沃尔玛CPFR,VMI, JMI应用分析
沃尔玛
沃尔玛CPFR的应用与实践
近几年来，随着供应链管理的不断发展，CPFR作为一种新型的供应链管理实践开始于90年代在全球实施推广，从而使得供应链管理又迈向了一个新的境界。本文探索了CPFR的本质特点，以及在全球实施过程中反映出来的规律和问题，从而揭示了企业推动CPFR必须掌握的运作框架，和相应关注的问题。
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR 发展，CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)也由供应链各企业共同参与。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展.从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR 取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS(Voluntary Interindustry Commerce Standards)协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%-25%，即1500-2500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。
具体讲， CPFR的本质特点表现为：
(1) 协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成(例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率)。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
(2) 规划。1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划(品类、品牌、分类、关键品种等)以及合作财务(销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等)。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策
变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
(3) 预测。任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。
(4) 补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。
从以上CPFR所反映出来的本质特点可以看出，CPFR相对于VMI、QR、ECR要发展了许多，虽然CPFR是建立在VMI、QR、ECR的最佳实践基础上，但它摒弃了其相应的缺陷，如没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链集成，未将协同行为渗透到预测、作业层次等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与品类有关的所有内部计划活动的基础，也就是说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来可观的收益。
实施发展中的特点与规律
CPFR的提出使得贸易伙伴框架和运作过程集中于消费者，并以价值链的成功为导向，在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS1998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR，这其中的代表除了沃尔玛之外，还有Andersen咨询公司、柯达公司、联邦百货店、JC朋尼、金佰利公司、克特?萨尔蒙公司、Nabisco公司、NCR公司、宝洁公司等，这些公司不仅成为了CPFR的先驱，而且他们在成功实施CPFR之后，进一步与其所有贸易伙伴中推广CPFR，诸如在先驱性的零售企业中将近一半的企业正在努力将CPFR系统延伸到25个贸易伙伴，将近15%的企业试图把CPFR推广到100个贸易伙伴，由此可以看出，CPFR正越来越明显的影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。也正是因为如此，我们需要更为详细地了解和掌握如今CPFR发展的现状和具体的实施绩效，2000年由Syncra System和Industry Direction联合从事了一项针对全球制造商、零售商、分销商、物流提供商和其他经营者(主要集中于消费品领域)的CPFR调研，以了解这些企业为什么、如何实施CPFR，以及CPFR所产生的绩效情况，就其调研抽样的分布而言，制造商占49%、零售商23%、批发分销商10%、其他类型企业18%，企业的规模从不到100万美元到超过5亿美元不等，应该说抽样分布是具有相当
大代表性，因此，从这份调研中我们可以清晰地了解CPFR所产生的具体绩效，以及当今CPFR 实施过程中尚存的问题，这对我们推动CPFR在企业中的实践无疑大有裨益。从这份调研反映出来的情况看，CPFR全球实施和发展过程中主要体现的规律有：
(1) 早期CPFR的推动者证实了巨大效益，但是CPFR面临着进一步推广和教育的问题
CPFR的核心目标是增强需要预测和补货计划的精度，降低供应链存货，实现高水准的服务，达到在正确的地点放置正确的商品。这将在品类和品牌层次同时实现较高的销售绩效，因为消费者能在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的商品，这种目标只有在业务流程中实现了合作和知识分享的企业中才能成为可能。自然，只有目前已经实施了CPFR项目的企业才能真正测度其所产生的绩效，但是，从所有的企业、无论是已经实施的还是期待实施的企业对CPFR的期望看，89%的企业认为CPFR能使他们改进与贸易伙伴的预测精度、降低存货和安全库存的水准、排除滞销品提高服务水准、增加销售收入。从CPFR全球调研反映出来的情况看，在预测精度方面，将近一半预测精度达到90%或以上的企业认为CPFR的实现将至少提升贸易伙伴20%的预测精度，并且2/3预测精度较高的企业认同这将使贸易伙伴获得较大收益;在库存水准方面，2/3目前已经实现较低水准库存的企业相信CPFR实施后因为存货和安全库存降低而使他们获得的额外收益将大于10%(见图1);在服务水准方面，将近一半服务水准超过98%的企业相信CPFR还能极大改善他们的业绩;在销售增长方面，在所有已经实施CPFR以及半年内将要实施的企业中，35%的企业预期销售增长幅度将超过10%，90%多的企业预期销售额会有所增长。这些数据都与所有企业对CPFR的期待相一致，这也说明CPFR 的确能有效促进供应链企业的综合绩效，但是，尽管如此，CPFR的实践还仅限于一些优秀的企业，CPFR并没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广，其原因在于大家对自身实施CPFR产生的具体绩效尚存疑虑，并且对如何具体实施，整合现有资源有待探索，正因为如此，目前一些优秀的企业积极地参与到CPFR的推广和标准化过程中，试图推进CPFR的运用以及对整个市场进行有关方面的教育，否则，仅仅是一两个企业实施CPFR，而没有有效将大多数企业整合进来，最终的绩效毕竟是有限的。
(2) 目前企业的经营绩效说明现行的企业管理面临极大的挑战
要想了解CPFR在全球实施发展的空间，就必须对目前企业管理经营绩效有清晰的了解，首先，就预测精度本身而言，提高预测精度是CPFR的重要目标，而从目前企业经营预测的状况看，63%的样本企业预测精度不到90%，18%的企业精度超过90%，19%的企业表明他们并不知道企业的预测精度，这些数据表明大多数企业缺乏对预测精度之于顾客服务和成本重要性的认识(见图2)。在Syncra System和Industry Direction的预测精度调研中，还发现牛鞭效应在供应链中非常明显，这主要表现在一方面在没有实施CPFR的制造企业中预测精度要远远小于没有实施CPFR的零售企业，特别是涉及的商品品类越多，这种状况就越为明显(见图3);另一方面小企业的预测精度要明显好于大企业，根据调查预测精度达到90%的企业中，销售额小于1亿美元的企业为20%;而销售额超过1亿美元的企业只有15%，与此同时26%超过1亿美元的企业声称预测精度不到70%，而只有16%的小企业预测精度才这么差。
其次，对于预测不足所产生的影响，大多数企业都非常了解预测精度不足会对他们的业务产生较大的影响，这种影响主要表现在对企业的市场的响应力、市场份额、边际利润、销售额以及顾客服务水准上。大多数零售商认为存货管理是一个重要问题，40%以上的企业存在由于预测精度不足而造成存货不足、库存成本影响利润、由于没有有效应对市场而造成销售损失、由于缺乏应变而降低了客户服务水准的状况;而绝大多数制造商则一致在高额库存成本和断货中挣扎，他们同样表现出了零售商所关注的问题。正因为如此，3/4的样本企业相信提高预测精度和运作计划预测将对企业产生较大的影响，45%的样本认为提高预测精度至关重要，51%的认为重要或有些作用，只有4%的企业认为这并不重要(见图4)。
再次，在顾客服务水准方面，预测精度影响企业经营的一个重要领域就是客户服务，对
零售商而言，这意味着当客户走到卖场时他能在恰当的时间、恰当的货架、以恰当的价格获得他所需要的商品;对制造商来说，这表明他在指定的时间，将正确的品类组合和数量、完美的履行订单并进行配送。在零售商的调查中，客户服务水准的范围非常广泛，这可能是因为有些企业将完美订单的履行认为是客户服务，而有些将库存水准看成是客户服务。有一半的零售企业认为他们的客户服务水准为90%，1/3的企业客户服务水准不到80%，与此相对照，2/3的制造商完美订单履行的比率为90%，只有12%的企业客户服务水准低于80%，厂商之间之所以会有这种差异，可能是因为零售商起到了厂家与最终客户之间缓冲的作用。在所有被调查的样本中，10%的企业不知道他们的顾客服务水准，这其中大多数企业都没有CPFR计划，这说明对于这些企业而言，需要加强内部教育，以明确客户服务水准之于供应链成功的关键性。
从以上三个方面的调研中可以看出，目前的企业经营绩效说明现行的企业管理面临着极大的挑战，它迫切地需要企业必须站在供应链的角度，整合企业的内外资源，不仅如此，建立在协同预测、计划和补货基础上的CPFR将成为供应链成功管理的关键。
(3) 合作意识的形成与信息分享机制的建立是CPFR实施的关键
CPFR的顺利实施取决于很多企业管理流程的变革，具体讲，CPFR要求在一对多或多对多的贸易伙伴环境中，实施完全公开的、卖方中立的产品或信息的沟通机制。首先，合作计划来看，正如CPFR中的“协同”概念所揭示的那样，CPFR高度强调企业与供应链伙伴之间的协作，如果企业没有形成与贸易伙伴之间的合作意识就不可能真正实施CPFR，所以，合作意识的形成与计划是推动CPFR的起点。就此，当Syncra System和Industry Direction调查从长远看，将会有多少合作伙伴参与CPFR时，在被调查的企业中，大多数表示将有计划发展25个或少许长期合作伙伴，其中超过一半的零售商期望发展25个以上的合作伙伴，而有15%的零售企业希望将合作伙伴发展到100个;与零售商相对照，制造商在发展合作伙伴方面，更倾向于80/20原则，他们主要期望在关键顾客中发展合作伙伴，不到1/4的制造商提出未来发展25个或以上的合作伙伴(见图5)。其次，在信息分享方面可以看出，目前全球推动CPFR尚存在一定的障碍，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息(除了促销计划以外)，与合作企业完全分享促销计划的企业只有57%(见图6)，所有这些都说明企业之间的信息阻隔在当今的商业社会非常明显，因此，要想增进交易伙伴双方的经营绩效、降低库存，只有进一步推动企业之间的合作、加强信息沟通和分享、最终实施CPFR才能实现。
(4) CPFR的实施还有賴于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立
尽管CPFR所能带来的利益是人所共知的，但是，CPFR能否成功运作还有赖于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立。在调查中，60%被调查企业都认同组织间流程的变革是非常困难，除此之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的成本等都成为当今CPFR 实践的障碍(见图7)。为了有效地降低CPFR运作成本、加速上市的时间，管理的外包是企业可行的CPFR运营方式，几乎1/5被调查企业表示在实施大型CPFR计划时考虑管理外包，大约28%的企业希望为大规模的贸易伙伴管理CPFR运作(见图8)，当然，企业的规模不一样所表现出来的趋势不尽相同，小型企业大多愿意将管理集中在企业内部;规模在1亿美元和25亿美元之间的企业更对ASP感兴趣，这可能与这些企业极具发展动力和成长性有关联;几乎一半的大型企业愿意使用服务中心管理CPFR的运作，即使在剩余的一般企业中，管理外包也是非常重要的，他们也都对ASP以及其他内部集成管理的外包表示赞同，所有这些都说明CPFR的成功运作不仅仅有赖于厂商之间的合作，还取决于供应链企业与其他系统提供商和外部服务提供商的密切合作。
关于沃尔玛实施CPFR面临的困境
（一）实施（实际的行为）CPFR所需的人、财、物准备不到位
能否有序实施必要先进的技术设备,很多企业还没有创建相应的网络（网络就是用物理链路将各个孤立的工作站或主机相连在一起，组成数据链路，从而达到资源共享和通信的目的）设备来支撑与其他企业的信息共享,一方面是由于直接投入的本钱太高,研发费用、实施（实际的行为）费用与系统升级等费用总计在百万以上,其他方面是由于技术专家得不行或缺,企业现有技术本领还不可以支持CPFR的运行,企业也没有现存的技
术标准支撑CPFR的运行。在看不到CPFR给企业带来具体好处之前,企业不敢贸然应用。这并且是CPFR的实践还仅限于部分优秀的企业,并没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广的一个重要原因。
（二）信息共享不完善,诚信难题很难处理
CPFR要求各节点企业经过信息共享,并且反应从而都能从中获益。预测和补货的合作必要公司和专卖店能随时查询对方销售、筹划、在线库存等敏感的运作数据,而一般企业将这些信息共享会感觉到不安全,尤其是在供货商利润最大化目标客户本钱最小化目标间出现冲突时,共享信息大概使供应链中的某一节点企业在线颁布部分战略数据如财务报告、生产安顿和库存值时被另一节点企业应用从而非常担心,进而影响到各节点企业间的良好合作关系和充实信任。分析可知,在信息分享方面,不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销筹划以外）,与合作企业完全分享促销筹划的企业为有57％,使得出现这种情况,一方面是由于信息共享机制还没有创建完备,其他方面是企业合作意识不强。
（三）企业间权利结构很难合理
某些企业由于占有稀缺资源、控制金融资源、独占部分信息等,而拥有比其他伙伴企业更大的权利。假设它从自身好处出发,应用这种权利对链中其他企业在价格、库存共享等方面进行压制,那么很容易使得权利的滥用,必将破坏供应链的协调运作。
（四）企业内部办理流程和体制调整有难度,尤其是企业文化的再培育有挑战
企业决定实施（实际的行为）CPFR时一定理顺内部的各项办理、各项业务流程和办理秩序等,不然只能是烦恼不停,假设调整时,会触动越来越多单位和个人的好处,革新阻力就会逐渐变大,这种先例也并不少见。文化上的差别大概影响到办理阶层及内部员工对的理解,如信仰、价值观（指一个人对周围的客观事物总评价和总看法）、习俗和语言,这些原因相比能否成功实施（实际的行为）具有举足轻重的作用,并且极大地影响到协商及沟通能否顺利执行。假设合作伙伴的文化基础不一样,由于各节点企业的办事风格、文化信念之间的冲突会带来彼此间对有部分事物认识的不一样。不可以处理这一难题,就不会带来彼此间的高度信任,因此在实施（实际的行为）之前要培育方便于实施（实际的行为）的企业文化。
VMI应用分析
VMI在中国的发展与应用
(一)VMI在国内发展现状及机遇
就全球范围来说，早在20世纪80年代末，沃尔玛就开始对供应商实施VMI管理，目前无论是制造型企业还是零售企业都有很成功的案例，VMI在国外已经是一种很成熟的管理模式了。而当前在中国，供应链管理刚刚兴起，对于国内企业来说，尝试VMI管理的还不多。目前在中国实施VMI管理的企业大部分是由国外跨国公司在中国设立的产品制造工厂，通过VMI来管理在华分销商，如欧莱雅公司在中国专门建立了VMI管理团队，来管理分销商和分销商系统。
对中国的本土企业来说，正在实施VMI管理的大多数是那些发展迅速的大型企业，如联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理，实施2年多以来已经取得了不错的效益，大大降低了企业的原材料库存，降低了供应链管理的成本，提供了企业的核心竞争力。同时海尔、美的、华为等大型企业都在采用VMI。而中国的其他大中型企业也正磨拳擦掌，积极地准备尝试引进VMI。
国内企业发展应用VMI具有很好的契机，主要表现在：
首先，从宏观大环境看，国家鼓励企业做大，做强。随着企业规模的扩大，对信息化管理的要求就越迫切，相应的为VMI的发展提供了广阔的空间。
其次，一个重要的契机就是很多企业自身意识到物流在企业的成本控制中的重要作用，国家鼓励在各地发展物流中心，同时对我国原有的物流网络进行改造。一大批集仓储、运输甚至供应链方案设计一体的现代多功能物流企业的涌现，为VMI创造了良好的硬件环境，最后，国内软件企业蓬勃发展，尤其是管理软件层出不穷，如ERP，CRM等软件都是为特定的公司编写的，有很强的针对性，在软件上作一定的修改，完全可以和VMI库存管
理方式很好的衔接[5-6]。
(二)国内实施VMI管理的困境
VMI在我国的发展、应用逐渐升温的过程中，也不可避免的出现一些问题，主要表现在以下几个方面：
1.供应链观念淡薄。据中国物品编码中心对北京、上海、深圳等个11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，90%以上的企业对供应链概念不理解。
2.信用体系不健全。供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢"的敌对关系，而是“双赢"的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是VMI成功实施所必需的。西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%。
3.企业之间的合作理念欠缺。供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。
4.企业的管理水平较低。我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。比如，我国企业流动资产周转率仅为1. 62次/年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本企业流动资产周转率为7次/年以上。造成中国企业管理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引进先进的管理方法所致。
5.企业的信息化程度低。VMI的支持技术是完善的信息系统且以其为基础的。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多。造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有二：一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后，管理水平较低，专业技术人员缺乏等企业内部的问题：二是因为目前国内VMI软件生产企业的解决方案真正能使客户的库存管理流程得到优化的成功案例并不多。而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配套工作才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有像联想、华为、海尔等高端大型企业有实力引进。
6.技术投资过高。对于每一个欲推行VMI的企业来说，有效的信息系统是顺利实施VMI 的关键。不可否认的是，实施VMI开支巨大。《财富》500强，连续四年蝉联第一的沃尔玛，为了有效实施VMI，它在搭建信息技术系统，运用信息技术支撑信息共享方面一直是不遗余力，走在许多零售连锁集团的前面，同时，这些投入都耗资巨大。如，最早使用条形码(1980年)，最早采用EDI (1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司(P&G)等大零件供应商实现VMI产销合作(1989年)等。1985至1987年之间，沃尔玛投资4亿美元由体斯公司发射了一颗商用卫星。从此公司总部与全球2400多家分店、100个配送中心以及数千家零件供应商通过卫星和共同的电脑系统进行联系。90年代初，沃尔玛在总部建立了庞大的数据中心，数据中心还与全球零件供应商建立了联系，实现了快速反应的供应链管理库存VMI。供应商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS 得到其供应的商品流通动态状况，或查阅沃尔玛产销计划。这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益[7]。
虽然VMI的收益显而易见，但是考虑到信息技术的巨大投入，中国企业也要综合权衡
来考虑推行VMI对自己是否合适。
(三)我国实施VMI对策建议
针对VMI在我国发展、应用的现状以及困境分析，应该看到，中国企业在面对VMI时既有机遇也有挑战，如何抓住机遇，迎接挑战，正确使用VMI来增强企业竞争力，企业应从以下几个方面努力：
1.建立供应链上企业之间库存管理合作模式，加强供应商和分销商之间的合作关系，提高合作效率。摆脱以往供应链上的库存管理合作只是服从强势企业的短期利益，各自为政的库存管理形式。同时VMI的引入，也对我们的企业的内部环境和外部环境提出了新的需求。VMI的实施，是对企业内部和外部流程的重组，几乎涉及企业所有部门，这就需要我们的企业能够转变观念，实现跨部门、跨企业的合作。
2.规范供应链企业成员的信任机制。树立双赢意识，以供应链整体利益最大化为目标，摒弃链上强势企业凭借自己的实力在价格，成本和风险上压挤弱势企业，导致供应链整体成本增加，竞争力下降的做法。
3.根据自身发展特色，开发相应软件。比如美的就是在原有的ORVCCLE的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不需再安装一整套ORVCCLE的ERP系统，而是通过互联网的方式，登陆到美的公司的页面上。这说明，我国企业从资金节约和资源利用的角度出发，通过适当的改善，完全可以为企业实施VMI提供软件支持，而并不一定要依靠国外昂贵的VMI专用软件[8]。
4.鼓励和推动第三方物流企业的发展。在VMI的实施中离不开第三方物流的介入，第三方物流企业在整合供应链中为供需双方提供了一个公平、公开的服务平台，提供公共的存储场所，并提供专业化的服务。同时第三方物流公司能够充分利用社会资源，最大限度地对供应链进行整合和完善，降低企业的供应链成本，减少企业的物流环节，真正实现供应链服务的一体化。
VMI作为一种正在兴起的库存管理方法对整个供应链的形成发展都产生了影响，同时VMI 也为所有第三方物流企业拓开了一个重新洗牌的机会，创造了一个提升自己和超越竞争对手的新的台阶。
5.相关政策的配套。随着我国加入WTO，外资大量涌入，物流作业也朝着高效化，多样化发展。新技术，新观念层出不穷。这要求我们的政府机关能顺应发展的需要，不断开拓思路，制定相关的配套的管理规章制度。使我们的规章制度能促进生产力的发展，而不是阻碍生产力的发展。
J JMI应用分析
选择JMI的原因
当然，所处行业的不同对于JMI的含义理解也不尽相同，上面的叙述在某些行业可能具有一定的局限性。从目前环境来看，越来越多的通讯制造企业选择JMI库存方式，分析其中的原因主要有以下几个方面。
（1）通讯制造企业使用的原材料种类繁杂，合作的供应商数量众多，采用传统管理方法难以全面提升所有供应商的忠诚度。而且供应商大部分来自海外，国际企业在与国内企业合作时，非常注重保护自身的权益。
（2），通讯企业的生产计划受市场波动影响很大，而所需要的元器件技术含量高，涉及金额大，采用传统备货方式对供需双方都存在很大风险，因此需要以明确的法律协议形式约束双方的责任与权利。
（3），通讯厂商所需的元器件以集成电路为主，集成电路的生产具有一定周期，从2~16周不等。通讯厂商所面临的市场环境不允许有太长的采购周期，因此采用JMI方式来管理库存，有利于缩短供货周期，保证及时供货。
（4），通讯厂商所需要的部分集成电路专用性很强，应用领域很窄，这些器件的特殊性导致供应商在一般情况下不愿意提前备货。通过JMI方式可以规定供应商的备货周期和数量，满足生产需求。同时，JMI方式可以规避因通讯厂商的预测计划变动给供应商带来的库存压力，减少了供应商备货的恐慌心理。
（5），电子元器件具有生命周期，通过JMI协议的约束，供需双方将可以有效地消除在库存管理中元器件过期或寿命终止(EOL)的问题。
为叙述简洁，在下文中统一将原材料生产厂家或分销商称呼为“供方”，通讯制造企业一般称呼为“需方”。
JMI实施基础
在库存管理中，需方所期望的理想目标是零库存、JIT配送，不占用任何资金，库存周转时间接近于零，没有任何无效库存，供方能充分满足预测计划的变动，随时做出调整，无条件进行备货。而供方所期望的理想目标是不做任何备货，依据需方的订单安排生产或订货，需方可以完全执行每份订单，订单货期充足，需方的预测计划稳定无任何变化。
需方与供方的这些目标在现实中是难以实现的。经过多年的磨合，他们总结归纳出更好的操作方式，努力在供需双方之间达成一种动态平衡，既满足需方不断变化的生产要求，缩短供货时间，保证供货数量，又保障供方的利益没有损失，甩掉备货压力带来的沉重负担。因此，JMI方式的产生是需方与供方在多年实践的基础上，总结出来的一种折衷举措，并加以定义为“战略合作伙伴”的运作方式。
虽然需方与供方双方冠以“战略合作伙伴”的称呼，但事实上JMI运作是依靠详细完善的法律协议来进行相互约束的。法律协议的签署是实行JMI运作的前提和保证，是JMI的实施基础。JMI方式运作中的一切硬件、软件、协调、责任、权利、风险和费用等等全部在JMI协议中体现，与JMI相关的一切工作必须围绕该协议运行。
JMI入库/出库数据流图
JMI实施价值
JMI为需方与供方都带来了价值。针对需方的价值主要表现在：首先，原材料交货及时性和齐套率得到保证。需方的齐套率目标是100%，根据生产计划随时安排JMI库中的原材料上线生产，提高了原材料的及时齐套率。其次，缩短库存周转时间，减少库存资金占用。由于JMI库存材料在生产上线前货物所有权才由供方转为需方，因此需方的库存周转时间大为降低。通讯制造业的库存周转时间一般在15~35天左右，在JMI方式下，他们的库存周转时间预计可以缩短为2～7天。
（1），有助于加强和重视预测数据管理，强化内部改进。通过JMI协议的签署，需方必须强化内部关于预测数据的及时性、准确性和完整性的提高，才能有效利用JMI带来的收益，否则将与JMI的初衷背道而驰。第四，有利于降低采购订单、运输和收货等运营时间和运营成本，依托与供方的战略合作，在通讯行业激烈的市场竞争中保持领先地位。通过JMI合作方式，使供方成为需方真正意义上的延伸部分，面对变幻莫测的市场机遇，使需方在物料准备速度上超过竞争对手，保持领先地位和竞争优势。
此外，应对变化的市场需求，需方通过JMI方式备货还可满足和弥补临时计划带来的紧急项目需求。同时，JMI方式还可有助于需方与供方建立真正意义上的战略合作伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力。
对于供方的价值则主要表现在：第一，降低库存管理成本。在JMI方式下，供方定期将货物交付给专门的JMI库，多数情况下JMI库是由需方负责管理和安排，因此为供方节省了场地、人力和管理费用。
（2），提高准时交货率和齐套率。通讯制造企业对货物的准时交付率和货物齐套率有很高要求，通过JMI方式运作，供方将货物提前预备在JMI库中，可满足需方及时生产的需求。
（3），降低或杜绝无效库存的产生。JMI协议中针对JMI库中超期未领用的物料进行了明确的责任划分。通常情况下对于超过责任周期而需方未领用的材料，100%由需方承担责任，计入OEM的库存，开始计算付款期。第四，提高库存出货率，降低出货成本。JMI 协议约定供方按照一定时间频率将货物补给进JMI库，例如供方每周一次将未来2~3周需方计划的货物安排进入JMI仓库，与传统方式相比，减少了出货频率，降低了单次出货成本，并同时提高了单次出货的数量和金额。
（4），有效规避需方预测变化带来的风险。以前，由于需方计划的波动，供方在备货和交货上常常非常被动，JMI协议从根本上使供需双方达成一致的行为准则，需方更加重视预测数据的准确性和及时性，而供方更加重视备货的完整性和及时性。此外，库存运营成本的降低为供方带来整体成本降低，与需方建立长期的战略伙伴关系有助于增强市场竞争力。
JMI实施风险
对于需方来说，实施JMI将可能遇到以下六个方面的风险：第一，库存积压风险。如果预测与实际需求不符合，需方则可能面临库存积压的问题。一般情况，供需双方会在签署的JMI协议中设定库存责任周期，规定一定时间范围内的物料，需方必须在库存责任期消耗完，如果超过这个时间，需方将无条件接受货物，并履行付款。因此，需方同样会面临传统备货模式下的无效库存风险，而且还会伴随IC等器件超过保质期的风险。
（1）元器件的质量风险。由于受到库房温度、湿度、静电、包装和场地等外界因素影响，元器件在JMI库中存在一定的存储风险。因此对于JMI库房的建设，供需双方在建设前期需要达成一致意见，对于仓储的设备、环境和人力安排等做出具体的要求。
（2），需承担JMI库建设的前期投入以及运营成本。在JMI模式下，一般都由需方负责建设JMI库，需要投入专门的人力、物力和财力，包括场地、设备、系统软件和人力等。
当然，也有由供需双方共同组织建设的方式，在这种情况下，需方也需要分担其中的费用和风险。
（3）原材料价格波动的风险。受市场价格波动影响，JMI库中物料在上线使用之前价格可能会出现变化，供需双方面临着不同的风险，需要双方提前明确如何界定JMI库存的价格。
（4），需方一些降低成本的采购行为可能导致供方参与JMI的积极性受影响。出于降低采购成本的要求，需方常常定期组织公开招标等行为，结果可能导致原有参与JMI模式的供方未能中标，后续的JMI物料在供货上面临一段时间的真空期，影响物料的及时交付，同时影响JMI供方后续合作的持久稳定性。
（5），预测数据变动的灵活性受到限制。JMI协议对需方预测的准确性提出了更高的要求，在一些变更上，需方没有以前灵活。
对于供方来说，遇到的风险则是：第一，及时交付货物以及备货压力增大。根据JMI协议，供方需要按照需方的预测有效组织备货，才能克服原材料提前期的影响。一般情况下，电子元器件的生产周期为2~16周，供方要不断获得需方的预测数据，提前组织备货，才能满足物料需求。
（6）货物进入JMI库之后，存在积压风险。由于受终端市场需求变化的影响，JMI库中的原材料可能会出现积压，导致货物无法正常上线生产，供方无法按照原计划得到货款。
（7），JMI库存期间材料的质量和存储风险。由于JMI库是一种缓冲意义上的库存，物料在需方上线使用前，其所有权归供方。物料进入JMI库前物料的初检、货物上线使用前的复检，供需双方需要在JMI协议中明确以哪次检验为最终结果，并且明确区分责任归属。
（8），JMI模式下对供方货物的包装提出了更高的要求。一般情况下，JMI库归需方管理，因此货物在进入JMI库之前，供方需要将必要的信息标识清楚、完整且准确。另外，由于物料进入JMI库之后，可能会分批出库，因此在物料内包装以及外包装的具体标识上要比传统库存模式下要求高。
当然，需方在分批出货的时候，也应该注意按照最小包装等因素去处理出库，避免拆开最小包装，既便于运输和管理跟踪，也避免质量问题的发生。原材料在上线使用后，出现质量问题的处理需要在JMI 协议中进行明确。
JMI实施条件
除了之前所提到供需双方签署详细完备的JMI协议以外，JMI的运作实施还需要以下条件：一是库房建设，包括货架等库房设施、防静电、防潮、耐高温等库房维护设施；二是JMI信息系统，包括系统的开发维护和供需双方电子数据对接(库存信息共享查询)；三是供需双方业务流程的改进，包括预测计划、订单处理、送货、入库、配送和质检以及财务流程改进、退货处理改进和异常情况处理等；四是人员的配备和培训。
上述JMI运作的条件，除了硬件设施、人员操作特殊要求条件以外，其余的软件、数据条件全部集中在JMI信息系统模块中，作为需方公司供应链系统的一部分。通过该系统平台，供需双方的信息实时共享，对业务流程进行实时跟踪，把握物料的实时流向。
JMI信息系统规划
在JMI模式实施条件中，JMI信息系统的规划和建设具有极其重要的地位，是实施JMI 运作的信息支持平台。在该信息平台中，JMI运作的所有环节，包括数据、流程、信息跟踪和共享等全部集成在该信息系统中。通过该平台，供方可以实施JMI交货和数据查询跟踪，需方可以进行JMI库的管理、预测数据发布、货物存储配送和数据跟踪等。如图1所示，JMI流程各个环节的信息全部集成在信息系统中，实现供需双方的数据共享、透明。
在JMI运作方式中，入库和出库两个环节是重要节点，整个JMI运作过程就是通过周而复始地入库出库循环来进行管理。因此，入库和出库两个环节是JMI系统规划设计的重点。图1的JMI流程图中的第一排为入库的一系列环节，第二排为出库配送的一系列环节。相关JMI入库数据流和出库数据流图如图2所示。
JMI实施的具体步骤
首先，由供需双方协商签署JMI协议，然后在小部分物料上进行试验运作。试验的目的在于进行新建JMI库房的各种设备、人力和环境的磨合，同时检验JMI信息系统的稳定性，及时查漏补缺，发现新系统中存在的问题。
通过3~6个月的试验运作之后，双方就JMI运作中的流程细节进行修正。在试验阶段，供需双方可以定期进行会面沟通，就JMI库存方式的意见进行交流改进。需方在试验阶段，根据原材料交付及时率和配套率、库存周转时间等数据，检验JMI方式是否适合本企业运作，以决定是否长期运作，还是需要变换为其他的库存管理方式。
如果供方在试验阶段的各项数据显示JMI方式给企业带来了改善，后期可以陆续全面推行JMI方式。但是需要强调的是，JMI方式不是万能配方，在选择全面展开JMI运作的前期，进行试验是必要的。在全面展开阶段，对材料的选择也要有一定的规范。针对原材料应用领域窄、货期长、需求比较稳定且需求数量相对较多的物料可以进行JMI运作，而通用性很强、市场供应充足、货期很短且需求计划波动大的物料则不适宜推行JMI模式。
从具体运作的程序来看，JMI运作包括以下八个步骤：
1.需方定期将需求预测数据发给供方，供方定期反馈是否可以按期交货。
2.供方按照反馈的具体日期，制作送货单据，按照JMI库交货的要求，清点整理货物，准备必要的数据和包装。
3.供方将货物与送货单据一同送往JMI库房，JMI库房接收人员进行接收和查验货物，包括核对型号、数量、生产批次和扫描条码等等。
4.货物经过JMI库房接收人员初步检验合格后，进行接收入库，签收供方送货单据。在JMI信息系统中建立入库仓位、数量、供方名称和送货时间等货物存储信息。
5.需方生产部门根据生产需求、损耗和计划等需求，在系统中运算出需要从JMI库配送出库的指令，将配送指令定期发布给JMI库。JMI库房管理人员从JMI信息系统中接收配送指令。
6.JMI库房管理人员在接收配送指令后，制作配送出库单据，同时根据配送单据进行货物准备，包括货物仓储位置定位、数量核对、型号核对、配送出库数量核对、货物供方名称核对和货物分拆包装等。
7.JMI库房管理人员将包装好的货物成批出库，境外JMI库货物出库还要进行进口等手续办理，货物运输到需方生产部门生产周转库，进行货物复检和上线生产准备。
8.需方在JMI系统中定期查询货物出库情况，并定期开具货物发票，交与财务部门。付款期到期后，OEM向供方支付货款。
沃尔玛的投资分析
沃尔玛的投资分析 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
沃尔玛企业的投资分析 公司简介：沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962 年 在肯色州成立。经过 40 多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。 沃尔玛的职业价值定位 职业价值定位即是员工或求职者在沃尔玛工作时或考虑加入沃尔玛的过程中所获得或预计可获得的总价值。这些价值主要通过五个纬度进行衡量，包括经济回报、职业发展机会、工作及工作环境、公司状况和公司人员。而每个纬度都包含了若干个成功要素，这些要素是员工决定是否加入公司、是否投入工作以及是否继续留下工作的最主要考虑因素。在众多成功要素当中，沃尔玛的职业价值定位建立在三个核心要素之上：企业文化建设、人才可持续发展战略以及企业社会责任。 沃尔玛成功塑造雇主品牌，建设职业价值定位核心竞争力的最坚实的基础是企业文化建设战略。尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界，但员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。山姆·沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。而这基石概括成三句话，即是沃尔玛的三项基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越。 沃尔玛另一个提升雇主品牌，缔造核心竞争力的成功要素还在于人才可持续发展战略。在三项基本信仰的引领下，沃尔玛的人力资源战略可以归纳为：留住人才、发展人才、吸纳人才。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，同时营造融洽的工作氛围，使每一个员工都能感受到沃尔玛大家庭的温暖，留住了人心，也留住了人才。 除了在企业内部积极推进雇主品牌建设外，沃尔玛还通过积极承担企业公民的社会责任，大力支持可持续发展等外部措施不断提升自身的雇主品牌形象。沃尔玛在全球范围内推出了环保360的项目，并把该理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。沃尔玛始终将自己视为所在社区的一员，自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，赢得了社会和消费者的尊重。 股价情况：沃尔玛(WMT)第2季度面临持续挑战，Jefferies认为公司当季销 售可能下滑、未来几个季度毛利率存在受侵蚀风险、食品与燃料价格上涨对营销组合和利润率形成进一步的压力。8月1日沃尔玛收于52.62美元。 以下是Jefferies研报摘要：
沃尔玛战略分析报告(中文版)
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
谈沃尔玛的商业模式
沃尔玛的商业模式 （一）沃尔玛公司背景 （一）简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 （二）宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投
风险管理沃尔玛案例分析
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？ 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。
沃尔玛零售业的发展现状
奢侈的沃尔玛 编者按】随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业 随着对外资零售的全面解禁，我们第一次有机会如此近距离地研究一个同样以劳动密集型和低成本取胜的超级跨国企业。 对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威来说，近期繁忙的日常工作又加了一项更重要的内容，他频繁地飞到中国各地去“看二级城市”，为沃尔玛的新店进行选址。 根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。 事实上，在现阶段，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国
零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。 对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。 这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？ 的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。
(零售行业)零售之王沃尔玛——世界第一大零售商经营案例
美国和全球第一大零售商沃尔玛２００１年业绩喜人，非常有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（５００强第一）。据法新社报道，拥有４５年历史的沃尔玛如今在全球拥有４１５０家连锁店，其２００１财政年度的收入超过了２２００亿美元。在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于１９４５年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于９９２年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为４６％，即使在１９９１年不景气时期也达３２％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的４０多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。 １９９１年，沃尔玛年销售额突破４００亿美元，成为全球大型零售企业之一。据１９９４年５月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛１９９３年销售额高达６７３．４亿美元，比上一年增长１１８亿多，超过了１９９２年排名第一位的西尔斯 ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售业榜首。１９９５年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额９３６亿美元，在《财富》杂志１９９５美国最大企业排行榜上名列第四。２００１年，沃尔玛一跃而成为《财富》５００强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 沃尔玛公司最基本的特点是：一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所值，服务卓越。二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔玛在中国经营的现状。请看本期“世界第一大零售商经营案例（上）”。 沃尔玛的经验顾客导向 ★顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。 另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物： ★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积１２０００多平方米，有近４００个免费停车位，而另一家营业面积达１７８００多平方米的沃尔玛购物广场也设有约１５０个停车
沃尔玛的竞争战略及优势分析讲课教案
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析 沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。 一、沃尔玛竞争战略之竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。 折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示： 当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为 什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司
沃尔玛的发展战略
沃尔玛的竞争战略 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。到2001年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。在2003年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。 一、竞争环境 折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在2000年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格．．．．．．当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商品陈列和市场营销的任何一个最小细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一种阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素在沃尔玛的商店中是找不到的。
2020年(零售行业)物流案例零售案例之沃尔玛的成功
（零售行业）物流案例零售案例之沃尔玛的成功
物流案例零售案例之沃尔玛的成功 1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal—Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国?沃尔玛创始人山姆·沃尔顿壹语破的—— 我们且肩合作，这就是秘诀。我们为每壹位顾客降低生活开支。我们要给世界壹个机会，来见壹见通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元：销售额创世界纪录 没有壹项产业会比零售业和消费者的日常生活有更密切的关系。壹位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。而沃尔玛(WAL—MART)正是这壹行业中最璀璨的壹颗明珠。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之壹。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上壹年增长118亿多，超过了1992年排名第壹位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，且创造了零售业的壹项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货X公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的壹些大型百货X公司年销售额只有几十亿人民币，和沃尔玛相差之大，令人昨舌。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的壹个奇迹。 试问，沃尔玛何以能从壹家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第壹零售品牌?
关于沃尔玛的市场营销分析
******************************************************************************* 国际市场营销课程设计报告 沃尔玛的市场营销分析 指导教师： 班级：091优秀生班 学生姓名： 学号： 2011年11月30日
摘要 本文章主要从沃尔玛的发展历程、在中国的营销现状及存在问题和沃尔玛对于政策环境、市场需求、消费者行为、竞争等问题独特应对的分析等方面论述了沃尔玛在中国的营销策略。 关键词：营销现状环境消费者市场需求竞争
一、企业概述 沃尔玛是由创始人山姆-沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业,经过几十年的奋斗,建立起的全球最大的零售业王国。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一,其投资回报率为46%,即使在1991年不景气时期也达32%.虽然其历史并没有美国零售业百年老店"西尔斯"那么久远,但在短短的40多年时间里,它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业.目前,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头.如今沃尔玛店遍布美国,墨西哥,加拿大,波多黎各,巴西,阿根廷,南非,中国,印尼等处. 在1992年7月，获得了中国国务院的的批准，进驻中国。它首先在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，以奠定其在中国发展的基础。从1996年在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店至今，沃尔玛已经在华开设了46家商店，并逐步由沿海向内地蔓延，形成了华南以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心的区域发展格局。 公司宗旨是帮顾客节省每一分钱，原则是服务胜人一筹，员工与众不同。二、企业目前营销现状以及存在的问题 营销现状 在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。 1)管理团队本土化.沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称.1996年在中国开设第一家商店之前,沃尔玛曾花了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训. 让员工参与管理，任何员工都可以口
沃尔玛：零售革命第三次浪潮
?沃尔玛：零售革命第三次浪潮 ? 世界上还没有一家传统零售业企业，真正的实现实体店与网店的融合，而且冲突大于融合。早在1987年就安装了全美最大私人卫星通信系统的沃尔玛，正积极应对近十年来兴起的网络零售革命，以实现线上线下的对接，引流从单店到多店的连锁化、商流与物流融合发展后的“第三次浪潮”。 颇有历史的“两张皮” 尽管沃尔玛在传统零售领域，具有全球无可匹敌的霸主地位，但在纯粹的网络零售领域，却并不处于领先地位。2012年，虽然沃尔玛以4660亿美元的年销售额在线下零售业引领群雄，但线上商品销售额却落后于亚马逊和其他电子商务公司。同年，亚马逊的销售额达610亿美元，而沃尔玛只有60多亿美元。 沃尔玛在电子商务领域起步很早，可以追溯到其20世纪80年代的物流信息化过程中。 沃尔玛建立有专门的B2B2C综合型电子商务网站，即沃尔玛网店。其目标顾客是年收入约为60000美元的高端人群，在线销售的主要产品是音乐、旅游和电子产品，不过，其销售额只占沃尔玛在美国销售额的10%左右。 为了避免网店和实体店冲突，2001年，沃尔玛和美国在线合作，向附近没有沃尔玛商店的郊区居民提供合作品牌的上网服务，这开辟了一个新市场，拥有鼠标加水泥的优势，致力于打造能提供丰富商品的综合型电子零售商。到2002年，沃尔玛在线已经成熟，能在线提供购物、订单查询与跟踪、退换货、特惠信息等全方位服务。2003年，沃尔玛在线零售的商品种类在不断增加，且包含一些在实体商店没有的商品（如床垫等）。2004年，一些新颖和贵重商品只能在线购买，比如开士米羊绒衫、按摩椅等。2005年，沃尔玛在线继续增加更多的产品种类。只要配送能够解决,世界各地的消费者都可直接从沃尔玛在线或其附属网站（比如：https://www.sodocs.net/doc/0815832286.html,, 沃尔玛英国公司）上购物。 沿着这一条路径，沃尔玛建立起了覆盖10多个国家的电子商务网站体系。在这一模式下，虽然它也重视实体店对网店的支撑作用，但基本上是“两张皮”，进而优势并不明显。 因此相比亚马逊等电商企业而言，发展较为缓慢。 融合，从浅层到深层
沃尔玛案例分析报告
案例分析报告 案例简介： 沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。 沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面： 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因，而后者是企业发展的基石。正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险） 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。 除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那么，与同行业的其他企业相比，沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。如西尔斯与沃尔玛相比，为什么会衰退，让出了龙头地位？这下面的分析报告似乎已经给出了答案。 [1]沃尔玛中国简介．沃尔玛．2013 报告分析： 1.财务管理的目标 财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。没有它，企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。对于公司的股东来说，一个好的财务管理的目标，就是要能够提高股东们的财富，这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。但沃尔玛却对此提出了不同的见解，这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高，只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。 对顾客——首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。（当然，低价并不是从削减已有利润的基础上进行的，而是通过大力节约开支，沃尔玛绕过了中间商，直接从工厂进货，这减少了一些不必要的中间成本，为其薄利多销打下了良好的基石）。其次，沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望，他们就
沃尔玛经营分析报告
沃尔玛经营分析报告 沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业，在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲，进入20世纪90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。 一、作为国际著名的大型零售企业，沃尔玛也拥有这个行业明显的特点。 1.零售业态的多样化 西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。 2.经营国际化、连锁化 商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元，1998年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。 3.组织结构集中化、规模化 随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。 4.流通功能的主导化
沃尔玛的发展历程
美国《财富》杂志于7月11日发布了2007年世界500强排行榜。结果显示，沃尔玛以3511亿美 元营收超越埃克森美孚，重新夺回榜首宝座。 据悉，《财富》杂志是根据各企业2006年的销售额进行排名的。在500强企业中，美国公司占据的席位数依然遥遥领先，共有162家企业上榜，日本和法国随后。由于石油价格的上涨，石油相关公司在排行榜中的表现依然抢眼。在前十强企业中，石油公司占据了6个席位，而与石油有着紧密联系的汽车公司占据了3席。尽管石油企业增长强劲，沃尔玛仍然超越了去年位居首位的埃克森美孚，以3511亿美元再 创历届《财富》榜营业额新高。 根据公布的名单，按年营业收入排序，排名前十位的其他公司分别是埃克森美孚公司、英荷壳牌石油公司、英国石油公司、通用汽车公司、丰田汽车公司、雪佛龙公司、戴姆勒－克莱斯勒公司、康菲石油 公司和道达尔石油公司. “毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。” ──唐·索德奎斯沃尔玛百货有限公司·高级副主席 让我们一起来学习和了解沃尔玛公司从开创到发展壮大成为世界企业500强榜首的发展历程吧，这 一定能让我们学习和感悟到一些东西： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛的业务遍及十四个国家：美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加。截至2008年2月1日，沃尔玛在全球开设了7262家商场，其中美国4141家，美国以外3121家，其中在中国203家，有7万多中国员工！全球员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 1990年沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场； 1998年收购21家Wertkauf进入德国，1999年又在德国收购了374家Interspa 连锁超市；1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国。。。。。。 我们先了解一下沃尔玛公司创始人：山姆·沃尔顿先生 从外表来看，山姆·沃尔顿是一个普通人。他在美国经济大萧 条时期长大，二战时期曾在军中服役，正是这个名不见经传的人后 来创建了世界上最大的零售企业。 山姆有着极强的竞争意识和冒险精神，他意识到，沃尔玛要 想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客 对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为此理念而不懈努力。他激 励并鼓舞员工，并身体力行地实践他所倡导的一切。 山姆一直以勤奋、诚实、友善、节俭的原则要求自己。虽然 他已在1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，这些精神依然在 不同的国家和文化中得以体现。 发展历程按年记录如下：
沃尔玛在全球的业务类型主要有四种：沃尔玛购物广场、山姆会员商店
沃尔玛在全球的业务类型主要有四种：沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店。目前，沃尔玛在中国有三种形式：沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，主要是沃尔玛购物广场。 Wal-Mart has four main business types in the world: Wal-Mart shopping plaza, Sam’s Club, Wal-Mart store and Wal-Mart neighborhood market. At present, Wal-Mart has three business types in China: Wal-Mart shopping plaza, Sam’s Club and Wal-Mart neighborhood market, of which, Wal-Mart shopping plaza is the main type. 以“天天平价”的哲学为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门为特色。山姆会员商店就像是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客可享受低廉的仓储价格。除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外，山姆会员商店还提供各式各款的食品，包括海鲜、蔬果、糕点及其它食品和非食品种类，此外，会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣。第三种就是“社区店”，是比购物广场稍微小一点的商店，主要是植根在社区，服务社区的基本要求，但与其他的便利店不同，也会提供生鲜产品。 Based on the philosophy of “Every Day Low Price”, the idea of “shopping plaza” is initiated by Wal-Mart to help the customers save both time and expenses, and meanwhile, provide a special shopping experience. Shopping plazas are characterized by 36 non-food commodity departments in Wal-Mart discount stores. Sam’s Club is just like a purchasing agent for its members, with “member preferential price”, it provides companies and individuals with incredible value name brands. Through the operation modes of large packaging and low profit, Wal-Mart enables its customers enjoy low storage prices. Except for a complete range of name brands with low price and high quality, Sam’s Club also provides a variety of foods, including seafood, vegetables, fruits, pastries, and other foods and non-food products, besides, the members can also enjoy discounts in the some local restaurants and entertainment places. The third kind is “neighborhood market”, which is a little smaller than the shopping plaza. It is usually set up in the community, and meets the community’s basic requirements, different from other convenience store, it will also provide fresh products. 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上。在由中国连锁经
沃尔玛管理会计案例
中华女子学院2014——2015学年第2学期《成本管理会计模拟实验》课程论文 论文题目沃尔玛管理会计案例 课程代码 1050042002 课程名称成本管理会计模拟实验 学号 120301032 120301033 姓名张小雨蔡素烟 院系管理学院 专业会计学 考试时间 2015年6月23日 考试成绩
沃尔玛管理会计案例 沃尔玛成立于1962年。出身草根，白手起家，没有高科技外衣，没有高端战略，只是以特有的企业文化、企业精神和突出的“低成本”战略，成为零售业的龙头老大。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。 而对比中国的零售老大---华联发现，华联需要走的路还很长。2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。 2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12% 。下列各表列举近3年的部分数据、流动比率、销售净利润率。 表1 沃尔玛2013年至2015年部分数据表单位：百万美元 表2 华联2013年至2015年部分数据表单位：万元
表3 沃尔玛、华联2013年—2015年的主要财务指标 除了华联，沃尔玛对于另一劲敌---家乐福，仍处于领先地位。2014年，沃尔玛在500强排名首位，而家乐福排名39名。截取其中某种数据可发现：家乐福（2010年）全年总收入为926.85亿欧元(不含汽油业务);2009年为873.79亿欧元;沃尔玛 (2010年)全年总收入为2953.26亿欧元;2009年为2924.16亿欧元;近5年平均毛利率：率家乐福：21.16%、沃尔玛：23.95%。 而为什么沃尔玛能够在零售业称霸？这主要归功于沃尔玛独具特色的“低成本”战略和企业文化。 （1）沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。（2）沃尔玛三大特色：天天低价、物流配送、增值服务。天天低价源于成功的成本控制。在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的；成本控制的另一优点：物流配送。沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等；沃尔玛的增值服务已经成为企业的一种文化，沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。 （3）沃尔玛的“吝啬”与“慷慨” 虽然可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。