物料管理和库存控制培训教材
第一讲企业供应链差不多知识（上）
本课程的题目是“物料治理和库存操纵实务”，而那个内容则恰恰是企业（尤其是制造业）的经营治理者经常遇到且十分头疼的问题。下面首先从与企业物料需求治理和库存操纵紧密相关的供应链入手，系统、全面地展开相关的探讨和阐述。
供应链的概念
供应链是近几年来备受企业家关注的一个治理概念和内容，正是由于理论界和企业界的热切关注和研究讨论，使得大伙儿普遍认为它是一个专门抽象的、学术性的课题。而实际上，供应链所指向的内容是我们每天都可能要遇到的，下面那个生活中的经常性活动就体现了供应链的内容。
【案例】
生活中的供应链——买菜的学问
到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历，认真地体会能够发觉其中体现着深刻的供应链思想和程序，只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。
当我们跨出家门，走向菜市场的时候，首先在脑海里会有一个特不感性的采购打算，那个打算来源于对家庭成员饮食适应的把握而形成的购买需求；通常那个打算是模糊、不确定的，除非有具体的类似宴请的活动安排。
接下来，到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象——购买的品种和数量。在那个过程中，有两个内容主导了我们的购买行为：“市场中有什么能够购买？”“购买对象的价格如何？”。
最后，开始与商贩进行购买的洽谈，基于洽谈的通过做出是否购买的决策，从而结束我们买菜的过程。
（一）供应链的差不多含义
以上是生活经历中供应链环节和活动的体现，扩展到企业层面，在我国国家标准《物流术语》中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。其差不多含义如下：
供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身；
供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；
在供应链活动中，反映了不同经营主体间合作、竞争和利益关系；
体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。
（二）供应链中采购环节的差不多要素
将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面，能够发掘出供应链的组成部分——采购环节的差不多要素如下：
1.采购打算
采购打算在采购环节中的位置
从理论上分析，采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，查找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。在那个过程中，首先确实是形成采购打算的环节。
需求存在不确定性
正如在以上“买菜”案例中提及的一样，企业一开始形成的采购打算必定是专门笼统和模糊的，其根源就在于企业随生产经营，物资的需求存在极大的不确定性，同时这种不确定性是始终存在的。
2.采购流程
对比以上“买菜”的实际过程，能够推演出企业采购的完整流程，如图1-1所示。
图1-1企业采购的差不多流程示意图
【图解】
将“买菜”过程中的活动与图1-1中的环节相对应，对市场
供应品种的观看和对价格的询问相当于“开展市场调查”；基
于市场环境审视结果而明确购买对象的过程相当于“供应商开
发和评估”；与商贩商讨价格并做出购买决策相当于“进行采
购洽谈”。
3.采购模式
企业的采购模式即实施企业采购的组织治理形式。依照供应链的表现形态的差异，采购模式能够要紧分为以下两种。
随行就市的交易行为
这种方式是指企业依照市场环境的具体情况来选择所采购的具体材料及其供应商，要紧考虑的因素是所提供的材料的性价比。以这种采购方式为特征的供应链是特不有效的，它特不机动灵活，同时不需要企业投入额外的精力对供应商进行治理。
基于时刻成本的应对选择
以上随行就市的交易行为在企业规模不大以及环境相对稳定的情况下是可行的，但随着市场变化的加剧，企业对时刻成本的要求会越来越高，时刻关于任何一个企业而言差不多上紧迫的。在如此的情形下，企业会在以下三种方式中进行选择来确定其采购模式：
①追加劳动投资，类似家庭买菜活动时聘请保姆来进行采购；
②库存，这意味着企业生产运作治理的开始；
③供应商送货。
【自检1-1】
基于本讲中提到的两种采购模式，在企业中还有对采购模式更加具体的划分，请依照您自身的实际经验，排列出贵公司现
在采纳的是哪一种或者哪几种采购模式，并阐述各种采购模式
所具备的优点。
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见参考答案1-1
（三）行业和生产组织方式对企业供应链的阻碍
以上企业基于时刻成本而关于采购模式做出的应对选择，实际上体现了行业和生产组织方式对企业供应链的阻碍。下面就“库存”和“供应商送货”两个方面来进行分析。
1.需求对库存的阻碍
在前面差不多反复提到了企业需求的不确定性，也正是由于需求的这种随机性和难于准确把握的特点，才给企业库存带来了最大的问题——企业库存有一定的风险，具体表现为：
被动的各种形态的超储；
完全的积压。
2.选择“供应商送货”的考虑因素
上面提到的随行就市的交易方式，企业与供应商之间的关系是不固定的；然而，依照行业和生产组织方式的需要，选择“供
应商送货”则需要有若干相对固定的供应商，随之也会带来一系列需要考虑的问题：
企业采购的流程会变得相对复杂，必须要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评估，从而确定固定的供应商；
采购价格会有一定的增加，是否采取“供应商送货”的方式必须权衡供应商服务增值的部分与企业在节约下来的时刻中所能够制造出的价值之间的边际效益关系。
【案例】
有效物料治理的餐饮企业——麦当劳
依据个人生活经验，我们不难发觉能够最有效地进行物料治理的企业大都集中在餐饮行业当中，其中最具代表性的确实是麦当劳。麦当劳大众化、统一化运作的服务风格，使其物料治理具备了周期短、效率高的特点：即便是在门庭若市、客流量专门大的节假日，麦当劳的交货周期（对顾客而言确实是采购周期或服务等待时刻）也只需要三到五分钟。
总结麦当劳的成功经验，我们能够将其总结和归纳为模块化和标准化的两大特点。在餐饮行业中，麦当劳的产品系列是相对简化的，从而幸免了为了迎合各种口味而增加物料品种的压力；与此同时，它通过将相对固定的主料和辅料相互交叉搭配，又在一定程度上保证了其产品的丰富性及多样性。除此之外，麦当劳后台强大的供应链支持及营业网点专门短的物料配送距离，也是事实上现对模糊需求快速反应的保障。
第二讲企业供应链差不多知识（下）
供应链治理（上）
在引入了供应链的概念并简述了物料需求治理对供应链的阻碍之后，我们来看看供应链治理的相关内容。
（一）供应链治理的概念
供应链治理也叫价值链治理（Value added Chain Management）或需求链治理（Demand Chain Management），是美国治理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的进展和社会生产日趋复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织治理模式。
1.供应链的差不多含义
现代供应链治理是运用信息技术，整合供求上下游的资源，实现从供应商到客户的一体化治理模式，进而从整体上提高供应链的运作效率和效益。具体地能够将其理解为：在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采纳的将供应商、制造商、销售商、物流服务商到最终用户结成网链（一体化）来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时刻配送到正确地点的治理方法。
2.供应链治理与传统企业治理的差不
供应链治理与传统的企业治理在治理范围和治理目的方面都存在专门大的不同，具体表现为：
范围不同。传统企业治理将治理范围局限于企业内部各部门的治理及部门之间的集成治理，而供应链治理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有阻碍的所有机构，包括供应商、制造商、仓库、运输、零售商及供应商的供应商和顾客。
目的不同。传统企业治理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化，而供应链治理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本（包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等）达到最小，即整体绩效最大化。
（二）供应链治理的策略
企业进行供应链治理首先需要具备差不多的思路和观念，以下两个策略确实是这些思路和观念的集中体现。
1.要用系统的观点来进行供应链治理
在市场环境日益复杂多变的今天，要处理好企业面临的各种问题，必须把具体问题放到其所处的系统整体中去考虑，才能找到全然性的解决方法。对制造企业的供应链治理而言，系统的观点体现在对“外部”和“内部”两个视角的兼顾上：
所谓“外部”是相对企业本身而言的。企业供应链治理的一个专门重要的部分，确实是对其整个上游供应商的治理，目标是形成强大的供应能力。
而从企业的内部来看，也有专门多环节与外部的供应链发生千丝万缕的关系，这些关系归纳起来能够集中体现在企业研发部门的工作方面。这是由于制造企业的研发是对其产品系列及结构的设计，会从源头上对物料治理造成专门大的阻碍，因为产品设计的复杂程度会直接阻碍到物料清单的复杂程度，最终通过企业的物料库存反映出具体问题。
【案例】
某民营空调企业外包业务的实践
该企业所处的位置比较偏僻，因此在其刚建立的进展初期，就专门自然地遇到了“配套能力弱”的问题。如此的问题是相