万科集团培训管理制度
万科集团培训管理制度（MHKG-RL-ZD-002）
1.目的
为了提高公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现；同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度
2.适用范围
2.1.本制度适用于万科集团（以下简称公司）的全体员工。
2.2.集团各子公司参照本制度制定本公司的培训管理办法并组织实施。
3.职责
3.1.公司人力资源部负责培训的相关工作。具体职责如下：
3.1.1.培训制度的制定及修改；
3.1.2.培训计划的制定及审议、报批；
3.1.3.各项培训计划费用预算的拟定；
3.1.
4.公司年度、月度培训课程的拟定、呈报；
3.1.5.聘请培训公司和培训师；
3.1.6.公司通用性培训课程的举办；
3.1.7.通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理；
3.1.8.培训实施情况的督导、追踪与考核；
3.1.9.公司外派受训人员的审核与办理；
3.1.10.建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往
来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；
3.1.11.建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备
案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。
3.2.各部门和子公司负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织
部门、子公司内部的培训。
3.2.1.全年度培训计划汇总呈报；
3.2.2.专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐；
3.2.3.内部专业培训课程的举办及成果汇报；
3.2.
4.专业培训教材的编撰与修改；
3.2.5.受训员工完训后的督导与追踪。
3.3.受训者的权利
3.3.1.在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的相关培训。
3.3.2.经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。
3.4.受训者的义务
3.4.1.培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公
司内其他员工传授的义务。
3.4.2.凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务
期限。
4.程序与内容
4.1.培训积分管理办法
4.1.1.培训积分管理指每位员工一年的培训按规定的计算方法进行累积。
4.1.2.培训积分计算方法：培训积分 = 培训课程系数×该培训的净课时数4.1.2.1.公司人力资源部组织的集中授课，培训课程系数为1。
4.1.2.2.公司人力资源部组织内部集中脱产培训（如拓展培训），培训课程系数
为0.5。
4.1.2.3.外出参观、考察，培训课程系数为0.25。
4.1.2.4.进修或业余攻读学位、考证，培训课程系数为0.1。
4.1.2.
5.集中授课形式的培训，该培训的净课时数为授课时间。其他形式的培训，
半天以内（含）或相当于3小时课程的该培训的净课时数为3；1天以内
（含）的该培训或相当于6小时的净课时数为6。
4.1.2.6.凡迟到、早退在30分钟以内，该次培训积分按一半计算；凡缺席或迟
到、早退在30分钟以上，该次培训积分为0。
4.1.2.7.培训考核不合格者该次培训积分为0。
4.1.3.培训积分的要求和应用：培训积分主要用于对员工年终的评优、晋升和绩
效考核方面。
4.2.培训需求分析
4.2.1.培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要
部门负责人（形成访谈记录），分析年度培训需求。培训需求应充分考虑公司战略和公司年度工作重点。
4.2.2.岗位培训需求分析：根据岗位胜任度（比较岗位任职资格与人才测评结
果）、绩效评价结果，结合员工个人的职业发展需要、员工培训档案分析培训需求，由人力资源部组织各部门填写《员工培训需求表》（见附表1）。
4.2.3.培训需求问卷调查：人力资源部根据需求分析拟订初选课程，发给员工进
行初步选择。
4.2.4.培训需求确认：人力资源部根据以上分析调查，确定员工培训需求。4.2.
5.临时培训需求分析：由于临时性、阶段性事件的出现引发新的培训需求，
人力资源部组织相关分析，确认临时性培训需求并出台相应的临时性培训计划。
4.3.培训计划
4.3.1.培训计划的主要内容有：确定培训目标、培训内容和形式、培训对象、师
资、培训时间、培训班开班方案、培训经费等。
4.3.1.1.培训目标：通过此次培训应获得什么效果，如学员在本次培训中应学到
或掌握什么，在培训结束后应该如何做，应该做到怎样的标准。
4.3.1.2.培训内容：培训的内容模块及组合。
4.3.1.3.培训方式：培训的方式或每门课程的授课方式。
4.3.1.4.培训时间：根据约束条件的分析，确定培训开展的时间段。
4.3.1.
5.培训师资：规划师资的来源及数量。
4.3.1.6.培训后勤资源：培训所需要的主要后勤资源，如场地、设施、设备等。
4.3.1.7.培训的经费：培训费用的概算或预算。
4.3.2.年度培训计划：人力资源部根据培训需求分析，制定《年度培训计划表》
（见附表2）初稿，经主管副总裁审核，并上报总裁审批。审批合格后，形成公司《年度培训计划表》正式稿，发给各部门和子公司。
4.3.3.临时培训计划
4.3.3.1.部门主办的临时培训，由部门负责人填写《计划外培训申请表》（见附
表3），报人力资源部，由行政人事副总裁审批后执行。
4.3.3.2.人力资源部主办的临时培训由培训主管填写《计划外培训申请表》，由
行政人事副总裁审批后执行。
4.3.4.临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，
填报《员工外派培训申请表》（见附表4），由行政人事副总裁审批后执行。
4.4.培训实施
4.4.1.培训前准备
4.4.1.1.培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并确认。
4.4.1.2.人力资源部向学员发出正式的培训通知，并确认参到人员。
4.4.1.3.发放学习材料：将有关教材、讲义发给学员。
4.4.1.4.后勤准备：人力资源部根据《培训前准备核查表》（见附表5）逐项完
成培训准备工作。
4.4.2.培训过程
4.4.2.1.培训师和培训班学员于培训班开课当天至培训地报到，学员填写《培训
考勤表》。
4.4.2.2.人力资源部在培训实施过程中根据《培训中跟进与支持服务核查表》（见
附表6）保证培训的正常进行，做好培训员工的食宿安排等后勤工作。4.4.2.3.人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如书面资料、电
子文档、录音、录像、幻灯片等。
4.4.3.培训后工作
4.4.3.1.人力资源部根据《培训后服务与管理核查表》（见附表7）完成教室清
理、数据整理等相关工作。
4.4.3.2.人力资源部整理学员的出勤记录、考试成绩、培训总结等，存入员工培
训档案。
4.4.3.3.人力资源部整理本次培训的相关资料，进行归档。一般性档案由人力资
源部自行保管,重要档案由人力资源部完成档案后交行政部存档。
4.4.4.培训成果呈报：人力资源部在每次培训结束后一周对该次培训作出书面总
结分析，向行政人事副总裁呈报，并在公司内进行公布。
4.4.
5.培训出勤规定
4.4.
5.1.请假规定：学员应按时参加培训，如因事不能参加，应于开课前及时向
人力资源部请假。一般员工请假应经部门负责人及人力资源部负责人批
准，经理级员人请假应经主管副总裁及行政人事副总裁批准，公司领导请
假应经总裁批准，批准结果通知人力资源部备案。未经批准而未参加培训
者，按公司相关工作考勤制度处理。
4.4.
5.2.学员应准时出勤签到，不能中途离开或早退。
4.4.
5.3.遵守培训现场秩序，尤其注意将手机调为无音状态、场内禁止吸烟或吃
零食。
4.5.培训评估
4.5.1.人力资源部分别对每次培训的效果作出相应的追踪和评估。培训效果的评
估由浅入深可分为四级，分别为反应层级、学习层级、行为层级和结果层级，各级评估的主要内容如下：
4.5.1.1.一级评估：反应层级，这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来
进行测定,针对学员对培训组织、课程及学习过程的满意度进行评估。4.5.1.2.二级评估：学习层级，为培训效果测定的第二层级，可以运用书面测试、
操作测试、等级情景模拟等方法来测定受训者与受训前相比，受训后是否
掌握了较多的知识、较多的技能，是否改变了态度等。
4.5.1.3.三级评估：行为层级，这是培训效果测定的第三层次，通过上级、同事、
下级、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者
在受训后行为是否改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态
度更积极等。
4.5.1.4.四级评估：结果层级，这是培训效果测定的最高层次，可以通过销售量、
成本、技术、利润、离职率等指标来测定，主要测定内容是个体、群体、
组织在受训后是否改善。
4.5.2.培训评估流程
4.5.2.1.制定培训计划时，人力资源部应根据培训班类型、培训的内容、目标以
及培训时间等因素确定培训的评估方法及内容，并组织进行反应级和学习
级评估。
4.5.2.2.培训实施结束后，人力资源部按照规定时间调查和收集培训效果评估数
据，进行行为层和结果层评估，内训讲师、学员以及学员的直线经理和下
级应积极配合培训效果评估工作。
4.5.2.3.人力资源部应及时对收集到的评估信息与数据进行整理分析，并应在
培训效果调查和收集工作结束后一周内撰写相应培训效果评估报告，报行
政人事副总裁。
4.6.培训经费、设施、设备的管理
4.6.1.公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用。公司的培训
经费由人力资源部统一管理，预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部申请，报总裁批准后拨发。
4.6.2.凡公司同意参加的各种培训（进修），其学费、报名费、资料教材费用
由公司承担。培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。
4.6.3.内部培训师如须支付教材或课件编撰费用（编撰者在编写教材、制做课间
过程中产生的有关费用）时，向人力资源部提出申请，经核批后凭此予以支付。
4.6.4.培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”
的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再行添置。
4.6.
5.培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出
申请，所发生的费用例入专项费用，不列入公司的年度培训经费。
4.7.培训资源的管理
4.7.1.内部培训师的来源
4.7.1.1.中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培
训师的主要承担者；
4.7.1.2.业务骨干或专业技术人员
4.7.2.内部培训师职责。内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或
授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责：
4.7.2.1.承担公司相关的培训教学任务；
4.7.2.2.负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作
经验，编写教材和提高讲授水平；
4.7.2.3.根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部
的同意。
4.7.3.内部培训师的管理
4.7.3.1.资格评定与考核
由人力资源部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。
人力资源部每年对内部培训师考核一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其授课能力的提高。
人力资源部负责组织内部培训师的集体学习、提升活动。
4.7.3.2.课时补贴：
内部培训师的课时补贴：
工作时间：人民币（元）
非工作时间：人民币（元）
内部培训师的授课补贴由人力资源部提出建议，报总裁批准后执行。
4.7.3.3.书籍费：
内部培训师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
4.7.4.外部培训师的来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企
业高级的高级管理人才和技术人才。
4.7.
5.外部培训师的资格审查。技术/业务类培训师：由技术/业务部门和人力资
源部进行资格审查；其他类培训师：由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
4.7.6.外部培训师的聘请程序：凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力
资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。
4.8.新员工培训管理办法
4.8.1.培训目的：向新员工介绍公司的基本背景情况，使他们了解所从事工作的
基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司及部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。
4.8.2.培训内容：通识训练、部门内工作引导、部门间交叉引导。
4.8.3.培训管理：
4.8.3.1.新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报
到后一个星期内执行。培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不
合格者，重新培训。
4.8.3.2.员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训和新员工培训考核不
合格者不得转为正式员工。
4.8.4.通识训练
4.8.4.1.通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员
工掌握基本的工作技巧和基础知识。
4.8.4.2.新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源
部负责实施。人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材
料。
4.8.
5.培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织结构、相关制
度、政策及职业道德教育等。
4.8.
5.1.公司简介（公司历史与发展、公司文化、经营理念、未来前景、公司组
织说明）；
4.8.
5.2.公司人事规章和福利（作息时间、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利
等）；
4.8.
5.3.员工手册说明；
4.8.
5.4.财务会计制度（费用报销）；
4.8.
5.5.办公设备使用和办公用品申领；
4.8.
5.
6.消防安全知识普及，紧急事件处理；
4.8.
5.7.本岗位职责、工作内容、工作规程；
4.8.
5.8.投诉及合理化建议渠道；
4.8.
5.9.参观有关现场、企业荣誉室；
4.8.
5.10.引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；
4.8.
5.11.指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、食堂、饮水点等位置及注意事项。
4.8.6.部门内工作引导
4.8.6.1.部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负
责人。
4.8.6.2.部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门
其他人员，并协助其较快地进入工作状态。
4.8.6.3.部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（岗位
说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键
工作指标等。
4.8.7.部门间交叉引导
4.8.7.1.对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。
4.8.7.2.根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。
4.8.8.部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部
门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。
4.9.岗位培训管理办法
4.9.1.岗位培训的内容结合员工层级和序列，以素质模型为主要依据，建立课程
库。课程分为职业化培养、管理能力、岗位技能三大类。
4.9.2.职业化培养针对全体员工进行职业精神、综合素质、工作方法和技能的培
训。
4.9.3.管理能力针对管理层进行管理知识和技能的培训，内容分为高层和中层。
4.9.4.岗位技能针对不同的序列，按素质模型进行课程的设计。
4.9.
5.具体的课程体系详见《万科集团培训课程体系库》。
4.10.专题专项培训管理办法
4.10.1.专题专项培训是指公司为了推进某项重大工作、进行某些重大改革等对
公司有重要意义的事项而进行的某一方面的培训。
4.10.2.专题专项培训计划：公司高层提出培训需求，人力资源部制定培训计划，
报主管领导审批。
4.10.3.专题专项培训由人力资源部负责组织与管理。
4.10.4.授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专家担任。
4.10.
5.培训方式：专题讲座、专题研讨及其他方式。
4.11.附则
4.11.1.本制度由公司人力资源部负责解释。
4.11.2.本制度自公布之日起执行。
5.支持性文件
无。
6.相关记录
6.1.《员工培训需求表》MHKG-RL-BD-009 6.2.《年度培训计划表》MHKG-RL-BD-010 6.3.《计划外培训申请表》MHKG-RL-BD-011 6.4.《员工外派培训申请表》MHKG-RL-BD-012 6.5.《培训前准备核查表》MHKG-RL-BD-013 6.6.《培训中跟进与支持服务核查表》MHKG-RL-BD-014 6.
7.《培训后服务与管理核查表》MHKG-RL-BD-015 6.
8.《培训满意度评估表（反应层评估）》MHKG-RL-BD-016 6.
9.《员工培训总结表》MHKG-RL-BD-017 6.10.《学员直接上级培训效果评价调查问卷》MHKG-RL-BD-018
万科集团薪酬管理规定
万科集团薪酬管理规定文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
万科集团薪酬管理制度（M H K G-R L-Z D-004）1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施 细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力 资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责
4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪 酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解 释；
4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作；4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按 时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职 资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以 岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则
万科集团财务管理制度手册2017
财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19
资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。
万科规划设计管理制度
规划设计管理制度 一、集团规划设计评审会管理办法 二、万科住宅统一设计要求规范 三、“上报集团规划设计部备案”制度的管理办法 四、集团单体确认管理办法 五、规划设计过程控制程序 六、设计管理程序 七、设计前期阶段作业指引 八、实施方案设计作业指引 九、施工图设计阶段作业指引 十、建筑施工现场配合作业指引 十一、景观设计作业指引 十二、室内设计管理程序 十三、设计变更管理办法 一、集团规划设计评审会管理办法 1、目的 为规范集团各地产公司项目设计的操作，加强对《万科 集团规划设计管理流程与成果标准》（以下简称《流程和标准》）
中实施方案阶段的“集团规划设计评审会”这一重要节点的监 控，以达到确保质量、进度目的，特编制此办法。 2、主管部门 集团规划设计部负责各项目操作公司评审会的统筹安排。 项目评审会在总部或项目所在地召开，由集团规划设计部或项 目操作公司负责具体会务组织工作； 3、时间计划 评审会的召开时间应以项目设计年度计划为依据，如有变更，项目操作公司应事先知会规划设计部。项目操作公司应在 评审会召开前至少7日向规划设计部提出正式申请，会前至少3日提交评审文件汇编。 4、评审文件汇编应包括以下内容： （1）《项目可行性研究报告》 其中的规划设计部分详《流程和标准》中的“投资分析阶段成果标准”完成； （2）项目设计工作控制性计划 （3）集团规划设计部对设计工作总体计划的意见 （4）集团规划设计部对设计前期工作结论的意见 （5）概念设计方案任务书
详《流程和标准》第23页条文 1.1； （6）概念设计方案文本 详《流程和标准》第24页条文 2. （7）《项目设计指导书》 详《流程和标准》第27页条文 3. （8）规划方案设计招标书 （9）规划方案设计任务书 详《流程和标准》第41页条文1.1 （10）规划方案设计文本 详《流程和标准》第41页条文 1.1.5 （11）规划方案分析表 详附件一 5、文件审核 集团规划设计部对评审文件进行审核，发现不符要求的，可以要求评审会延期。 6、会议组织 会议组织者应在评审会召开前至少2日向参会者发出会议通知及议程。 7、评审会投票人员组成
万科培训体系简介
万科新员工培训体系简介 1 万科地产培训现状 万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。人员包括培训专员、公司兼职培训人员、授权培训讲师等。该机构的设置就是为了很好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 1.1 培训需求评估体系 任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。 万科人力资源部根据《三年经营计划》确定年度培训工作方向。在每年12月发出《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需求，包括为什么要培训、谁需要培训和需要什么培训、培训的时间、培训的成本估算、如何进行培训、以及培训时间的地点确定等。然后，人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训预算，经分管领导审核报总经理批准后执行。人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划。
1.2 培训内容体系 万科的培训内容体系分为内训与外训，其具体模式如下： 1.2.1 内部培训 1. 新入职员工培训 类别分为：新公司万科化培训，适用于成立新公司或兼并收购公司；NEO，适用于社会招聘新入职人员；新动力，适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生。 内容包括：公司基本情况介绍，包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等；公司理念讲解；基本职业技能训练；户外拓展活动及岗位实习等。 2. 在职员工培训 内容分类：ISO，企业文化，综合管理，销售，工程，规划设计，财务、成本，法律，项目事务及项目发展，客户服务，职业素质与技能。 1.2.2 外部培训 外部培训是由人力资源部接收外部培训信息，通知公司职员，职员结合自己的需求报名参加。职员也可以自己提出需求，请人力资源部协助安排外训。外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核。 参加外训结束后，要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部，这是员工申请报销培训费用的必要条件。公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程，自己担任讲师向公司内部员工讲授。 1.3 培训方式体系 1.3.1 集中授课形式 适用于普通化的培训课堂，常结合用PPT来演示。 1.3.2 通过视频学习 总部召开的重要培训的时候，一线公司可以开通视频同步接受学习。
万科集团培训管理制度
万科集团培训管理制度（MHKG-RL-ZD-002） 1.目的 为了提高公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现；同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度 2.适用范围 2.1.本制度适用于万科集团（以下简称公司）的全体员工。 2.2.集团各子公司参照本制度制定本公司的培训管理办法并组织实施。 3.职责 3.1.公司人力资源部负责培训的相关工作。具体职责如下： 3.1.1.培训制度的制定及修改； 3.1.2.培训计划的制定及审议、报批； 3.1.3.各项培训计划费用预算的拟定； 3.1. 4.公司年度、月度培训课程的拟定、呈报； 3.1.5.聘请培训公司和培训师； 3.1.6.公司通用性培训课程的举办； 3.1.7.通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理； 3.1.8.培训实施情况的督导、追踪与考核； 3.1.9.公司外派受训人员的审核与办理； 3.1.10.建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往 来单位、培训人数、培训时间、学习情况等； 3.1.11.建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备 案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。 3.2.各部门和子公司负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织 部门、子公司内部的培训。 3.2.1.全年度培训计划汇总呈报； 3.2.2.专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐； 3.2.3.内部专业培训课程的举办及成果汇报；
3.2. 4.专业培训教材的编撰与修改； 3.2.5.受训员工完训后的督导与追踪。 3.3.受训者的权利 3.3.1.在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的相关培训。 3.3.2.经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 3.4.受训者的义务 3.4.1.培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公 司内其他员工传授的义务。 3.4.2.凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务 期限。 4.程序与内容 4.1.培训积分管理办法 4.1.1.培训积分管理指每位员工一年的培训按规定的计算方法进行累积。 4.1.2.培训积分计算方法：培训积分 = 培训课程系数×该培训的净课时数4.1.2.1.公司人力资源部组织的集中授课，培训课程系数为1。 4.1.2.2.公司人力资源部组织内部集中脱产培训（如拓展培训），培训课程系数 为0.5。 4.1.2.3.外出参观、考察，培训课程系数为0.25。 4.1.2.4.进修或业余攻读学位、考证，培训课程系数为0.1。 4.1.2. 5.集中授课形式的培训，该培训的净课时数为授课时间。其他形式的培训， 半天以内（含）或相当于3小时课程的该培训的净课时数为3；1天以内 （含）的该培训或相当于6小时的净课时数为6。 4.1.2.6.凡迟到、早退在30分钟以内，该次培训积分按一半计算；凡缺席或迟 到、早退在30分钟以上，该次培训积分为0。 4.1.2.7.培训考核不合格者该次培训积分为0。 4.1.3.培训积分的要求和应用：培训积分主要用于对员工年终的评优、晋升和绩 效考核方面。 4.2.培训需求分析 4.2.1.培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要
万科集团薪酬管理制度(1).doc
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部
4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作； 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。
万科物业发展有限公司强化培训管理规定范本
工作行为规范系列 万科物业发展有限公司强 化培训规定 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-30294万科物业发展有限公司强化培训规 定 Vanke Property Development Co., Ltd. strengthens training regulations 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 VK物业发展有限公司强化培训规定 1、总经理办公室根据职员工入职状况及时组织拟转正职员工的强化培训: A、强化培训为期两天，由总经理办公室策划、制定培训计划，培训所在管理处协助组织; B、强化培训主要内容为:讨论工作中的收获及疑问并答疑、强化公司理念及体系文件、顾客沟通技巧、物业管理法规、安全教育及消防、急救常识等。 C、各部门须在规定时间内将参训学员名单报总经理办公室。 2、部门培训负责人负责组织职员工在参加强化培训前填写《新员工试用情况反馈表》，于强化培训时上交现场培训
助理，该记录由总经理办公室妥善保管。 3、总经理办公室须将考核结果及时予以通报，考核不合格者给予一次补考机会，如两次考核“不合格”，将予以辞退。 5、在职培训 5.1、在职培训主要以直属上级的在职辅导方式进行。 5.2、各业务部门培训负责人负责本部门的培训计划、课程设计、组织实施、效果评估等工作。 5.3、职能部门在职培训由总经理办公室制订计划并组织实施。 5.4、主管及以上人员在职培训 A、由总经理办公室负责组织安排每半年一次的在职培训。 B、培训内容包括物业管理及企业经营管理相关知识和技能。 C、在职培训记录由总经理办公室妥善保存至少一年。 5.5、业务部门在职培训 A、由部门培训负责人负责按照月度《培训计划》组织，至少每月安排一次在职培训，部门全体员工至少每半年参加
万科全套管理制度及流程
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科培训管理制度.docx
培训管理规定万科集培架构及能?????????????????????????????? 培管理定????????????????????????????????? 新NEO培定???????????????????????????????? 在新成立公司开展万科化培的法????????????????????????? 公司派遣外出学管理定????????????????????????????? 附一：参加外部机构培批表 附二：万科企股份有限公司外派学 附三：外部培机构估 附四：部理及以上人出国修内部批表 附五：万科企股份有限公司派遣管理人出国修 个人修助定???????????????????????????????? 附：万科企股份有限公司脱修助 双向交流管理定????????????????????????????????? 后干部培养法????????????????????????????????? 第一人赴任培定?????????????????????????????? 培分管理法???????????????????????????????? 培知保管理法???????????????????????????? 附：万科企股份有限公司培料使用
万科集团培训架构及职能 一、总部人力资源部对集团培训工作的开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务， 二级公司人力资源部为政策执行机构。通常情况下，应以总部人力资源部制定的年度计划为主导，各公司可根据实际情况调整培训工作。 二、培训管理架构图 集团分管副总 总部人力资源部 培训与开发小组、北方培训基地 深北上成天沈万武 圳京海都津阳科汉 地公公公公公物公 产司司司司司业司 培培培培培培培培 训训训训训训训训 专专专专专专专专 员员员员员员员员 三、总部人力资源部培训与开发小组具体工作： 负责制定全集团培训与开发工作的规章制度、战略规划和年度计划； 统筹调配全集团的培训资源； 培训项目的组织与实施； 培训项目的开发与管理，包括课程管理，需求分析，培训效果评估； 督促并考核二级公司培训与开发工作； 对全集团年度培训工作进行总结表彰； 对参加培训人员的资格评议、考核、管理； 职员职业生涯规划。
万科地产集团薪资制度
万科地产集团薪资 制度 1
万科地产集团薪资制度 1、统一薪金体系 凡人事关系隶属**房产公司的职员, 其薪金纳入**房产公司统一管理, 执行统一制度, 归属统一体系。各分公司有人事建议权, 但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜, 均须遵照集团人事政策执行。 2、薪金系列 职员的薪金系列, 根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列, 与薪金的多寡没有直接对应关系。具体的薪金系列( 附级别) 列示如下:
3、薪金级别 ( 1) 薪金级别 薪金级别是以能力、贡献、责任为主, 按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。 薪金定级具有”弹性”, 一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有”钢性”, 除非降级、降职, 一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时, 应慎重从低定级, 这样一方面适应薪金的钢性原则, 给职员营造一个较宽广的晋升空间, 另一方面也方便人事实务操作。 ( 2) 职员的录用和定级标准 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准:
新招用人员试用及转正定级薪金参考标准: 新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准: 具体的薪金级别如"薪金系列图示"所列, 在此不再重复。( 3) 职员层和管理层职位划分区间 就当前公司现状, 职员层和管理层各按职位高低划分三个区间, 如下所列。一般而言, 由职员晋升为主管, 由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变, 这两个级别的调整一定要经过晋级培训, 合格
万科设计管理制度及各部门职责.doc
万科设计管理制度及各部门职责4 万科地产管理流程设计管理制度 1、目的 设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。
3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。 3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。 3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 4.1 决策委员会
万科_培训师资管理规定
培训师资管理规定 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理规定。在万科我们提倡“一个优秀的企业管理者同时也是并且也应该是一个优秀的讲师”。万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己的知识、技能传播给其他人，而授课就是一种直接有效的手段。 一、万科的培训师资分部师资和外部师资。 按照师资的水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理的原则是培养部讲师，挑选评价外部讲师。即部讲师将是万科师资队伍的核心力量，应该以多种形式进行激励，以扩大部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资的激励政策以课酬激励为主。 二、部师资管理 1、部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作的万科职员。除经过认证的部授权讲 师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任授课任务的人员，也称为部师资，享受课酬。2、部师资管理是指对万科部授权讲师、资深讲师和首席讲师的搜集、认证、聘任、考察、晋升和 激励等；部师资的认证、聘任、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，成员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验的讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、部授权讲师是指在公司从事其他工作，熟悉公司和部门业务，具有一定表达能力和沟通能力， 经集团人力资源部授权担任一些常规和基础课程授课的职员。常规和基础课程是指集团举办的新职员NEO、电脑网络新知识等一些培训中使用的课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资源部颁发 《万科企业股份授权讲师书》，资格认定期限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、部资深讲师指的是在公司从事其他工作，精通公司和部门业务，表达能力和沟通能力优秀，经 集团人力资源部授权讲授一些对公司业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力的课程。
史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度
史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置
一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监：工资 5000元 -6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员：工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注： 4套以下（含） 0.2%/月 5套以上（含） 0.3%/月
7套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金， 策划经理：工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师：工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； ?对新入职员工进行业务培训； ?督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 ?推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； ?协调和处理销售过程中出现的各类问题； ?根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司
提供合理化建议； ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； ?主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； ?严格控制客服，熟知销售进度； ?负责传达公司行政命令及贯彻执行； ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； ?负责与开发商相关部门的协调工作； ?维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； ?建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项； ?处理客户投诉及维护良好的销售形象； ?执行大型客户联谊及各项公关活动； ?保障每月回款任务的完成； ?处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； ?制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行
2019最新万科物业管理公司全套物业管理制度汇编
本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制 度汇编 目录 前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)
总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)
第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)
万科地产内部管理制度-010 图纸管理细则
图纸管理细则 一、设计文件更改的提出 1、甲方提出反映在甲方同设计单位日常工作联系函当中。 2、设计单位提出由设计单位以设计变更形式传递。 3、施工方提出通过施工方同甲方的工作联系函、监理例会报告、进度计划及供货计划 传递。 二、设计更改的实施 1、设计变更形式： 由甲方提出的变更为“项目变更通知”。 由设计单位提出的及施工方提出的变更为“设计变更通知”。 2、设计变更的运行： 设计院发出的“设计变更通知”由设计部经理在“设计变更通知”上签字、盖章，由设计部该工程工程主管人员将其变更通知发放至工程部，接收人在变更通知原件上签收，原件交档案室保存，设计部保留签收记录的复印件一份。 工程部发放“设计变更通知”至施工及监理，接收人在设计变更通知上签收。 “设计变更通知”和“项目变更通知”的有效性，等同于施工图纸，在竣工资料中一并体现。 三、图纸发放规定 1、设计图纸发放范围： 每家施工单位8套施工图，监理公司2套，各工种工程师1套。 2、施工图纸一经发放，不再回心，失去时效，自动作废。 3、设计图纸接收与发放，记录在“文件收发记录”表上。 4、图纸发放有效性标识： 施工图纸以设计单位有效图章为准。 零星工程图纸以设计部受控章为准。 四、零星图纸的管理 1、零星工程图纸经设计部经理在设计部“设计通知单”上签字确认。 2、零星工程图纸发放范围为工程部、配套部一份，领用人在“设计通知单”上签收。 3、修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施。
工程技术资料管理制度 1 目的 施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。 2 施工图纸管理内容： 2.1 接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。 2.2 完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。 2.3 施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。 3 施工图纸的管理程序: 3.1 图纸的整理。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。 3.2 图纸的分发。 3.2.1 项目公司申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。 3.2.2 公司存档2套，总工1套，工程部、经济部各1套。 3.2.3 工地现场2套。 3.2.4 施工单位4套（为其保留4套作为绘制绘制竣工图使用），监理公司1套。 3.2.5 分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。 3.3 图纸的保管，由驻项目公司工程技术人员保管。 3.4 图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。 4 竣工图纸的管理细则: 4.1 工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工单位负责绘制。 4.2 一般少量的局部变更可在原图上更改。 4.3 对局部更改（变更量大于4.2条者）可在图上增画大样图或部分更改图。 4.4 对改动较大的部分要重新绘制。 4.5 竣工图一般应绘制4套，绘制完成后由监理公司审核。 4.6 监理公司审核后加盖审核章上交驻项目公司技术人员。 1 为妥善保存技术资料图纸，方便工程技术人员的使用，确保电厂对技术资料图纸的所有权，使技术资料图纸管理规范化、程序化，特制定本制度。 2 技术资料图纸的收集 2.1 设计、竣工图纸资料、技术说明书、试验报告等由资料管理人员负责在设备验收移交时收集整理齐全，并将明细录入台帐。 2.2 对设备改造、维修等的图纸资料由设备专责在设备开箱、厂家技术交底、设备验收移交时收集整理齐全，交资料管理人员并将明细录入台帐。 2.3 对移交时残缺的图纸资料由专责负责在设计、安装单位、厂家等收集齐全，必要时组织人员进行绘制。 3 技术资料图纸的复制 3.1 根据现场工作的需要由专责统计出所需图纸资料的种类、数量，报厂长汇总、审批。 3.2 由专责按厂长审批的图纸资料数量组织复制，交资料管理人员录入台帐。 4 技术资料的发放 4.1 发放范围：厂长、工程师、运行现场；
万科培训管理制度
培训管理规定 万科集团培训架构及职能.. .......................................................................... 12.1培训师资管理规定…................................................................................. 12.2新职员NEO培训规定................................................................................. 12.3在新成立公司开展万科化培训的办法.... ............................................................. 12.4公司派遣外岀学习管理规定.......................................... 12.5 附一：参加外部专门机构培训审批表附二：万科企业股份有限公司外派学习协议书 附三：外部培训机构评估 附四：部门总经理级及以上人员岀国进修内部审批表 附五：万科企业股份有限公司派遣管理人员岀国进修协议书 个人进修资助规定.................................................................................. 12.6附：万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书 双向交流管理规定…................................................................................. 12.7后备干部培养办法…................................................................................. 12.8第一负责人赴任培训规定.. .......................................................................... 12.9培训积分管理办法…................................................................................ 12.10培训知识产权保护管理办法.............................. 12.11 附：万科企业股份有限公司培训资料使用协议书
万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科集团优才管理制度
集团优才管理制度 — 2008年度执行条例 — 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。2008年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简称《制度》）的修订版本，执行周期自2008年2月25日至2009年1月31日,请各单位参照执行。 一、优才定义： 优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP 、MPP 、 TPP 。 LPP ：Leader Promotion Program 总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP ：Manager Promotion Program 总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP ：Talent Promotion Program 部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。 集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。
四、优才选拔流程 1.2008年优才提报参考人数：
2． TPP、MPP选拔流程 备注：1. LPP由集团执行副总裁提名，集团总裁批准后产生。 2. 关于推荐人的相关要求： 1)推荐人必须熟悉该优才，并且能够提供中肯的推荐意见； 2)推荐人必须在本单位（一线公司/区域本部/集团总部）内寻找； 3)推荐人必须在职级上高于该优才； 4)TPP需要提供一名推荐人的推荐函，MPP需要提供两名推荐人的推荐函（推荐函将由集团 人力资源部随邀请函一起发出） 五、优才项目启动 2008年4月上旬在总部与各单位将举行优才启动日（LPP启动日在集团总部举行，MPP和TPP启动日在各单位举行，集团人力资源部将参加部分核心城市的启动日）。启动日为优才和教练提供交流的平台，明确双方的责任与义务，并提供关于项目实施的细节指引。