亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析doc10
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析doc10
在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚中意，因此叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的埋怨后，平和而迅速地拿走牛排，叮嘱厨房另烤一块更好的送来。
这看起来是一件专门平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将那个差不多是亚洲治理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，同时更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的治理方式，使职员干得更好，并从中学到了许多新的东西。
变革结果是令人中意的，那个亚洲连锁酒店赢得了来自旅行杂志和旅行机构的更多奖项。它因其治理能力受到赞扬，它的职员学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。
香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁
酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern
Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的职员。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在同意Asiaweek杂志采访时说道。
变革转折点
对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。但关于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，尽管公司已取得成功，并受到赞扬，但从长远来看，它缺乏连续成功的关键要素。
转折点是在5年前，当时，David Hayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。他认为，当职员从香格里拉的一个地点调到另一个地点时，应有一根共同的纽带，使所有职员都感到他们是在为一家大集团工作。
“了解该公司差不多专门成功这一点专门重要，”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些情况使我们取得更大的成功。”
因此，正因为如此，我们的变革打算才变得更加困难。因为人们专门自然地认为：“什么缘故要变革？我们差不多是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。
香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。关于香格里拉来说，基准产生差距，使职员认为：“我们需要做得更好。要成为最好，我们必须如此做。”
为了关心实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。“我经历了三个不同的行业，我明白如何利用各个行业的最佳典范。”
Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司职员需要具备的个人素养：自豪而不自傲。一些香格里拉职员开始变得专门自豪，达到了傲慢的程度。“曾有一段时刻，人们对能在香格里拉工作感到专门自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般自豪。这是最可怕的情况。”有鉴于此，集团公司培训的信条改为：你越优秀，越要谦虚。
因此，酒店行业中一个至关重要的情况是：服务。Takahashi 连续道：“我们期望职员在与顾客打交道时，就做出决定，这可
能是专门简单的情况。当顾客埋怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管。’这是我们承诺实现的一个简单观念。”
是治理问题
这观念看起来简单，但香格里拉专门快意识到它实施的难度。公司在变革中触动了各种文化因素。Takahashi最后不得不承认：“是的，这观念的实施专门困难，专门在亚洲文化中。假如你将它在中国文化中推行，那就更难了。”
许多改革的经理了解到，一样而言，亚洲文化——专门是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。职员通常会迅速服从主管、向上报告问题。他们克制自己不做决策。就像他们在家里一样，亚洲职员往往等待老总——或家长——决定。这涉及到尊重问题而非愿不情愿的问题。
因此，香格里拉决定，在变革前期要做的一件情况是，逐步排除文化在这些以及其他方面的阻碍。
Takahashi说：“我认为在任何一个国家，我们都不可能去改变它的文化，我们只能承认它的阻碍。假如否认它的阻碍，将会使我们变得麻木不仁，因为我们需要在国际环境中经营。”
因为如此，香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些差不多的服务规范。依照集团公司的调研，亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西，如尊重、礼貌和忠诚。集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
在平稳了文化因素后，集团公司下一步将注意力集中于治理方面。它在中国的成功体会生动说明了文化和治理两者之间的重要差别。
Takahashi说明说：“老总和职员之间的关系中有一部分属于文化范畴同时是固有的，而另一部分被认为不真实的，是我们公司自己的文化，它是经理们认为理所因此的那部分。”
集团公司想集中精力解决的是：不管你到哪里，问题差不多上一样的。因而，治理人员的职责是认可它，努力解决它。
在实施变革方案之前，人们往往会说：“哦，这是中国，那是行不通的。因为人们不情愿承担责任。”然而，集团公司调查说明，在中国，人们情愿承担责任，他们想同意更多的挑战。”
因此，香格里拉决定从治理人员的那个观点着手。它不否认文化之间的差别，但它重点要求经理制造一个特定的环境，使职员不再可怕作决定。Takahashi说：“这就要求培训经理人，使他们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。文化问题是一个认知问题，而不是一个障碍。”
由于调查详尽，香格里拉开始意识到，那个要紧的治理问题到处都一样，问题出在可怕的心理上，即可怕职员负责、可怕失败、可怕被老总责骂。他们有时感到经理不承诺他们做一些事。经理必须学会放权，让职员作决定。
“因此我们的策略是，第一通过反复灌输作决策的重要性，并培训我们的经理不要因职员犯错误而惩处他们，以逐步排除可怕心理，”Takahashi说，“其中又以经理对犯错误的反应为重点。”
这一进程使该公司改变了它对经理成功的评判标准。它的高级经理现在关注一些他们往常从未注意到的情况，他们现在大力强调人员治理技巧。所有经理都能够看到他们在调整调查中所得的分数，这提高了他们制造环境推动职员积极性的意识。
公司将经理分离出来，作为关键的结果区域，他们是培训的关键因素。公司在顾客的价值、顾客忠诚的重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量的培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，并不单单是微笑的问题。
放权机制
公司已建立了一些机制，关心下放权力给其职员。它参照了财务机构的做法，将授予的职权限定为一定的金额，比如说，一个职员最多能够支配1,000美元。现在公司正查找方法，将那
个机制应用到非治理层。当一个职员与顾客打交道时，假如他不是治理人员，就有一个规定的金额。不管是什么花费方式，只要职员觉得那样可使顾客中意，他能够随意支配它。
Takahashi说：“往常，我们对此专门模糊，我们只是有理性认识。但在实践中，最好是不要概念化，越具体越好。如此人们才会明白他们的权限是什么。因此我们明确地规定了具体的授权。”
在规定权限时，公司实行治理层所说的“定义行动的框架”。如此，人们专门清晰“干好工作”的含义是什么。Scandinavian Airlines航空公司的前行政总裁Jan Carlzon如此定义他公司的框架：“我们第一是要保证安全，其次是准时，第三是其他服务。因此，假如你不顾飞行安全，准时起飞，那么你的行为就超出了你的权限框架，同样，假如你为了两箱饮食服务的肉而没有准时起飞，也是超出你的权限框架。那确实是我说的框架的含义。你给予职员一个框架，在那个框架内，你能够放手让职员发挥。”
香格里拉用的另一个重要工具是调整评估调查。每一年半，集团公司就进行一次系统性评估，确定职员的态度是否象高级经理期望的那样。
调整评估调查测评集团公司的前景、领导力、监督、生产率，以及职员如何看待他们的薪金和福利。总而言之，该调查测评10项内容。问题完全是依照要求定做的，它不说“我们将在所有关系中表现诚实和关怀。”而是问：“你的主管遵守指导原则吗？你们每天谈论它吗？你明白它是什么意思吗？你明白得公
司的前景吗？我们公司怎么说是如何样看待我们的？”每一个职员，从行政总裁Giovanni Angelini到最底层的职员，都同意这项调查。
该调查关注的其中一件要事是权力下放问题。权力下放使得公司的组织结构扁平化。它一共只有五个治理层，如此能够更迅速地做出决定，比起治理阶层更多的组织，它的授权要容易得多。
前行政总裁Hayden过去常常说，香格里拉是“通心粉”式的组织结构。即是说该公司没有等级结构，汇报渠道在整个组织内纵横交错，如同通心粉一样。公司的目标是既要使组织规模足够大，以保持阻碍力；又要足够小，以保持灵活性。这将是一个永恒的矛盾。集团公司现在的职员已超过3万人。经理们坦白地说，他们期望公司可不能失去灵活性，同时期望它变得等级分明、较正规化。
当你想使一个大组织扁平化时，你的经理就必须增加治理范畴——即增加向他们直截了当报告的人数。
Takahashi说：“是的，我们正最大限度地扩大职员的操纵范畴。走进酒店，你就会看到侍者、门卫、服务台职员、收银员、客户公关及其他所有为你入住酒店服务的职员。我们说过我们必须组合这些人员，因为从顾客的角度看，他们可不能将这些人员看作是来自不同的部门。因此人们不再说：“这是我的工作，那不是我的工作。”这就提出了新的挑战：需要新的工作说明、酬劳和提升制度。它最大的阻碍是一些人认为他们不再有提升机会，但香格里拉相信这正是最需要做的情况。
在中国的实施
Takahashi认为,集团公司在中国需要做的情况是集中精力开发本地人员。她说：“我认为中国优秀的人才还有待开发，他们勤奋、积极主动、聪慧。但这只是现象，我们需要拓展他们的视野。”
香格里拉经理对中国职员不太放心的是：中国人太急于晋升，以至于他们失去了他们的进展空间，视野也变得专门狭窄。他们往往没有必备的基础，就迅速得到提升。
有鉴于此，香格里拉尽力为他们提供露面的机会，带他们到国外，让他们转变职能，使他们成为万事通，而不是专家，以及鼓舞他们平级职位轮换。
Takahashi谈到了最初的艰巨：“往常，他们拒绝如此做，他们想尽快得到提升。现在情形完全不同了：他们情愿花一点时刻或投资进行平行进展，为以后的成功做预备。他们看到了许多人因为爬升太快而失败。在所遇到的困难中，面子问题是其中之一，假如他们降职，他们会认为这是大丢脸面的事。”
尽管集团公司在变革方面已取得了专门大成绩，但实际上，它只是开始，仍有许多情况要做。现在变革进程已进入第五个年头。在任何组织变革中，前三年只是灌输思想意识，第五年才慢慢开始行动。
展望以后，Takahashi说：“我期望那种意识深深扎根于日常行为中，扎根于我们组织的每一根纤维之中，建立一个值得顾客忠诚的环境，使香格里拉成为顾客的首选。