《对标华为：HRBP工作方法与优秀实践 -- 聚焦业务痛点、驱动业务成功、成为业务战略伙伴》课程大纲

对标华为

HRBP工作方法与优秀实践

聚焦业务痛点、驱动业务成功、成为业务战略伙伴

1课程背景

早在1996年，《哈佛商业评论》原总编托马斯?斯图沃特就发表文章：炸掉人力资源部“该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解……我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

20年过去了，这句话依然没有过时。

人力资源部门也想进一步做大价值，提升自我的公司地位，但具体要做什么，如何做才能提升地位。

而且，现在很多公司老板对人力资源的工作现状直接表示不满，并且提出了更高的要求，如何实现。

单纯依靠传统的人力资源职能模块的工作模式和工作内容，已经无法支撑人力资源做大价值，无法满足业务发展对人力资源的诉求，人力资源系统必须要升级，突破传统人力资源的工作模式和工作边界。

很多公司也在尝试运作HR三支柱，实施HRBP，但是问题多多，很多HRBP虽然下沉到了业务部门，但还是在开展传统HR模块工作，工作内容没有发生本质变化，甚至有很多HRBP 还在忙碌于人力资源事务性工作……

这应该是HRBP吗，HRBP与传统HR应该有什么区别，HRBP的价值定位和价值活动应该是什么。

HRBP要深入业务，理解业务，但是究竟什么是理解业务，要在什么层面理解业务，具体要理解什么方面的业务信息。

HRBP人是下沉到了业务部门，但是如何才能做出期望的价值贡献，发挥出足够的影响力，能够与业务部门的主管建立信任，获得高度的认可和肯定。

华为公司经过多年的探索与实践，在HR三支柱和HRBP运作方面积累了丰富的经验，探索出了丰富的工具方法与优秀实践，有效的支撑和实现了人力资源体系的升级突破。本课程基于很多公司在HR三支柱和HRBP运作上存在的问题，结合华为的实践经验进行分享和探讨，以期帮助大家少走弯路，减少无谓的损失，做大价值，真正成为业务价值伙伴。

2课程收益

1、华为HR三支柱和HRBP价值定位和组织设计

可以学习和借鉴华为对HR三支柱和HRBP的理解，以及相应的价值定位和组织设置，帮助大家正确理解HR的升级变革的理念和实施路径，少走弯路。

2、华为HRBP工具与方法

要想在公司有效运作HRBP，不仅要能够正确理解HRBP的价值定位，还要能够掌握相应的工具方法，以便能够支撑HRBP的价值活动有效开展，真正实现HRBP的价值定位。

3、华为HRBP优秀实践

还可以学习和借鉴华为HRBP工具方法的实际使用的场景与案例，帮助大家更为深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更为有效的开展HRBP价值活动。

3课程特色

1、华为人力资源探索和经验总结

基于国内外先进人力资源理念和标杆企业优秀实践，围绕中国公司的实际特点，经由华为多年探索和总结，形成了具有中国特色的人力资源三支柱和HRBP工作理念、工具方法、以及相应的优秀实践。

2、授课老师具有丰富的HRBP工作经验

授课老师为华为HRBP变革小组核心成员，有10年华为研发管理经验，6年华为人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，多年人力资源咨询和培训经验，对HR三支柱和HRBP有深刻的认识。

3、基于场景化的启发式教学

为了更好的帮助大家理解和掌握HRBP的工作理念和工具方法，在课程设计和授课中，围绕HRBP的实际工作情境，结合相应的方法与工具，设计合适的场景化案例，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，干中学，确保学员的学习效果。

4课程内容

一、人力资源存在的问题和面临的挑战

1、引导思考：某公司老总对人力资源提出了新要求

2、传统人力资源以专业模块为基础的工作模式和工作内容已经无法有效满足业务的发展

诉求，如何升级突破？

3、很多公司运作了HR三支柱，但是存在很多问题

HRBP、HRCOE、HRSSC各自的价值定位、责任边界、协同方式不正确、不清晰，没有更好的形成体系化作战。

4、很多公司设置了HRBP，但是存在很多问题

（1）只是传统HR职能模块工作的简单下沉

（2）成为人事HR，忙于人力资源事务性工作

（3）夹在总部人力资源和业务单元之间，无法有效处理各方面的要求。

5、人力资源面临的挑战

如何实现人力资源的升级突破，如何有效运作HR三支柱和HRBP，如何更好的做大价值，满足业务发展的诉求？

二、HRBP的价值定位 -- 华为HR变革背景

1、华为规模扩张对人力资源提出了更高的要求

2、华为对HR的价值新思考

3、华为HR的价值定位和价值活动演进与突破

4、华为对HRBP的理解和认识

工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。

5、华为实践：IT产品线产品部部长转身辅导，实现业务成功

三、HRBP的组织保障 -- 华为HR升级实践

1、华为HR三支柱的价值定位、责任边界、和协同管理

2、华为HR三支柱的组织设计

3、华为HRBP的价值定位与核心责任（V-CROSS责任模型）

4、华为HRBP的职业发展通道设计

5、华为HRBP的能力要求

6、华为HRBP的人员来源

7、华为HRBP的能力培养

8、华为实践：HRBP的培养设计与实施

四、HRBP工作基础：理解业务、识别痛点 -- BLM工具

1、HRBP的工作挑战：如何理解业务，如何确定HRBP的工作突破口，这是HRBP开展工作

首先就要想清楚的事情。

2、华为实践：人力资源战略思考 -- 进一步思考理解业务和应该理解业务的什么方面

3、华为思考：理解业务的关键目的和关键方面

4、华为HRBP理解业务的工具模型：BLM（业务领先模型）

（1）领导力

（2）战略

市场洞察、创新焦点、业务设计

（3）执行

组织、人才、文化氛围

（4）核心价值观

华为公司人力资源现状及思考

2010年 6月大众商务N o. 6, 2010 (总第 114期 ) P opu la r Bus iness ( Cum ulative ly, NO. 114) 华为公司人力资源现状及思考 韦丽霞 (西安交通大学经济与金融学院, 陕西西安 710061) 摘要深圳华为技术有限公司在短短的二十余年间由一家民营公司成长为全球最有影响力的企业之一。本文分析了这家成功企业的人力资源情况,先介绍其招聘历程,反映华为的人力资源积累过程,再指出人力资源管理目前存在的问题,并就其问题提出两点建议。 关键词华为;人力资源;问题 中图分类号:C391文献标识码:A文章编号:10 09- 8283 ( 2010 ) 06 - 0188- 01 深圳华为技术有限公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。去年,美国!商业周刊?把它列入全球最有影响力的10 个企业的名单, 与苹果、谷歌等齐名。从最初的20000 元到今天的超过180亿,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。 首先来看看华为的战略性招聘历程: ( 1 ) 1988 ~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业, 华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。 ( 2 ) 11500 0人, 其中 85% 具有本科以上学历。 2005 年后, 华为在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨胀。 ( 3 ) 2005 年底至今。华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,显示出华为国际化经营的决心。 华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。目前,华为公司在人力资源管理上存在着几个问题,正是这些问题制约了它的进一步发展。2 人治和规范管理的矛盾 华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话:#华为的干部都是跑步上岗的。?这里面实际上隐藏着一个问题%% % 管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性% % %华为有名的加班也有这层原因% % %造成了重复劳动;另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求表面的形式。19 97年华为就开始与H ay G rou ph 合作进行人力资源管理变革,但十多年过去了,华为的 # 国际化管理精英团队?依然不见踪影,企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#没有任正非就没有华为?的议论,凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。 3 人力资源成本过高和人才浪费 华为的人力资源策略有一个特点,即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种#掠夺性?的人才招揽的必然后果是 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。 说到华为,很容易联想到任正非及他所代表的#狼性文化?% % %敏锐这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、职,客观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。以华为公司技术 强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利,而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。德国电信运营商QSC选择华为作为战略合作伙伴的理由之一,就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。而这项优势,来源于华为人加班加点,有任务立刻顶上去的#拼搏精神?。但随着企业国际化程度的不断提高,这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题,譬如华为与3COM公司合资后, 3COM独立自由的IT人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差;华为在美的全资子公司Fu tu reW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。 其实,随着环境的变化,不仅是在国外,华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。华为视人才储备优于公司财务支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~ 8个月, 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1 ~ 2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。 面对这种种问题,华为一方面应强化科学管理,提高管理者的素质和规范管理的能力,使之可合理制定工作计划,在保持快速反应能力的同时减轻员工的工作压力;更重要的是要软化内部文化,强调人性管理,尊重员工的诉求,不必#进了华为就是进了坟墓?。狼性固有可取之处,但散漫自由的谷歌和微软也取得了比华为更为出色的成就。虽然各个企业的文化不可简单移植,但华为在向#羊性文化?的演变上,或许可更 增长,花巨资从H ay引进全套人力资源管理系统,这也使得#狼性?公司快一点。 文化的传承得到制度的支撑。但是近年来华为的高自杀率已经成为除 了高增长率之外公众最主要的关注点,#地铺文化?更是为人们熟知。参考文献: 诸多人事管理问题暴露出华为的困惑% % %内部文化过于强硬、人性化不[ 1 ] 刘华. 广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理带来越来越多的障碍。策.特区经济2006. 8. # 狼性文化?成就了任正非、成就了华为,但狼性固有本质 % % % 残酷无[ 2 ] 房振宇. 华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸. 情,无视人性等% % %易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼20 08. 9. 杀。显然,对企业的长期发展而言,#狼性文化?并非一条康庄大道。尤[ 3 ] 马述忠国际企业管理案例浙江大学出版社. 其2005年以后,大学毕业生已经全部都是80后,对于这一个特殊的群[ 4 ] 程序董事会 20 07. 9. 体(自杀的也全是这个群体里的人),过分强调#狼性?无疑是容易出问[ 5 ] 郄永忠商学院 2007. 3. 题的。

华为人力资源计划书

华为人力资源计划书 一．背景 华为技术有限公司是一家总部位于中国广 东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的 民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界5 00强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。 1、管理体系 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。 2、企业文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 3、愿景使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。

华为公司人力资源现状及思考

华为公司人力资源现状 及思考 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-

2010年 6月大众商务N o. 6, 2010 (总第 114期 ) P opu la r Bus iness ( Cum ulative ly, NO. 114) 华为公司人力资源现状及思考 韦丽霞 (西安交通大学经济与金融学院, 陕西西安 710061)摘要深圳华为技术有限公司在短短的二十余年间由一家民营公司成长为全球最有影响力的企业之一。本文分析了这家成功企业的人力资源情况, 先介绍其招聘历程, 反映华为的人力资源积累过程, 再指出人力资源管理目前存在的问题, 并就其问题提出两点建议。 关键词华为; 人力资源; 问题 中图分类号: C391 文献标识码: A 文章编号: 10 09- 8283 ( 2010 ) 06 - 0188- 01 深圳华为技术有限公司创立于 1987 年, 现在已经成为中国最成功的民营企业之一。去年, 美国!商业周刊 ?把它列入全球最有影响力的 10 个企业的名单, 与苹果、谷歌等齐名。从最初的 20000 元到今天的超过180 亿, 发生巨变的不仅仅是华为的年收入, 还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。 首先来看看华为的战略性招聘历程: ( 1 ) 1988 ~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业, 华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘, 对象也主要是工科出身的技术人员。 ( 2 ) 11500 0人, 其中 85% 具有本科以上学历。 2005 年后, 华为在海外业务急速攀升, 其公司员工规模也随之再次膨胀。 ( 3 ) 2005 年底至今。华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处, 显示出华为国际化经营的决心。 华为招聘模式的变化, 反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后, 华为的问题不再是如何招揽足够的人才, 而是如何管理使用手中大量的人力资源。目前, 华为公司在人力资源管理上存在着几个问题, 正是这些问题制约了它的进一步发展。

华为人力资源计划书

“ “ 华为人力资源计划书 一． 背景 华为技术有限公司是一家总部位于中国 广 东省深圳 市的生产销售电信设 备的员工持股的 民 营科技公司，于 1987 年由 任正非 创建于中国深圳，是全球最大的 电信网络 解决方案提供商，全球第二大 电信基站 设备供应商。华为的主要营业范围是 交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备、服务和解决方案。在 2011 年 11 月 8 日公布的 2011 年中国 民营 500 强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是 世界 500 强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大 手机 厂商。 到今天，它 是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的 征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。 1、管理体系 华为的大规模人力资源体系建设，开始于 1996 年 1 月，市场部集体 辞职。集体辞职，让大家先全部 “归零 ”，体现了起跑位置的均等；而竞聘 上岗，则体现了竞争机会的均等。任正非在 “集体辞职 ”4 周年纪念讲话 ：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个 民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大 辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都 无法生根。”1996 年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。 同 IB M 、Hay Group 、PwC 和 FhG 等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品 开发（ IPD ）、集成供应链（ ISC ）、人力资源管理、财务管理和质量控制等 方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于 IT 的管理体系。 2、企业文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想 ,如“毛泽东思想 ”、狼性文化 ”、军 事化管理 ”等一系列新式的企业管理文化 ，华为人认为，企业文化离不开民 族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理 者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福 而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂 。 3、愿景使命 愿景： 丰富人们的沟通和生活 。 使命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服 务，持续为客户创造最大价值。 战略： 以客户为中心。

华为员工十年工作计划总结

[[徐是华为数据中心的头,技术超级牛人,一级部门总监,华为副总裁,年收入过千万,数据中心是用火山岩建的深入地下的一个大型建筑.防辐射,可防卫星的电子,雷达等手段的侦察.里面有象卫星发射中心那种超大屏幕,机房里满是三米的大型服务器和大型计算机.连接整个华为全球的每一台终端,整个华为每天三十多万封,海外和全球的同步研发,部的信息管理,部流程,华为的国国际IP都是通过出去.]] 上周,我正式提交了离职报告,准备给自己的职业生涯一个很大的转折,这是我长时间的思考最后所做的决定.但真的提出离职后,回想在公司的十年,还是百感交集. 1997 年7月16日,我只身提着一个包从宝安机场下飞机,走出机场,天是那么蓝、白云那么低、空气那么潮,仰头望天,对这个城市,对公司、对即将开展的工作和生活、对自己的前途一片茫然.到了科技园,发现是个荒凉而偏僻的地方,不过倒很安静,上学的几年中,一连串的打击,使得我似乎有点喜欢这种安静、荒凉、在他乡的感觉.现在想想,经过十年的工作,自己的心灵真是麻木得可以了.那时候的心里,好像时时有些什么没有着落的东西在激荡,但又说不出来,只有在听德沃夏克的《自新***交响曲》时,才发现多有深处的共鸣以至落泪. 由于没赶上大批应届生的接待,我是自己一个人来到科技园1号楼的,干净整洁的大楼,很帅很靓的保安和前台,进进出出精神饱满的员工,让人的心情为之一振.象没头苍蝇一样乱走了一会后,一位人力资源的大姐,很职业、热情、耐心的告诉了我入职手续如何办理,并安排我当晚在粤海门华为之家临时居住,又安排之后的宿舍事宜,在举目无亲的异乡让人倍感亲切,至今记得. 来、来华为当时确实是一种机缘,96年华为名气并不响,特别是在行业之外,偶尔一次我在同学家里看到一华为人报,有几片文章印象至今很深:一篇是周劲写的欧洲考察心得,讲欧洲一个20－30人的小公司,所具有的那种全球化运作战略、能力和气度.一篇是唐东风写的被评为杰出员工受表彰后的感想.还有一篇名头很大“中央研究部知识产权处”,当时被这个名头吓了一跳.文中讲到华为当年研发累计投入1.8亿人民币,更让我吓一个跟斗.我想当时清华大学一年科研经费也就1亿多点,这家公司什么来头,花的科研投入比清华还多?当时就有了兴趣. 快毕业的时候,连连受挫,找工作跟当年大部分同学一样,希望留,但连续被联想、方正、科海、卫通等当时大名鼎鼎的公司录取后又告知要交几万块钱才能解决户口问题之后,想到了还有华为这样一家公司,给人力资源部寄了一份简历.没几天,一个的,说某年某月某日有个副总裁来,面试一下.抱着试试看的态度跑过去了,是公司原副总胡红卫,他基本上没有问我什么问题,到是介绍了一下华为的情况,然后把人力资源经理田景琦叫了过来,当场就给了我一个“录取通知函”和入职操作指导.我一肚子犯嘀咕,这是不是一家骗子公司?怎么这样就算面试通过了?连工资有多少都没有机会问.之后一直到报到前,都有点怀疑, 幸好有个本科的同学,在华为工作过,在向他咨询后了解到公司还是实实在在有的,才下了决心过来.总的说来,就是被一华为人报“骗”来的. 就这样懵懵懂懂到了华为,一开始新员工培训,纪律严明、严格,班车不会多等半分钟,之后是部门培训,大量的信息扑面而来.之后到了工作岗位上,给我分配的工作是ERP系统管理员兼DBA,虽然以前也搞过一些大系统,如兼职做过印度人的大型银行软件的客户化开发,但见到

华为人力资源之绩效管理

华为绩效考核模式调研报告 引言 人力资源作为当代企业核心的战略资源，越来越受到各企业高层管理人员的重视。从目前国内企业人力资源发展情况来看，华为技术有限公司人力资源可谓为人力资源管理领域的标杆。不管是招聘、绩效、任职资格、培训等模块，华为公司都成为了业界学习的典范。 一、华为人力资源是国内人力资源管理的标杆 华为公司人力资源管理体系是许多企业进行人力资源标杆研究的对象。其人力资源的优势，主要体现在其对人力资源理念和作用的认识上。从招聘渠道的建设，到任职体系的的建立，以及通过系统的绩效管理流程实现对全员的激励等，都显示了其在人力资源管理领域具备的优势。 二、华为绩效考核模式在人力资源体系中具有突出的作用 华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从注重结果的考评方式，到过程与结果并重的考核办法，根据公司的发展战略，建立了良好的绩效考核体系。晋升、加薪、培训、评优等，都将绩效考评结果作为主要参考依据。 三、有助于拓展思维，加强绩效考核管理模式创新 对于华为绩效考核模式的研究，可以进一步了解其在绩效管理方面的创新之处及值得借鉴的考核评价体系。有助于我们拓展思维，进一步对现行绩效管理体系中存在的问题进行分析。 本文主要论述了华为绩效考核模式，旨在通过对华为绩效考核模

式的研究，探索并提出有益于公司绩效考核模式改进之建议。一、华为公司简介 （一）公司介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。目前华为在全球建立了100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，拥有员工约87,502 名，其中43%从事研发工作。 2008 年华为实现合同销售额233 亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场。 目前华为组织架构主要分为研发、销售、财经、运营支付、综合五大体系和法务、基建、审计和内控四大一级部门（职能部门）。（二）人力资源介绍 人力资源作为华为核心竞争力之一，从1996 年开始实行了较大规模的改革。人力资源从业人员一般按照事业部规模进行设置，一般超过500 人以上一级部门，HR 从业人员按照100：1 的比例进行设置。华为人力资源重视在人员选、育、用、留各环节的精心雕琢。在招聘方面，华为遵循为公司规划招聘到最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能够人尽其才的原则，立足通过建立规范化和稳定的招聘渠道解决公司发展需要的人才问题。 在薪酬方面，华为建立了富有挑战性和实用性的薪酬体系，立足“高工资是第一推动力”的薪酬观念。通过高工资、高奖金以及全员持股形式，最大限度的激励并留住优秀人才。

华为年度工作计划

华为年度工作计划 篇一：年度计划之华为 XX 年人力资源行政部面临的机遇及挑战外部环境新劳动法的实施，产业工人的劳动力使用成本增高；中国经济以前的区域性发展不平衡得到缓解，内地城市特别是一线城市场经济发展迅速，对产业工人的需求增加，珠三角产业工人成为内地企业猎取的目标。珠三角大量小中型企业因为订单减少或不稳定，对产业工人的需求总量下降，导致珠三角地区的产业工人的总量下降。因为产业工人的供求关系调整及企业招聘的竞争加剧，导致产业工人的议价能力提高，产业工人工薪酬看涨。XX 年人力资源行政部面临的机遇及挑战内部环境公司业务增长，组织扩长迅速，企业内部治理需要及时调整跟进，对人力资源行政部门的工作提出更高的需求。公司属劳动密集型企业，劳动力成本在制造成本中占很大的比重，直接影响公司的盈利能力。提高劳动生产效率及管理效率，降低制造成本，是公司必须培育的核心能力之一。80 年后，90 年后成为深圳产业工人的主体人群，他们的成长环境决定他们对公司人力资源管理有更个性化及符合时代特征的需求人力资源行政部门的工作目标提高部门的团队运作效率，保证本部门的关键职能的有效性，用以满足及支持公司发展的需要。及时有效的从外部招聘合适人员，满足

公司发展对人力资源数量及质量的需要。制定相应的激励机制，激活企业内部人力资源，提高管理效率及劳动生产效率，降低人工成本或制造成本，培育企业的核心竞争能力。制定系统的培训政策及措施，满足企业内部岗位工作对员工技能的要求，满足内部员工发展的要求。制定合理有吸引力的薪酬福利机制，通过劳动生产效率及经营效率的提升来拉动员工薪酬福利水平 的增长，提高劳资双方的满意度。培育良好的企业文化，增强企业的组织凝聚力及员工的向心力。管好员工生活及相应的后勤服务工作，提高员工满意度及对组织的归属感。人力资源行政部工作计划人力资源部改传统的直线式组织结构为矩阵管理结构，人力资源的管理重心向前移，贴近顾客。拓展招聘渠道，特别是产业工人的招聘渠道，主动出击寻聘企业第一资源。建立基于企业经营效益，以企业经营结果为导向的企业绩效管理机制。建立人员分类的培训管理机制，以提升岗位技能为培训的中心目标。建立基于岗位工作，个人技能基础上的，结合企业经营能力及承受能力的浮动薪酬制度。人力资源行政部矩阵组织结构人力资源行政部结构调整说明顺应组织发展需要,改变传统以职能为中心的直线式组织结构.使组织结构更加偏平化,信息共享更充分,沟通更有效,工作执行效果更好. 根据内部以顾客为中的心原则,

华为人力资源规划方案

华为集团人力资源规划 学生姓名： X X X 学号： X X X 学科(领域)名称：人力资源管理 指导教师： X X X 职称：教授 2013年4月22日

目录 1、华为集团人力资源规划方案............. 错误！未定义书签。 1.1公司简介 ......................... 错误！未定义书签。 1.2组织发展战略..................... 错误！未定义书签。 1.3组织结构......................... 错误！未定义书签。 1.4人员计划......................... 错误！未定义书签。 2、人员招聘............................. 错误！未定义书签。 2.1招聘工作计划...................... 错误！未定义书签。 2.2招聘方案 ......................... 错误！未定义书签。 3、员工培训 (10)

1、华为集团人力资源规划方案 1.1公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生 产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在20 11年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。 管理体系 华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。 企业文化 核心价值观 在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于核心价值观，如下所述： 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。