项目生产要素管理_材料节超评分及奖励标准

材料节超评分及奖励标准

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以客户为中心的管理模式和以产品为中心的管理模式的区别

以客户为中心的管理模式和以产品为中心的管理模式的区别 【摘要】企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。由此可以看出，以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式的过渡，这是一个时代的潮流，是社会生产力发展的结果，那么以产品为中心和以客户为中心这两种模式到底有何区别呢，本文将对这两种模式的区别进行探讨。 【关键词】客户产品管理模式区别 目录 一、相关概念理解 1、以客户为中心的含义 2、以产品为中心的含义 3、管理模式的定义 二、以客户为中心的管理模式 三、以产品为中心的管理模式 四、两种模式的区别 正文 一、相关概念理解 1、以客户为中心的含义 以客户为中心就是以买方（顾客群）的要求为中心，其目的是从顾客的满足之中获取利润，这可以认为是一种“以消费者（用户）为导向” 或称“市场导向”的经营观念。 2、以产品为中心的含义 所谓以产品为中心是指在生产时代，社会生产力较低，物质尚不充裕和丰富，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。消费者基本没有选择的余地，处于被动消费阶段，所以这个阶段的管理是以产品为主，而重心并不在客户上。 3、管理模式的定义 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。 二、以客户为中心的管理模式

随着社会经济的不断发展,市场竞争愈演愈烈，无数企业为了适应"适者生存"的定律，不得不进行管理和管理方式的变革。旧的市场的理念正在逐步退出市场，取而代之是新的客户关系管理的理念。一个"以客户为中心"的管理理念正以迅雷不及掩耳之势向市场的各个领域伸展。"以客户为中心"成为目前市场营销的新思想、新潮流。由此可见"以客户为中心"对企业经营有着重要的作用。 客户是企业生存和发展的基础，市场竞争的实质其实就是争夺客户资源。再次光临的客户可带来很高的利润，而吸引他们的主要原因是服务质量，其次是产品，最后才是价格。因此，客户关系管理的策略主要在于维系现有客户，而不是一味地争取新客户。客户维系起着至关中重要的作用，有相当一部分企业只重视吸引新客户，而忽视保持现有客户，这对于企业的发展是很不利的。由于企业将管理重心置于售前和售中，造成售后服务中存在的诸多问题得不到及时有效的解决，现有客户大量流失。企业为保持销售额，必须不断补充“新客户”，如此不断循环。企业在失去客户的同时也在不断的寻找新的客户，虽然表面看来企业没有受到任何影响，而实际上，争取这些新客户的成本显然要比保持老客户昂贵得多，从客户盈利性的角度考虑是非常不经济的。在卖方市场上虽然不会出现大问题，但是在买方市场则会极大的阻碍企业的发展。 随着信息技术在企业经营活动中的广泛应用，企业对市场和客户信息的把握更为准确，客户关系管理更侧重于客户份额所带来的长期收益。其实增加市场份额并不一定能够改善收益，企业争取高市场份额的成本可能会大大超过所能获得的收入。尤其是在已经获得较高市场份额后再进一步扩大市场份额，往往是得不偿失。现有客户资源已经成为企业利润的源泉，现有客户购买量大，消费行为可预测，服务成本较低，对价格也不如新客户敏感，而且还能提供免费的口碑宣传。维护客户忠诚度，使得竞争对手无法争夺这部分市场份额，同时还能保持企业员工队伍的稳定。当然，与此同时，企业也需要获取新客户，但这已经不是目前市场环境下企业营销活动的重心了。围绕目标客户的需求来整合企业各方面的业务，以客户为中心的企业管理模式将为企业带来更好的收益。 三、以产品为中心的管理模式 随着市场经济的发展，社会生产力的提升，企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。 以产品为中心的管理模式是在生产时代的主流，这一阶段人们生活水平低，社会生产力欠发达，物质尚不充裕和丰富，市场上供给小于需求，处于卖方市场，主要以产品为主。以产品为主的管理模式下，客户没有很好的服务，利益没有得到很好的维护。但是这阶段对企业的发展并没有产生多大的影响，随着社会生产力的不断提升，产品逐渐变得丰富，消费者挑选余地增多，开始关注产品质量，企业管理的中心也转化为追求提高产品质量，内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润却不断下降，于是在产品时代这个时期可以作为一个过渡期，以产品为中心的管理模式逐渐过渡到以客户为中心的管理模式。这一时期，客户的消费行为是很理智的，不但重视价格，而且更重质量，追求物美价廉。随着竞争的进一步加剧，产品同质化现象越来越严重，企业发现消费者是产品生产、渠道选择、售后服务等企业活动的决定力量，企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，以产品为中心的管理模式已经不能适应企业的更好

工程项目管理模式与创新

工程项目管理模式及其创新 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 1 引言 工程项目的管理模式为工程项目的实施以及发展提供了一定的理论依据以及基础。科学合理的工程项目管理模式往往能够保证项目实施的可持续性，有效实现项目的成功。随着现阶段我国城市化的迅速推进，国家综合国力的不断强大，在进行工程项目管理的过程中往往难度和复杂性在日益的提升。项目管理的复杂化对于工程项目管理模式提出了新的要求。现代化、创新性的项目管理模式成为了现阶段人们需要讨论的问题。 当前来看，国的学者针对工程项目管理模式做出了一定的研究贡献，对于相关创新的管理模式的定义、特点以及适用围进行了综合的分析和探究，但是在创新管理模式的落实上依然存在问题。随着现阶段市场经济的变化，建筑企业在进行市场竞争的过程中也逐步地意识到现代化、创新化的工程管理模式的作用以

及效果。 2 工程项目管理模式创新方向的分析探究 在进行项目的建设管理过程中，项目管理往往都是由相关的监理公司以及管理公司来代理实施的。主要的原因是监理人员往往在相关的合同管理当中有明确的规定，需要按照合同所规定的要求对整个项目的设计、建设、竣工验收进行全面系统的管理。但是合同当中却没有明确的规定业主应当对监理公司进行一定的监督和管理工作，导致在进行工程项目管理的过程中业主无法全程进行有效的监督管理，代理人的行为往往无法有效的受到委托人的监管，可能会存在一定的风险[1]。很多监理公司在这一背景之下往往会受到利益的驱 使，最终在利益的诱惑之下，在项目工程管理的过程中“睁一只眼、闭一只眼”，造成项目后期实施存在巨大的安全隐患以及质量问题。 从另一个角度来看，业主在进行管理的过程中如果过度的将权利进行集中，对监理公司实施全面系统的监管，甚至直接对整个工程项目的施工建设进行一定的管理，最终的结果必然会限制监理公司以及承包商的身份和地位。在这种监理公司和承包商得不到重视的工程项目建设过程中，最终的结果必然会造成工

项目经理工作考核标准

四川晟林建筑劳务有限公司 项目经理工作考核标准 第一条考核目的 （一）公司发放项目经理奖金的依据 （二）获得工资、职务晋升的依据 第二条项目经理薪酬制度及组成 （一）项目经理薪酬制度为年薪 （二）项目经理薪酬组成：工资和奖金之和作为项目经理年薪 第三条工资发放方式 按每月月薪8000元人民币支付，本工资标准可根据建筑市场工资行情临时调整。第四条奖金来源及发放方式 （一）奖金来源年薪除去工资的总和为奖金 （二）发放方式根据考核标准，工地竣工、工地结算完成后支付。 第五条考核扣除分值的基础：年薪除去工资后的奖金部分。 第六条考核方式 本考核标准以为总分100分算计算，分安全、质量、施工进度、成本控制、文明施工、上下级关系协调、文化建设等7个方面进行考核。其中分值的划分为：（一）安全方面总分值为30分 1、轻伤扣去10分：轻伤指工伤鉴定中的九、十级伤钱。 2、重伤有三个等级的划分： （1）工伤鉴定中的七、八级，扣去分值为15分。 （2）工伤鉴定中的五、六级，扣去分值为20分。 （3）工伤鉴定中的三、四级，扣去分值为25分。

3、重伤中的一、二级伤残，扣去安全总分值分值30分。 4、死亡：扣去安全总分值30分。 （二）质量方面总分值为30分 1、一般质量事故：直接经济损失在2000元以内的，扣去分值为10分。 2、中等质量事故：直接经济损失在2000——10000元的，并且工程质量可以补救的，扣去分值20分。 3、重大质量事故：直接经济损失在10000元及以上、造成恶劣影响的，工程质量经补救仍存在隐患的，扣去分值30分。 4、特别重大质量事故：工程竣工扫描不合格、质量达不到合格标准的，造成恶劣影响的、给公司名誉和经济造成重大损失的，扣去分值为30分。 （三）施工进度方面总分值为8分 施工进度的标准：以业主方和项目部制定的进度计划为标准。 1、比标准施工进度慢 10 天以内的，扣去分值 2 分。 2、比标准施工进度慢 20天以内的，扣去分值 5 分。 3、比标准施工进度慢 30天以内以及超过30天的，扣去总分值 8 分。 （四）文明施工总分值为5分 1、施工场地材料以及废料摆放零乱，缺乏干净、整洁、美观的，扣去分值 2分。 2、施工现场各工种对制作安装成品的维护不位，造成窝工浪工的，扣去分值 2分。 3、从高处乱扔材料以及工具、用具的，一经发现，扣去分值3分。 4、因文明施工管理不位，造成各种责任事故的，扣去分值5分。 （五）成本控制方面总分值为15分 1、租赁损耗率2%-5%以内的，扣去分值为5分。 2、租赁损耗率5%——8%以内的，扣去分值为10分。 3、租赁损耗率8%以上的，扣去分值为15分。 4、模板、木方乱锯，轻度浪费（由公司人员照相取证考核），扣去分值为5分 5、模板、木方严重浪费（由公司人员取证考核），扣去总分值15分。 6、零星用工控制

项目管理创新

项目管理创新文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

浅谈大型建设工程项目施工管理创新当前我国全面进入经济发展新常态，在经济下行压力的严峻挑战之下，建筑业发展总产值创24年来新低，部分建筑企业产值更是悬崖式下跌。传统建筑业在新形势下转型升级是大势所趋，新兴战略布局加速推进：一带一路规划，长江经济带，京津冀一体化三大战略打通区域分割版图，基建投资开启“稳增长”引擎，建筑企业参与PPP模式，BIM应用引爆关注热潮，海绵城市、地下管廊建设、国企改革持续发酵，建筑企业资质标准重新定义、建筑业营改增或将延期、政策红利加速推进“装配式建筑”兴起。2016年，作为重要经济支柱的建筑行业将迎来众多发展机遇，同时也面临着转型与发展的严峻挑战，在经济新常态下建筑企业亟需快速调整战略规划,转变发展方式，提升核心竞争力。 结合传媒项目管理创新实践和国内大型建筑工程施工管理经验借鉴分析和总结，浅谈大型建设工程项目施工管理如何进行创新。总的来说，就是采用信息化管理手、精细化管理模式、标准化管理流程，将项目管理升级到依靠数据、依靠系统的水平上来。 一、信息化管理手段 信息化的管理手段需要相应的信息化技术。项目通过信息化管理完成专业化应用和集成平台的搭建。以下将结合中建三局天津117大厦工程项目应用信息化管理手段的经验来阐述信息化管理手段对于大型项目管理的巨大作用。 从2008年开工建设，至2015年封顶，在长达7年的项目建设期间，117项目面临着要求高、施工技术难度大、涉及协作方多、工期长等管理难题；尤其各阶段产生的进度、成本、合同、图纸等业务信息量巨大，给传统项目的管理方法带来了巨大挑战。 117项目何以克服这些难点并如期封顶的，要归功于项目方与广联达公司的合作。双方通过BIM与项目管理的集成应用，实现了项目精细化、技术数字化和管理经济化，最终保证了项目如期封顶。 如何破解117项目难点 随着117项目的开工和施工建设，项目存在着大量难点，其中，项目部积累了大量图档信息资料，如何实现项目图档的协同工作尤为重要。积累的图档资料主要包括施工图纸、设计方案、合同、来往函件、会议纪要、电子邮件、多媒体等电子文档、纸张文档等等，这让项目管理和协同工作的难度也随之加大。 项目部如何对这些图档资料实现统一集中管理，从而提高团队工作效率，节约成本，有效进行授权访问、文档访问记录跟踪、文档的全功能检索、以及文档的版本管理等，成为117建设中急需破解的难题。

3企业管理创新项目申请书

附件8-3： 2014年度企业管理创新项目申请书 项目名称： 企业名称：（公章） 企业法定代表人：（签章） 联系人电话：手机： 企业所在地：市县（区） 推荐单位名称：（公章） 填报日期：年月日

吉林省工业和信息化厅制 填写说明 一、本申请书适用范围：申请“全省2014年度企业管理创新专项资金项目”的吉林省企业及为企业管理创新提供咨询和服务的机构。 二、填写要求：申请企业需认真按此说明规定录入相关内容，并打印出完整的申请书。申请书可以复印，但每份需加盖红章。本申请书各项内容必须如实填写，各项栏目不得空缺，无此内容时填“无”，数字保留小数点后一位，企业名称需填写全称。本申请书填好后需连同可行性报告、齐备的附件（营业执照、上年的财务审计报告、三年的财务报表、企业组织架构图、部门职能、三年纳税证明、信用等级）等各一式3份分别装入3份申请资料彩皮中，与3份申请项目概要及所有文件电子文本一并在有效期内申报。资金使用合同待申请批复确定后与省工信厅企业处签订。 三、填写说明： 1．企业法人代码：应采用国家统一规定的企业法人代码，没有企业法人代码的企业应先办理企业法人代码本。 2．信用等级：指由本企业在开户银行核定的信用等级或专业评级机构评定的信用等级。 3．企业总收入：指企业全年的生产产品销售收入、技术性收入和与本企业产品相关的商品的销 售收入、其它业务收入、营业外收入等各种收入的总和。 4．工业增加值：指企业在工业活动中创造的价值。计算方法是： 工业增加值=工业总产值-工业中间投入+工业部分的增值税5．项目起始时间：指该项目开始的时间。与企业提出申请专项资金补助的时间不同，申请书封面的填报日期是企业申请专项资金的时间。 6．计划完成时间：指该项目的完成时间。申请补助的项目，计划完成时间只能为项目申请时间后的24个月,特殊情况（要征得省财政厅、省工信厅同意）最长不得超过36个月。 7．项目执行期内计划完成指标：项目执行期指项目从项目起始时间到计划完成时间。项目执行期内计划完成指标指在项目执行期内该项目实际可实现的累计指标，而不是达

技术创新项目申报书

附件1： 编号: XX技术创新项目 申报书 类别：A类 项目名称：可移动熟料输送机 申报部门：技术装备部 申报人： 联系电话： 申报日期：2017年7月12日 XX制

填写说明 1、本申报书为申报部门申请公司创新项目的重要文件，各项内容须如实、认真全面填写。表内栏目不能空缺，无此项目时填“/”。 2、封面“编号”由公司技术创新管理办公室统一填写。 3、封面“类别”指申报的项目属下述哪一种类型：A 类：生产技术类；B 类：综合管理类；C类：生活福利类。 ①生产技术类（A类）：指企业采用自主研发的节能、环保、节约资源、提高生产效率的先进制造技术，对现有生产线进行技术改造，或通过技术集成及在关键技术引进的基础上进行技术创新的改造。该类项目应突出自主研发创新或系统技术集成上的创新以及对关键技术引进、消化吸收的再创新。或者是企业生产一线工人和技术人员针对生产工艺、生产工器具、操作工法或管理流程等开展的改进创新、发明和创造，以及行之有效的合理化建议等。 ②综合管理类（B类）：指在公司的管理活动和经营活动中能够提高管理效能、增加企业经济效益或社会效益的方法或措施。 ③生活福利类（C类）：凡在公司员工生活福利及改善工作环境、条件等方面提出的合理化建议均可列为生活福利类。 4、“项目名称”要简洁、完整、准确地反映创新项目的内容特征，字数不超过20个汉字。 8、“申报单位”指公司所属各部门、分子公司。 9、填写“技术创新领域”栏目时，在与之相对应的字母上划“√”。 11、“项目详细内容”按《申报书》中规定栏目内容及本说明的有关要求，准确、详实、全面填写。 ①“实施背景”：要简明扼要地概述项目来源、立项时相关技术状况、主要技术经济指标；尚待解决的技术问题； ②“详细的技术创新内容”：包括：针对企业什么样的具体技术难题；用什么样的改造、开发方式及内容；创新或革新什么新技术、新装备、新材料、新产品； ③“创新点”指技术改造工程中技术创新与革新的内容；自主开发的新工艺、新装备、新材料、新产品的新颖性、先进性；合理化建议、小改小革、小发明、

施工项目部标准化管理达标考评标准

施工项目部标准化管理达标考评标准 序号考评项目标准分考评内容打分标准责任部门 分管 领导 1 体系建设15 1.1 机构设置 4 内设机构符合有关规 定及投标承诺。 项目部设置不符合原铁道部、铁路总公司、 路局相关规定要求以及投标承诺和合同约定 的，扣4分；无成立施工项目管理机构的公 文，扣1分；未以公文形式明确具体的部门 设置与分工，扣1分。 办公室杨玉平 1.2 工作职责 3 部门、岗位工作职责 明确，实施情况良好。 未以公文形式明确部门的工作职责和岗位职 责，扣1分；未建立安全岗位职责，扣1分； 未落实“一岗一责”，扣1分；部门工作职责 和岗位职责太简单，扣1分；职责未挂牌儿 上墙，扣1分。 办公室杨玉平 1.3 管理制度 4 1.3.1按原铁道部、 铁路总公司及建设单 位要求建立管理制 度，内容齐全。 主要管理制度缺1项，扣1分；制度未以公 文形式发布，每项扣0.5分；制度依据不全， 每项扣0.5分；引用错误或已废止的法规制 度文件及标准，每项扣0.5分；制度内容与 规定不符每处扣0.5分。 办公室杨玉平 1.3.2管理制度修订 完善及时，重要制度 单独发文。 未及时修订各种管理制度，每项制度扣0.5 分；重要制度未以公文形式单独发布，每项 扣0.5分。 办公室杨玉平 1.3.3制度制定结合 实际，针对、可操作 性强。 制度制定未结合工程项目实际，制度简单， 无针对性，可操作性不强，每项制度扣1分。 办公室杨玉平 1.4 工作程序 2 按要求制定工作程序 及内部工作标准。严 格贯彻实施。 工作程序和内部工作标准未发文公布。与管 理制度不对应每项扣一分内容存在明显错 误，每处扣0.5分。 办公室杨玉平 1.5 管理规划 2 标准化管理活动，有 相关规划及考核办法 标准化工地标准化项 目部标准化实验室等 完善。 未制定完整的标准化项目部、标准化工地、 标准化实验室、标准化拌合站等创建规划， 每项扣1分；标准化创建规划不含目标标准、 时间节点、方法措施、责任落实、考核考评 等五不部分基本内容，每项扣1分；规划明 确的标准、措施等可实施性不强，扣1分； 规划内容不符合规定，每处扣0.5分。 工程部韩海生 2 资源配置30 2.1 人员配置 6 2.1.1主要管理、技 术人员数量和资格符 合要求。 项目部门负责人及以上主要岗位人员以及专 职安全生产管理人员任职资格不符合要求， 每人扣1分；其他岗位人员任职资格不符合 要求，每人次扣0.5分；项目部部门负责人 及以上主要岗位人员以及专职安全生产管理 人员配备数量不符合要求，每少一人扣1分； 其他岗位人员配备数量不符合要求，每少一 人扣0.5分。 办公室杨玉平 2.1.2人员变更按规 定报批，并经项目管 理机构同意。 人员变更未经建设单位审批同意，每人次扣 0.5分；擅自更换项目部部门负责人以及上主 要管理人员或部门负责人以及以上主要管理 人员长期不在岗，每人次扣1分。 工经部雷昌龙 2.2 作业队伍 4 2.2.1作业队伍（架 子队）配置及管理符 合有关要求。 未按原铁道部、铁总、路局、投标承诺和合 同约定的要求设置架子队，以及发现使用“包 工队”的，扣4分；架子队设专职队长、技 术负责人各一人，领工员、工班长、技术、 质检、安全、实验、材料员根据现场施工规 模配置，主要人员由施工企业正式职工担任， 任职资格符合要求，并经过岗位培训合格后 工经部雷昌龙

技术创新项目申报书

技术创新项目申报书-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

附件1： 编号: XX技术创新项目 申报书 类别： A类 项目名称：可移动熟料输送机 申报部门：技术装备部 申报人： 联系电话： 申报日期： 2017年7月12日 XX制

填写说明 1、本申报书为申报部门申请公司创新项目的重要文件，各项内容须如实、认真全面填写。表内栏目不能空缺，无此项目时填“/”。 2、封面“编号”由公司技术创新管理办公室统一填写。 3、封面“类别”指申报的项目属下述哪一种类型：A 类：生产技术类；B 类：综合管理类；C类：生活福利类。 ①生产技术类（A类）：指企业采用自主研发的节能、环保、节约资源、提高生产效率的先进制造技术，对现有生产线进行技术改造，或通过技术集成及在关键技术引进的基础上进行技术创新的改造。该类项目应突出自主研发创新或系统技术集成上的创新以及对关键技术引进、消化吸收的再创新。或者是企业生产一线工人和技术人员针对生产工艺、生产工器具、操作工法或管理流程等开展的改进创新、发明和创造，以及行之有效的合理化建议等。 ②综合管理类（B类）：指在公司的管理活动和经营活动中能够提高管理效能、增加企业经济效益或社会效益的方法或措施。 ③生活福利类（C类）：凡在公司员工生活福利及改善工作环境、条件等方面提出的合理化建议均可列为生活福利类。 4、“项目名称”要简洁、完整、准确地反映创新项目的内容特征，字数不超过20个汉字。 8、“申报单位”指公司所属各部门、分子公司。 9、填写“技术创新领域”栏目时，在与之相对应的字母上划“√”。 11、“项目详细内容”按《申报书》中规定栏目内容及本说明的有关要求，准确、详实、全面填写。 ①“实施背景”：要简明扼要地概述项目来源、立项时相关技术状况、主要技术经济指标；尚待解决的技术问题； ②“详细的技术创新内容”：包括：针对企业什么样的具体技术难题；用什么样的改造、开发方式及内容；创新或革新什么新技术、新装备、新材料、新产品；

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？

项目管理过程标准及绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；

项目管理服务质量管理

项目管理服务质量管理 项目管理服务质量管理 在大型项目或多项目管理实践中，往往涉及到多个部门多种角色的协作交互。下一环节成为了上一环节的“客户”，而活动/子过程/过程中的交付也形成了一种“服务”，因此项目管理中的质量管理领域也逐步关注“服务质量”。有效科学地管理“服务质量”，将对项目质量起着关键的作用。 1.浅谈服务 服务是指在约定的范围、时间、成本与可控的风险内，去满足客户需求和超越客户需求的过程。要做好服务，首先必须明确我们的客户是谁，我们提供给与客户服务的约定范围，在有限的时间内提供服务优先级别，服务过程中操作过程上的风险管控等。 2.浅谈质量 质量，在ISO9000体系中国际标准的定义是指我们满足客户需求的.程度。我个人的理解是分成质和量两部分。质，就是平常说的品质。如果使用繁体来展示，就是品質。品有三口，即需要口碑。質含“斤”和“贝”，都是货币的含义，即需要“斤斤计较”，考虑关注成本。量，是指差距与程度。质量，通俗来说，可以描述成为我们提供的服务和预定协议的服务标准之间的差距。质量好不好，其实就是看这个差距有多大。在此，会有几个关注点，第一就是需要和客户约定服务标准，服务标准一般以合同形式展现。只有知道标准的基线，才能知道每次提供服务与标准基线的差距，是未按约定达到标准，还是已经超额满足标准。其次是可按不同维度分类，如分类成为vip客户、内部客户、外部客户等等。第三就是客户需求有明确的需求、行业管理约定的需求和隐含潜在的需求。要提高客户满意度就需要管理好客户的需求。 3.提升服务质量的关注点

在谈完个人对服务质量的理解后，即可提出如需提升服务质量的关注点，主要如下： a)明确客户范围。 b)明确服务范围。哪些服务是在约定服务范围内，哪些服务不在约定服务范围内需清晰，最好有文档制度化。 c)制定服务目录。服务目录可以把一项复杂的业务服务细化拆分，让客户像在餐厅享受菜单点菜服务一样舒服。这里服务目录，可以 分为外部和内部两种。如把边界定义在部门内部，那部门内部的服 务目录是内部的操作过程与子过程活动的清单集。而外部的服务目 录则是针对外部门制定的，让各部门明确每过程、每岗位的提供哪 些服务，约定的所需时间，和需要提供哪些材料作为前置任务条件，最后的产出物是怎样的。 d)签订服务级别协议。通过制定服务目录，明确了我们的服务范围后，可以和客户部门签订服务基本协议(ServiceLevelAgreement，简称SLA)。这点在我们企业内部估计实现起来有难度，但如果服务 的范围和标准没有书面的约定，那客户(目前主要是内部客户)的期 望或评价则属于一种无参考基线的主观个人感受，是不可预测与不 可控的。同时，根据边际效应递减原理，在没有约定标准下提供服 务时候，针对同一服务标准，客户的满意度会逐步下降。就好像如 果我们每天以加班形式到晚上8点提供服务，客户经理就认为是正 常的工作模式。如果仅某天加班到7点，客户经理还投诉我们响应 太慢提前下班。 e)服务分等级响应。由于目前部门人员编制是固定的，因此人员在正常工作时间内的最大业务承受能力在一个固定短周期内也是一 个固定值。在有限的资源下，不可能无限度地响应所有的“紧急、 重要”的服务。同时，这里的“紧急”和“重要”服务，如果不能 清晰地量化书面明确，那必然会出现客户部门称每一个服务都是最 紧急的和最重要的。如果某服务响应低于客户经理的期望，那必然 会出现投诉。而从整体角度考虑，在有限的资源下，无清晰明确书 面确认过的分级响应机制，必然会导致服务质量大幅度下降。服务

项目管理创新成果情况总结

项目管理创新成果情况总结 2004年为了加强施工项目的承包管理，成立了项目管理部。一年来项目管理部按照首冶公司强化项目承包管理的要求，加大了项目法施工的力度，积极探索强化项目承包管理的思路，摸索项目管理的新方法。经过一年来的艰苦工作，取得了项目承包管理的新成果。 一、建立项目承包经营的业务管理体系 按照公司职代会的要求，年初首冶公司成立了项目管理部，各分公司在经营部设立项目管理专业员，分公司明确有一级领导分管项目承包管理工作。形成了两级项目承包业务管理体系。从而把项目承包管理作为一项主要专业纳入企业管理。有力地推动了项目承包管理的加强。 二、提出和实施项目承包管理的“两算两测”，为实现项目承包管理科学化奠定了基础。 为了强化项目的承包管理，包的科学，包的合理。2004年项目管理部提出了加强项目管理承包的“两算两测”。既分公司项目部必须对设计院下发的施工图预算进行认真详细的审查。发现施工图预算中的项量差。为追补预算提供依据。在此基础上做好施工预算，并把它作为分公司、总包部进行项目承包成本预测的依据。以便科学合理地确定承包基数。项目承包后，项目部要进行项目成本分解到责任人。落实到工序的成本预测。作为项目成本控制的目标。04年以来，在全首冶公司推行“两算两测”有力地强化了项目成本的目标管理。减少了亏损项目。提高了项目的盈利水平，2004年首冶公司在解决历

史问题的基础上，完成利润100万元，比首钢下达的计划60万元提高了66.7%。 三、大胆尝试项目承包管理的扁平化 项目管理部在总结2003年以来项目承包管理经验教训的基础，提出了项目管理要向扁平化方向发展。减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本。这个建议得到了公司领导的支持和肯定。05年在首秦二期、迁钢二期全面推行项目总包管理，总包部取消了二级分公司这一层管理。由总包部直接管理，从而减少了大量的扯皮现象，解决了层层收取管理费，使项目分包无利润空间，好队伍不原进入的问题。同时也大大降低了项目的管理成本。 四、消灭亏损单位、消灭亏损项目 年初，项目管理部在制订04年项目规划中，提出消灭亏损单位、消灭亏损项目作为项目管理的追求目标。这管理目标的提出，得到了总公司王毅付总经理的肯定。项目管理部在总结03年以来，项目承包管理的经验教训中，发现造成项目亏损主要原因，是分公司的管理原因，承包不实、管理不严造成的。解决这一问题，必须从消灭亏损单位作起。为此，首冶公司为了强化管理、提高效益。下决心撤消迁安分公司、四分公司和北京总包部三个亏损单位。 五、大力抓好四个强制推行，有力地促进了项目承包管理水平的提高 年初，项目管理部在年度规划中提出，强制推行两级项目成本预测，强制搞好承包责任书的签订，强制执行风险抵押金缴纳，强制搞

项目管理理论知识考试(A卷答案)

水晶石项目管理理论知识考试（A卷答案） 答案详解： 第1题答案：D。 考点：引论。PMBOK第4页。项目的定义。 临时性：项目有明确的起点和终点。一般项目所创造的产品不具临时性。 独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。 不确定性：由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。 第2题答案：A。 考点：沟通。在沟通管理计划之前，先识别干系人。干系人分析是工具和技术。PMBOK第192页：

第3题答案：D 考点：第2章生命周期，项目干系人定义及影响。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括：客户、发起人、执行组织或公众。ABC的解释都不够全面。 第4题答案：C。 考点：范围管理。工作分解结构（WBS）是以可交付成果为导向的工作层级分解。工作分解结构定义了项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此要达成共识。只有先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后，才能据此进行时间估算和成本估算。 第5题答案：C 考点：第2章生命周期。矩阵型组织的特征。针对跨部门、跨行业、复杂的项目选用矩阵型组织，优点是能够将资源最大化利用，解决横向沟通的问题。缺点是，多个上级，沟通复杂，资源争夺，项目经理对项目成员没有足够的控制权。 第6题答案：C 考点：范围管理。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围应该贯穿整个项目生命周期，通常在项目快结束或每个阶段末期进行。 第7题答案：B 考点：第二章生命周期，考核项目生命周期和产品生命周期定义及关系。项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。项目生命周期存在于产品生命周期的一个或多个阶段中。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段，产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期包含多个项目管理活动。 第8题答案：A 考点：第二章生命周期。在项目型组织中，项目经理可以最大限度的控制可用的项目资源来保证项目成功。项目经理对可用资源和预算的控制度，按此顺序依次减弱：项目型组织、强矩阵型组织、平衡矩型组织、弱矩阵型组织。 第9题答案：C 考点：第三章单个项目的项目管理过程。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。 第10题答案：C 考点：项目整合管理。项目章程的定义的理解。项目章程是一份正式批准项目或阶段的文件，包含以下基本内容（1）项目或项目利益相关者的要求和期望（2）项目产出物的要求说明和规定（3）开展项目的目的或理由（4）项目其他方面的规定和要求。 第11题答案：D 考点：第三章单个项目的项目管理过程。项目收尾过程组需要进行的工作主要包括：（1）获得客户或发起人的验收；（2）进行项目后评价或阶段结束评价；（3）

电网建设项目管理的实践与创新分析 曹永福

电网建设项目管理的实践与创新分析曹永福 发表时间：2019-09-11T09:21:04.877Z 来源：《中国电业》2019年第10期作者：曹永福[导读] 就电网建设项目管理的实践与创新进行详细的分析，希望能够为相关工作者提供一些建议。国网黑龙江省电力有限公司齐齐哈尔供电公司黑龙江省齐齐哈尔市 161000摘要：随着我国社会经济的快速发展，我国电网建设也随之有了很大的发展。电网建设是发展我国国民经济的有效保障，同时也是促进我国社会经济发展的重要工程。现如今，随着电网建设规模、数量的不断扩大，我国的电网建设项目管理面临着各种挑战。而就目前来 看，电网建设项目管理中还存在诸多问题，这就需要我们对电网建设项目的管理切实进行改革和创新，以此来促进电网建设项目管理的质量能够得到提升，进而才能促进我国电网建设得到持续稳定的发展。文章就电网建设项目管理的实践与创新进行详细的分析，希望能够为相关工作者提供一些建议。 关键词：电网建设；项目管理；实践；创新引言 从实际情况来探究，电网建设项目管理直接决定了电网工程质量以及效益的提升，假设项目管理发生了一系列问题，就会对电网工程后期运行产生不良的影响。而在电网建设项目开展期间，对于质量控制提出了非常高的要求，其中，相关的技术具有极高的难度，施工项目包含的要点较多，这就明确规定多项部门需要相互合作，共同完成电网工作。所以，为了达到这一目的，做好电网建设项目管理的创新工作是很有必要的。 一、对于电网建设项目管理情况的论述 （一）概念所谓电网建设项目管理，其实是指对电网新建、改建以及扩建等项目进行有效的管理，该项工作能够提升电网建设的稳定性和安全性，其在社会经济的发展过程中有着极高的意义。不过，受电力行业特征独特、涉及范围广等因素的影响，使得电网建设项目管理工作的难度增加。所以，对其进行管理的时候，相关人员必须将其特征整合到一起，针对于存在的问题提出相应的解决对策，进而在一定程度上促使电网建设工作良好运行。 （二）重要性电网工程属于一项重要的民生工程，其产生的作用极高。当前，为了提升电网工程的稳定性，就需要做好电网建设项目的管理工作，该项工程和电网工程质量有着密切的联系，因此，其对于电网工程良好运行有着巨大的作用。通过分析得出，电网行业和其他类型的行业相比较而言，有着一定的差距，所以，相关人员需要大力提升自身的技术水平，对项目管理方式加以创新和完善，在此基础上保障电网工程的质量。 二、对于电网建设项目管理期间存在问题的分析 （一）采取的管理方式比较的单一现阶段，在社会经济不断发展的背景下，电网建设项目逐渐增多，人们对于用电量提出了较高的要求，这从一定程度上体现出了电网建设项目管理工作的重要作用。不过，从现有的电网建设项目管理情况来看，还存在着诸多的不足之处，大体上表现为使用的管理方式较为单一，管理方式发挥出来的效果较低，项目建设环节的联系性不强。 （二）没有制定健全完善的管理体系当前，因为电网建设项目自身具备的难度较大，因此，一般情况下，企业都会成立多项部门负责管理各个工作环节，比如，合同管理或者是监理部门等，而多个部门的工作离不开完善制度的指导和约束，其中，管理制度是提升工作效率和规范性的主要方式，假设管理制度不具备健全性，那么就会使得项目管理工作出现诸多的问题，严重的情况下还会为项目管理埋下一定的安全隐患。从当前情况来看，伴随着电网建设项目的增多，企业没有加大对管理体系的完善和调整力度，导致管理体系有着很多的不足之处，对于管理工作的开展产生了不良的影响。 （三）施工期间质量监督以及安全管理不到位电网建设项目施工过程是电网运行中的重要环节，在施工期间，包含的不确定因素诸多，一旦受到相关因素的影响，有可能就会产生安全隐患，因此，加大对建设项目施工环节的控制力度是很有必要的。不过，从当前电网建设项目工程管理情况来看，面对于较小的施工环节，相关人员不予以重视，管理力度较低，无法有效找寻出施工期间存在的相关风险问题，此种情况的出现对于电网建设项目质量产生了一定的危害。 三、加强电网建设项目管理创新的基本策略 （一）加大对管理模式的创新力度伴随着社会经济的快速发展，电网建设化进程逐渐加快，以往单一的电网建设项目管理方式显然已经无法满足当今电网工程的建设和人们对于电网提出的相关需求。因此，当实施电网建设工作的时候，相关人员需要根据当前发展现状来创新和优化管理方式，将新型管理方式落实于电网建设项目中。当代科学技术有了明显的改进和完善，假设管理模式已经是保留在以往传统的阶段中，那么就难以达到电网建设项目管理工作的基本目标。 （二）做好电网建设项目管理制度的创新工作 ①摒弃以往滞后的管理理念，做好管理理念的创新工作，对于该项工作的创新，不能仅仅限制于电网项目施工前期的设计和准备工作，而是要贯穿于施工以及后期完工和维护过程中。 ②做好电网建设项目管理制度创新的准备工作，管理制度的创新并不能是空想，而是需要和实际相联系，在了解区域内发展现状以用电情况的基础上制定完善的管理方案，然后落实于工程中，实现电网项目质量的提高。 ③在电网建设项目管理期间，创新责任体系，以往的责任体系还存在着诸多的不足之处，比如职责不明确，当发生安全问题之后，追溯不到具体的责任人，对于电网开展产生了不良的影响。因此，这就要求创新责任制度，将职责具体落实到个人身上，大力监督人员的工作情况。

创新项目申报表

关于开展2012年大学生创新项目申报工作的通知 各教学单位： 为进一步提高我校学生综合素质，培养学生的实践能力、创新能力和团队精神，鼓励学生积极参与创新活动，激励学生崇尚科学、追求真知、锐意进取、开拓创新，开创我校学生创新工作的新局面，根据《教育部财政部关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》（教高[2007]1号）的有关精神并结合《湖北民族学院大学生创新项目管理办法》，学校决定启动2012年大学生创新项目的申报立项工作。现将有关事宜通知如下： 一、申报原则 大学生创新项目的申报立项应充分体现“兴趣驱动，自主实践，重在过程”的原则。 二、申报条件 1.申报条件及要求详见《湖北民族学院大学生创新项目管理办法》； 2.学生课外自主进行的高质量（综合性、设计性、研究性）实验项目可参与申报； 3.在研大学生创新项目尚未结题的学生不得参加此次申报； 4.在2011年项目清理中被终止项目的负责人不得参加申报； 5.已从学校其他渠道获得资助的项目，不能重复申报。 三、项目申报与评审办法 1. 2012年在全校范围内拟立项80～100个校级大学生创新项目，重点项目、一般项目个数依据课题预期成果价值确定； 2.大学生创新项目实行限额推荐，主要依托于现有大学生创新基地，有大学生创新基地的学院限报10项，其他院（部）限报6项； 3.项目组（含跨学院联合申报）在指导教师指导下填写《湖北民族学院大学生创新项目申请书》（见附表一）并提交。由项目负责人所在学院（部）组织有关教师对申请项目进行初评，并对拟推荐的项目提出具体的推荐意见，连同项目汇总表（见附表二，按得分高低排序）于2012年3月29日前

创新管理机制提升项目管理水平教学总结

创新管理机制提升项目管理水平 近年来，新余市扶贫和移民办根据实际，结合移民项目特点大胆创新，积极尝试在移民项目管理中引入第三方管理机制，充分利用第三方中介机构的专业技术和管理手段，加强对水库移民项目的建设和管理，有效提升了项目管理效益。 一、引入第三方管理机制前移民项目管理现状与问题 新余市有大中型水库7座，农村移民90908人。每年水库移民项目资金多达5000余万元，移民扶持项目近500个。因此，移民项目管理任务十分复杂艰巨，实际管理中存在着一些无法回避的困难和问题。一是人员力量不足，管理难以到位。新余市水库移民项目遍布全市“一县三区”38个乡（镇、场、办事处），320个行政村和1223个村小组。要管理好所有的移民项目，需要大量的人员和时间。然而，我们面临一个最大的问题就是编制少，人员不足，县（区）尤为突出。有的单位分管移民工作的就一两人，但同时还兼顾着民政等其他工作，要所有工作都齐头并进，心有余而力不足。加之，移民项目一个突出特点就是项目规模小、覆盖地域宽、点多、面广、分散。有的乡（镇）、村（组）地理位置十分偏僻，查看一个项目要花上一天甚至更多时间。每个县（区）都有

数十个，甚至好几百个项目，对每个项目立项、建设、验收等各个环节都要监管到位，基层工作任务十分艰巨。这样项目管理中就难免出现走马观花、流于形式等问题，管理效果也会打折扣。二是专业人才缺乏，技术管理手段滞后。新余市每年移民扶持项目涵盖农田水利、基础设施、社会事业、生态及环境、生产开发等六大类24个小项。要管好这些项目，离不开必要的技术手段，需要储备一批水利、交通、房建、市政、农业等各行各业的技术人才。目前，各级移民部门懂技术会管理的专业人才还比较缺乏，这是制约当前移民项目管理水平的主要瓶颈。全市移民干部职工业务都较精通，但懂项目技术的不多，项目管理基本还停留在工作业务指导层面，主要管理手段就是提要求、催进度、查资料和形象验收，对项目深层次的质量、效益等管控不够深入，管理中不懂不会的问题还比较普遍，难以真正达到管理的目的和效果。 二、第三方管理机制在移民项目管理中的实施与运用 所谓第三方管理机制，就是指由政府购买服务，聘请独立于移民管理机构和项目建设单位，具有权威性、专业性的中间机构或组织，由他们依据行业标准来对项目进行技术服务管理，并做出一般性项目评价报告的一种制度，好处在于其是作为独立于管理机构和建设单位的“第三方”，有利于