【★★】万科人才培养体系的建设实践

杨彦：万科人才培养体系的建设实践

https://www.sodocs.net/doc/0915832833.html, 2007年09月13日 21:15 新浪财经

主题：万科人才培养体系的建设实践

嘉宾：万科集团人力资源部总经理杨彦

第二个来自企业的实践案例，万科，这一块金字招牌不仅仅在它的品牌市场营销和产品销售方面获得了巨大的品牌回报，其实在它的雇主品牌建设方面，也获得了很好的回报，优秀的人才在选拔、培养、发展和留用上，“万科”这两个字起到了很好的效果。相辅相成的，其实在人力资源培训人才这个体系当中，我们因为有了非常活的体系，所以在雇主品牌建设上，在万科的这个金字招牌上也起到了添砖加瓦的作用。

万科目前现任总经理郁亮才40岁出，整个管理干部也是30-35岁这样的年龄，如此年轻的一个团队发展成为地产业的一个领先行业公司，同时被誉为地产界的黄埔军校，它的人才建设是怎样做的，今天我们很荣幸请到来自万科集团的人力资源部总经理杨燕女士，我们热烈掌声有请杨彦。

【杨彦：】大家下午好！

在开始我的演讲之前，提几个问题，在座的各位如果听说过万科，麻烦举一下手？

如果我再问第二个问题，在座各位如果听说过万科大学的，再请举一下手？居然还有几位举手了，麻烦你一会儿会后跟我联系一下，因为万科大学还没有正式成立。

抛出这样的一个话题，只是想预告一下，在今年的年底我们会正式建立我们的企业大学，这也是今天为什么我在没有万科大学的基础上，站在这里，跟大家分享，是有这么一个重要的理由。万科大学没有建立之前，我们已经做了许多的准备，以及我们做的一些努力，在这里跟大家分享一下。我今天的话题不是谈企业大学的构建，而是谈一个企业大学正式构建之前，我们应该做一些什么样事情，重点谈一下万科的人才培养体系和我们的一些建设实践。为什么会想到作为一个企业，会有这样的一个资格，或者说有这样的能力跟大家分享，就是因为我们曾经失败过，曾经胜利过，我们也曾经实践过。我相信这样的经验，应该是大家所感兴趣的。

开始之前简单的把万科推介一下，毕竟我还在这家公司服务，而且在这家公司服务了十年，其中有八年的时间是做人力资源，这么多年头熬到今天，也可以足够有资本来介绍这家公司了。这家公司就在我们的PPT也展示了一下，最早不是做房地产的，但是今天已经成为中国最大的房地产企业，而且已经成为中国房地产行业的领军人物，市值、利润、业绩已经在展现给各位，从每年的年报中都可以看到，而且每年40%的增长率，同样所有的员工，还有我们的股东、我们的投资人，分享到了它的喜悦，分享到了它的业绩。这一块我很快速的介绍过去，万科也很多荣誉，最值得让我们骄傲的是我们连续四年包括今年可能也应该没有问题，被评为中国最受尊敬的企业。中国最受尊敬的企业好像并不是很难得的一个称号，但是我想告诉大家的是，中国最受尊敬的企业，在第一届评选中，20家入围的只有5家是中国本土企业，这5家本土企业中只有一家是房地产行业的企业，这是因为房地产行业被在座的各位，以及在座各位之外的很多人认为，这是一个暴利的、不受尊敬的行业，万科能够入选这样的一个称号，我们觉得是非常非常难得，得利于公司的治理环境，以及我们始终坚持的一些原则。

还是回归到我们和人有关的话题，在座的各位都是HR的同行，同行之间的交流就会变得非常的容易。简单先把万科的人才观念，最基本的公司核心价值观介绍一下。首先万科的核心

价值观非常简单，就是“创造健康丰盛的人生”，97年当我第一次打算应聘这家公司时，就是被职员手册上这句话深深的打动和蒙骗，确实这家公司的这样一个理念，以及在九十年代就提出这样一些新的观念，深深吸引了一批有理想、有激情的年轻人，我也是其中一员。

创造健康丰盛的人生，我们在四个纬度对利益相关体都有一定的数和阐释，其中对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。资本这个词也是用的比较滥了，我们具体谈一谈我们在用心尊重人方面，以及对人才的培养，以及职业生涯发展方面，万科有什么样的动作，有一些什么样的作为，跟大家分享一下，我想这也是大家感兴趣的。

杨彦：在市场营销的文案中做的相当的激动和吸引人，特别能忽悠，这一块的人能说会写，能够利用文字打动人，比较容易成为当时的领袖。那时候起码万科历任主编中有四位主编都担任了一线公司的第一把手，我举这样的一个例子，那时完全是凭着我们主观的判断，周刊主编也是跟着我们的创始人王石，王石身边的那些最近的人对他很多的思想和理论，是最能够接受，以及是最万科化的一些人。这是我们曾经走过的一条路。

2001年到2005年是万科快速发展的时期，我们突然跨地区，突然进入了20多个城市，我们突然需要大量的人，这时我们发现业务线上的人最懂专业，专业人员成为老总的重要来源，那时我们差不多50%以上的人是工程系统的，因为万科是做房地产的，另外还有接近30%的人来自设计专业，都是跟房地产业务和专业领域的一些相关性最密切的人，差不多是这样的数据和概念。但是在那个时期，已经很好的解决了万科业务存在的一些问题，我们专业化程度的问题，把万科打造成专业的房地产公司，有赖于这些人。

到了今天万科发现仅仅是专业系统、业务系统的人带领我们走向未来，会有一些瓶颈，因此我们的方向进行了这样的转变，面向资源整合的一些能力，面向国际化的能力，以及我们开始向社会，包括在座的各位发出邀请，万科开始了大规模的社会精英招募计划。在这里也向各位发出一个邀请。

简单回顾一下了万科曾经的人才选择过程。那么万科如何选拔人才，如何给他们度身订造的培养方式，以及如何评估这些人，其实这也是HR工作中非常重要的一点。如果一定要来判断这个人是否是优秀的万科人，很简单，这两句话大家可能会觉得比较老套，可是这也是我们作为选择万科人很重要的一些标准。“认同万科”，这个人是不是很万科化，万科化这三个字非常讲究，非常有内涵的，如果翻译成一个数学公式，万科化=专业化+规范化+透明化，这是我们自己的一个定义，这是万科人对万科化的一个定义。在万科能够获得的成功优秀人，到底具备什么样的素质，这值得我们接下来做很多的研究工作。

这是我们从2002年开始的苦苦思考素质模型概念，资质模型如何在万科得到这些数据，如果能够作为HR工作的一个指引，在2002年我们开始做了这些尝试，到了2004年我们跟伟骏当时所领导的上海人才公司，就是我给大家展示的这样一个万科优秀职业经理人领导力资质模型以及万科优秀人才资质模型，把它明确下来，我们花了很长的时间，做了这样的调研和访谈，跟大量万科我们认为的优秀职业经理人进行访谈，大量的案例总结出来万科优秀人的特点。这是优秀的万科人应该具备的素质，这是优秀的万科职业经理应该具备的素质，这样的资质模型我们做了很多形象的方法宣传，而且在万科的招聘、万科的培训、万科的选拔等等方面，我们都做了大量的尝试和运用，同时万科领导力发展中心，我们也是基于资质模型做了大量的尝试，后面会给大家做简单的汇报。

HR做的很多东西，不是变成强制推行的东西，而是应该深入人心，所以我们也尝试在深入人心方面做了非常适合现在的年轻人，包括现在的人喜欢的表现形式。今年正好是猪年，这是今年的选择画，Mis pig先生会非常形象的告诉你什么是追求卓越，有一些看上去很革命的

话语，包括追求卓越这样看上去很革命的话语，我们可以用非常轻松、非常通俗、非常好接受的语言，让我们的员工、管理者接受，这只是一个经验的分享，可能有一些企业比我们做的更好。

另外我们定了模型，这是我们要求的标准，除了资质模型我们现在还正在做这样的一些工作，除了能力模型、数字模型，尤其是针对一线公司的老总，带领几百号、甚至几千号人，除了一定的技能、能力之外，还缺乏一个非常非常重要的因素，我们把它叫做经历模型。我们也是跟顾问公司合作做了大量的访谈、采访，包括问卷的选择，还有故事、案例的编写等，我们尝试了解要成为一个优秀的领军人物，或者是管理者，除了一些常规的管理经验要不断的充实和完善，是否还应该有一些逆境经历，比如说客户冲突、比如说媒体曝光、比如说危机公关等等，我们设想了这样的一些问题。另外，除了在顺境中执掌大权，是否还应该经历一些风险，管理一些经验，以及被审计的经验等等。我们只是想探索和摸索一下，一个真正的能够带领队伍打仗的人，是不是要模型很多场景之后，经过这样的经历和训练，他能够成为的可能性大一些。这是我们目前在做的一些尝试。

刚才谈到的标准，有资质模型、经历模型，当然还有万科文化、价值观的要求，这都是我们要求的标准。基于这样的模型、基于这样的一些标准，我们能够有什么样的应用呢？这样的东西就是我们基于资质的东西，包括360度的反馈，在以往的万科360度的反馈我们是不做的，因为我们认为没有很好的工具、没有很好的模型，360度反馈就是老好人的调查，上下左右要对你进行评价，以前万科是非常排斥的。但是2004年我们设计了这样一套模型，你可以发现把很多东西行为化，行为指标化之后就变得容易一些了。这就是我们在360反馈中始终坚持的，我们认为360反馈也是非常好的帮助管理者发现自己优势的工具。我们把360反馈都不叫360反馈，在万科叫做发现你的优势，所有的管理者都非常愿意接受，而且不会排斥，因为你是来帮助我做事情，帮助我发现自己的优点，以及如何发挥到极致，而不是来挑毛病，而不是来评选你的人际关系。这是万科的一个实践。

另外领导力发展中心（评价中心），在这里要感谢伟骏跟我们一块做了领导力发展中心。我相信这可能也是中国本土企业比较舍得在我们的管理者的评价方面，在管理者的测评方面，在管理者的培养方面，舍得下工夫的一件事情。每一期可能只有六个人，因为我们的教练需要跟他们要有单对单的辅导，一期六个人，要花为期二天的时间，而且我们有邮件模型、情景扮演，做演讲，要你面对董事会进行汇报等等，设计了很多类似的场景，模拟现实的管理环境以及竞争环境，你是如何来表现的，这也是我们很舍得花力气和代价的。每次二天的时间，我们作为教练或者讲师，都是会脱掉一层皮，因为你必须要针对每一个人的表现，给予非常严厉、苛刻和一针见血的点评，这是非常要求功夫的。这一块，也是我们很舍得在这方面投入，而且会继续开发不同层级版本的领导力发展中心的一些信息。

【择才工具】当然，下面这两个方面很多企业已经在使用了，就是对于选择人才方面，除了360评价、领导力发展中心的评价，还包括考核、考评、数字等，这些是很多企业在使用的，同样作为业绩考核非常重要的因素。Q12也好，员工敬业度调查也好，或者员工满意度调查也好，也同样作为万科在评价一个管理者，在带领团队的能力方面的一个非常重要的一个参考因素和指标。这是关于择才工具的方面。

另外，有了这样的一些标准，有了要求，有了择才的工具，我们要搭建一套万科自己的人才库，进入这个人才库的人在万科有度身订造的培养方案。我给大家简单展示一下我们的人才库，当然是一个金字塔型的，最高一层就是我们的董事长和总经理，几乎对他们没有办法培训了，把王石拉过来说我给你上几堂课比较困难，当然我们也有办法，对他进行再升华的培训，在这里不重点介绍这一块了。

针对每一个层级，从最下面一直到根据他不同管理的幅度、管理的难度，以及管理的人数，我们会有一些不同系列的培训。这是具体的对于每一个阶层、每一个层级之间都有一个过渡阶段，这就是人才梯队，从一个职员要变成部门经理，没有管理人经验的人，这些人就是在万科俗称的“大雁”，入围大雁的人，将会来自于区域、来自集团人力资源部，甚至更高层领导的直接关注。万科有14000人时我们如何管理，我们必须从中筛选出不同层级的人，关注不同层级的对象，这是第一层，叫做大雁。

第二层，当一些已经担任了团队管理者，或者是担任经理的人，如何更上一层，做更加有复杂度和挑战工作的人，你现在要带领团队取得成功，要具备什么样的素质和条件。再往上，你要变成一个统领全军的人物，这个过程可能你原来的一些要求，不仅仅是带领团队，带领团队做正确的事情、有效率的做事情，而且要考虑到周边的环境更加的复杂。

给大家看一下我们阶梯培训的体系，我们把人才库搭建好以后，我们会有一些什么样的培训来配合呢？(见图)。

针对第一层级：TPP的人，很简单，就是新职员或者新进入的员工，万科叫做新动力、新经理培训（大雁行动），这是第一层级的。从职员变成经理，有新经理集训，一定是集团组织全国各地所有新上任的经理，你要得到晋升之前必须要参加这样的培训，时间是一周。如果你在经理的岗位担任的时间超过三年，我们要对你进行回炉，也就是资深经理的培训。

如果资深经理要晋升更高岗位，我们目前跟惠普商学院合作，有系统的企业管理和案例分享等方面的培训。再往上层级，我们会适当的安排一些私人教练，或者是管理教练。再往上，我们会跟长江等等商学院，包括一些咨询顾问合作，帮助他们来进行更加针对性的，一对一的培训。对于每一个培训，我们都有自己的使用说明、项目说明、培训形式，以及标准化的课程，这个课程是一定阶段跟集团总经理一起来商量，那些东西需要来体现的。对于新经理来说很简单，都是一些跟管理有关系的东西，但是对于资深经理，我们会加入很多关于企业战略和企业经营方面的课程，这是简单的跟大家过一下。

这是新经理的培训，这是我们曾经列过的所有课程，以及我们的展示，这些讲师一般以公司内部的讲师为主，适当的会组织一些外训，因为新经理要培养自己如何带人的手段，这些是通用的课程，我们可以帮助他们来做。这是新经理的培训。

第二层级MPP：资深经理除了管理技能，我们还会增加理解公司运营和战略的课程，同样以公司内部的讲师为主，同时也是一周的时间，最多有一两天的时间有外训，帮助他们往外拔，换一个角度看世界，或者换一个角度看万科、看自己。

第三层级LPP：惠普MBA，又上了一个层级，我们跟惠普有个性化方案的探讨，这是我们大概在每个课程的属性，领导、策略、组织、运营，还包括一些实战演练，还包括内部课程也会加入。同时为了开阔视野，我们每次都会请一些社会名流，或者知名的企业家，或者学者。比如我们曾经请过周其仁，包括我们会接下来请央视的白岩松，会跟学员进行面对面的互动，因为企业不能从企业的角度看自己，我们希望从经济学界、从媒体，从学校的教授等等，不同的角度来帮助他们认识自己，主要是开阔事业视野。

这是我们正在尝试做的一些事情，因为还没有确定下来，所以不给大家详细介绍了，其实更多是希望在领导艺术、领导力、战略，在更高的一些角度，对更高层面的一些管理者提出这样的一些要求。但是这种要求，更多是把集中学习，自修、行动学习结合起来。刚才我们简单的过了一下人才库的建设以及为了配合人才库的建设，我们辅助了一些培训的手段，行动学习的手段，以及和外界交流的培养段。

万科有自己的优才管理（关键员工）规定，我相信每一个公司都有，其实我们一直把自己的人才培养作为万科人力资源的首要任务，作为企业，尤其在万科现在快速发展时期，到今天为止我们已经有29个分支机构和分公司，每年都在不断的派生出新的公司和新的项目，这样的一些人才从哪里来，每个新公司成立以后最关键就是如何搭好班子，这是我最苦恼的事情，所以每年我们一定先从人才库里找人。

总经理缺人一定是从LPP中选人，每年我们会拿出最多不超过三十人的名单，跟我们的老总沟通，从这一群人中如何选择一个新公司的老总，或者是替换一个旧公司我们觉得不是很合格的老总，每年一定会做这样的事情，这个公司成立以后，管理班子之后如何搭建，我一定是LPP中进行选择。当然除了现有的人才库，还会招聘大量的社会精英充实万科的人才队伍，因为有时候自己培养会感觉到速度跟不上。

刚才说了人才培养以及人才发展速度，有时候是往往跟不上企业扩张的速度，所以现在经常我的总经理郁亮先生会把这样的难题抛给我，说万科人力资源的高度决定了万科的高度，这一句话给了我以后，我觉得压力非常大，万科如果没有做好，归根到底，最后说来说去，老总一定会认为是人没有选择好、人没有培养好、人没有找到最优秀的、人没有放到最合适的位置上。我相信在座各位做HR的一定会遇到这样的困惑，现在应运而生，顺应这样的潮流，如何把传统的人事职能逐步的转向战略性的人力资源管理，说起来很简单，但是我们应该有什么样的做法呢？就象今天的话题中，企业大学如何来构建和培养领导力发展这一块，其实应该放在很重要的位置，这也是我们现在在做的一个项目和一件事情，万科现在面临很多新的挑战，比如住宅工业化。对万科来说，这也是一个非常新的名词，因为这将改变现有的经营模式和对人员的要求，那么这样一些人从哪里来，需要从“娃娃”抓起，我们现在会做很多这样的一些培训、培养和选人的工作。张理军博士助理，

另外房地产业务是很难国际化的，你很难想到万科明天会在拉斯维加斯开发一个项目，同样你也很少看到美国的房地产公司在中国做的很好，几乎不可能，因为房地产是一个地域性、本土化，以及对文化、与人的需求结合非常紧密的行业，也许我们的业务不能像在座很多企业一样业务国际化，但是我觉得做的很多事情，跟国际化的资本、国际化的公司进行战略合作，这对我们来说国际化的要求也变得非常非常的严峻，如何用规范、标准和国际化的语言和做事方式来要求我们，同时有国际化的思维方式，等等，这些都是我们需要做准备的。

还有就是资源整合，以往万科做事，我们是最牛的、最优秀的、最专业的，别人都是来协助我们做事情，今天我们的能力不可能扩张那么快的时候，我们必须让最专业的事情，找到最专业、最优秀的社会资源帮助我们完成这样的事情，所以我们的销售现在几乎全部外包，我们物业管理、保洁、绿化等全部外包，我们人事很多职能也全部外包了，我相信很多东西都可以逐渐的外包，有些公司也走在我们的前面。如何找到最优秀的社会资源，以及如何和最优秀的社会资源合作，这些都是对我们的要求，因为这些新的变化，是万科以往没有想到的，或者看也看不到，我经常说我来万科十年了，十年前我加入万科可能根本没有想到万科会走到今天这个样子，同时没有想到万科对人的要求会发生翻天覆地的变化，于是我们觉得在这一块可能要有非常大的变革。

如何设计万科大学，这些都是没有成文的稿子，万科大学的客户首先是要满足企业的需要，万科大学主要是人才培养、人才制造、人才输出，这些是我们主要的功能。这是我们的客户，首先以内部客户为主，逐步的面向客户、合作伙伴、社会，然后逐步的市场化，这是我们的想法。我们的宗旨和目标，就是为了万科未来的发展提供充足的、有能量的、能够保证要求的这样一批队伍，所以我们叫做成为卓越的万科人才制造中心。还有我们的愿景，虽然我们还没有成立，就已经想到美好的明天，因为愿景本身就应该是激动人心的，让所有为努力的人感觉

兴奋，而且为之付出更大努力。万科人才培养这些方面，其实这几句话都非常普通，但是关键在企业中如何慢慢的运作，万科的培训量非常大，我没有统计过每个月有多少的培训量，但是经常员工会抱怨说，我几乎没有时间去做其他的事情了，无论是业务培训、管理培训、文化培训，或者是职业技能培训等等方面，充斥了他的工作时间和业余时间，同时万科还提供了其他大量的学习渠道。

行万里路——在工作中学习，我自己感受非常深的一块，能够在工作中学习的这样一些渠道，可能比你在课堂上跟着老师，或者跟着大学老师一起学习的效果更好。在工作中学习我们也做了这样的一些设计，比如岗位轮换，比如跟不同部门的老总一起工作等等，这是我们曾经做过的尝试。还有向卓越的人学习，在万科我们会设定一些标杆，让员工进行选择，跟标杆学习有很简单的方式，就是面对面的交流。每个月集团的管理层和各个一线公司的管理层，在网上要公开亮相，员工可以选择你、点击你，选择跟你面对面谈话的，如果你被选择了你是不能拒绝的，这是我们面对面的交流。面对面的交流不一定只对你的工作业绩有帮助，也可以帮助你的生活态度，也可以调整你的心态，有一点像是教练，也有一点像是师傅，但是这个师傅层面相对高一些，而且每个月你只能跟他谈一次，所以更多的教练、更多的关心是直接的上司和他周边的人。

这是我们人才培养读万卷书万科培训体系，一个企业大学是否建立，标志不在于是不是挂牌，我觉得挂牌很简单，因为现在不需要什么法定程序，关键是几个因素：

第一，我们有没有自身相对来说完善的课程体系，包括房地产业务方面的、物业管理业务方面的，包括万科文化和价值观方面的课程体系，还包括职业技能，基于职业生涯规划发展的课程体系是否有，这是第一点非常重要的。

第二，有的课程、有的研发能力之后，还要有一些能够有影响力、感染力的师资去传授这样的东西，万科已经连续坚持五年的师资认证体系，分成一星级、二星级，现在是到五星级了，随着水平的不断提高，也许还会有八星级、九星级出现，我们每年都会进行师资认证，根据授课时数、学员评价以及课程开发的量。这一块是很重要的。

第三，也是最关键的，企业大学要建立成功，还是要看高层是否重视，很重要的标志，昨天沙龙中也谈到了，就是看他愿意不愿意每次涉及到一些管理岗位，或者是一些经理人员的培训，是否亲自的参与，并且给他们讲课。这是我判断的一个简单标志。不是说很重视只是给钱，你应该出现的时候结果说有更加重要的事情，我们的老总现在都做到了，每次新经理课程、资深经理培训等等，他一定会讲三个小时的课程。

刚才我们已经给大家展示了我们的课程体系中的一部分，这只是职业生涯规划的一部分，其实还包括文化的、价值观的、职业技能的，以及在一些如何适应新的变化，我们应该做一些什么样的准备，其实都有，时间的关系我不在这里一一介绍了。

行万里路，就是说在工作中学习，我们有什么样的尝试呢？

【行动学习项目】设置挑战性的任务，这已经在我们的培训项目中，比如惠普MBA、资深经理等等，我们会让培训学员分组之后，给他设定一个公司现在存在的一些问题和我们经营上的难题交给一个小组，这个小组在下一个阶段培训时，向总经理以及课程老师进行汇报，我们现在已经在尝试了，也是刚刚开始。一方面让他们思考公司现在的问题，另外一个方面也能够让他活学活用。

【岗位轮换+情景模拟】我们因为有经历模型的尝试，以及做了这样的准备，从靠天吃饭到科学养殖，我们希望能够给这些要担当更加重要管理责任的人，给他不同经历的模拟训练，

有不同岗位、不同工作任务和不同上司一起工作等，包括跟老总一块出国考察的经历等等，这都是我们现在在开始的。所有担当更加重要岗位的人都有互认交流，就是你要在不同的环境、不同的场景、不同的层级中有这样的一些体验，以及建立足够的人脉关系，能够丰富你的管理经验。所以这也是我们曾经做过的，强制性的执行，强制性的岗位轮换以及强制性的互认交流。总经理要利用各种各样出差的机会、出国考察的机会、培训的机会、演讲的机会，或者是面对面的机会，来对他进行这样的一些评价，一线公司的老总也扮演这样的角色。

【教练计划】另外包括伟骏，万科也跟很多咨询公司合作，让他们来扮演我们重点关注人物的教练，有什么问题可以随时打电话，伟骏也会给他打电话，或者面对面，或者领导力发展中心中发现他的一些问题、缺陷和优势，会有这样的一些跟踪，当然这一块的工作我们可以做的更加深入和好一些。但是最大的问题，在中国要想找一个很好的管理教练相当相当难，如果在座各位有很好的资源，麻烦推荐给我。

【商学院计划】国际化的一些安排，我们把非常重要的一批集团的副总经理已经送到MIT 学习一年的时间，不是去学MIT的管理课程，或者房地产的课程，而是国际化的思维方式，结识国际化的人才，把这样的人才招募到万科来。我们第一批国际化人才，就是在这一年的过程中，我们有很多的成果展现。

在快要结束我介绍和分享之前，我还送两句话给大家，也是作为给人力资源管理工作者的一个鼓舞吧。高层的重视很重要，虽然我不知道是不是这样，我们新搬到大梅沙的总部，真的HR的工作环境和管理环境真的这么好，但是能够听到这么一句话，我也觉得很开心，这是王石曾经说过的话，我也希望能够兑现。另外也跟大家分享过这句话了，这是一种期望也是一种压力，同时也是我们工作的动力，所以我觉得在万科能够做HR，真的是一件很幸福的事情，因为我们能够带领万科走到更新的高度、更高的高度。

谢谢大家。

【主持人：】现场有来宾希望跟万科集团的杨总互动的，可以举手提问？

【现场提问：】你们培训的预算占利润的多少？

【主持人：】昨天校长沙龙也讨论到这个问题了。

【杨彦：】我只能这样告诉你，我们的培训预算每年是几千万，我们的利润是多少数字，你可以查一下我们的年报，可以算一下我们的培训预算和利润的比例。万科比较好的一点，其实公司对于培训方面的预算卡的不是很死，这一点也是我们觉得很幸福的。

【现场提问：】如果超过预算怎么办？

【杨彦：】我们没有封顶线，所以我们觉得比较好操作一些。

【主持人：】再次感谢杨总。

万科人才资质模型

万科人才资质模型 像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。 2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。 新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（见图表） 该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。 模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。

万科物业绩效考核管理制度

万科物业绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观； （二）增进沟通，促进职员成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。 （四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进 三、绩效考核的适用范围 1、z物https://www.sodocs.net/doc/0915832833.html,业公司除总经理以外的所有在册职员。 2、z物业公司所有部门。 四、绩效考核实施细则 （一）职员考核 1、考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。 对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。其考核系数按7/3的权重加权计算。 总经理为个人考核的最终审定人。 2、考核周期： "每月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台） "每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）

"每季度一次（部门第一负责人（含）以上级） 3、考核流程： 考核流程与现行的考核流程基本一致。部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。（具体考核流程附后） 4、考核的依据 部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件《管理类用考核表》； 部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。 5、考核指标说明： 业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 行为指标考核（占30%权重）： -无https://www.sodocs.net/doc/0915832833.html,/下属的职员：核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力） -有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力） 6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一） 考核等级评分标准参考分值 (X)对应 系数占考核总人数的比例 优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X≥3.91.1-220% 良好达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心； 3.4≤X<3.91-1.130% 合格基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体绩效合乎要求； 2.5≤X<3.40.9-140%

万科集团绩效考核实施细则

万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的 通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通 员工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与 副经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义 无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式 5.1.1.考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考 核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被 考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出 的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方

面进行评价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行 书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管 理人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对 其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表： 考核对象考核维度考核方式考核主体权重 高层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 周边绩效书面调查其他高管人员10% 中层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 周边绩效书面调查其他中层管理人员10% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 普通员工 任务绩效述职部门经理、主副领导90% 周边绩效书面调查部门内其他人员10% 5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重 任务绩效考核主体所占评价权重见下表： 考核对象考核主体考核权重（半年）考核权重（年终）高层管理人员 总裁60% 60% 其它委员会成员40% 40% 中层管理人员（部门负责人）、部门考核总裁40% 30% 分管领导60% 50% 其它委员会成员-- 20% 中层管理人员（非部门负责人）总裁30% 20% 分管领导30% 30% 部门经理40% 40% 其它委员会成员-- 10%

万科公司绩效考核.

深圳区域成员公司（第一负责人） 考核管理规范 编制胡思源_________________ 日期_________________ 审核闻平洋_____________ 日期_________________ 批准徐洪舸_________________ 日期_________________ 流程要素 流程目标： 流程时间要求流程监控点数目 流程主要责任冈位流程涉及职位数目 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1. 目的 1.1. 目的 1.1.1. 作为区域成员公司工作业绩最主要的评价体系，促进区域化经营战略的实 施，达成区域整体经营效益最大化和资金回报率最大化为根本目的。 1.1. 2. 考核确定各成员公司第一负责人年终奖金并且作为决定成员公司奖金调增额 度的根本依据。 1.1.3. 考核过程为区域领导与各成员公司第一负责人沟通的重要途径。考核指标是 指导区域成员公司工作提升的重要工具。 2. 适用范围 2.1. 深圳区域各地产成员公司。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 区域人力资源部为规范的主要制定、执行、解释的责任部门。 4.2区域各管理部门参与对成员公司（第一负责人）考核执行过程中对相应专业的 考核及相关考核数据的审核。 5. 工作程序 5.1. 考核内容：由基准指标考核及总经理评议两部分组成。 5.2. 基准指标（衡量各公司经营管理能力最基本的指标，为第一负责人奖金基 数的关键指标）包含： 净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 具体内容见附件1:《基准考核指标》 5.2.1. 区域职能部门审核各一线公司的基准考核指标结果，区域人力资源部汇总作 为总经理考核备用。 5.3. 总经理评议：区域总经理根据两方面的内容（区域专业管理评价及公司业务 计划/管理目标完成情况）做出评判。 5.3.1. 区域专业管理评价：由区域管理部门对各成员公司对口专业部门从专业 能力以及区域管理配合方面进行考核。内容见附件2:《区域专业管理考 评表》 5.3.2. 公司计划/管理目标完成情况：各成员公司就公司年度计划的完成情况提

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计

（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表

万科培训体系

万科集团培训架构及职能 一、 总部人力资源部对集团培训工作开展进行计划、指导和监督，并对全集团范围提供培 训服务，二级企业人力资源部为政策实施机构。通常情况下，应以总部人力资源部制 订年度计划为主导，各企业可依据实际情况调整培训工作。 二、 培训管理架构图 三、 总部人力资源部培训和开发小组具体工作： ● 负责制订全集团培训和开发工作规章制度、战略计划和年度计划； ● 统筹调配全集团培训资源； ● 培训项目标组织和实施； ● 培训项目标开发和管理，包含课程管理，需求分析，培训效果评定； ● 督促并考评二级企业培训和开发工作； ● 对全集团年度培训工作进行总结表彰； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 职员职业生涯计划。 四、 北方培训基地具体工作： 参考第三条对北京、天津、沈阳三地培训工作进行管理和组织。 五、 各下属企业培训专员工作职能： ● 依据总部人力资源部培训和开发小组制订年度计划制订本单位年度工作计划； ● 配合集团培训和开发小组培训工作，组织和实施本单位培训项目； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 开发并评定培训课程； ● 进行培训需求调查，培训效果评定，并立即向总部人力资源部培训和开发小组反馈； ● 进行培训登记存档。 武 汉企业培训专员 万科物业培训专员 北京企业培训专员 上海企业培训专员 天津企业培训专员 沈阳企业培训专员 成全部企业培训专总部人力资源部 培训和开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专员

培训师资管理要求 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理要求。在万科我们提倡“一个优异企业管理者同时也是而且也应该是一个优异讲师”。万科管理者担负工作责任之一是将自己知识、技能传输给其它人，而讲课就是一个直接有效手段。 一、万科培训师资分内部师资和外部师资。 根据师资水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理标准是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍关键力量，应该以多个形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作万科职员。除经过认证内部 授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任讲课任务人员，也称为内部师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师搜集、认证、聘用、考察、 晋升和激励等；内部师资认证、聘用、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，组员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在企业从事其它工作，熟悉企业和部门业务，含有一定表示能力和沟 通能力，经集团人力资源部授权担任部分常规和基础课程讲课职员。常规和基础课程是指集团举行新职员NEO、电脑网络新知识等部分培训中使用课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资 源部颁发《万科企业股份授权讲师资格证书》，资格认定时限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指是在企业从事其它工作，精通企业和部门业务，表示能力和沟通能力优 异，经集团人力资源部授权讲授部分对企业业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业 股份资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证相关课程情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师能够在讲课技巧得到提升，讲讲课程关键程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证以后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师义务，其代讲讲师应取得内部授权讲师资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授部分对万科业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响关键课程讲师；或是接收外部专业机构培训并取得某个或某类专利课程授权，在万科内部进行讲课讲师。 10、内部首席讲师是万科最高等级讲师，培养对象通常是企业内部资深讲师、中高层管理人员和有杰出表现职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份首席讲师资

万科高端人才的培训计划

万科高端人才的培训计划：千亿房企 如何培养人才 杨彦：万科集团人力资源部总经理 三十年的反思中进步成就了万科，对人才的渴求与珍爱则成就了万科的独步江湖。 “万科新动力” 1999年底，万科提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。“新动力”计划最难能可贵的是坚持了15年。自2000年开始，从第一年的只有36人，到最新一期的313人。万科15年间总共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新动力成员。值得一提的是，万科总共41家一线地产公司的总经理，其中有11位是新动力出身，接近总经理群体比例的30%，他们已经成长为万科最中坚、最核心的一股力量。 “海盗行动” 万科“海盗行动”从2000年开始，将以“中海外”为首的优秀房地产企业作为人才吸纳的对象。在两到三年的时间内，

有50位中高管加入到了万科。那样一个举动对于当时的万科，在工程质量管理、项目管理、成本管理等方面都给予了极大的提高。而学习“中海好榜样”也曾经是万科的一个口号。“海盗行动”，确实支撑了万科的高速发展，这种定向挖掘的方式在一定阶段内对于公司的发展是非常有帮助的。现在万科也成为很多公司定向挖掘的对象，大家或许都会有这样一个过去、今天和未来。007行动007行动，对外更多的叫社会精英行动。2007年，万科成为千亿级企业似乎指日可待，但管理层只管理、或见识过几十亿、几百亿的企业，当万科到达千亿级的时候，谁来管理这家企业，谁又能够有眼界、有能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略等。针对当时的情况，万科采取了走出去的策略，而且这次走出去不是在同行业内寻找，而是去寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。 那段时间，一些真正管理过千亿级企业，或者在千亿级企业工作过的人，成为万科的挖掘对象。所以在社会精英行动中，宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中的优秀人才陆陆续续加入到万科。从那一个时刻开始，已经为未来万科达到千亿做好了人才准备。 千亿计划

万科人才成长

从新人到职业经理 ------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀 (万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏入社会的青年毕业生中培养了一大批精英人才，这与很多企业对大学毕业生的抱怨和轻视形成了鲜明的对比。毕业生们进入万科工作，两三年后已经具备了职业经理人的素质，基本能够全面负责项目的开发全过程，有的还成长为区域经理。而在大部分房地产企业，毕业工作两三年的员工还在做基本的事务性工作。我们相信：是万科的职业经理人制度和人才理念培养造就了他们。建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。) ［一分钟摘要］ 一、万科人才理念是新人得以成长的大环境 人才是万科的资本，这是万科在人才理念领域的商标。尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，倡导“健康丰盛的人生”。 二、年轻的人才梯队建设 万科重视年轻梯队的建设，从选人上把握有成长潜力的人才，致力于给年轻人的成长提供最好的“想象空间。 三、打造适合新人成长的团队环境

万科提倡“举贤避亲”与“任人唯贤”，使每一位员工拥有简单透明的内部人际关系，大家以工作绩效考核个人表现，以优秀企业文化建立了成功的团对精神，大家能够在资源共享、相互协作上形成合力，使新人得以快速成长。 四、怎样成功培养职业经理人 万科通过制订科学的内部管理制度，全面培养员工的核心素质和专业能力，通过不间断地考核员工具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理人，“下”为公司员工的目标。 “人才是万科的资本”，万科一直努力实践着这条信念，用持续的成长，为员工创造出职业的空间与舞台；而员工则用自己的才智支撑着万科的发展壮大。经过多年的发展，万科逐渐建立了完善的以职业经理人制度为主体、以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，从青年毕业生中培养了大批职业经理人。 (图5流程图-1) 一、万科人才理念是新人得以成长的大环境 人才是万科的资本。这是万科在人才理念领域的商标。万科的人才观点：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。 1、万科人才理念 （1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

万科项目销售7大标准流程

万科项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。 故此，老大哥万科将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。 一、电话咨询 1.目标 简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员） 要点二：使用万科服务用语：您好！万科XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语） 要点三：邀请客户到现场访问 要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的 不能出现回答问题没有耐心的情况； 对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电； 接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍； 接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程 首次拨打：电话接通——问候语：您好！万科xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/

2019年关于万科物业的绩效考核方案

2019年关于万科物业的绩效考核方案 导语：绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。以下是整理的万科物业的绩效考核方案，以供参考。 如大家所知，万科的物业管理非常周到，给业主的体验非常好。如此强大的物业服务体系背后，在于其管理精细化的方方面面，其中绩效考核也起着不可或缺的作用。 一、如何考核物业公司总经理？ 考核指标说明： 1.物业费用预算控制率 物业费用预算控制率＝部门实际费用支出/部门预算费用支出×100% 2.员工管理 员工管理指标通过考核期内员工绩效考核得分进行评价

二、如何考核物业公司员工？ 1.绩效考核的目的 为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。 2.绩效考核的时间 物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种。 3.季度绩效考核的内容与实施 季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和普通员工绩效考核两类。 （1）管理人员绩效考核

管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。 说明：A＝5分；B＝4分；C＝3分；D＝2分；E＝1分 （2）普通员工绩效考核 普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。 说明：A＝10~9分；B＝8~7分；C＝6~5分；D＝4~3分；E＝2~1分 （3）季度绩效考核等级划分 依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，具体等级划分标准如下表所示。 说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。 （4）季度绩效考核实施

万科部门绩效考核指标以及表格

万科部门绩效考核指标以及表格 项目拓展部： ?关键绩效指标：新项目猎取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地 储备增长量 ?适用绩效指标：公司进展战略及相关研究报告、都市地图、市场研究报告年市场调研 成果数 设计部： 预算治理： 1、项目责任成本治理：成本降低率、设计变更比率 2、资金打算治理：完成率、准确率 打算治理： 为保证一级打算的顺利完成，制订部门二级打算，并详细拆分个人工作三级打算， 业务治理： 1、对设计乙方的治理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本操纵： A. 把设计费成本尽量操纵在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门治理： 1、团队建设 2、合作伙伴治理 3、信息治理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本操纵率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1治理目标 1.1.1技术治理指标 建立技术治理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范畴，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提早操纵相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2项目标准化、规范化治理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发觉问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良

2020年(万科企业管理)专访杨彦万科人才经营之道

（万科企业管理）专访杨彦万科人才经营之道

专访杨彦：探寻万科人才运营之道 就在颁奖晚会录制之前，搜房网专访万科集团人力资源部副总经理杨彦女士，探寻万科多年积累的人才运营之道，找寻万科何以获此殊荣的答案。 专访要点：这是壹个公正的评选，我们没掏壹分钱； 万科式“亲属回避”； 万科企业文化的俩个根源； “大雁行动”； 和上司约定工作目标； 比75％的地产X公司更好的薪酬； 莫军们的离开让万科反省； 这是壹个公正的评选，我们没掏壹分钱 搜房网：杨总您先给我们介绍壹下这壹次央视中国年度户主调查这个活动大概的情况。 杨彦：这是中央电视台CCTV2频道和绝对挑战节目和北京大学社会研究中心壹些专家们，壹块儿组织的调查活动。当时总共有100家企业报名参加这样的活动，最后会由专家，仍有包括社会上壹些比较知名的顾问精心挑选出差不多40家的企业先进入壹个大的名单，最后仍有专家进壹步的评审，从40家进入20家。

最后中央电视台会深入到各个企业做壹个企业内部的壹些了解和调查，且且会进行壹些拍摄，同时仍会同北大社会研究中心壹些教授和老师，到企业进行壹些问卷的调查，他们有壹个精心设计差不多七八页纸这样壹个问卷，在每个X公司抽样选取壹定比例的员工进行问卷调查。根据问卷调查的结果，以及央视在企业调查和拍摄的壹些结果，最后会评选出十家企业入主CCTV年度雇主。 我们在几个月以前收到这样的邀请，万科觉得这是比较好的事情，而且万科以前也在雇主调查榜上有名，所以我们也很有信心，也很希望多参和壹些这样的评选，找出我们的差距，且且见见我们和社会上很多优秀的企业相比，我们在哪些方面能够做的更好壹些。 搜房网：这个调查过程中，如果要体现这个调查的公正性和客观性，它这个公正性和客观性在什么地方？从开始到最后结果出来，万科的参和在哪些？ 杨彦：其实我觉得企业参和且不会特别多，更多把我们企业相关的信息和数据提交。企业的基本信息，更多是来自于壹些社会专业机构的认可度。仍有，他会到壹些学校，仍有大学生会参和壹些评选。另外在网上仍设置了这样壹个网上投票选举。我觉得它是有这样几个方面共同组成，对企业进行评选的。且不是所有报名的企业都有机会进入到100，再进入40，最后进入到十强，他是经过层层选拔得出这样的结果。

万科集团绩效考核实施细则

万科集团绩效考核实施细则(MHKG-RL-ZD-013 ) 1. 目的 通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成 情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评 估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2. 试用范围 2.1. 考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员工的考核。 2.2. 高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副经理。 2.3. 集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3. 术语定义 无 4. 职责 4.1. 各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2. 人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3. 人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4. 人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5 .总裁对绩效考核结果进行审批； 5. 程序与内容 5.1. 考核的内容与方式

5.1.1. 考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1. 任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考 核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被考核人向 考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.12 周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出 的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评 价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。 5.1.1.3. 管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书 面评价。 5.1.2. 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系

万科：正在进入人才管理时代

关键词：万科人才管理人才整合 万科：正在进入人才管理时代 万科的人才管理模式一直为中国企业津津乐道，而今的万科已不仅仅是地产行业的领军人物，并且成为中国企业人才管理的楷模。一直以来，万科以“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”为用人理念，从尊重人开始，为优秀的人才创造一个良好的发展的环境，已经深深的印入万科的企业文化。 然而，为什么万科能够培养出高质量的人才？从王石的言语中不难发现秘笈：“万科是一个管理系统，形成了一个干部培养体系，包含招聘、培训、使用、考核这样的一整套人才管理体系。” 可见，万科能够成就自己的人才体系是靠着一整套人才管理体系，而这也正是人才管理时代所必须的管理理念，与国内众多企业相比万科已经超前进入人才管理时代，与世界前沿的人才管理相对发达的企业看齐。 万科：找到万科定义的人才 进入人才管理时代，企业对于人才的定义有了更加清晰明确的概念，2007年英国特许人事发展协会（CIPD）在调查报告中提出新的人才管理视角下对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征： ●在特定的组织框架下 ●与行业类型和行业特点密切相关 ●动态的，很可能随着组织变化而变化 就此，万科定制了“万科人”的标准：岗位胜任素质评估模型！该模型包括素质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。 万科总经理郁亮对这一量化评估标准甚为推崇，认为它将有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。事实证明确实如此，岗位胜任素质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、职业生涯规划、人才选拔等多个领域。它是对已经在岗位的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。 基于胜任力的人才管理体系是人才管理阶段的显著特征，因此如何界定人才成为企业人

万科部门绩效考核表

万科部门绩效考核表 项目拓展部： ?关键绩效指标：新项目猎取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地 储备增长量 ?适用绩效指标：公司进展战略及相关研究报告、都市地图、市场研究报告年市场调研 成果数 设计部： 预算治理： 1、项目责任成本治理：成本降低率、设计变更比率 2、资金打算治理：完成率、准确率 打算治理： 为保证一级打算的顺利完成，制订部门二级打算，并详细拆分个人工作三级打算， 业务治理： 1、对设计乙方的治理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本操纵： A. 把设计费成本尽量操纵在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门治理： 1、团队建设 2、合作伙伴治理 3、信息治理 4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本操纵率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1治理目标 1.1.1技术治理指标 建立技术治理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范畴，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提早操纵相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2项目标准化、规范化治理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发觉问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保证。 1.1.3建立工程治理评判体系，杜绝系统性偏差

万科部门绩效考核指标

万科部门绩效指标 项目拓展部： 关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增长量适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数 设计部：预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理： 1、对设计乙方的管理和选择： A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1 管理目标 1.1.1 技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 1.1.2 项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良

万科集团绩效考核实施细则

万科集团绩效考核 实施细则

万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的 经过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人 员考核、普通员工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括 各部门经理与副经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义 无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工 作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作；

4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式 5.1.1.考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人经过努力所取得的工作成果，主要 内容包括被考核人的年度职责的履行情况与工作任务的完 成情况。考核方式是经过被考核人向考核主体进行书面或 口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在 合作中表现出的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信 息反馈及时、服务质量等方面进行评价。考核方式为考核 主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度， 主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。考核方式是 经过被考核人上级、下级对其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关 系 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表：

万科项目策划书范文

万科项目策划书范文 企业项目的开展需要先制定好一份可行的策划书，提升工作开展的计划性，下面是为你的万科项目策划书范文，希望能帮助到您。 一、项目概况 1、位置及环境 项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。 2、建设用地规划要求 项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。 3、建筑概况 总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。 4、建筑分期概况 项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。 二、项目部架构及人力资源计划 1、项目管理组织架构 在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构； 项目部人员构成、培训及发展计划。 （1）质量保证体系 项目部质量管理组织形式、人员配置；

组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。 （2）岗位职责 各岗位的工作内容、职责描述。 （3）项目部费用 项目部办公场所及办公设备计划； 项目部费用计划。 三、项目建设计划、场地综合利用规划 1、项目建设计划 依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分； 该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点； 亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划；该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。 2、项目建设总平面规划 根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。 总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。

万科集团绩效考核实施细则

万科集团绩效考核实施 细则 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的 通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员 工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副 经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义 无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式

5.1.1.考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考核 人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出的 绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理 人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表：

万科部门绩效考核指标以及表格

万科绩效指标 项目拓展部： ?关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土 地储备增长量 ?适用绩效指标:公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成 果数 设计部: 预算管理： 1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 ２、资金计划管理:完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划, 业务管理: １、对设计乙方的管理和选择： A.重点考察设计单位，建立战略合作关系,； B. 多方面合作琳选合适设计方,为新项目积聚优良的设计单位； Ｃ. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方,以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制： A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内; B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化,降低成本;交房标准精细化;在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理: 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 ４、课件开发 成本部: 关键绩效指标:目标成本控制率:－1.5%－-1.5% 工程部: 1.1管理目标 1.1.1技术管理指标 建立技术管理平台,归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”;进一步扩展优化范围,如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部,修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。 １.1.２项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象,所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准,为销售提供良好形象和有力保障。 1.１.３建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告,要求一周内完成整改回复;督促、跟踪整改落实情况，