高新企业薪酬制度

1 引言

1.1研究背景

随着市场经济的日益完善以及知识经济的不断进步，以知识和资本为核心的高新企业，已经成为经济快速发展的引擎[1]。人力资本作为高新企业的第一资源，是其在社会发展中的核心竞争力，然而目前高新企业人才的严重短缺，已经成为了一种世界性现象，人力资源管理作为企业的核心资源，对其进行合理化管理就显得尤为重要。

在当今社会经济的发展中，人才资本的开发、利用和管理不仅成为经济增长的决定因素，而且是直接构成企业核心竞争能力的关键性战略资源。很多企业尤其是高新企业，面临发展中的关键性问题，那就是人才问题。通过调研发现，他们在薪酬制度的制定与实施的过程中存在着诸多问题，如果说完善的招聘制度能够为企业找到优秀的人才，那么完善的薪酬制度就是成功吸引人才、留住人才的关键。

在市场经济条件下，企业之间的竞争归根于人才的竞争，如何做到企业人才的资源整合是企业激流勇进的关键。对于人才的竞争，其核心就是企业如何留得住人才，而如何留得住人才，又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬制度的合理与否。作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的意义。合理的薪酬制度，有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力与忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提高企业的竞争能力。

薪酬制度设计是高新企业人力资源管理过程中极为重要的一环，合理且富有吸引力的薪酬体系不仅能够激发员工工作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景，能够帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才队伍。可见，薪酬制度的合理化管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代人力资源管理中的一项十分重要的工作。

1.2研究意义

在当今市场竞争日益激烈的形势下，高新企业之所以能够脱颖而出，其动因主要在于知识创新、技术创新、和管理创新，而这种创新的主题和本原确实掌握知识和创新知识的人。因此如何有效地组织高素质人才发挥其创新潜能，寻找有效的薪酬制度体系成为企业生存和发展的关键，对高新企业的继续可持续发展也具有现实的指导意义。

第一,提高高新企业的核心竞争力。吴敬琏在2002年论发展我国高新企业时谈

到，保证高新企业健康发展的关键是充分发挥人力资本的潜能。薪酬制度作为激励人力资本发挥作用的重要制度，在整个人力资源管理制度中起着领导、支持和推动变革的作用，是企业赢得竞争优势，实现可持续发展的关键[2]。

第二，有利于企业留住人才，避免企业人力、物力以及财力的浪费。薪酬在任何企业都是非常基础而且极其重要的，但由于薪酬制度的设计不仅影响到对员工的激励效果，还影响到公司的成本及其他各项因素，例如企业在进行人才招聘前，需要投入大量的时间对招聘的渠道、方式进行研究分析，然后投入大量的人力、物力和财力以确保能够招到高能力、高意愿的人才。薪酬的激励效果又受到企业多种因素的影响，因此在对薪酬体系进行选择时，需要根据各个企业不同的特点选择适合企业的薪酬体系[3]。

第三，有利于薪酬制度的实施。现在很多高新企业之所以制定了薪酬制度，却不容易实施其中一个原因就是企业在制定薪酬制度的同时，没有考虑到将企业文化贯穿于其中。所谓小公司注重产品，大公司注重文化，文化是一个企业的核心，作为高新企业，如果将薪酬制度与企业文化进行无缝链接，会使企业员工更能够融入其中，更易接受企业所制定的薪酬制度。

1.3 研究框架

面对这样的背景，从薪酬战略、企业文化、员工职业发展体系，福利制度等方向出发，对A企业的薪酬制度做深入的研究。人文的主要框架是：

第一章，介绍本文的研究背景，以A企业的薪酬制度为研究点，阐述本文研究此课题的意义，对其相关理论做出简单的综述，明确本文研究课题的内容、框架。

第二章，首先介绍薪酬制度的定义，然后介绍A公司的状况。

第三章详述A企业薪酬制度的现状以及其在制定与实施的过程中所存在的问题，并对其存在的问题进行详细的分析说明。

第四章，针对A企业存在的问题，提出有效可行的解决方案。最后对本文进行总结。

2 文献综述

2.1 薪酬制度在国外的应用与发展

亚当.斯密被认为是第一个对薪酬制度进行分析的学者，他于1768年开始着手著述，1776年出版的《国民财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）一书中指出，对劳动者的生活必需品和便利品的价格支配着劳动的货币价格。他认为企业内部和外部都在客观上存在着差异，造成工资出现差异的主要有两个因素：一个是职业性质差异,另一个是工资政策差异。

经济学家贝克尔于1964年初版、1975年再版的《人力资本》一书中提出人力资本是有人力资本投资所决定的，是寻找于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人的角度看，人力资本含量越高，劳动生产率也越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之，人力资本含量低，劳动生产率就低，其边际产品的价值越小，所得到的报酬就越低。

马歇尔在其1890年出版的最主要著作《经济学原理》中以均衡价格论为基础，从生产要素的需求与供给两方面来说明薪酬水平的决定因素。他认为，各种生产要素都可视为这些商品的价格。作为价格，他们都取决于市场供求这两方面的均衡力量，既取决于要素的边际产出与要素供给者的边际负效用之间的某种均等关系，以此来说明供求均衡薪酬理论。

马斯洛1943年在《人类激励理论》一书中提出，人类的需要时分层次的，由高到低是生理需要—安全需要—社会交往需要—尊重需要—自我实现需要，后来他在尊重需要和自我实现需要之间添加了认知的需要与审美的需要。

双因素理论（Two Factors Theory)又称为激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于1959年出版的《工作的激励因素》一书，在1966年出版的《工作与人性》一书中对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发，1968年他在《哈佛商务评论》（1～2月号）上发表了《再论如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

2.2 薪酬制度在国内的应用与发展

庞博于2010年在《中小企业薪酬制度存在的问题与对策》一文提出的应对方法：依法、及时、准确是薪酬制度的核心和基础：兼顾公平与效率的薪酬制度才具有竞争力；适度公开的薪酬制度有利于企业发展；实时提高非货币薪酬比例；着重强化绩效考核与薪酬制度的联系。

汤晓丹于2010在《中小企业薪酬设计的制约因素探讨》一文中指出：根据制定薪酬策略的出发点和企业所在的发展阶段，可分为激励型、竞争型、成本型。在制定科学的薪酬之后，中小企业也尽量发挥自身的优势，采取一系列的辅助性措施，提高企业吸引和留住优秀人才的目的，包括：因材施教，逐步完善企业的培训体系；拓宽、加速员工的职能梯，为员工个人价值的实现提供广阔的发展空间；营造良好的企业文化氛围。

李晓东于2005年在《薪酬制度设计的基本思路》指出薪酬设计的基本思路包括：1、工资制度合理设计的基本工作程序，工资应随着企业效益的变动及员工本人的工资绩效和生活指数的变化进行调整，还要考虑法律、法规、政策、当地经济水平和国家发展状况等因素；2、工资分级定薪金的基本方法包括：分级（排序)法、岗位分类法、要素比较法、计分法；3、佣金的种类与制度：5、其他福利（特殊津贴、教育培训福利、假期福利）。

董建斌于2008年在《浅谈企事业薪酬制度的激励作用》一书认为：企业必须以主动的姿态，全力打造高层次人才首选的薪酬制度；科学完善的薪酬制度是人才发展过程的制度保障；兼顾公平与效率的薪酬制度是留住人才的良好环境。

匡碧妍于2010年在《浅谈企业薪酬激励》一文中指出实行薪酬激励有效地原则包括科学性原则、公平原则、团队原则、动态原则。

通过阅读中内外学者关于薪酬制度的相关研究，对其进行概括和分析，让我对薪酬制度有了初步的认识，在此基础上结合自己的理解分析A企业薪酬制度中所存在的问题，并对其提出合理化建议。

由于他们大多是一些学术性研究，很多只是停留在理论的层面，缺乏与实际相结合，而我本次的特色就是在理论的基础上，与A企业实际存在的问题结合在一起，实际的考察研究之后再提出自己切实可行的建议，能够将理论知识与现实情况做到更好的融会贯通。

3 薪酬制度的定义和A 企业的概况

3.1 薪酬制度的定义

3.1.1 薪酬的定义

薪酬一词，是从国外“Compensation ”翻译过来的,是员工向其所在的组织提供

劳务而获得的各种形式的酬劳， 其概念有广义和狭义两种。广义的薪酬包括货币性

薪酬（Monetary Compensation ）,也包括非货币性薪酬（Non-monetary Compensation ）。

其中，货币性薪酬包括薪酬、工资、奖金、津贴与其他间接支付，例如保险费等，非

货币薪酬包括多种社会与心理性的报酬，如他人的认同，职位的晋升，获得培训机会，

尊重，以及自我发展机会等。狭义薪酬是指雇员作为雇员关系中的一方所得到的各种

货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

薪和酬就象硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。薪和酬，亦可以称之为经济

性因素和非经济性因素，所包含的内容可以用下图来做说明： 薪 酬

薪酬包括以下四大要素：（1）固定薪酬，固定薪酬是不随业绩或工作结果变动

的实现程度而变化的，是一种不随意变动的薪酬；（2）浮动薪酬，它是直接绩效水平

或工作结果变动的实现程度而变化的薪酬项目；（3）短期奖励薪酬，短期奖励薪酬是

经济的 非经济的 直接的 基本工资 业绩 奖金 股权 红利 各种津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠

工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 有兴趣 工作环境 合理的政策 有效的管理 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减周工作时数 良好工作氛围

便利的交通、通讯

针对一年或者一年以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计划；（4）长期奖励薪酬，是针对一年或者一年以上的特定的绩效提供奖励的一种薪酬计划。

3.1.2 薪酬制度的定义

Martoechio(2002)提出薪酬制度包括三方面内容：（1）内部协调体制，通过内部协调体制明确定义公司内部所有工作中每份工作的相对价值，薪酬管理人员通过工作分析与工作评估达到内部协调；（2）市场竞争工作体系，薪酬管理人员根据公司战略分析结果和薪酬调查制定市场工资竞争机制；（3）工资结构体系，代表价值不同的工作的工资差异和承认不同贡献的框架，包括工资级别和工资范围等内容[4]。

高新企业薪酬制度是指以现代人力资源管理理念为指引，以企业战略和企业文化为主导，适应高新企业薪酬制度运行规范，与相关配套改革有机衔接的员工薪酬管理体系，其特征主要表现为战略明确、规则公正、制度规范、科学管理、分配公平。薪酬制度的科学性与合理性不是一个绝对的概念，涉及组织内外部的许多因素，借鉴余凯成的观点，可以将这些要求归结为五项。

（一）公平性,员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理进的首要考虑因素，这也是“公平感”的主观性和相对性所决定的。薪酬的公平性可以分为三个层次：外部公平性，指同一行业或同一地区同等规模的不同组织中类似岗位的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验要求相似，他们的各自贡献便应相似；内部公平性，指同一组织中不同岗位所获薪酬应正比于各自的贡献。只要比值一致，便是公平；个人公平性，涉及同一组织中占据相同岗位的人所获薪酬间的比较。

（二）竞争性，这是指在社会上和人才市场中，组织的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他组织，招到所需人才，究竟应将本组织摆在市场价格范围的哪一段，当然要视本组织的财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力，至少是不应低于市场平均水平的。

（三）激励性这便是要在内部各类、各级岗位的薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则。平均主义的“大锅饭”分配制度，其落后性和危害在过去我国的许多国有企业中已充分体现。

（四）经济性，提高组织薪酬水平，固然可提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受经济性的制约。不过组织领导在

对人工成本考察时，不能仅看薪酬水平的高低，而且要看员工绩效的质量水平，事实上，后者对组织产品的竞争力的影响，远大于成本因素。此外，人工成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。在劳动力密集型行业中，有时人工成本在总成本中的比重可高达70%，这时人工成本确有牵一发而动全身之效，需精打细算；但在技术密集型行业中，人工成本却只占总成本的8%～10%，而组织中科技人员的工作热情与革新性，却对组织在市场中的生存与发展起着关键的作用。

（五）合法性，组织薪酬制度必须符合国家的政策法律法规符合国家及地方有关劳动用工及人事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。例如在员工提供了正常劳动的前提下，企业支付的工资不能低于我国各省市自治区普遍执行的《最低工资标准》规定。

3.2 A企业的概况

3.1.1 A企业简介

A公司是一家成立于2012年1月9日的物联网公司，专门致力于企业执行力物联网管理信息系统的研发和应用。目前在合肥设立“企业执行力物联网应用技术研发基地”，在重庆设立“运营技术研发基地”，在广州总部设立“地理信息技术与物联网平台研发基地”（占地70亩），在深圳设立“物联网手机与移动终端研发基地”。

物联网是继计算机、互联网与移动通信网之后的信息产业第三次浪潮，开发应用前景巨大，目前已被列为国家五大新兴战略性产业之一，“十二五”期间，国家投资2万亿重点发展的明星产业。集团公司经过十年的技术积累和沉淀，拥有物联网优秀项目和优秀产品专利等核心技术，并在全国成立的物联网项目应用公司，旨在将物联网核心技术的八大项目分别落地实施应用，使其在全国市场乃至国际市场拥有广泛的运营，从而形成庞大的集研发、生产、销售为一体的物联网产业链条，为中国物联网产业迅速发展将作出巨大的贡献。

公司主要有八大项目: 1.企业执行力物联网，2.农民物联网，3.汽车物联网，4.亲子教育物联网， 5.和谐社会物联网，6.旅游物联网，7.数字化城市物联网， 8.物流物联网。

另外形成了独特的与“自然法则”相吻合的企业文化，同时通过员工激励约束机制和动态平衡、全面的绩效考核制度，优化人力资源配置，为企业的快速发展营造

了良好的氛围。

3.1.2 A 企业组织框架

作为刚成立的一家高新企业，其前期的主要核心任务就是成立股东会，并鼓励更多的优秀人才加入其中，旗下有公司的董事会，负责公司的战略决策，董事会下面有总经理，将董事会的战略方针传达给中下层员工。公司的核心部门是人力资源部与财务部，号称A 公司的左膀右臂。然后是招商部，负责行政部，培训部，招聘部，市场部，客户见证部，客户服务部，网络维护部以及后勤部。

3.1.3 A 企业文化

A 企业一直将企业的核心竞争力定位于企业文化，通过企业文化对员工进行思维的统一，为此，企业制定了一系列既遵循自然法则原理又对员工具有极大吸引力的文化。

①PK 文化，冠军文化 公司一直在营造出一种ＰＫ的氛围，不管是公司的培训，还是公司的会议，都会将ＰＫ文化融会贯通进去，使企业员工在工作中充满激情与活力。譬如公司开会，老总想要解决员工执行力不好的问题，他不会直接奔入主题，对出现问题的部门或单位进行批评指点，他会先开始讲一个小故事，让公司员工自愿分成两队，围绕着故事展开ＰＫ，并根据故事将自己在工作中存在的问题，以及解决方案加入进去。最终，员工不仅能够欣然接受，还会更努力地投入到以后的工作中。

股东会

董事会 总经理 人力资源部 招商部 行政部 培训部 招聘部 市场部 客户见证部 客户服务部 网络维护部 后勤部 财务部

②老板文化通过老板文化告诉员工所有的事情都是自己的事情，你的工资不是老板给的，而是自己挣的，只要你肯付出努力，公司就会给你创造更大的舞台。

③伯乐文化公司一直为员工营造出一种良好的工作氛围，只要你将自己认为有才能的人引荐到公司，并为公司创造出财富，公司也会为你提供优厚而具有持续性的的回报。

Ａ企业理念：善作善成责任中国；Ａ企业愿景：成为改变世界造福人类的产业企业宗旨：让全世界的人类处于和谐环境；Ａ企业战略：把全世界的品牌企业连在一起；Ａ企业目标：帮助中国企业成为世界级企业；Ａ企业定位：成为物联网电子商务领军团队；Ａ企业使命：增强企业竞争力创造超级财富。

４A企业薪酬制度的现状及存在的问题

高新企业是以知识型员工为主体，人力资本是最关键的资源，因此薪酬制度的激励性对高新企业来说尤为重要[5]。作为一家高新技术企业，A企业的薪酬制度相对比较完善，但还是沿用了传统的薪酬管理方法，缺乏竞争性，致使员工对薪酬的满意度较低，造成人才大量流失，制约了企业的快速发展[6]。

目前A企业薪酬制度面临的问题总结如下：

4.1企业薪酬结构不够合理

A企业在薪酬制度中没有将短期激励机制（如年薪制）与长期激励机制（如经营者企业年金）相结合，从而导致一些关键职位的员工薪酬未能充分的体现出其价值，以致无法实现关键性员工潜能的发挥及企业目标的实现，对内来看，严重影响员工的积极性和创造性，致使员工流失率不断提高，想留的人留不住;对外看来，缺乏吸引人才的竞争性，想用的人招不来，导致劳动力需求配置结构不合理，对于吸引人才、留住人才十分不利。

4.２结构单一，缺乏科学性

薪酬分为内在薪酬和外在薪酬，内在薪酬也通常称为“精神薪酬”，主要是通过给与员工参与决策、成长机会、工作自由以及自由裁定权等内容，使员工不断提升主动性，积极性及挑战性；外在薪酬包括基本薪资、绩效奖金、津贴及福利等。A公司比较重视外在薪酬的设计，还将外在薪酬和绩效考核紧密联系，但是在实施过程中缺乏科学性，没有充分考虑知识、技能等方面因素，特别是忽略了依附于关键性员工身上的决策能力、创新能力这些隐性的人力资本，也没有的具体规章制度以及相应的制度体系，使人员与职位以及薪酬与绩效的匹配度降低，抑制了知识型员工积极性的发挥，难以起到激励人力资本经营的目的。

4.３职位分析尚不完善

A公司作为高新技术企业存在着高投入、高风险的特点，以及科技创新人才自身具有工作难以量化等问题，在企业现行薪酬管理中，忽视了对职位本身的分析，缺乏对创新技能、工作责任、工作条件等要素的规范评价，更没有考虑各个工作职位的差异性和科技创新人才对实现目标的贡献度。

此外，在对科技创新人才进行岗位分析时，由于受工作难度和时间成本等原因的

限制，企业多是执行定性描述，缺乏定量规定，尤其是涉及工作能力等模糊要素时，职位分析往往缺乏详细、准确的描述和清晰、合理的定位，未能充分地体现出科技创新人才的价值和潜力。这就从客观上造成了企业的薪酬管理从职位分析开始，就未能体现科技创新人才在劳动方式、技术含量以及最终创造的劳动成果上的差别，给后续薪酬管理对科技创新人才激励效应的发挥埋下了隐患。

4.４没有充分考虑对优秀人才的培养与选拔

A企业的薪酬制度只注重不同劳动岗位上的差别，以岗位定薪酬，没有做到不同人员在同一岗位上的差别，没有真正体现能力、业绩、贡献在分配中的主导作用。劳动者只有不断地更换岗位，才有可能在薪酬上得到回报，若长时间没有更换岗位，那么劳动者就会失去积极性，开始消极怠工或者转投其他企业。

4.５薪酬制度在先进性和远见性上较为缺乏

A公司在人才梯队、人才储备、人才的竞争性方面做得不够，没有长期激励机制，缺乏费经济性福利，如培训机制、晋升机会、舒适的工作环境等，不利于人才的选拔，不利于企业形成良性的人才流动机制。

4.６对外缺乏竞争性

中国企业的薪酬水平普遍偏低，这不仅仅体现在绝对数低，而且其薪酬水平之间的差距较少，A企业目前的薪酬制度也同样存在对外缺乏竞争性的问题，导致其在招聘的过程中处于被动的局面，尤其是对一些重要职位，难以留住优秀人才。

５针对A企业薪酬制度的对策研究

目前高新企业人力资本的重要性日益突出，面对激烈的人才竞争，为了促使企业稳步快速发展，高新企业的薪酬制度还大有改善的空间。A公司作为一家高新技术企业，针对其存在的主要问题，本文提出了如下改善薪酬制度的策略。

５.１建立灵活的薪酬制度机制

对于管理、技术、生产以及辅助各类人员并存、岗位种类繁多、工作内容差异很大及员工岗位迥异的A企业而言，单一形式的薪酬制度无法涵盖所以人员，必然造成木某些群体薪酬制度的无效性，或者分配过度、或者分配不足，从而抑制了这些人员的潜能发挥。因此，应根据不同的岗位性质和个人能力设置灵活的薪酬制度是A企业的必然选择。

５.１.１体现“全面薪酬”的理念做到物质薪酬（物质激励）与非物质薪酬（精神薪酬）相结合；直接薪酬（工资、奖励）与间接薪酬（福利）相结合；内部薪酬与外部薪酬相结合。

５.１.２体现“宽带薪酬”的理念利用宽带薪酬较之企业传统的薪酬制度所具有的独到优势来达到：提高员工发挥个人技能的专长的积极性，避免传统薪酬制度下薪酬向上的刚性，有利于住址结构的扁平化。

５.１.３体现“以人为本”的思想在薪酬管理的主导思想上，充分体现“以人为本”的思想。明确提出薪酬管理的主要目的就是引导员工行为、满足员工需求、激励员工。比如，利用薪酬来挖掘员工的内在价值和创造潜力，注重精神激励机制等。５.１.４体现“竞争性”的原则薪酬应该是在本地区、本行业具有竞争力，才能吸引人才、留住人才，在薪酬制度的设计中，也要体现有利于在企业内部员工之间形成良性竞争，这样才能使薪酬的效能得到充分发挥。

５.２建立自助餐式的福利制度

福利制度的自助餐设计，非常强调“员工参与”的过程，将所提供的各种福利项目制作成福利清单，在福利清单中所列出的每一个福利项目都会附一个金额，根据员工的薪水、资历等因素来设定每一个员工的福利限额，员工可以在自己的限额内选择购买。针对A去也，有如下四种福利形式。

５.２.１附加型福利。在现有的福利基础上，在提供一些福利项目指在现有的福利计划之外，再提供一些福利项目或提高原有福利项目的水准，由员工自由选择。例如在法定养老保险的基础上提供补充养老保险供员工选择。

５.２.２核心加选择型福利。指由核心福利项目加选择型福利项目组成的福利计

划，核心福利项目是提供给所有员工的福利项目，不能随意选择。

５.２.３福利套餐形式。指由企业提供多种固定的福利套餐组合，员工可以自由选择其中的某些组合，而不能自行进行组合。

５.２.４选择型弹性福利。指在原有的固定福利的基础上，提供几种项目不等、程度不同的福利组合供员工选择。这些福利组合的价值，有些比原有固定福利高，有些则低，员工选择后与原有福利值之间形成的差额，以货币薪酬的形式予以体现。５.３建立具有激励机制的薪酬制度

具有激励机制的薪酬制度可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、可以为企业所用的人才，其次，可促进员工与企业结成利益共同体，最终达到双赢。

５.３.１在薪酬构成上增强激励性因素。

薪酬制度想要有激励性，确保其公平性是必然的。公平性包括内部公平和外在公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平相当，对内公平，要求企业按贡献定薪酬。然而仅仅保证公平是不够的，还要提高薪酬水平，即制定可以形成对外优势的薪酬水平，以使员工有更高的工作积极性。

５.３.２薪酬与绩效挂钩。

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以员工工作的主动性以及贡献度为评价标准，强调其目标达成为主要依据，通过调整绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，从而使其在工作中能发挥其最大潜能的目的。在绩效工资实施的过程中要注意以科学绩效评估体系为依据。

５.３.３适当拉开薪酬层次。

拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者，使其建立更持久的动力。但在实施

的过程中，层次不要拉太大，对不同的员工要有不同的激励措施。

５.３.４适时提高非货币化薪酬比例。

员工的薪酬主要分为货币华与非货币化两类，非货币薪酬通常是指员工的个人福利，包括法律规定企业必须按照既定标准为员工为员工支付的各种福利，如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险与工伤保险等，称为法定福利；还有公司根据自身情况自主设置的福利项目，如带薪年假、住房基金等。非货币薪酬在一定程度上满足了员工的多方面的需求，同时也满足了各层次员工的需求。因此，适时提高非货币化薪酬比例，能够提高员工对企业的忠诚度，对吸引和保留人才都具有十分重要的意义。

总结薪酬的福利激励机制是现代社会企业人力资源管理的核心问题，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引符合企业所需的优秀人才。为达到吸引、挽留和激励员工的基本目标，高新企业必须以领先或相当市场工资率的薪酬水平吸引人才体现人力资本的异质性；以长期激励把员工与企业的长期利益紧密相联；以比较高弹性的可变薪酬战略分散公司风险；以宽带薪酬支持扁平、灵活的组织结构；薪酬激励要与其他激励紧密结合，实行全面薪酬激励机制；构建人为本的企业文化以进一步提高员工的薪酬满意度；设计与组织发展阶段相匹配的薪酬制度以化解各个阶段的矛盾和危机，促进自身稳步快速发展。

致谢

四年的大学生活即将划上句号之际，我首先要深深的感谢我的父母，感激他们一直以来对我的抚养与培育，在过往的求学生涯里，我始终离不开他们的鼓励和支持，使他们辛勤的劳动以及无私的付出，为我创造了良好的学习条件，我才能顺利地完成学业。

在此论文的撰写过程中，我遇到了很多困难与障碍，也曾经迷惑过，最终都在同学和老师的帮助下度过了。在此我要特别感谢我的导师史亮老师的指导与督促，以及不厌其烦的帮助进行论文的修改和完善，也要感谢她的谅解与宽容。

感谢我的室友以及朋友，在我写论文的过程中帮我查找并下载很多材料，还在论文的撰写和排版等过程中提供热情的帮助，同时也感谢学院为我提供良好的做毕业设计的环境。

最后最后再一次感谢所有在毕业论文的设计中曾经帮助过我的良师益友以及在设计中被我参考或引用论著的作者，同时还要感谢学校为我们提供了良好的做毕业论文设计的环境。

参考文献

[1]方阳春，姚先国，高新企业薪酬制度研究[J]，科研管理，2006，28（5）

[2]吴敬琏，制度重于技术[M]，中国发展出版社,2002

[3]常晓妍，薪酬体系的选择与优化[J] 企业管理 2006 （05）

[4]Balkin,D.B.,Gomez-Mejia,L.R.Determinants of R&D compensation strategies in the high-tech industry[J],Personnel Psychology.1989,37:635-650

[5]谢荣见，汪张林，孙剑平，特区经济[J]，2007.5

[6]邓玉林，知识工作设计与知识管理型员工薪酬策略[J]，中国工业经济，2006，（08）

最经典某知名外资企业薪酬管理制度

薪酬管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致； 第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让Niou的员工认同、接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标； 第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动Niou管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码； 第二章薪酬的价值导向 【原则】 第四条、利益结合原则： 企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平； 第五条、合理合时原则： 既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。 第六条、动态平衡原则： 员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。 第七条、激励员工原则： 对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，在Niou引导、倡议——Niou是一个懂得回报认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑； 第八条、符合法规原则： 遵照深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。 第三章薪酬模式 【职能薪酬的三个维度】

高新技术企业研发费用核算管理办法

XXXXXXXX公司 研发费用核算管理办法 一、目的 为加强研发项目管理，规范研发项目费用核算，合理安排研发费用开支，根据《企业会计准则》、国家税务局关于《企业研究开发费用税前扣除管理办法》和公司《财务管理制度》制定本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司批准立项的研发项目。 三、研发项目和研发费用的管理 1.研发项目按照公司《项目管理办法》进行管理。项目管理办公室负责对研发项目的组织申报、立项审批、中期检查、经费管理、项目验收、知识产权等实行全过程管理。 2.研发项目实行“项目负责制”。项目负责人应就研发项目的进度、质量、成本及成果对总经理负责。 3.公司财务部负责研发项目的费用核算和开支管理。控制费用开支、检查预算执行情况。 4.申请使用和报销研发费用，按照公司《财务管理制度》规定的申请程序和批准权限办理。项目组应在研发项目批准预算范围内控制使用研发经费。 5.研发项目（全部或部分）需与第三方合作或委托开发的，必须经过技术评审，签订技术委托或合作开发合同，按照公司《合同评审管理办法》规定的审查程序和批准权限办理。协作完成的研发成果纳入公司知识产权进行管理。 6.因研发需要购买器材和购置仪器设备，按照公司《采购管理办法》规定的采购审批程序办理。购买的物资必须办理验收入库和出库领用登记；符合公司固定资产管理标准的物资，纳入固定资产管理。四、研发费用的核算范围 公司按照国家税务局关于《企业研究开发费用税前扣除管理办法》的计算口径核算研发费用。包括： 1. 研发人员的工资薪金支出。 2. 研发项目的直接消耗。（如消耗材料、专用商品软件、单位价值10万以下的研发测试关键仪器设备费等） 3. 研发项目的直接费用。（如调研费、资料费、印刷费、差旅费、委外研发费、培训费、维修费、新产品设计费等） 4. 研发项目相关的设备折旧费用和无形资产摊销费用。 5. 研发成果的论证费。（测试、鉴定、评审、验收费） 6. 研发项目发生的其他支出。 五、研发费用的核算体系 公司依据《企业会计准则》设置会计科目， 财务部在会计计算机核算系统内设置“研发费用”一级会计科目，根据费用类别、本行业特点和管理需要设置次级会计科目进行明细核算。公司研发费用按实际成本核算。研发费用核算纳入会计核算一本帐

企业等级薪酬制度 模版

等级薪酬制度 第一章、总则 一、为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特定本制度。 二、等级薪酬制度体系适用对象包括公司各级职能部门中以常规性工作为特征的员工（包括享受年薪制员工、销售人员，全日制及责任制员工以内的所有员工）。 三、等级工资制的薪酬构成： 1、基本工资（实发基本工资由行政部按员工考勤汇总）； 2、绩效工资； 3、综合补贴； 4、奖励工资； 5、福利与保险； 6、单项奖励计划； 7、总经理特别奖； 8、其他。 四、员工薪酬的等级评价 员工薪酬等级的评定不是由某个人评定的，而是自己努力工作的结果。通过自己的工作表现和上司、同事、下属以及客户（公司内部不同部门的人员关系也是一种客户关系）的评价所得出的结果而评定的。而且给自己做评价的人员也是员工在这些关系范围内自己选择的（具体细则另行规定）。 1、新员工进入公司的试用期工资按照所属工作系列的最低等级工资标准执 行，使用期限由所属工作性质、应聘岗位以及应聘谈判所决定。 2、新员工试用期过后进行工作评价考核，由人力资源会同上司、同事和公 司内部客户组成评价小组进行考核。考核结果决定员工去留以及薪酬等级。 3、享受等级薪酬的员工每半年进行一次工作评价考核考核等级和公司整体 业绩完成情况决定自己下半年绩效工资的发放标准。

4、享受等级薪酬的员工年终进行年终考核，年终考核的成绩由上下半年的 考核成绩相加得出。年终考核的成绩决定员工薪酬等级的晋升和下降，以及下半年的绩效工资发放比例。 第二章、等级薪酬管理办法 一、等级薪酬制划分9等37级。相应等级工资见附表。 二、等级工资共7个系列，见附表。 三、每一岗位人员的薪酬等级划定根据工作评价结果进行评定。具体评价依据见“工作评价考核表”。 四、等级制各岗位人员的实得工资额根据考核等级的结果得出。他的计算方法为：实得工资额=绩效工资x工资调整系数+基本工资+综合补贴+福利与保险+其他 五、工资调整系数的调整，主要根据主要劳动市场调查的数据和公司人力资源部门的战略需求确定，以保证公司内不同岗位薪资收入水平符合内部的公平和外部竞争的需要。 六、工资调整系数与考核等级的关系见附表。 七、基本工资：基本工资的数额额根据绩效等级得出，薪酬等级越低，基本工资比例越高；范围大体在30%…50%。 八、基本工资的调整分为：调职、调等、调级、工资调整系数，具体调整方式为： 1、调职：根据调整后的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在职等系统内调整职等，并按调整后的职等支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职职等内调级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、工资调整系数：根据员工工作考核等级调整（详细比例见附表）。 薪酬通知见附表。 九、绩效工资 1、绩效工资的总额根据薪酬等级得出，按月支付，即，绩效工资=绩效工资总

关于当前国内外企业薪酬制度的文献综述

四川大学锦城学院工商管理系 学年论文 题目：关于当前国内外企业薪酬制度文献综述 专业：人力资源管理班级：2011级一班姓名：陈叙学号：110520135 完成时间：2014年2月25 指导教师评语： 成绩： 教师签名： 评阅时间：年月日

关于当前国内外企业薪酬制度文献综述要有摘要、关键词等，按格式来写。内容暂且这样。 一、前言部分 在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和具有挑战性，企业竞争，不仅是产品的竞争、技术的竞争，更是人力资源的竞争。管理好人力资源，充分调动企业员工的积极性，成为人力资源管理的一项重要工作。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬机制，在其中发挥着至关重要的作用，而面对形势发展，企业在薪酬管理上还存在着许多问题。然而薪酬体系则是把企业的战略目标转化成员工的具体行动方案，并引导、激励员工实施这些行动，形成企业、社会与员工利益一致的共同体的重要环节。因此如何搞好企业中薪酬机制的研究，具有重大而现实的意义。本文一方面主要研究企业如何通过设计科学适用的薪酬体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力；另一方面，找出企业薪酬体系中存在的不足之处，并提出合理化的建议，从而帮助企业提高生产效益。 二、主题部分 （一）国外研究状况 《薪酬系统理论》（Matt Bloom）一文中指出：对于一个组织的内部，薪酬系统是比补偿系统跟简单的一种机制，为了确保薪酬系统能够在提供金融报酬的组织的雇佣者和由劳动者所提供的劳动之间创造一种经济有效的交换。但是，薪酬系统在组织内部也扮演着一种重要的社会和象征角色。通过这些角色薪酬系统也影响着各种各样的例如员工关系、雇员环境以及绩效等自然的产出。高绩效组织的研究强有力的表明：大组织在诚信、相关，关怀、尊重的基础之上创造和养育了相关的交换。Reilly and Pfeffer以这些方式汇总了这些著作：“大公司的人们想在大的环境下工作，在那里他们可以准确的发挥他们的天赋，在那里用尊严、诚信和尊重来对待他们。并且组织的文化是值得他们去尽情的承诺和高的努力。研究组织公平对于理解薪酬系统的非经济影响特别重要。这些研究表明公平问题是怎么成为员工关系的一个重要的部分。这也为理解公平是怎么成为一个精心设计的薪酬体系的一个临界成分创造了基础。一种水平的薪酬系统被看做是公

企业薪酬制度存在的问题及对策研究

目录 一、薪酬制度 (2) 1.1、什么是薪酬制度 (2) 1.2、几种常见的薪酬制度 (2) 1.3、薪酬制度设计原则 (4) 二、企业薪酬制度现状分析 (4) 2.1、当前小型企业薪酬制度存在的问题 (7) 2.2、当前国有及国有控股企业薪酬制度存在的主要问题 (8) 2.3薪酬制度存在问题的原因 (11) 三、企业薪酬制度中问题的对策分析 (13) 3.1、小型企业的薪酬制度问题对策 (15) 3.2、大型国有企业的薪酬制度问题对策 (16) 四、未来企业薪酬制度的发展趋势与总结 (18) 五、参考文献 (19)

企业薪酬制度存在的问题及对策研究 人力资源管理静 一、薪酬制度 1.1、什么是薪酬制度 薪酬制度是指组织的工资制度，是关于组织标准报酬的制度，它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬，也可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。薪酬对于企业来说，是按照员工劳动所支付报酬的一种形式，也是调节企业和员工之间、员工和员工之间关系的重要纽带，而对于员工来说，它是证明劳动者自身价值的一个重要体现形式。 1.2、几种常见的薪酬制度 1）岗位工作制度：岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定

程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，调度的弹性不大。 2）绩效工资制度：绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。 3）混合工资制度：混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。 4）年薪制：年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，

我国高新技术企业科技创新人才薪酬激励的困境与对策

———————————————— —收稿日期：2011-04-28 基金项目：河南省科技厅软科学项目“河南省科技创新人才开发和成长环境研究”（102400440010） 作者简介：张娴初，河海大学博士研究生，主要从事人力资源和组织管理研究；王大成，全国高等学校学生信息咨询与就业指导中心副处长，助理研究员，主要从事高等教育和公共人力资源管理研究。 一、引言 高新技术是指建立在综合科学研究基础之上，处于当代科技前沿的，对发展生产力、促进社会文明和增强综合国力起到先导作用的新技术群。高新技术企业则是指具有高技术密集度、高知识密集度，以技术创新从事高新技术产品生产，提供高技术含量服务的企业。高投入、高风险、高科技人才密集是高新技术企业最为主要的三个特征。从事高新技术研发要取得科技成果，需要投入大量的人力、物力，且技术难度越大、越复杂，需要投入的研究成本就越高。在商品产业化阶段，为了及时推向市场并且提高市场占有率，需要继续投入巨大的广告费用和其它促销费用。据统计，高新技术企业的研发投入强度一般为5%~15%，最高的可达50%，将其研发成果商品化时，所需投资又要比研发投 入强度高5-10倍。[1]技术的不确定性和市场的不确定性也造成了高新技术企业的高风险，企业倒闭率高，生命周期较传统产业更短。 科技创新人才是指科技人力资源，包括现在和潜在从事科技活动以及直接参与、从事科技创新活动和为科技创新活动服务的所有人员。关于科技创新人才特征的研究，学术界存在诸多表述。把科技创新人才置于高新技术企业的整体企业环境中，概括而言，企业科技创新人才主要具备三方面的特点：一是较高的人力资本存量，良好的教育背景、系统的专业教育、严格的学术训练、扎实的学术基础、开阔的专业视野，这些都是科技创新人才所共有的知识特征，也是他们能够胜任研究开发工作的基本知识保证；二是工作难以量化，科技创新活动的收益可以由科技成果转化而成的经济效益来衡量，但是由于科技创新活动的不确定性，从而使得科技创新的工作量难以监控；三是流动性较强，在我国高新技术企业科技创新人才 薪酬激励的困境与对策 张娴初1，王大成2 （1.河海大学商学院，江苏南京210013；2.全国高等学校学生信息咨询与就业指导中心，北京100191）摘要：知识经济条件下，健全的薪酬激励体制是高新技术企业吸引和激励科技创新人才的有力工具，有针对性地制订一套科学完整的科技创新人才薪酬激励体制，业已成为我国高新技术企业提升核心竞争力的关键因素。基于此，围绕现存高新技术企业在科技创新人才薪酬激励中面临的各种问题，提出了以企业战略为导向，采用领先型薪酬水平战略，推行以技能为导向的高弹性的薪酬结构及其提高薪酬支付的民主性在内的薪酬体系整体对策。 关键词：高新技术企业；科技创新人才；薪酬激励 中图分类号：F 276.44文献标识码：A 文章编号：1005－0892(2011)07－0085－07

公司薪酬管理制度(范本3)

公司薪酬管理制度(范本3) 一、目的： 为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备；位以授能、爵以酬功；能者上、平者让、庸者下；公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系，激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情，充分实现激励和约束相结合的目的，特制订本薪资制度。 二、遵循原则： （一）公平性原则：外部公平性、部公平性、个人公平性； （二）竞争性原则：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬福利具有竞争力； （三）激励性原则：结构和指标比较合理，能最大限度调动广大员工的积极性； （四）经济性原则：按“所产生的价值比成本更重要”的原则，用最少的钱办最多的事； （五）合法性原则：符合国家《劳动法》和其它相关法律法规； （六）简单实用原则：集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制，并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。 三、制定依据： （一）依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要； （二）依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平； （三）依据员工付出劳动量的大小； （四）依据职务的高低； （五）依据技术与训练水平的高低； （六）依据工作的复杂程度； （七）依据年龄与工龄；

（八）依据劳动力和人才市场的供求状况； 四、适用围： 本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的高层管理人员，但特殊岗位需另行制定的除外。 五、管理机构： （一）本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。 （二）如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时，需由人力资源部牵头成立薪资管理委员会共同处理。 （三）在日常工资核算中，由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发，行政办负责打卡管理及打卡钟管理，财务部负责工资计算。 六、薪资结构： （一）基本薪资：由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。 （二）津贴：津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。 （三）奖金：由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。 （四）超时工资：加班费。 （五）业务提成。 七、基本薪资： DOC格式. （一）集团总部职务体系如下：（各职务体系的员工除在本职务体系可晋升外，也可晋升为主管职务体系）。 1、主管职务体系：总裁；副总裁；总裁助理、总监、下属公司总经理；副总监、下属公司副总经理；部长（行政办主任）、厂长、总经理助理；副部长（行政办副主任）、副厂长；部门主管；分管主任；职员、组长；班长；员工； 2、技能职务体系：高级会计师、高级工程师；会计师、工程师；助理会计师、助理工程师； 3、事务职务体系：高级秘书；秘书；

IBM的薪酬管理制度体系77171576

IBM的薪酬管理制度体系 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，具有强大优势。目前IBM在全球拥有雇员 30余万人，业务遍及 160 多个国家和地区，2000年的全球营业收入达到八百八十多亿美元。在过去近一个世纪的奋斗历程中，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。 记者：上次见您的时候您还是薪酬福利经理，我知道在这之后，在前不久您担任现职之前，您还做过大中华区人力资源运营总监，人力资源运营主要做什么？ 白文杰：IBM最近把人力资源的服务架构重新作了一下规划，在对原有架构进行整合的基础上，加强了对客户层面的服务内容。过去IBM的人力资源分了很多部门，比如薪酬福利、招聘、培训等，面对客户时薪酬就谈薪酬，招聘就谈招聘，培训就谈培训，部门间缺乏横向联系，而事实上这三方面是紧密相联的，脱了节就无法很好地满足客户需要，因此在原有的三大支柱部门之上，我们加进了一些针对客户的新内容，我指的客户是内部客户，我们希望对内部客户有一个好的支援和支持，同时也希望对外保持一致的声音。

我们设立了员工服务中心，除为员工办理各种人事手续外，还为IBM在华的3500名员工提供E-HR服务，员工通过网络等工具可及时了解人力资源及相关服务内容，查询工资福利等有关信息，自动接收有关通知、通告等；在员工服务中心之上，还有一层叫人力资源的战略伙伴，专门为公司内的中高级管理层提供服务，帮助他们制定人才策略，从人才的吸引、保留到人才激励等各个环节我们都有专员对他们进行一对一的服务；招聘、培训、薪酬管理这三个支柱服务依然存在，但它承担的是产品研发部门的角色，前端的客户需求来了以后，我们分析现有的人力资源程序、流程能否满足他们的需要，若不能满足，我们就会重新评估、设计并推出新的服务项目。 我现在除了要负责原有的薪酬福利设计工作，还承担了人力资源服务中心的职责。 记者：您具有心理学的专业背景，心理学与人力资源之间有何联系？ 白文杰：二者有很多联系，人力资源是做人的工作，心理学是了解人的心态，包括群体心态和个体心态。一个人有什么特性，适合什么样的岗位，是否适合在这个企业工作，将来的发展方向是什么样子等等你都要知道，要做评估，根据他的特性去发展他的潜力，要保证企业在选拔、开发、培训人才方面都能因材制宜，以提升生产效益，达到企业的战略目标。心理学是贯穿于人力资源管理全过程的，组织形态、企业文化建设、劳资关系等都是属于组织行为学的范畴。人格评估、绩效考核等心理学方法穿插在人力资源的方方面面。薪酬福利也是如此。很多人都说薪酬福利就是数字，其实不尽然，我刚进IBM时，带

关于当前国内外企业薪酬制度文献综述

关于当前国内外企业薪酬制度文献综述 一、前言部分 在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和具有挑战性，企业竞争，不仅是产品的竞争、技术的竞争，更是人力资源的竞争。管理好人力资源，充分调动企业员工的积极性，成为人力资源管理的一项重要工作。而人力资源竞争的背后是机制的竞争，特别是薪酬机制，在其中发挥着至关重要的作用，而面对形势发展，企业在薪酬管理上还存在着许多问题。然而薪酬体系则是把企业的战略目标转化成员工的具体行动方案，并引导、激励员工实施这些行动，形成企业、社会与员工利益一致的共同体的重要环节。因此如何搞好企业中薪酬机制的研究，具有重大而现实的意义。本文一方面主要研究企业如何通过设计科学适用的薪酬体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力；另一方面，找出企业薪酬体系中存在的不足之处，并提出合理化的建议，从而帮助企业提高生产效益。 二、主题部分 （一）国外研究状况 《薪酬系统理论》（Matt Bloom）一文中指出：对于一个组织的内部，薪酬系统是比补偿系统跟简单的一种机制，为了确保薪酬系统能够在提供金融报酬的组织的雇佣者和由劳动者所提供的劳动之间创造一种经济有效的交换。但是，薪酬系统在组织内部也扮演着一种重要的社会和象征角色。通过这些角色薪酬系统也影响着各种各样的例如员工关系、雇员环境以及绩效等自然的产出。高绩效组织的研究强有力的表明：大组织在诚信、相关，关怀、尊重的基础之上创造和养育了相关的交换。Reilly and Pfeffer以这些方式汇总了这些著作：“大公司的人们想在大的环境下工作，在那里他们可以准确的发挥他们的天赋，在那里用尊严、诚信和尊重来对待他们。并且组织的文化是值得他们去尽情的承诺和高的努力。研究组织公平对于理解薪酬系统的非经济影响特别重要。这些研究表明公平问题是怎么成为员工关系的一个重要的部分。这也为理解公平是怎么成为一个精心设计的薪酬体系的一个临界成分创造了基础。一种水平的薪酬系统被看做是公平的就是当其满足“按劳分配”原则时。这里的公平是指按他们自己的工资水平

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度 目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。

第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。 第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。

企业薪酬管理制度范本

企业薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条职能分工 1、薪酬与总经办 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案；组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案； 负责提出各部门员工薪酬调整方案，并上报薪酬与总经办审批； 第二章薪酬结构

化工企业薪酬体系制定

重庆********有限公司 员工收入分配方案（修订版暂行） 为了充分发挥工资的管理职能，建立工资分配的激励和约束机制，提高员工的工作积极性、主动性和创造性，推进企业生产经营各项工作，维护企业和员工的共同利益，结合公司实际情况，制定本方案（试行）。 一、指导思想 适应企业发展要求，理顺分配关系，调整分配结构，形成较为合理的利益分配格局。 1、坚持同工同绩同酬，易岗易薪，尊重知识与技能的原则； 2、坚持整体工资收入水平有所提高，全体员工工资收入均有所增长的原则； · 3、坚持多劳多得，强化绩效考核； 4、处理好员工和企业当前利益与长远利益关系的原则。 二、员工收入组成 企业以按劳分配为原则，以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等基本要素为基础，以岗位技能为主，结合员工累计贡献，根据企业效益而建立的内部分配制度。 员工收入由基本工资、职务（岗位）津贴、绩效工资、保健、通讯补贴、中夜班津贴、加班工资、单项奖励（含效益奖励、节能奖、安全奖、质量奖）等组成。 三、基本工资、职务（岗位）津贴、绩效奖励、岗位系数 1、基本工资=1250元（随重庆地区最低工资标准变化而变化）。 | 2、职务津贴=基数×岗位系数×50%-基本工资（中干助理及以上人员的职务津贴包含各类加班、值班补贴） 3、绩效工资=基数×岗位系数×50%。 基数：3000元（暂定，随公司效益变化上下浮动）。 岗位系数：按不同岗位确定不同岗位系数（详见附表）。凡招聘为公司的员工基数相同，基数可随物价变化、公司效益进行调整，岗位系数原则上不作调整。 四、岗位系数确立的原则

1、岗位系数按员工岗位职责、工作性质、劳动强度、劳动条件等因素确定。 2、岗位系数按各自岗位类别确定。 } 3、按员工其在企业工作能力、工作表现和对企业的贡献进行考核合格后的岗位调整（升级或降级使用）。 4、新进厂员工转正后进入业务熟悉期，熟悉期实行工资逐步递增模式，表现特别优秀者，经考核认定后，由总经理批准可缩短业务熟悉期。 五、工资分配方式和劳动组织 1、公司对部门或分厂或车间员工工资收入分配实行工资收入总额考核发放形式。公司按各分厂或车间或部门实际在岗人数，不同岗位的工资系数，计算出每月各部门或分厂或车间员工收入总额，经统一考核后划拨到各部门（分厂或车间），部门或分厂或车间可制定二级考核分配细则，并据此作考核再分配，如有分配结余留公司财务，必须有部门两人以上和分管领导签字方可支付。 2、工资分配划线 一线岗位：分析化验、生产技术部、生产分厂或车间管理和直接生产人员。 二线岗位：包装、营销部管理及业务人员、安全环保部管理及职业卫生人员、工程技术研究中心、项目发展部、大客车驾驶员。 、 三线岗位：财务部、行政部、公司其它部门及分厂或车间内勤人员。 3、分厂或车间生产组织：按四班三运转模式，分厂或车间可自行根据员工的工作能力、工作责任心、工作表现和贡献大小等进行人员岗位调整和工资收入按奖勤罚懒原则进行自主分配（保证最低收入不低于当年重庆区月最低工资标准）。 4、人员招聘：由公司行政部组织，部门或分厂或车间可在符合公司招聘条件下推荐人员，不符合岗位要求的人员可进行岗位调整或调整后仍不能胜任工作的可退回行政部。 六、单项奖惩 单项奖励，是根据员工工作质量、劳动贡献、安全生产和经济效益等因素确定的，带有奖励性质的收入。单项奖励实行上下浮动、可高可低。 单项奖励由含效益奖励、节能奖、安全奖、质量奖等组成。单项奖励以分厂或车间、部门为单位进行考核和发放。 1、效益奖励：根据公司（分厂或车间）效益和部门对企业创造价值的实际

企业薪酬管理制度

薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理就是企业管理得重要内容，建立合理得薪酬管理体系，就是企业经营与发展得需要,就是应对外部竞争与内部激励得有效手段。为适应现代企业发展得要求,结合公司经营理念与管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策与公司其它有关规章制度,特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正得基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司得相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应得薪酬增长机制． 薪酬总额得确定要与人工成本得控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率与劳动分配率为主要监控指标得投入产出效益分析,建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强得竞争力. 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度得确定在根据市场价位与员工个人劳动贡献、个人能力得展现来确定,对企业生产经营与发展急需得高级紧缺人才,市场价位又较高得,增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位得简单劳动得岗位,增薪幅度要小,甚至不增薪.对贡献大得员工,增薪幅度要大；对贡献小得员工,不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化得原则,直接聘请得员工得薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一得等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用得员工； 第六条职能分工 1、薪酬与考核委员会 根据公司得战略发展规划,提出本制度得制订与修正原则,以及本公司收入分配得原则方案与薪酬方案及薪酬调整方案;组织讨论并批准本制度得实施。 薪酬与考核委员会组成:董事长、总经理、财务部经理、人力资源部经理及公司领导批准得其她人员。 ２、人力资源部 负责组织本制度得修订与实施过程中得解释,负责本制度得执行与监督； 根据本企业各部门上报得考勤、考核资料,计算工资与奖金; 负责审议各部门提出得员工薪酬调整议案; 第二章薪酬结构

五种常见的薪酬体系优缺点对比(内容清晰)

薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。 概括来讲，薪酬有五种主要依据，相应地形成当前的五种主流薪酬体系：基于岗位的薪酬体系、基于绩效的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于年功的薪酬体系。 一、基于岗位的薪酬体系 基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。 优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。 不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平

性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。 二、基于绩效的薪酬体系 基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件（工时）工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。 优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。 不足：员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关”，而可能会选择离职或消极工作。 三、基于技能的薪酬体系 基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。这种模式认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。基于技能的薪酬体系用通俗的说法就是有好的能力就有好的结果，这种薪酬体系适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。 优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力。不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才。员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。 不足：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作。界定和评

公司薪酬管理制度含图(范本)

某有限公司企业标准 薪酬管理制度 薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立

一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

我国薪酬制度的演变过程及现状

我国薪酬制度的演变过程及现状 内容摘要：薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代企业的薪酬已被赋予了激励性、竞争性、导向性等新的内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。本文从我国薪酬制度的演变历程、薪酬制度的现状以及企业薪酬制度问题成因进行了分析，提出了完善薪酬制度的对策。 关键词：薪酬制度企业发展现状对策 一、我国薪酬制度的演变 第一阶段：计划经济时代高度集中统一的工资制度（1949-1978） 1949-1978年间，我国实行的是高度集中的计划经济体制，在收入分配领域，国家对城镇职工的工资分配也采取高度集中管理的模式。这可以从以下几个不同层次和阶段概况和分析。 1.基于职务高低享受相应待遇的干部供给制和工人的原职原薪 （1）干部供给制 （2）原职原薪政策 2.基于技术的工人技术等级工资制和给予职务的职务等级工资制 （1）技术等级工资制：是按照工人所掌握的知识，操作技能支付工资的制度。 （2）职务等级工资制或职务工资制：是按照不同的行政职务制定不同的工资标准，是一种基于职务的工资制度。 3.基于绩效的计件工资制和奖励制度： （1）1952年~1956年，国务院出台相关政策。 奖励的条件明确具体，直接与劳动成果挂钩，按条件考核，无需职工评议。 （2）1958年开始的“大跃进” 企业工资工作受到巨大冲击，绝大多数企业取消了计件工资制 （3）1961年，中共中央颁布“工业七十条” 国营工业企业的工资、奖励制度必须体现按劳分配原则，克服平均主义 （4）“文化大革命”期间，计件工资制度和奖励制度再度遭到否定和取消 （5）1978年，国务院发布通知，规定在一些企业可以实行奖励制度 第二阶段：转型经济时期企业薪酬制度的萌芽与探索（1978-1992年） 1.1979年9月，国务院制定了扩大企业自主权的16条规定以扩大企业自主权为主要内

公司海外管理人员薪酬办法

中建三局东方装饰设计工程有限公司文件 建三东方人字[2008]19号 关于印发《公司海外薪酬管理办法（试行）》的通知 司属各单位： 现将《公司海外薪酬管理办法（试行）》印发给你们，请遵照执行。 二○○八年二月二十七日 抄送：总部各部门。 中建三局东方装饰有限公司办公室2008年2月27日印发

公司海外薪酬管理办法（试行） 第一条为保证公司海外经营生产所需人力资源供给，充分调动海外员工的积极性，特制定本办法。 第二条海外人员的薪酬实行分公司经营者年薪制、分公司机关管理人员岗位能级工资制、项目管理人员承包兑现制、操作工人计件制等形式。 第三条本办法适用于公司在海外工作的职工。 第四条分公司经营者实行年薪制 1、分公司经营者实行年薪制，年薪最高不超过50万人民币。 2、分公司经理、书记:按2700美元/月预发；分公司领导班子其他成员按2500美元/月预发。 3、年薪标准及考核办法另行制定。 4、执行年薪制人员实行不定时工作制。 第五条机关管理人员实行岗位能级工资制 1、分公司机关管理人员的薪酬由岗位能级工资和绩效工资两部分组成，绩效工资在年度兑现时发放。

备注：部门无正职而由副职主持工作的，享受正职待遇。 3、绩效工资：分公司机关管理人员的绩效工资与个人工作绩效挂钩，经过严格考核后兑现，考核按照《两级机关管理人员绩效考核办法》执行。绩效工资＝绩效工资基数×岗位绩效系数×绩效考核分数。 （1）分公司机关绩效工资总额的确定，实行年度总额控制，绩效工资总额不得超过本单位经济效益总额的20％。 （2）岗位绩效系数由分公司根据实际情况确定，基数按效益控制比例进行测算。绩效工资的发放方案要报公司审批。 第六条项目管理人员实行项目承包兑现制 1、项目管理人员薪酬由预发基薪和承包兑现两部分组成。 2、预发月薪标准。按照项目规模分为两类，合同额3000万 3、承包兑现：项目部管理人员实行项目承包兑现。项目竣工后，经审计部门审计认可，根据公司项目管理文件相关规定和项目

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。

第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。 岗位工资级别表 第六条每到晋升月份的薪资调整，由人力资源部统一报行政总监、董事长签批后执行。 第七条管理层人员的晋升，可根据公司的发展和工作业绩考评及时调整，不要求必须统一评定。 第八条补贴部分，有工龄补贴、学历补贴、职称补贴等。 标准如下：1、职称，职称补贴分中级、高级，必须是由国家人事部、财政部、劳动部认可的，主管以下人员享受，每月分别给与补助40、60元；2、学历，学历补贴分中专、大专、本科及以上，每月分别补助5元、10元、15元；3、工龄，自一豆建厂算起，员工进本公司满一年后从第十三个月开始，可享受每年每月20元的年功薪资补贴，但月年功薪资补贴额度最多不超过100元。