同时，该模型还提出了销售人员必须具备的相关技术或产品专业知识。Spencer（1993）提出了胜任力冰山模型，将营销经理的胜任力分为可见的水上和不可见的水下两部分。水上部分主要包括知识和技能；水下部分主要包括自我概念、特质和动机。由于McClelland的销售人员通用胜任特征模型只提出了11个固定胜任力因子和一个可变动的胜任力因素，并未对维度加以考虑。因此，本文将主要参考其胜任力因子，而主要借鉴胜任力

柯氏四级培训效果评估法范本

柯氏(kirkpatrick)培训四级评估模型

评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。、培训评估的方法及层次在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型一级评估要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加

之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。柯氏四级培训评估模式柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick ）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。柯氏四级培训评估模式简介柯氏四级培训评估模式(英文) 柯氏四级培训评估模式，简称“4R” ，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过

胜任能力模型(人力资源管理)学习资料

新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。一、胜任能力的缘起与定义胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。能力是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职

员工能力评价模型

员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类）员工能力评价模型职类：行政/生产供应类代码：4-2 行政类定义指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似工作性质的非职务人员。诚信约束力协调沟通力责任心分析控制力积极主动性素质评价模型协调沟通力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。积极主动性定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予以协助。对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用

改进工作。责任心定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的建议方案。分析控制力定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理，改善工作。对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分析中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。诚信约束力定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。

“柯氏(Kirkpatrick)”四层次模型

“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型当前对培训评估进行系统总结并占主导地位的是“柯氏（Kirkpatrick）”四层次模型。这种工具实用，易于贯彻到企业实际的培训评估中，它不仅观察学员的反应和检查学习结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为四个级别，如下：一级评估需要注意学员的反应。反应层评估是指学员对培训项目的看法，包括对讲义、师资、设施、方法和内容等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训结束时，收集学员对于培训的效果和有用性的反应，学员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据主观，很大程度建立在学员个人意见上。学员意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训结束前，学员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训员或培训机构领导者富有鼓动性的总结的影响，所有这一切均可能在评估时减弱学员原本对该培训的印象，从而影响评估结果的有效性。二级评估需要检查学员所学知识。这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评估方式。它是测量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解学员在培训前后，知识及技能方面有多大程度的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强学员的学习动机。三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。如果他们没有学以致用，那么就说明培训对学员是一种浪费。行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察学员的行为在培训前后是否有差别，是否在工作中运用了培训所学知识。这个层次的评估可以包括学员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及学员本人的自评。这种评价方法要求培训部建立与职能部门的良好关系，以便获得员工的行为信息。培训目的是要提高员工工作中的效率，因此，如果培训后员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果培训达到了让员工改变工作态度的目的，那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到作用。结果层评估上升到组织的高度，即组织是否因培训而经营得更好。这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气等。通过对这些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如培训主管可以比较事故率，分析事故率下降有多少归因于培训，从而确定培训对企业的贡献。中华英才网人才研究中心

《核心能力模型(胜任力模型)》

人力资源总监 HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)

本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。目录核心能力模型库之一（20个competency）核心能力模型库之二（19个competency）核心能力模型库之三（52个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。行为示范： 1．给出非常具体的指导方向； 2．清楚解释支持目标的原理/理论； 3．提出要求时提供清晰的目标和参数； 4．检查员工是否知道对他们的期望。二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4．分配工作时，给予充分的自主。三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准； 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行为示范： 1．抓住对质量负责的员工； 2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚

2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

全新的柯氏四级评估(各级细分)

全新的柯氏一级评估反应量表在20世纪50年代，基于工作中的实际应用，唐纳德·柯克派屈克在他的博士论文中开创性地提出了四级评估的初始概念。然而对于接下来的50年中四级评估将会演变成什么，当时的唐纳德（Don Kirkpatrick）并没有任何明确的想法。但是现在，大多数学习与发展领域的专业人士对柯氏四级评估都很熟悉，并且几乎所有做培训效果评估的人士都在以某种方式使用它。不幸的是，这么多年以来，柯氏四级评估模型的应用并没有发挥它应有的效力。对柯氏四级评估的内涵和精髓的误解以及实际应用中的偏差，极大地限制了该评估方法的效用。为此，我们深感有责任纠正这些偏差，并且为广大培训同行展示一个全新的柯氏四级评估。此外，通过引入全新的柯氏四级评估，我们能够更容易地应用它，从而最大限度地提高培训效果。这篇文章，作为四篇系列文章的第一篇，将首先详细地描述最新的柯氏四级评估模型，然后聚焦于柯氏一级评估——学员反应。全新的柯氏四级评估图表1中展示的是全新的柯氏四级评估模型。这个模型通过一种简单的、可视化的方式来表述如何应用各级评估来强化培训效果。新的模型将一级评估和二级评估结合在一起。这是因为学员对培训的直接反应和对知识、技能及态度的获取是同步发生的。从一个改进型评估（在培训的过程中）的立场来看，好的培训师会非常警觉地观察到学员是否既投入地参与到培训中（一级）又学会了应当要学习的内容（二级）。这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正式的方法来进行。相对于改进型评估，总结型评估（在培训结束后）通常采用比较正式的方法，较常见的是调研问卷（一级评估）和知识或技能操作测试（二级评估）的组合。如果培训计划得当，实施有效，第一级和第二级的评估合理充分，那么学员在工作中的行为改变以及获得预期业务结果的过程就会相对快一些。这就意味着图表2中指向三级行为改变和四级业务结果的箭头就会相对短一些。然而在实际应用中，图中箭头所代表的差距（即从较低层级的评估向较高层级的评估的跨度）通常是非常大的，而且对于学习团队而言如何跨越是一个很难弄清楚的障碍。因此在即将连续登载的四篇文章中，第一级和第二级的评估从某种程度上将会被重新定义为帮助学员有效地操作实际工作（第三级）和产生业务结果（第四级）所做的准备工作。此外，全新的柯氏四级评估模型（见图表2）还引入了一个新的机制——监督和调整（见橘黄色的矩形区域）。这个监督和调整的矩形覆盖了所有三级评估和一部分四级评估的流程和活动。其目的在于针对第三级和四级评估过程中的各环节以及相应的评估方法和活动进行适当的监督和调整。这个矩形代表了增强培训给企业带来更大价值的机会区域。关于如何应用这个机制来有效地提升培训所带来的价值，我们将在这个系列的第三篇文章中讨论它。首先，我们将重点描述第一级——学员反应。

核心能力模型库胜任力模型

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

能力库 (1) 任务分配能力 (1) 影响力 (2) 积极性 (3) 判断能力 (3) 项目管理能力 (4) 个人驱动能力 (4) 关系网建立 (5) 专业学习能力 (6) 团队精神 (6) 分析能力 (7) 创新能力 (8) 建立信任的能力 (8) 以客户为本 (9) 培训发展他人的能力 (9) 沟通能力 (10) 决策力和水准 (11) 组织内活动能力 (11) 自信 (12) 展望力 (13) 激励和关心下属 (13) 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (14) 预期应对能力（INITIATIVE） (15) 判断能力（JUDGMENT） (16) 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (16) 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (17) 主动性（PERSONAL DRIVE） (18) 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (18) 能力库任务分配能力

清晰的目标和参数 ?能检查员工是否知道对他们的期望考虑，有系统明确地分配常规工作细节 ?在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）反馈进度。 ?进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务处，来采取措施提高绩效问题。 ?采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 ?在适当时候，有效运用纪律/惩处程序影响力

积极性判断能力

项目管理能力个人驱动能力个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。第一级第二级第三级第四级

柯氏模式培训方案评估

集团 2016在职员工培训方案考核批准：审核：编制：人力资源中心二〇一五年一二月二十二日

柯氏四级培训评估 1. 评估对象：参与本次培训的所有学员 2. 评估方法：采用柯氏四级培训评估模式，评估培训效果有四种方式：一是观察学员的反应，二是检查学员的学习结果，三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。 3. 评估目的：收集学员对此次培训方案的意见，为以后联想公司优化培训方案，培养和发展更多优秀的技术人员做为经验的参考。并通过过考核了解学员对于技术的掌握，提高公司的核心竞争力。 4. 评估进程：培训结束后进行问卷调查，及时向上级总结培训的成果; 分析学员的学习报告，了解学员对本次培训的结果掌握情况；最后对学员的行为以及最后的结果进行评估，将此次的培训评估作为员工年终的绩效考核。评估目的评估方法评估内容评估时间评估单位反应评估（Reaction) 考核参训人员对培训方案的满意度，并提出意见，以便不断优化公司的培训方案问卷调查1培训组织情况，包含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排及服务等 2自我评估：投入状况、积极性和学习内容的评估等培训结束后马上进行 HR 部门学习评估(Learning) 了解受训人员对培训内容的掌握程度进行评估培训学习心得考察参训人员对关键知识点的掌握程度并按照学习的内容和时间提出自己的问题和解决方案培训结束后马上进行学员的直接主管上级

行为评估(Behavior) 评估培训项目使参训人员在工作行为和表现方面产生的变化 360度考核法培训结束时，要求参训人员制定行为改进计划，列明现在的情况和需要改进方面。培训前期学员的表现跟培训后进行考核对比（1-3个月）学员的直接主管上级，HR 部门结果评估 (Result) 评估的核心问题是评估培训是否对公司的经营成果产生影响关键绩效指标 1硬性指标：产出、质量、成本、时间等 2软性指标：态度激励、满意度、工作环境、工作习惯、工作新技巧的使用、公司文化及创造性等。一个季度到一年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管，HR 部门 360考核：由员工自己，上司，直接直属部门，同事乃至顾客进行的全方位，多维度的绩效评估，并从这些评估中清楚知道自己的不足与长处，以及发展需求。

企业员工能力评价模型研究

企业员工能力评价模型研究 [摘要] 科学评价员工的能力对于有效配置员工,帮助员工提高自身综合能力,进而不断的提高组织绩效具有非常重要的意义。 [关键词] 能力模型共生关系整体能力潜能力人力资源管理的最高理念就是做到“能岗匹配”,但是我们如何对员工进行科学的能力评价并且帮助其能力的成长方向与目标保持一致呢 ?目前在很多中对员工的能力评价方式存在着很大的主观性,在此,我们探讨一下如何更加客观有效的对员工能力进行评价。一、能力模型的建立在本文中,我们采用浙江大学王勇(20XX)博士在其博士论文中对员工能力的划分的观点,将员工个人能力元素分为五类:(1)价值,品质与特质能力元素。这类能力元素主要是与个人价值观、个人品性等相关的能力元素的集合。如:正直诚心,责任心等;(2)情感能力元素。指调整和控制个人感情和心绪,以满足工作和需要的能力。如:抗压能力、自我控制力、毅力等。(3)行为能力因素。这类元素大多属于情绪能力的范畴。如:团队合作、成就动机、人际交往等能力因素。 (4)知识技能能力元素。这类能力元素包括同工作相关的各种信息知识、程序性知识与经验性知识等。(5)元能力。这类元素不仅是具有高度通用性的能力,而且是形成其它能力的基础,使得整体能力呈现非线性增长的能力。主要包括自我发展能力、学习能力、解决问题的能力等。对组织变革来说,关键的问题不在于现有能力的大小,而是在于提高能力的难易程度。能力的提高取决于决定能力的各种要素,以及改变这些要素的难易程度。我们将影响能力的因素构成能力成长模型。不同性质的工作在五个维度上的能力具体要求不同,且每一能力维度在工作中都是不可缺少的。不同能力维度之间不存在替代关系,也就是说某一维度上能力的不足是不能用另一维度上超常的能力予以弥补的。个体在工作中表现出的综合能力是各维度在特定结构关系下平衡后表现出的结果。我们将能力维度之间的这种关系称为共生关系。现实中个体所具有的能力结构不一定恰好同工作要求的能力结构完全吻合,所以个体相对工作而言的综合有效能力,是由个人能力中最弱的能力维度决定的,类似于经济学中的木桶原理。可以推断,在个体能力中,较强能力维度中的能力元素,由于受维度能力元素的制约,存在部分富余,富余能

胜任力模型及标准

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准

一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

新柯氏四级评估体系简介

新柯氏四级培训评估体系简介分享人：培训中心杨军 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Chongqing ATM Sub-bureau. 时间：2016年8月10日星期三

个人简介 ?13年HR管理经验 ?8年培训管理经验培训管经验 ?4年外企工作经历 ?2年HR咨询经历 ?2013年参加柯氏四级评估培训，并获得认证 2

课程目标 ?了解柯氏评估体系的4个层级及其方法 ?树立四级评估的意识，并尝试应用于实践树立四级评估的意识并尝试 3

目录一、柯氏四级评估简介柯氏四级评估简介二、分局培训评估体系现状二分局培训评估体系现状 4

11起源 1.1 起源 ?1959年，威斯康辛大学教授，唐纳德· L · 柯克帕特里克提出 L ?世界上应用最广泛的培训评估工具具有难以撼动的地位工具，具有难以撼动的地位柯氏四级评估创始人唐纳德· 柯克帕特里克 Donald · L · Kirkpatrick 5

11 柯氏四级评估原始模型1.1 柯氏四级评估原始模型第四级业务结果：由培训及后继强化措施所带来的期望的业务结果第三级行为改变：学员在多大程度上将培训中所学到的应用到工作当中，并带来相应的行为改变第二级学习：通过参与培训，学员获得了多少应当获得的知识技参训学员对培训第级第一级知识、技能和态度（ASK ）学员反应：参训学员对培训喜好程度第级 6

干部胜任能力素质模型

素质模型全貌：

管理者指标详细描述：

级 4级（高层）思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑

理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心

基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势

根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 3级（中层）整体思考，系统规划对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案 2级把握关键，有序安排理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题