人才招聘之面谈技巧

面谈技巧

坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍，但这些书清一色的是为了求职者而写的，教导求职者如何在面谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答，进而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面谈者，可参考的资料就极为有限，难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗？当然要，否则面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能挑选出真正合适的人才？

A.订出特定的资格条件

首先，面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件，你可以由几个方向找到这些必备条件：

1. 这项职务的直属主管－由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。

2. 这项职务的在职者，由实际在执行这工作的人员眼中，应征者要具备哪些条件才能游刃有余？这些资格条件未必会与主管所列相同，因为主管眼中的是一个「理想」状况下的必须条件，在职者所传达的则是「实际」执行面的必须。

3. 这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。

B.依重要程度挑出绝对必要条件

洋洋洒洒的列了好几张纸后，你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说：将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具备上市上柜的规划经验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一位条件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未能符合者，基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测及衡量这些条件中的条件。

C.设计问题并且订定评量回答的给分标准

要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来进行？分数该如何评比才能客观公正？这些都必须事先制定好。以题目的型态而言

Structured Interview

通常 Structured Interview 所强调的就是针对职务去设计特定的问题，基本上整个面谈过程中，与该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的问题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇到不喜欢主动说明型的应征者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题，直到你认为所有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们，依据问题的内容又将其分类为：

Situational Interview

Situational Interview 主张应该将应征者放在与日后工作极为类似的环境、情境中来探测求职者的种种反应。因此它可能包括一些测验－当场撰写一份企划案.、一份投资评估报告、或者10分钟的英文演示文稿；它也可能是设计一连串的假设性的问题，但是这些问题是日后工作中很可能会遭遇到的：

例如：「为因应市场变化，公司临时决定提前新产品上市的时间，你必须在极有限的时间内如期达成任务，你将如何分配运用你的资源？采取那些行动来因应这个突发状况？」

Behavior Interview

行为面谈我们曾经在第二期的报导中作过介绍，是自70年代以来在欧美国家非常盛行的一种面谈方式，因为它是以应征者的过去经验为基础来预测他的未来表现，每一道问题都需要应征者以过去曾经发生过的实例作说明，因此足以提供面谈者有凭有据的衡量，也是人事主管一致认为相当切实又有效的一种面谈方式。

Traditional Interview or Informational Interview

问题的形式比较是一般性的问题，例如：「您认为您最大的长处为何？」、「您还有哪些工作技能待加强？」；或者为了多从各方面了解求职者而提出的问题，可能与工作相关，也可能与工作不相关。例如：「您是如何获得目前这份工作的？」、「您在工作之余比较常阅读哪一类的书籍？」

由于每一种题目的形态都各自有其优点，也难免各有不尽理想之处，所以如果在设计题目时能够混合着交错应用，就比较能发挥截长补短的功效。

D.设计问题时该注意的技巧：

1. 避免与工作无关的假设性问题

对于天马行空的假设性问题，很难有一个客观的评量标准，问了之后也并不会让你更加了解应征者，因为反正是一种「如果……」的状况，应征者可以告诉你一个非常具有创意但却完全不切实的回答，根本无法达到判断其人合适与否的目的。

2. 避免提出只有一种标准答案的问题

例如：「你喜欢与一群人一起工作吗？」

3. 避免提出「常见问题」

如果你的问题都在应征者的预期中，他早早就准备好你想听的答案，你还是很难区别孰优孰劣。就以行为面谈而言，大家总是认为应征者必须根据他曾经面临过的真实经验来回答，既然是有凭有据，总造不了假吧？那就错了！有些脑筋动得快的求职者事先就针对可能被问及的题目准备好答案，这样事前谨慎的态度原本是值得赞许的，但是他所准备的是一个捏造的「故事」或是假借他人经验为己有，因为是虚拟的，所以可以编得引人入胜，唬得面谈者听得津津有味，觉得「那里还能找到比这位更好

的人选呢？」

4. 提问题的技巧

* 多采取Open-ended Question，避免Close-ended Question

例1：「你能够在很大的压力下工作吗？」(close-ended)除了「是」或「不是」，你大概很难多获得一些有参考价值的回答。

例2：「请谈谈你曾经在饱受压力的状况下，完成一件主管交办的工作的详细经过。」类似这样询问方式的问题使得应征者必须不停的「说」，而身为面谈者的你则可以仔细的聆听、观察求职者的语言及非语言表达能力。

* 由于应征者会尽可能地强调自己的长处及能力，如果你想换一个方向，则应该以含有「否定」内容的问话方式来提问。

例3：「听来你在各方面的工作表现都非常杰出，不过，我倒是有兴趣听听你个人认为自己尚待加强的地方在哪里？」

* 当你觉得在某一个问题上，并未获得满意的回答，你可以「引用」应征者的回答中的内容做为问题的引子，请他再继续表达见解。

例4：「所以你的意思是说，如果主管没有主动来追问项目进行的程度，你通常也不会主动的向主管定期报告吗？」

* 如果你发现应征者一直是金口难开，为了激起他开口的欲望，你可以设计一些似是而非的问题，诱使他不得不多发表一些意见。

例5：「你同意『顾客永远是对的』这句话吗？在什么样的状况下你会不遵守这个原则？」

* 当你对于所获得的答案不满意时，或者你怀疑所听到的答案之真实性(例如：我们前面所提：你觉得应征者过去的经验太精采、太完美了)，你可以运用追根究底法，5W1H(When、Where、What、Who、Why、How)的问话方式，一层又一层深入的探索，直到你觉得心中毫无疑问为止。

例6：「所以你的意思是说，即使是一个很复杂、政治味浓厚的工作环境，你依旧能胜任愉快？」

「你什么时侯开始察觉工作环境的不寻常？」 (When)

「你认为谁该为这样的工作气氛负责？」 (Who)

「你觉得这是全公司的问题还是仅只你们部门？」 (Where)

「为什么在更换了主管后这样的情形仍继续持续？」 (Why)

「在这种情形下你如何自处？」 (How)

「你觉得你因为具备哪些个性特质，所以可以不为所动？」 (What)

E.进行有效面谈所该掌握的原则：

1. 坚守80/20的原则

基本上你希望透过面谈的机会多观察/了解应征者，所以你提出的问题及个人谈话仅占20%就够了，其它80%的时间就让应征者去发挥，这样也才可以由各种角度巨细靡遗的「听」对方的谈话内容、观察对方的反应，细细的评量。

2. 不要试图替应征者接话，或帮他完成答案

承续前一项尽量让应征者多「说」的原则，不要抢着替对方完成回答，因为你要听的是「他的」想法。而且你如果替他的回答下脚注、或者发表意见，很容易让对方在后续的回答中刻意

3. 摒除「先入为主」的成见

很多时候我们会凭「第一印象」来假设对方大概是什么样的人，但是凭第一印象或直觉都太主观了，这种主观甚至会影响我们在「听」他的回答时，也只撷取自己想听的部分，而刻意忽略「与他形象不符」的那部份。

有时我们会没来由的特别偏好某些典型的应征者，可能是因为你在他身上看到了一个似曾相识的影子(自己的、或者你一向崇拜的偶像)，心中先就认定了他最合适，对于其它求职者的评断难免可能失之公允。

4. 对于面谈表现愈出色的求职者愈要谨慎的求证

你要找的是能为公司创造价值的人员，而非求职技巧「非常娴熟」的面谈高手，如果应征者给你的回答听起来太完美而不够真实，或者完全不加思索就能反应，则你要怀疑他是不是在背诵答案。

5. 记住你才是面谈的掌控者

你必须十分清楚掌控你的面谈流程及时间，有些十分健谈的求职者，话匣子一打开就一发不可制止，这时你可以委婉的打断他，「听来的确相当精采有趣，不过我想我们今天的时间较紧凑，不得不进行到下一个主题了。」

有时候应征者说着说着就偏离了主题，不论他是有意(刻意移转到对于他比较有利的话题)还是无意，你都有必要及时

把话题拉回正轨，照着你原先设计好的方式继续进行。

当然，就如同求职者需要经由不断的练习来琢磨面谈技巧一般，面谈者同样也需要经由练习累积经验与判断力。在每一次面谈后，增加一道自我检讨的步骤，记录下「有进步」及「待加强」之处，如果可能的话，争取其它较资深的主管面谈人选时「旁听」的机会，将理论与实务融会贯通，那么成为犀利、精准的面谈高手将指日可待！

抽丝拨茧看履历

一份履历表的真实性有多高？参考价值几何？完全看你由什么样的角度来看它。以求职者的角度而言，因为想获得工作而处心积虑的去美化自己的条件及工作资历，甚至因而造假的情形，早已不足为奇，倒是筛选履历表的人员应该抱持着〝在不疑处有疑〞的审慎态度、细细解读，使其还原出原始面貌、或者可看出不少待澄清的疑点，则这份履历表仍是提供了相当宝贵的信息。

在我们进行人力资源趋势调查时，曾经就求职者可能于履历表中虚构或提供不实内容的问题进行调查，调查结果如下表：

虚构 / 不实的项目常见偶而未作答单位：﹪

A 学历 1.3 60.3 38.4

B 工作起迄时间 33.8 46 20.2

C 职务内容 23.8 49 27.2

D 职称 18.5 47.7 33.8

E 年纪/婚姻 3.3 47.7 49

F 省略部份经历 55 35.8 9.3

G 专业能力/技术 25.8 45.7 28.5

H 待遇 42.4 43 14.6

而由这次统计的结果也可得知：求职者如果在履历表中作不实的陈述，人事主管认为最常见的几个项目为：省略部份经历（占55%）、待遇（占42.4%），及工作起迄时间（占33.8%）。以下我们将就这几部份予以重点式的探讨。

省略部份经历及工作起迄时间

以较常见的三种履历表来看，其中依时间排列的履历表（Chronological Resume）及混合式履历表（Combination Resume）都较为一目了然，求职者比较不会在这种型式的履历表上作文章，因此我们将探讨的重点置于功能型导向的履历表（Functional Resume）。撰写者将整份履历表的焦点置于他所具备的工作经验、成就及贡献，因此既看不出每一份工作服务时间的长短，也看不出每一份工作主要的职责所在。哪些人喜欢采用functional resume？通常在工作的衔接之间曾有一些空白、在某些公司服务时间很短暂、或者更换工作频率较高看来有习惯性跳槽倾向等求职者。当然身为一名把关者，倒也不必因为一些疑点的存在就提早将这些人过滤掉，除非你已确知他们的离职原因。

对于换工作频率较高的人员，应该观察其职责的涵盖范围，是否随着工作的更换而加重？如果答案是肯定的，则这位求职者能力方面应不成问题，只是工作一旦上手后很容易就感到缺乏新意而产生倦意，

对于这种人你需要不断的给他新的挑战。另外有一些较年长的非主流性求职者，也会因为不想强调过于冗长的工作经历，而选择省略部分经历的作法，这当然是由于近年来整个管理阶层有逐渐年轻化的趋势，使得较年长的求职者担心年龄会成为求职时的绊脚石。用人单位与其考虑求职者的年龄，倒不如考虑其个性，会不会形成日后管理上的问题？至于曾经历练过较多不同领域之工作经验的人，也是这类型履历表的忠实拥护者，因为他比较容易针对所应征的工作视情况编排履历表，强调不同的重点，藉以弥补其在某一项领域上可能不够深入的欠缺（如果采用依照时间排列的覆历表，则很容易就看出来其经验上的不连贯或者历练不足）。

最清楚的履历表在工作的衔接上是表示着：

〝A智多星科技01/88~01/91

智囊团公司12/91~06/94〞

但是以这名求职者而言，01/91~12/91之间有将近一年的空白，因此他可能会写

〝B智多星科技88-91

智囊团公司91-94〞

或者〝C智多星科技三年

智囊团公司三年

甚至更糟糕的状况是仅列出公司名称及职称，对于任职时间完全不予交待。以本例而言，这名求职者其实整整少了一年的工作经验，一年的时间不算短，是什么原因造成这样的空白？绝对有必要在面谈时深入的探究，但是如果他以B 或 C 的方式表示，则审核履历表者一时不察，也不会立即看出什么不寻常之处。因此对于必须常常要审阅履历表的人而言，最好自己能建立一套阅读履历表的标准模式，理性而客观的分析履历表，而不是照单全收的被求职者牵着鼻子走。

待遇

除了工作与工作之间的衔接外，另一个值得注意的是薪资待遇的问题。当然大多数的求职者并不会主动在履历表上提到待遇，顶多是写上目前的待遇（如果他对于目前待遇还算满意的话），或者期望待遇。但是如果能够掌握应征者的薪资成长幅度，事实上很能反映出应征者的工作能力被前任雇主认可的程度。有一些公司内部设计的表格会要求应征者填写每一份工作刚进入时的起薪，及离职时的待遇，由于询问过去的资料敏感度较低，因此填表者一般比较愿意配合，也比较会〝据实以报〞，你很清楚的可以追溯其薪资涨幅的轨迹，也可推算出他目前的待遇是合理的，或者已自行膨涨了15 %？尤其很多求职者喜欢提高目前的身价，以便在谈新的待遇时站在一个更有利的基准点上，所以很多人动辄年薪数百万，因为他将公司最赚钱时所发放的十数个月奖金都计算在内，或者将股票红利以历史高价换算，自然每个人都显得身价非凡。另外值得注意的是，求职者的薪资涨幅是否随着 promotion 或者跳槽而有一个明显的跃升？如果由数字上看不出来，甚至还接受一个待遇较低的工作，则此人的离职原因就相当值得推敲了。

学历

对于审核履历表者而言，学历的部分随着大学入学的门槛降低，以及各种招生条件放宽、入学管道、求学地点选择多样化，在审核时有日益复杂化的趋势。常见求职者为彰显自己的学历，将学分班、在

职进修都写成硕士学位，或者将国外的游学经历也写成已取得学位，意图混淆视听。对于具有国外学位者，不妨于面谈时测验其语文能力，间接亦可得知该学位是否很容易取得？另外具备三年以上工作经验者，如果仍在学历部份着墨甚多，就可能表示他在工作经验的部分乏善可陈；至于履历表上列出很多训练课程的求职者，应该表示其能力还不错属可造之材，所以主管有心栽培愿意多所投资。

如果仔细统计，当不难发现求职者为了强调自己的卖点，在履历上每每出现言过其实的夸大描述。通常求职者所强调的卓越成就不外乎：

a.为公司增加营收

例：一名销售食品的业务副理写着：推出一系列产品积点促销活动，使得产品于短短两个月，销售量激增4.5倍。

b.为公司节省开支

例：会计主任写着：建议引进一套新的会计操作系统，因而精简工作量，减少两位工作人员所省下的人事成本高达台币160万元。

c.工作进度超前

例：有效改善作业流程，缩短1/2生产时间，使得新产品提前三个月推出。

类似的叙述是否很眼熟？当然有些绝对是100%正确，但大多数是加油添醋后的结果，有待将其工作成果与职责内容相互参照。

写履历表的人总是以「提升」、「改善」、「更新」、「管理」、「率先引进」、「规划」、「开发」、「执行」等强而有力的动词来强调其工作的重要性，即使撰写者无意欺骗，但是这些动词却由于已被用滥了，因此它是否果真名实相符就有待厘清了。比如说：某求职者在职责中写着：「执行办公室重建计划」，实际上的工作内容却是「协助搬运重要文件、各计算机就定位」。

再举个例子来说：如果今天你收到一份主管级的履历表，则每当履历表中出现「管理」这个字眼时，建议你在旁边作个记号，并且自问以下几个问题：

1. 这名应征者所谓的管理及监督在意义上有所区隔吗？

2. 他开始担任管理的职务有多久？属于组织内哪一个层级？要管理几位人员呢？

3. 他有人事任用权吗？他必须负责部属之绩效评估及编列部门的预算吗？

如果你在履历表中无法找到答案，务必要标示出来，提醒自己于面谈时提出，否则认知上的差异也会形成沟通时的误解与障碍。

求职者极尽所能的想呈现出自己最具有卖点的一面自是无可厚非，但看履历表的人却不一定要照单全收，有一个简单的方法可以让你决定哪些部份是重要的、哪些部份可以不予理会－

·拿出一张纸，在中间画一条线，并且多影印几份

·针对特定的职缺将理想的求职者必须要具备的资格条件、专业知识技能逐项列于左边

·将每一位求职者的相关条件列于右边

这样的方式很简单但却一目了然，最符合需求的履历表能立刻突显出来，主事者可省去不少反复思量、

举棋不定的时间。

虽然履历表制作的好坏与应征者实际的条件二者间未必是呈现绝对正面的关系，然而在看履历表的阶段，一定要保持客观的态度、清明的头脑及理智的判断，尤其对于那些应该要交待找却不着答案的部份要特别谨慎，如果你将面谈这位人员，则事先圈出的疑点可以让你有系统的设计好面谈问题，以期能于面谈时获得合理的解释。毕竟面谈时我们难免会被求职者刻意塑造出的第一印象所侑限，进而对对方产生一些主观的认定与想法，有时反而削减面谈时应该发挥的功能。

履历表：

PASONA 的叮咛：

1.. 劳工保险卡上详载着个人之就业记录，必要时可要求应征者提供劳工保险卡，以资证明工作起迄时间的正确性。（注：目前采行此方式之企业极少数）

2.. 公司的人事单位可另行准备一张同意书请应征者签署，载明其于应征其间所提供之任何书面/口头资料一切属实，若经查证发现有刻意欺瞒，捏造之情事，公司得与之立即解除聘雇关系。

3.. 主动附上推荐信或推荐人名单的求职者，其人提供不实资料的可能性通常较低。

行为面谈

你曾经计算过公司如果错用了一名人员所须支付的成本吗？直接的成本约莫为该名人员二年份的薪水，外加各项福利、津贴；这尚未包括难以数字化的隐藏成本，比如说生产力的降低，及整体企业形象的受损(如果是担任和客户、顾客接触频繁的第一线人员)。因此对于企业而言，若想摆脱这类因错误雇用而形成的梦魇，皆乐于尝试各种有助于提升面谈效果的方式，务期能够在一开始就用对人，行为面谈 ( Behavioral Interviewing ) 就是目前广受美国各大企业采用的一种方式。

行为面谈的理论基础乃在强调：对于一位应征者日后在工作上的表现最有效的预测，必须就把他过去在类似情境中的表现来判断。面谈者会提出一系列开放式的问题，这些问题都是针对应征者在工作经历中曾面临的遭遇而设计，因此它们较传统的面谈问题来得直接、尖锐，且令人无从回避。应征者无法用应付传统面谈的技巧─如顾左右而言他、或以假设性、理论性的论调来搪塞。因为惟有透过实际经验的详实描述，才能提供面谈的一方掌握足够充分的〝证据〞，以支持他录用的判断及决定。因此在问题的设计上，行为面谈就不会提出预期未来的假设性命题，而是以应征者过去所具备的经历为出发点。以下的例子可提供大家参考，比较行为面谈与传统面谈的差异所在：

传统式Q：您和同事之间相处的状况如何？

行为式Q：请描述一件您曾经和别人共同完成的工作，您们如何划分责任？

其结果如何？

传统式Q：您将如何准备一场正式的业务演示文稿？

行为式Q：谈谈您曾经做过的最困难的演示文稿，它的内容为何？

困难的原因在于─？您如何解决它？结果如何？

在行为面谈中，征才的一方事前必须投注相当的时间来设计与准备问题，基本的步骤包括：1.审慎的剖析职务，依据该职务的直属主管及任职者的体验心得，列出人选必须具备的学经历、人格特质、及工作价值观；2.据此系统发展出可资判断、确认其人适任性的问题；3.进行面谈时，面谈者心中除了已设计好的问题，尚有一张明确的考核清单。于是整个录用过程是有凭有据的，不容易被应征者的沟通能力误导，也不需凭直觉作决定，面谈的效能显著的改善，因此一般的反应普遍认为相当值得采用。

面谈该问什么问题呢?

面对有备而来的应征者，如何在短短的面谈时间内，

掌握应征者真实的能力和个性？如何从问题中，获得你要的重要信息？

EMBA编辑部／文

年关过后，又是另一波就业高潮。在不景气中，求职的人增多，职缺却减少，如何从众多求职者中，找出最适合的人才？

在面试时，问对问题便成为重要关键。

面试时，面试者与求职者间的问答对话，是主要重头戏。美国加州大学圣地亚哥分校的人力资源

网站指出，在面试时，收集的资料主要包括：

■确认应征者在履历表上所写的信息。

■了解应征者的工作能力。

■评估应征者与企业或部门的文化是否契合，例如，工作步调、工作风格。

■知道应征者更换工作的动机。

问题的种类

要完整收集必要信息，面试者可以透过不同类型的问题，技巧性地导引观察求职者。

企管顾问史密斯（Gregory SmithCEO Refresher 杂志上指出，面试时可以运用的问题种类，

包括以下六种：

1.是非题式的问题。这种问题只需要求职者回答是或不是，以确认面试者手上已有的资料。

面试者应该只在必要时才使用这种问题，因为这种问题只是重复已有信息，不会增加公司

对求职者的了解。例如，「在你搬到台北之前，你是不是已经在那家公司工作十年了？」

2.行为式的问题。这种问题的目的，是让求职者以过去的行为实例回答问题，面试者可以从

中评估求职者的行为、经验及

动机等。例如，「你有没有老板不在时，必须自己做重要决定的经验？你那时候是怎么处理的？」

「上一次你必须在时间紧迫的情形下完成工作是什么时候？你当时怎么做？」「你可不可以告诉

我一个你不得不越权行事的经验？」「你曾经主动争取更多的工作职责吗？」

「你参与过规模最大的项目是什么？」

3.开放式的问题。这种问题的目的，是让求职者比较深入地谈论自己。例如，「为什么你想

离开现有的工作？」「为什么你想加入我们公司？」「我们公司录用你的最大好处是什么？」

「在你原来的工作中，你最重要的职责是什么？」

4.假设式的问题。这种问题没有对错，只是让求职者表达自己的看法和意见。例如，「有一种

工作是忙的时候很忙，闲的时候很闲；另一种工作是工作量很稳定，你会选择哪一种工作，为什么？」「如果你必须从两种极端中取舍，你希望上司采取放任式的管理，只有当你有问题时才给予协助；

还是你希望上司定时询问你的工作情形，帮助你集中注意力在工作目标上？」

5.角色扮演式的问题。面试者给予求职者一个假设性的情况，请求职者回答，并且从中评估他的

判断力及知识。例如，「你是一家五金行的老板，有一天有一名店员告诉你，他觉得另外一名

店员会偷店里的五金用品，你会怎么处理？为什么？」使用这类的问题时，面试者可以事先将假设

的情境写下来，以完整陈述，陈述完后给予求职者一些思考的时间，也让他有机会回问，

以厘清问题，确认他了解整个情形。

6.追问式的问题。从求职者的谈话中，衍生出问题来询问他，以更了解求职者。例如，当求职者表示，他之前的工作是秘书，必须负责接听电话、打字、帮主管安排行程等，面试者可以紧接着询问：

「你觉得当一个秘书，最重要的职责是什么？」「你以前的工作需不需要加班？」

闭上嘴巴，打开耳朵

不论你问了什么问题，最重要的是，必须仔细聆听求职者的答复，从中找出蛛丝马迹。「艾薇海」（Ivy Sea）顾问公司在网站中指出，面试者如果用心聆听，可以从一个看似平凡无奇的问题，

获得求职者的珍贵资料。例如：

■「工作到现在，你最喜欢的工作或项目是什么？为什么？」仔细聆听求职者喜欢的工作特质，是否和职缺的主要工作内容相符。

■「描述一下你做过的一件复杂的工作，你当时怎么整合执行这项工作？」仔细聆听求职者是否能有条有理地描述一个程序的细节。

■「你可不可以告诉我，工作中有哪一次你必须自动自发完成事情，结果如何？你做了哪些事情？」仔细聆听求职者如何界定「自动自发」，他是自己主动提出想法并且执行完成，

还是在主管的要求下依照指示行事，只是自己必须决定一些小细节。

■「从我们的谈话中，你对我们公司以及这个工作有什么想法？」仔细聆听求职者是否正确解读信息，还是他把公司或工作美化了，有不切实际的期盼。

面试者应该记得，公司在筛选求职者，求职者也在挑选雇主。好的面试应该是五○％在评估求职者，

五○％在向求职者推销公司，因此，如何问求职者问题固然重要，如何引导求职者问问题也很重要。

「劳动力」（Workforce)杂志指出，面试应该是一场双向的对话，而不只是一问一答式的质询。

例如，在面试结束前，询问求职者：「还有没有我们没有谈到，可是会影响你决定是否加入我们公司的

问题？」鼓励求职者针对尚未弄清或觉得不适合的地方，尽量提出问题。在求职者提问后，面试者一定要回答他的问题及考量，所以公司事前必须确认参与面试者可以回答求职者可能提出

的问题，包括工作的未来发展、学习成长的机会等。

不一样的面试鉴定团

除了问对问题之外，由什么人来问问题也非常重要。「人力资源杂志」（HR Magazine）日前报导，

一种面谈新趋势「同侪面试」（peer interviewing），目前已被ＩＢＭ、摩托罗拉及亚马逊网站

等许多公司成功采用。同侪面试的优点是，让公司从更多不同的角度评估求职者，以招募到

更适合整个工作团队的人选，而且求职者也可以从多元的面试者那里，更深入了解公司及职缺，

自行判断自己是否适合这份工作。

美国Holt, Rinehart and Winston 教科书出版公司，所有职缺都采用同侪面试法。该公司表示，

过去公司的员工离职率高，采行同侪面试后，离职率骤减七○％，因为公司比较能判断求职者是否

适合公司。员工对新进者的接受度较高，而求职者本身不仅从主管那里听到公司对职缺的要求，也

从同事那里了解工作的真正情形，接受雇用时比较确定这是自己想要的工作。

企管顾问艾斯利（Jeremy Eskenazi）专门协助企业实施同侪面试。他表示，同侪面试虽然有优点，

但是比起传统面试，更需要事前的准备和协调。艾斯利建议，面试团成员最好不要超过四个人，

可以来自不同的部门、职衔或层级。

公司必须事先向所有参与面试的成员沟通细节。例如，他们需要拨出多少时间来参与面试、他们要询问观察的重点为何、哪些问题过于私人，应该避免询问、哪些公司的信息是商业机密，不能

告知求职者，以及最后雇用哪一位求职者，决定权在谁等。

在面试内容上，每位成员都应该专责某些领域。例如，一个人负责评估求职者的技能，另一个人则注意求职者对公司的了解有多少。

分工除了让面试更周全，不会遗漏任何重要问题外，也避免求职者被重复询问相同的问题。进行同侪面试时，公司可以采行一系列一对一的面试，或者所有人一起进行团体面试。

在决定程序上，面试结束后，应该趁着大家的记忆犹新，尽快让成员交换意见。艾斯利建议，公司可以给予成员四种选择：强烈建议雇用、建议雇用、建议不雇用，以及强烈建议不雇用，并且让成员向整个团队说明原因。将意见分为四大类，比较容易整合意见。

然而，成员虽然有给予意见的权力，但是雇用某名求职者的最后决定权，还是应该在主管身上。

不过主管应该慎重考量成员的意见，否则他们会觉得做了白工，再参与的意愿便会减低。主管也应将最后决定的主要原因告知成员，避免引起意见不同者的反弹。

人才是公司的资产。在面谈的过程中，若能投入更多心思，对公司发展往往有重大的影响。

好好运用面试，为公司「问」进好人才！

员工离职面谈的技巧

不管是员工主动离职，或者是被动离职，离职面谈或许是企业HR面临的比较头疼的问题。特别是对于被动离职的人员，更是具有挑战性。似乎也成立老板衡量一名HR能力的一个标准。小编通过经验，总结了以下三个方面是非常关键的。 【两个时间点】 节点一是刚得到员工提出离职申请的讯息时。 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个时候需要趁热打铁及时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 节点二是员工办理完离职审批手续后。 一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。 【四个要素】

针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意： 1. 离职信息告知 得知员工提出离职申请，其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评估，经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 2. 谁来谈 在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。 待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行。 此外，关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视；另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。 3、谈几次 谈三次，尤其是对于关键人才的离职面谈必须严格执行。 第一次在刚提出离职前由直接主管和部门负责人来谈，第二次由人力资源部安排面谈再做挽留，最后在员工离职手续办理完毕后由HR再做一次面谈。 4、谈什么 离职面谈内容为以下五个主题：

员工离职面谈的技巧

员工离职面谈的技巧-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

不管是员工主动离职，或者是被动离职，离职面谈或许是企业HR面临的比较头疼的问题。特别是对于被动离职的人员，更是具有挑战性。似乎也成立老板衡量一名HR能力的一个标准。小编通过经验，总结了以下三个方面是非常关键的。 【两个时间点】 节点一是刚得到员工提出离职申请的讯息时。 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个时候需要趁热打铁及时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 节点二是员工办理完离职审批手续后。 一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间，在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

【四个要素】 针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意： 1. 离职信息告知 得知员工提出离职申请，其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映，HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评 估，经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 2. 谁来谈 在确定需真正挽留该人员后，应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾，HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。 待部门面谈结束后由HR安排面谈，HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境，部门的面谈与HR面谈须分开进行。 此外，关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视；另外，职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。 3、谈几次

招聘与面试技巧

招聘与面试技巧 第1讲招聘为企业带来竞争优势 【本讲重点】 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘得流程及误区 内部招聘与外部招聘 【自检】 您如何认识招聘工作在企业发展中得作用？ __＿＿__＿________＿___＿__＿＿＿__＿___________＿_______＿________＿ ＿_____＿__＿＿_＿______＿__＿________________＿______＿＿______＿＿＿ _＿___＿＿____＿__＿______＿__＿____＿__＿＿＿＿____＿__＿__＿＿＿__＿_＿＿__ 一般人认为，人力资源部得工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了1０年人力资源工作得专家认为,招聘或选才恰恰就是最难得，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规得招聘,例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘得可信度非常低，只有３8%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样得成功率也只有66％。也就就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以,整个招聘与选才得过程就像打仗一样,要多学一点技能,把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适得人选。 招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理得鼻祖Daｖe Ulrｉcｈ曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》（Human Reso ｕrce Ｃhaｍｐion），在这本书里Dａvｅ Ulｒｉch提出HR这么一个词,就就是Ｈuｍan Resoｕrce得简称，即人力资源。在此之前,人力资源部门叫人事部（Human Mａｎａｇement)。 Dａve Ulrich说,什么样得公司能赢？不就是靠产品特色，也不就是靠成本领先,在这个不断变化着得高科技驱使下得商业环境中，发现与留住人才将成为竞争得重点。 正如体育团体积极网罗最佳得球员一样，未来得公司、未来得商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈得竞争,成功得商家将就是那些善于吸引、发展与留住具备必要技能与经验得人才. 人们为什么找工作 “钱多事少离家近,位高权重责任轻"，这种工作就是最理想得,但很少有人能这么幸运。 那么,人们换工作图得就是什么? 有人说，为了一个更好得发展机会; 有人说，在自己能力实现得同时,获得自身价值得体现； 也有人说,先满足生存得需要,然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛得人类五个需要层次理论，人得需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现得需要. 也就就是说,人们找工作首先就是满足生理得需要，然后就是安全需要、社交需要、尊重需要,最后就是自我实现得需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。 招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问得问题就就是：您为什么选择我这个公司？这可以搜集一线得资料,可以瞧到您得公司有哪些竞争优势。您会发现很多候选人都就是因为您得公司所在得行业好，有就业安全感。还有就就是高工资,然后就是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升得机会，公正得绩效考核系统及公平得待遇。

试用期员工面谈记录表.docx

人力资源管理实用工具 模块三：招聘选拔与配置试用期员工面谈记录表 销录售用团队入管职理 （工具）

试用期员工面谈记录表 说明： 这里列举的《试用期员工面谈记录表》按不同面谈期限分为两份，一份为针对新员工入职一周后的面谈记录表；一份为针对新员工入职 一个月后至转正前的面谈记录表。 面谈目的：是为了掌握员工的工作表现、员工对公司的认识程度 以及员工的资源需求，从而帮助员工解决工作中遇到的困难与问题， 并帮助其更快的融入公司。 面谈内容重点：了解试用员工本职工作内容、员工的稳定性、接 受能力、支持培训、规章制度及工作流程熟悉程度、团队协作情况、 工作碰到难点、薪酬福利接受度、工作氛围、部门职能、人员情况（特别是职业引导人的引导情况）等有关工作的具体事务进行面谈。

试用期员工面谈记录表 （入职一周后） 员工姓名所在部门职务面谈主持者面谈部门面谈者职务入职时间面谈时间指导老师面谈记录： 1、目前在公司工作的感觉如何？谈谈你对公司文化、氛围、工作环境的感觉，有何建议？ 2、你清楚你目前的工作职责吗？在工作中与同事和主管相处的关系如何？ 3、就目前所在岗位要求，如何评价自己的优势和劣势如何？短期内应该如何提高和发展？ 4、你目前的工作中遇到哪些困难？需要人力资源部或公司这边给予什么帮助？ 5、其它方面的建议和要求？（部门、公司、同事等）

参与面谈者签名：日期： 人力资源部总结： 签名：日期：备注：试用期的面谈从三个方面开展： 1、对新员工工作表现进行评价； 2、对新员工工作中存在的问题进行探讨； 3、提出改进要求和意见，帮助新员工改进工作方法。 试用期员工面谈记录表

高效招聘管理与面试技巧

高效招聘管理与面试技巧 课程背景 是"没有人"还是"没有合适的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。 在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。 本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 本培训从以下三个方面进行了精心的设计； 理念：使学员意识到招聘的重要性和体系方法； 工具：通过流程图、需求分析、心理测评等工具使学员掌握可落实的硬性工具； 技巧：介绍如何恰当的使用工具，以使学员可立刻借助工具进行行动； 课程大纲 第一部分建立对招聘工作的正确认识 重新看待人力资源 招聘工作的常见三大困惑 招聘失败的成本 视频讨论：看企业如何招人? 人员招聘的八大核心理念 最好的不一定是最合适的 坚持用人所长 学历不代表能力,经历不是经验 强调企业文化的认同感 企业与应聘者之间的“互动营销” 宁缺勿滥，“请神容易送神难” 招聘工作的“两面”性 招聘工作只有开始,没有结束; 第二部分如何实施完整的招聘流程 案例：丰田公司的全面招聘体系 第一阶段招聘决策 人力资源规划的五个重点工作 如何进行工作分析与编写职位说明书 招聘需求的胜任力模型运用 小组讨论：某公司招聘员工的胜任力素质模型 视频分享：看联想公司人才选拔要求 第二阶段发布信息 招聘渠道的种类 招聘途径—利弊分析总结 内部招聘的优缺点与注意问题 外部招聘的优缺点与注意问题

离职面谈方法及技巧[提纲]

离职面谈方法及技巧[PPT提纲] 事例： 小李是一家公司的员工，最近向人力资源部经理老王提出离职申请。于是老王找到了小李，与其做离职面谈，小李说了三个理由：1、做事经常出错，受到公司领导的批评；2、公司生活太单调，下班后就不知道做什么；3、公司领导太多，不知道听谁的，每天的事很杂没有一个专门的职责，得不到提高。 老王听后，解释到：小李，你的心情可以理解。确实目前公司存在许多的问题，也存在着你说的职责并不很明确，再加上文员工作本身就是一项比较杂的事情，所以你会觉得领导太多，事情很杂学不到东西，这个是公司的问题，我们会逐步规范我们的工作；但是作为一名刚毕业的大学生来说，你才走入社会，一下子对公司人文环境不熟悉，对公司领导的工作作风不了解，进入了一个职场的“断奶期”。承任有时领导讲话时没有注意，没有多积极正面的鼓励你，但是每个领导有每个领导的做事风格，有些领导喜欢多鼓励，有的领导喜欢多反映出你的不足。也许你听领导毫无保留地说出你的不足不顺耳，也打击了你的信心，但你如果换一个角度考虑的话，你可能接受。公司领导指出你的不足，其实是对你的好，是对你的一种爱护，是想让你提高。你面对领导的批评你要多反思为什么会出现差错，下次怎样做再也不会出现类似问题，你不能够就此认为自己不行。谁在工作中不会让领导说几句，老员工都会出现错误码，何况你一个刚走入社会的职场新人，发生错误的频率会高点。所以你不要在意领导批评了你，而要多考虑怎样防止错误码的再次发生。你们才进入社会，你要树立起你的核心能力，比如说我反复强调你打字速度要达到80个字，而你一直没达到，有时候成功就等于简单的事情反复做，做到一定程度会产生质的变化。所以你也要多练习，也许你觉得没用，但是这可以提高你的办事效率，可以改变别人对你的看法。越是难受的时候越来忍得，现在就业压力大，机会来之不易，希望你珍惜，同时公司也会注意对你的培养，注意方式和方法，真心希望你能留下来。 一、什么是离职面谈 1、定义：离职面谈指企业为了解进入离职程序或已离职的员工对于企业各种内部状况的最终意见和看法而与员工进行的谈话； （包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。） 二、为什么要做离职面谈 1、10%的离职率意味着什么？（聂双的观点） 2、减少人事变动和降低员工离职成本，改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。； 3、深入认识：离职面谈是企业文化的一种延续，特别是以企业文化为核心价值观的企 业，更应重视离职面谈。 4、员工为企业之奋斗与坚守，因为他们融入、认可企业的文化与价值观；（在职员工 是企业的宝贵资源，我们应倍加珍惜，如果在职员工出现了问题、遇到了困难，我 们要第一时间给予解决与帮助。换而言之，这是内部矛盾，关起门来、静下心来都 有机会解决。） 5、也有很多的员工走向社会各行各业，发光发热，他们也为人本有形、无形地做着宣 传与支持。（对于即将或已经离职的员工，我们应加大重视，给予更大的关心。也 许人离开了，希望心还是留在公司、向着公司。换而言之，这是外部矛盾，处理不 当或不重视，对企业造成的影响更大。） 6、预防不利行为、获得真实心声、提升公司形象、放眼未来合作。

新入职员工访谈报告

新入职员工访谈报告 时间：2013年10月17-19日（分三班次） 地点：生产培训室 人员：九月份所有入职新员工 目的：让新进员工尽快融入生产班组，熟悉本岗位工作内容和流程，并对公司规章简单了解并遵守。稳固新进员工心态，保证留存，及时掌握新进员工的心理变化与工作情况，可以第一时间跟班长、主管沟通处理。最终让新入职员工能成为认可公司，熟悉工艺，养成良好工作习惯、工作心态和持久上岗的合格员工。 提纲：1.人力资源部宣导公司利好消息，稳定员工心态； 2.回答解决并记录员工工作与住宿生活问题； 3.为新入职员工做职业规划与工作前景。 内容： 一、宣导公司利好，稳定员工心态 在访谈之前，跟新进员工说明了本次访谈的主要目的，就是让新进员工感受到被公司关注，而不是进来以后找不到倾诉人和对个人发展方向的迷茫。新进员工都为一个月内入职，通过一定时间的工作已经对工作岗位和简单的规章制度有了一定的了解，但是为了稳固员工长期工作的决心，需要建立员工与企业之间的纽带，建立归属感，那就是让员工知道他们在公司上班，公司的发展，公司的一切跟他们也是有联系的，就需把公司一些大的发展动态和利好消息，及时传达和宣导。1.比如公司现在已慢慢步入正轨，生产已逐渐稳定，这样员

工更能安心踏实的工作。因为现生产员工除了工资是需求以外还需要更稳定的工作环境；2.公司明年的搬迁是员工比较在乎和关注的，不论是老员工的言语如何，但首先对于新人要稳定心态，让员工了解到搬迁是公司能更好的发展，是实力的体现。不会影响生产和个人利益，反而会带来好处，比如上下班的班车，交通的便利，公司持久发展并壮大的体现；3.让员工及时了解到现在的人员满编问题，珍惜现在工作的机会，控制离职，保证留存；4.对新进员工规划了转正后的利益与发展，建立个人的发展方向，让新进员工知道公司的发展空间与储备管理岗位与他们也是密切相关的，就看自己如何的做，给予他们一种工作的激励和希望。 二、解决员工问题，建立沟通桥梁 留出了一定的时间给员工，提前发现并帮助他们解决工作与在公司生活的问题，体现公司的人文关怀，磨合员工与公司的关系。 1.住宿人员宿舍硬件设施配备与维修 现住宿人员房间只有一张床，衣服与相应物品没有地方摆放，吃饭和有电脑的员工没有地方使用，造成了一定的不方便。对于有些宿舍需要维修的地方，已记录与行政沟通进行维修处理，保证员工的住宿正常。 2.对产品的产量、如何计件、如何保质量等问题提出需求 利益现是员工最关注和最直接的问题，入职前已说明工资为按工时提产量的标准来发放，同时还配有基本和绩效工资的结构，并说明了转正前与转正后工资范围的区间和发放时间，随着新进员工入职工作一段时间后已大体了解工作流程等，对如何来计件，系数为多少，单价是多少等问题开始关注，并且有员工也希望能更好的保证质量的同时发挥效率来增加产量，那对于质量如何来

员工离职面谈技巧及问题

员工离职面谈技巧及问题 离职谈话，与即将离职的员工进行坦诚的交流，可以消释彼此的误解，了解企业存在的问题，明了管理的得失。 一、离职面谈的好处 1．谈话留人：对一些骨干员工的离职，企业坦诚相处，花时间和员工沟通，可了解他们心里的真实想法。有些离职决定做得比较草率的员工，或是对离职本身就犹疑不决的员工，谈话可以让其改变主意。某企业员工小刘，因为不服从公司调动，提出辞职，在离职谈话时，谈着谈着，感受到公司对自己的关注，觉得还是留在公司好，最终又决定留下来，后来成为公司开拓海外市场的功臣。 2．发现制度问题：企业的某些制度，在公司内部看或许没有什么问题，但如果放在竞争环境下，可能已经为市场所淘汰，不利于企业发展。某通信产品企业，在一段时间里，员工流失率居高不下，经营者百思不明其因。在引入离职谈话工作方式后，企业才发现，原来竞争对手的薪酬制度在行业里面有很强的竞争力与激励作用，从而促使该企业修改薪酬制度，留住员工。

3．改善企业管理：如果员工的离职，是因为上司管理技能的缺乏，或企业管理的盲点所致，不加以改善，员工流失将得不到控制，企业本身的问题也得不到解决。某公司客户服务部门员工离职谈话时表示，自己部门气氛沉闷，工作不开心。后来访谈该部门员工，发现部门主管管理刻板，对下属过于严厉。沉闷的组织氛围，不利于企业的客户服务工作。经过调整，该公司客户服务部门的工作业绩也有了很大起色。4．调整招聘行为：通过与离职员工谈话，企业可以仔细分析离职群体，尤其是分析企业主动辞退人员以及以不适应理由辞职的员工，比如：这些人员的特点是什么，群体特征是什么等等。这样，企业就会发现这个群体的问题所在，发现他们与企业不相融的原因，在以后的招聘过程中，就能较快剔除不适合公司工作的求职者。 5．消除敌意和误会：有些员工离职，是带着一肚子怨气做出决定。这个时候，一个公正和不带偏见的离职谈话，可以让员工将不满意发泄出来，同时做一些适当的抚慰工作，必会取得员工的理解。 6．给公司带来长远利益：离职面谈，可以向员工表明，他或许不适合公司，。公司或许不适合他，但有缘经历了人生中的一段时光，彼此就是朋友。这种友善的信息是积极和必要的，能为公司带来长远的利益，在公司有患难的时候，离职人员也会伸出友谊之手。华为和思科打过一场官司，当时就有很多华为的离职员工在网上维护华为的利益，特别令人感动。 二、离职面谈的障碍 离职谈话不简单，尽管越来越多的企业都在尝试离职谈话，但要做好这项工作也不容易，在实施过程中会遇到一些问题和障碍：

离职面谈技巧和范例

离职面谈技巧 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接

张晓彤——招聘与面试技巧

张晓彤——招聘与面试技巧

招聘与面试技巧 松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。 本课程讲师张晓彤女士有着丰富的跨国公司人力资源开发与管理经验，由她讲授的招聘与面试技巧，深入浅出而且实用有效，是中国企业招聘与面试工作的行动手册。 1.掌握职位分析的内容与方法 2.有效运用职位评估 3.编制完备的职位说明书 4.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项 5.辨识面试中的“事实”与“谎言” 6.根据目标和围度设定面试计划 7.掌握结构化面试的方法与技巧 8.认清招聘和选才误区并有效的加以避免 职位分析与职位评估 职位描述及具体操作 选才的作用及选才的方式 为什么要进行职位分析 什么是职位分析

职位分析（job analysis）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。 为什么说职位分析是人力资源管理的基础性工作 职位分析对人力资源其它模块有非常重要的依据作用。具体表现： 图3－1 职位分析是人力资源管理的基础性 ?职位分析是进行招聘录用的前提和基础 在招人之前，招聘条件的确定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。 ?职位分析评估的基础 职位评估直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分配相关联。 ?职位分析是人员定编的基础 一个组织需要多少人，为什么要设这些岗

离职面谈的目的及技巧

离职面谈的目的及技巧 【离职面谈】 1）目的：了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会；3）企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 【离职面谈的3大目的】 1）了解员工离职的原因，以促进公司不断改进； 2）是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会； 3）通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。 【离职面谈的5大目的】 1）了解离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想； 2）了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；3）善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款； 4）关注员工的离职反应； 5）就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等

【离职面谈应了解的5大信息】 1）离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件； 2）离职人员对公司当前管理文化的评价； 3）对公司当有工作环境以及内部人际关系的看法； 4）对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议； 5）离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。 【HR经验：辞退离职面谈时的5种禁语】 1）有法律风险的，如末位淘汰； 2）有损人格的，如混蛋等； 3）没有足够证据，如不符合公司任职条件等。员工入职后，惟发现是假学历、假履历的情况下，才可以用不符合公司任职条件理由辞退； 4）员工的隐私问题，如个人作风问题； 5）个人矛盾，如我觉得……等。 【离职面谈技巧】 在离职面谈中，以“什么”和“怎样”来发问会更有助于对方发表真实见解，如： 1）你决定离职的主要原因是什么？ 2）公司可以采取什么措施让你打消离职的念头？ 3）公司应该怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 4）你觉得公司应怎样缓解员工的压力？

面试技巧培训

员工招聘与面试技巧培训课程大纲 课程背景： 在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）！和评价方法！没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！那么，如何提高员工招聘的质量？如何科学评价人才的能力和素质？?? 很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没有专项的引进管理和策略，是很难胜任面试官的资格！您想了解华为是如何从人才选聘开始打造这样一支10万人的团队吗？您想知道华为公司各级管理干部是如何承担公司的招聘任务吗？又是怎么履行员工招聘的职责？??本品牌课程是原华为人力资源专家钱庆涛老师历经5年多时间开发与实践，从胜任素质出发、以帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过猎头式招聘的实施技巧，以及规范的面试流程管理和面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！大大提高了课程学习和培训的效果！ 授课特点： 以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。 第一章卓越管理者的选人之道 （要点：从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘 质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。） 1.招聘必须支撑企业战略 a)如何将企业战略融入招聘过程 b)人才规划的核心要素 c)招聘策略的主要内容及要点 2.企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路 a)企业的人力资源规划上的问题及分析 b)企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析 c)招聘渠道管理与运作上的问题及分析 3.卓越管理者在招聘中的责任和主要工作 4.行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析 a)行动学习的研讨规则导入 b)现场研讨与问题梳理 第二章认识胜任素质和招聘系统——系统提升招聘质量的基石 （要点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；从招聘中各种人才 评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。） 一、胜任素质模型在招聘中的应用 1.人才选聘的真正标准是什么 2.胜任素质模型概述 3.职位分析与管理 4.如何构建企业胜任素质模型（常用方法） 建立素质模型的方法

员工关系专题-离职面谈技巧、面谈样题大全

离职面谈的技巧大全 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？

离职面谈技巧

离职面谈的准备工作 一、离职面谈的目的 1、挽留人才 在递交辞职的员工中有一部分是铁了心要走的，他们通常以有了明确的跳槽计划或求职意向，随时准备离去。因此，对这部分人的挽留相对困难，有时甚至毫无可能。但说些挽留的话和做些挽留的举措总比什么都不做要好，即使这些挽留的话和举措是表面的，客套的，但是这样可以使在离职之前继续安心工作，而公司也可以利用这段时间寻求继任者交接工作。 还有一部分人并不是真心想走，或者说对离开的决定仍然犹豫不决。如果我们真的很在意这些人，通过面谈进行挽留将很有可能奏效，因此这些人是我们挽留的重点。 2、寻求离职原因 如果说入职面谈是向员工打开了一扇关于公司文化和发展图景的“窗子”，那么离职面谈的任务，就是在员工脑海中“关窗子”的工作。“窗子”里的景色不一定美。但离职者曾经参与了它的创造，诚心诚意的沟通会使“离职员工”在离职时摆脱许多人和许多事的干扰，而具备更客观的心态，留下特别有价值的信息，提出让我们一想不到的建议。 离职面谈是企业进行经营管理的反思和内省的机会。其中对员工的离职原因的统计和分析将为人力资源管理提供第一手资料。一般情况下，如果被坦诚对待一个即将离开的员工有可能将对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法讲出来，这是直接的，难得的资料，有利于公司的改进和提高。 3、建立友好的关系 一个“离职员工”负面评价，对于公司形象的“杀伤力”是无法评估的，成功的离职面谈有可能减弱甚至消除离职员工脑海中存留的“阴影”或“坏形象”或者至少在一定程度上达成谅解，使其“离职”而不是“离心”。 以上是说明离职面谈的只要目的 @挽留人才 @探寻离职原因 @建立友好关系 二、准备面谈资料 1、收集离职员工的资料 首先准备好离职员工的资料，如：年龄籍贯家庭状况毕业学校曾经的工作经历何时

人力资源管理—面试技巧

人力资源管理:面试技巧 任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。 而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。 〖如何面试核心员工？〗 一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。 〖一聊：谁聊？聊什么？聊多久？〗 答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。 领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通

2020年离职面谈技巧大全

离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈。从雇主的角度而言，离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因，以促进公司不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈，来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目，解决现有问题，以及如何进行相互合作提供建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息，以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等各个方面进行评估和改进。许多雇主之所以忽视离职面谈这一大好机会，主要是因为这几点：由于担心离职面谈结果的潜在主观性，公司过去没有进行这方面的尝试，现在要开始这样做就比较困难；认为离职面谈要花费不少时间；出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而，离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝好机会。因为通常离职人员比在职人员更加坦率、客观，他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑，因此，在面对一般的员工态度调查时，他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然，企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此，如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来，经理人仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。 离职面谈的目的 从员工决定离职到真正离开公司的这段时间（数天、数周，甚至是数月），是企业从他那里获取重要信息和知识的关键时期。当离职人员积聚了大量的知识和客户资源时，例如当他的职务是销售、采购人员或业务部门的管理人员时，离职面谈变得尤为重要。离职人员掌握的知识非常有价值，但企业往往等到他已经离开或抱着装有自有物品的纸箱正要匆忙离开时，才会意识到这种价值。 无论是哪个员工递交辞呈或企业决定辞退哪个员工，问问自己：我们是否应该花些时间来思考如何进行知识转移这件事情？换言之，如果我们重视离职人员拥有的知识，难道不值得考虑将它转移给公司中合适的人员吗？ 然而更为常见的情况是，如果有关键员工离开公司，面对因此而产生的种种令人头疼的问题，高层管理者往往以一句“没有人是不可替代的”，来让自己觉得这种在信息或者关键人脉上的损失并不可怕。这话显然是不可取的。 实际上，大多数离职人员的确拥有非常有价值的（往往也是至关重要的）知识和经验。况且，只要公司能够友好地对待他们的离职（离职面谈就有助于做到这点），并善意地提出邀请，大多数离职人员都很乐意分享他们的知识，或为接

公司内部招聘面试的有效技巧

公司内部招聘面试的有效技巧 关于公司内部招聘面试技巧问习题，我们求职网的专家指出下面观点，请您参考： 当企业开展壮大，或因人才流失产生空缺职位时，就需要招聘人才。时下多数企业通行的做法是从外部招聘，当然也有一些企业主张自己培养。那么终究是内部选拔有利还是外部招聘更好?某大型集团公司招聘部经理谢庆华，上海实宏纸业有限公司人力资源部经理周晔，以及世纪联融咨询顾问有限公司资深顾问王克宇先生，相约一起来到客厅，分别发表了自己的观点。 谢庆华：理念相同的人一同工作容易达成目的 我认为内部选拔更合理，在职位空缺时应该首先予以考虑。我相信理念相同的人在一起工作，更容易达成目的，这正是内部员工的优势，因为现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已经融入企业文化之中，与企业有着共同的价值观与使命感，而且忠实度较高。与外部招聘相比，现有员工由于熟悉公司的业务、管理方式以及企业文化，因此更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。 换个角度讲，内部选拔也有利于员工的职业开展。假如公司内部有职位空缺的时候，领导层只是想着去外面招聘，而对自己原有的员工能力上的进步熟视无睹，这样的公司恐怕很难有长久的吸引力。假如企业能够形成内部晋升的机制，就一定能激励被提升者工作更加努

力、工作效率更高;同时，也可以激励和鼓励其他员工，提高他们的士气。 另外一点，假如是内部选拔，企业对被选人的工作态度、素质能力以及开展潜能等都有比较准确的认识和把握，用人的风险低于外部招聘。同时，内部候选人往往都认可了企业现有的薪酬体系，因而获得提升之后，其工资待遇要求能够符合企业现状。 周晔：内部招聘难以保证选拔的公平性 我认为外部招聘在现阶段对企业更合理，在职位空缺时应首先考虑。我承认理想的人力资源状况应该是在职位空缺时，先在企业内部寻找适宜的人选，而后再考虑向外招聘。但实际是这其实不合适企业的现有情况。 在大多数企业中，管理办法性的内部选拔往往难以保证选拔的公平性。同时虽说内部选拔可以让自己的员工“有盼头”，但由于空缺职位有限，而候选人可能有几个，所以一旦引发不良竞争即可能导致勾心斗角、互相拆台等问习题的发生;一旦其中某人被提拔了，其他候选人可能会出现不满情绪，以致消极懈怠，不服管理。 在现阶段，我认为外部招聘的公平性远远优于内部选拔。因为它可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。同时，外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加人，会给企业带来新的观点和新的思想，有利于企业经营管理和技术创新，避免僵化。况且，“鲶鱼效应”告诉我们，外聘人才的进入无形中会给原有员工带来压力，造成

金牌面试官高效招聘与面试技巧

金牌面试官---高效招聘与精准面试法 丁坚博士（资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家） 2015年4月23--24日-----上海 2015年4月29--30日-----深圳 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 【参加对象】企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源招聘经理、主管 /各部门高级主管/经理及涉及到招聘与面试相关人员等 【费用】 3200元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【主办单位】广州慧众企业管理咨询有限公司去 【咨询电话】 82322117 陈先生 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 【课程背景】 在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流 的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适 的人"，我们该如何具有"慧眼"？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步， 对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔 优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。 怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但 如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及 面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提 高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 【课程收益】 1.建立对招聘工作的正确理念，学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选 工具、面试要点、标准问题库； 2.学习面试问题设计的基本理论和方法，具备初步的结构化试题开发能力 3.掌握面试前的各项准备内容和清单，能够设计具有针对性的面试问题和 面试评估表； 4.掌握如何进行有效的面试开场； 5.掌握如何挖掘核心经历，并进行有效提问和深度交流； 6.通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，鼓励创造性，增强应 变能力和解决问题的能力，使学员掌握可落实的硬性工具；

离职面谈全记录(一)离职面谈相关技巧

离职面谈全记录 一离职面谈相关技巧 ?离职面谈相关技巧 ◆离职面谈问题汇总 ?离职面谈内容要点 ◆离职面谈管理流程 ?离职面谈实施方案 离职面谈技巧 离职是一个敏感的话题。员工离职是员工关系管理的脆弱阶段，管理工作细致到位，可以提升人力资源管理水平，使员工顺利离职，否则，极有可能使离职员工心怀不满，激化工作期间的矛盾，甚至引起劳资纠纷。职管理同时影响着在职员工的情绪和心理。离职面谈是人力资源管理的重要组成部分，从属于离职沟通，是离职管理的重要工作。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失，提高企业的竞争力。 毋庸置疑，员工离职会给企业造成巨大的损失。由于离职管理处理失当，企业的核心技术、核心团队和核心客户流失的案例比比皆是，所以企业对员工的离职管理应该格外慎重。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失，提高企业的竞争力。掌握有效的离职面谈技巧，可以从

以下几个方面入手： 一、面谈技巧的理论知识 1、面谈的四原则 1）时效原则—首要原则，勿论为形式化、表面文章； 2）真诚性原则—忌例行公事、忌揭其伤疤、忌为公司贴金； 3）开放性原则—开放性问题、思考空间； 4）言论自由原则——私密空间、足够的时间、积极倾听。 2、面谈的六“要”和六“不要” 1）面谈六要 ①要尽量询问开放性问题：多问类似“什么”“如何”“为什么”等开放式的问题，忌讳问一些封闭式的问题 ②要积极倾听，仔细询问：针对员工我们要多听少说，不清楚的地方需要仔细询问。 ③要打消对方因面谈导致的后顾之忧：离职者会担心谈话内容会被别人知道而不敢坦诚，因此离职面谈可不是大家想象中的一次就可以，至少需要三次。第三次在一般的情况下，才能使员工坦诚相待。 ④要以朋友的心态站在对方的角度：作为朋友，员工才会更相信你。 ⑤要适当附和以消除对方的敌对心理：站在对方的角度来考虑 ⑥要让对方相信你有能力解决问题：离职者知道你有解决问题的能力，他就会更愿意说出自己的真实原因。 2）面谈六不要 ①不要揭其伤疤：面谈恶语相向，只会让面谈陷入僵局，甚至无法进行；