地产公司人员配置标准

房地产企业项目人员配置标准探究

2014-08-14

人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，

实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。

一、项目人员配置标准的影响因素

（一）项目特点

多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要

求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。

（二）管控模式

对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从

未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目

负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。

（三）业务外包

房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。

（四）开发阶段

房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、

营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。

（五）人员职责

各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调

研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。

地产公司人员配置标准

房地产企业项目人员配置标准探究 2014-08-14 人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率， 实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。 一、项目人员配置标准的影响因素 （一）项目特点 多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要 求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。 （二）管控模式 对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从 未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目

负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。 （三）业务外包 房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。 （四）开发阶段 房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、 营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。 （五）人员职责 各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调 研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。

普通房地产项目人员配置详解

普通房地产项目人员配置 前期部：2-3人 工程部：5人左右（含工程部经理） 销售部：6人左右（含销售部经理） 材料部：2人（一般项目小的话，材料部由工程部兼） 财务部：2-3人（出纳、会计） 行政部：3-6人（办公室、司机、后勤等） 基本上这样一些人就可以操作一个普通的房产项目，但人员一定要精。根据房产的开发规模逐步增加或减少岗位，具体的岗位详见如下：

岗位说明书 （一）总经理 岗位名称总经理岗位编号0101 所在部门岗位定员 1 直接上级董事会所辖人员 直接下级市场总监、副总经理、财务部经理、总经理办 本职： 负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件 职责与工作任务： 职责一职责表述：组织制定公司年度经营实施计划，经董事长办公会议和董事会批准后，负责组织实施 工作 任务 负责公司整体经营计划和公司总目标的确定 负责向董事会进行汇报，请示批准公司整体经营计划和公司总目标 负责公司年度经营计划和公司总目标在各个部门内的展开工作，并进行审核 职责二职责表述：主持公司日常各项经营管理工作 工作 任务 负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定 负责召集和主持总裁办公会议，检查、督促和协调各线业务工作进展

负责代表经营班子向董事长办公会议建议并任命经营机构各有关部门和下属公司正副经理 负责签署日常行政、业务文件 职责三职责表述：负责公司营销和工程方面的全局工作 工作 任务 负责公司项目策划和营销方面的各项工作 负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作 负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算 负责制订工程材料采购阶段性方案及预算 职责四职责表述：负责处理公司重大突发事件 工作 任务 根据授权，处理特殊事项或重大突发事件 向董事会汇报特殊事件解决方案，并请求授权 事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报 职责 五 职责表述：由董事长授权处理的其他重要事项权力： 总体经营计划制订的建议和实施权 解决特殊事件和重大突发事件的临时授权 具体工作开展的决策权 对部门计划执行结果考核奖惩有决策权 对阶段性策划活动方案和费用预算有决策权 工作协作关系：

房地产企业人员配置原则及标准

房地产企业人员配置原则及标准 人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。 一、项目人员配置标准的影响因素 （一）项目特点 多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。 （二）管控模式 对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。（三）业务外包

房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。 （四）开发阶段 房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。 （五）人员职责 各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。 二、项目人员配置标准的试算 （一）试算理想情况下的人员配置 首先，总结已开发项目中人员配置有哪些经验和教训；其次，征询各专业负责人意见，了解他们理想配置的数量和结构。如减少人员

房地产开发项目人员合理化配置建

房地产开发项目人员合 理化配置建 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

房地产开发项目人员合理化配置建议 一、背景与目的 合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。十多年的地产开发经验，逐步积累了在项目开发中的人员配备经验，为公司提炼出共有的规律性人员配置数据提供了良好基础。 200X年下半年，集团人力资源部在集团各部门和子公司的配合下，对公司近两年已开发或正在开发的项目人员配置进行了一次调研和访谈，初步总结出了一套单项目下的人员配置基准。本配置基准基于目前公司项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度，并适当参考了同行企业的人员配置经验，对公司新增项目的人员配置和多项目下的人员配置规划，有一定的参考作用。二、人员配置基准的基本前提 以下的人员配置基准，基于以下项目边界条件： 1、项目同一期设计/开工建筑面积在10万平米左右； 2、项目的物业类型不超过三种，毛坯房交楼； 3、项目地段无特别复杂的地理条件等； 4、公司对项目在产品创新、进度要求等方面有没有特殊定位和要求；

5、基准主要包括设计、营销、工程、成本四个专业序列，且不包含各专业技术积累和研究、资源共享平台建设、日常行政等工作 内容。 超出以上条件的配置基准调整，在备注中予以补充说明。 三、配置基准应用说明 单项目人员配置基准，作为集团内部推荐配置基准建议，可供区域公司用于 1、区域公司年度人力资源规划； 2、新增项目人员配置规划参考； 3、多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配。 在做人员规划和配置时，需要公司以下两个战略导向： 1、地产开发商是通过有效整合外部资源完成项目操作，因此要明确界定我方专业人员角色，避免过多将公司专业资源投入项目的 具体实现过程，尽量整合和有效管理外部资源，精简专业人员配置作为项目配置的原则之一； 2、提高资产周转率（缩短项目周期）将是公司战略导向之一，内部的人员配置和外部资源的整合需要把缩短作为考虑重要因素之 一。 四、人员配置基准表（附表）

房地产开发公司组织架构

关于下发公司部门设置及职责的通知 为了完善公司组织架构，规范组织职能，提高公司运作效率和管理水平，现就公司内部部门设置、相应职能及人员配置等各项内容通知如下： 一、公司组织架构 公司试行董事会领导下的总经理负责制，下设工程部、前期配套部、合约部、销售部、采购部、财务部等部门。 二、各部门工作职能 1、工程部 ㈠负责公司的技术管理工作 1. 负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。 2. 负责审查开发项目的重大技术方案。 3. 制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。 4. 负责施工图纸会审、图纸交底、竣工图的审定工作。

5. 负责图纸变更的审定工作。 6. 负责组织各项工程的竣工验收工作，办理工程移交手续。 7. 负责工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。 ㈡负责开发项目工程质量管理工作 1. 认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系。 2. 负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划；负责审核项目部上报的项目质量计划。 3. 负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。 4. 负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况。 5. 负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作。 6. 参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题。 7. 参加基础、结构、竣工验收工作。 8. 组织消防、人防验收工作。 9. 负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施。 10. 负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。 ㈢负责核实工程进度工程量并签署意见、和工程竣工结算中工程量的核实工作。 ㈣负责建筑材料、设备的质量评定工作。 ㈤负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。 ㈥负责与工程施工及工程质量管理部门的联络工作。 ㈦负责编制上报和下达总体、年、季、月度工程资金计划，并检查计划执行情况。 ㈧完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。 2、合约部 ㈠负责组织工程范围内的招标工作，编制招标的资格预审文件及招标文件，开展招标资格预审及招投标工作以及相关的报批工作。 ㈡负责整个工程项目的业主合同管理工作，监督合同的执行，及时评价合同各方履约情况。 ㈢负责审查工程部提交的工程变更部分工程量的增减、工程单价的调整、暂定金额的支付、有关工程延期、费用索赔材料，提出处理意见。 ㈣对监理、承包人的违约行为进行调查，搜集掌握有关情况，提出书面报告并通知或提醒违约方采取措施加以纠正，按合同对违约行为进行处理。 ㈤组织整个工程项目的合同谈判工作，包括线外工程、业主指定料场材料、业主限价供应的其它材料、变更合同条款的各种项目，负责准备合同文件及有关资料。 ㈥检查监理在计量支付合同管理方面的工作；审查计量的工程量，审核工程计量报表、支付工程款。 ㈦审查计量的工程量，审核工程计量报表、支付工程款；参与合同工程竣工验收，组织合同结算。 ㈧协助工程部编制上报和下达总体、年度、季度资金计划，检查计划执行情况。编制资金计划。 ㈨完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。 三、前期配套部 ㈠负责组织规划设计、建筑设计、园林景观、市政配套设计等方案的评审、确认工作。㈡负责规划、设计报批和有关的手续的办理。负责组织有关部门进行开发项目总图综合

房地产公司部门设置及其职能

武汉宏博恒业房地产开发有限公司 宏办字(２０11）第1号 公司职能部门设置及其职能分解 一、总公司组织结构图

二、总公司及项目部各职能部门职责和部门人员职责 (一）总经理 1、公司战略经营规划 （1）主持拟定公司经营战略，并提交董事会审议； （２)根据董事会战略决议，主持拟定公司未来几年的发展目标、发展计划、预算计划，并提交董事会审议； （3）领导经营团队拟定公司年度预算大纲，并提交董事会审批； （4）根据年度预算大纲，领导公司经营团队，拟定年度经营计划／预算，并提交董事会审议; (5)根据董事会审定的年度经营目标,开展经营工作,并对经营最终结果负责； (6)指导下属控股、参股子公司根据公司的业务规划制定各自的业务计划。 2、组织管理 （1）根据董事会决议，主持拟定公司组织结构、职能设置，并提交董事会审议,通过后领导组织实施工作； (2）主持制定并初审公司各项管理制度，并提交董事会审议，通过后领导监督执行工作。 3、业务管理 （1)领导经营团队制定公司季度、月度工作计划/预算，并终审部门预算和月度业务计划，按照计划主持协调公司资源的配置，安排各部门工作； (３）指导拟定公司的项目投资计划，领导经营团队初审公司的项目计划、项目预算,提交董事会通过后，领导经营团队开展工作，并主持协调公司资源的配置; （４）领导销售部、开发部等完成项目的前期开发、产品定位工作,并负责最终签约工作; （5）领导公司经营团队审定开发项目的产品定位、营销计划、工程计划、重大招标、采购工作; (6)领导经营管理部门，完成公司的整体资本运营工作，主持制定公司兼并、重组、资产转移的计划，并提交董事会终审； (7）在董事会授权范围内代表公司签定合同或协议，对外付款,决定公司产品或服务的销售价格等商业交易行为； (8)负责直接指导并监督营销管理中心、工程管理中心、总经理办公室的工作。 4、人力资源管理 (１）领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源规划，提交董事会审批后，监督规划执行; (2）领导公司人力资源部经理拟定公司人力资源政策(薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会权限规定，提交董事会审批,并监督政策执行； （3）提请董事会聘任或解聘公司高级管理人员(副总或总监）,聘任或解聘董

房地产公司部门工作职责及岗位设置(初稿)

地产 公 司 部 门 工 作 职 责 及 岗 位 设 置 工程部工作职责

1、负责组织设计的被委托方的评价与选择，确定合格供方名录，对于重要的材料及设备，组织进行产品及厂家的调研，完成考察报告及提供选择意见； 2、负责编制项目各阶段及各专业的设计任务书，组织设计招标及签订设计合同，协调项目开发各阶段的规划、建筑、结构、机电、景观、装修及其他专业设计工作； 3、对项目设计过程进行合理监控，根据公司确定的限额设计指标对被委托方进行动态监控，对被委托方的设计错误和设计缺陷进行处罚； 4、组织项目各阶段各专业的设计图纸审查，包括设计方案及施工图确认过程的阶段性会审、研究论证、性价分析、专家咨询，全面把握设计图纸的质量； 5、配合项目报建、施工、市政接驳、验收、销售、交付及售后服务等相关手续的办理； 6、通过对重要材料及设备的调研，分析建筑造型、景观、机电、室内设计等的性价比，控制含钢量等对成本有重大影响的设计指标，对建筑成本进行优化设计，控制重大的设计变更； 7、负责组织项目招标文件中技术标的编制，负责组织对项目投标文件中技术标的审核； 8、负责项目各阶段技术资料、设计图纸、电子文件和档案的收集、分类整理、归档、移交工作，负责技术文档的保密工作； 9、确定重要技术专题，组织专家论证并完成相应的调研报告； 10、组织新技术及新材料的研究及应用，掌握相关的设计技术动态信息，对相关建筑技术新变化要求提供预警。

1、全面负责公司工程管理工作，负责制定并执行工程进度总控计划和管理制度，组织公司工程施工管理工作； 2、负责组织项目开工前的手续办理和施工准备工作，负责施工过程中对工程进度、质量、安全、文明施工进行管控，负责工程后期工作及手续的协调办理； 3、负责对施工、监理及材料、设备供应商等单位的资格审查和考察，对有关合同的签订提供专业意见； 4、负责协调总包单位、专业施工承包单位、监理、设计、勘察等各方关系； 5、负责落实各阶段、各专业施工图纸的审核及提出修改意见，审核施工图纸设计深度和质量，优化设计方案； 6、负责设计变更和工程签证的审核并负责跟进完成公司审批流程； 7、负责对现场质量进行监控和指导，解决项目实施过程中的质量问题； 8、负责组织项目技术问题研讨会，负责解决项目设计、施工中的重大技术问题，负责公司工程项目的技术、质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准； 9、对项目的进度、质量、安全、成本等为公司提出具体的控制建议； 10、组织工程验收，参与竣工决算； 11、参与项目招标文件中技术标的编制，参与对项目投标文件的审核； 12、其他各项工程日常管理工作。 工程部岗位设置情况 一、工程部经理一名（在岗）；

商场人员配置标准

人员配置 职位名称人数学历工作年限职位描述 商场总经理1 本科及本科以上学位 5年以上 根据公司的利润指标和经营方针，与商店管理层共同制订和实施商店的营运、销售和年度预算计划。 管理下属部门的业绩、招聘、培训与发展、顾客服务标准等 负责商店管理层员工的招聘面试、培训发展、绩效评估和人才培养等。 确保商店人员配置合理化，使员工保持在稳定而高效的工作状态。 确保商店损耗与盘亏控制到位，保证商店库存的正常运作，制定有效的工作计划，并付诸实施。 制定和控制商店成本与损耗，根据法律法规及公司政策提高顾客服务水平。 根据公司制度受理顾客投诉，并以顾客至上为服务标准。 保证商店操作流程的规范化运作，提出有利于提高商店标准与销售的建议。 采取有效的措施完成并提升销售业绩，将营运问题及时反馈上级。 领导和组织商店年度盘点。 完成上司交付的其它工作内容。 部门经理若干大专 3年以上职责 - 完成分部的各项营业指标 - 对业务部和工程部的工作进行指导和督促 - 控制分部的成本和预算 - 全面负责整个分部的日常工作和协调工作 资格 - 大专以上学历，工民建或建筑专业 - 3年以上相关工作经验 - 懂经营管理，善沟通，有项目经理证者优先 人力资源主管1 本科3年以上 岗位职责： -开展已开分部、新开分部空缺岗位招聘、员工关系等人力资源工作； -按公司权限执行相关人力资源审批事项； -配合总部制定并执行相关人力资源发展计划； -审核区域下属分部员工月度奖金报表；测算相关数据，协助奖金政策的制订和修改； -做好与总部、商店人力资源部的协调、沟通工作； -协助区域总经理做好对下属各分公司管理层人员的业绩评估及考核工作； -协助总部开展新开分部培训工作； -监督区域及下属分部公司劳动纪律； -执行总部人力资源部下达的各项工作任务；

最全的房地产公司组织架构及岗位设置

房地产公司组织架构及岗位职责

一、公司组织架构

二、部门及岗位职责 总经理 1.根据集团公司总体发展规划，负责制定公司长期（一般为五年）规划和年度、季度、月度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、 合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作，维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化，树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专家审核规划设计等方案。 9.负责项目勘察、设计委托及管理工作。 10.审批图纸会审记录、施工组织设计、签证等关键性工作等工作把关。 11.负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招标工作。 12.组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作。 13.各参建单位工作任务、计划审定、审批工程款、材料款。 14.工程项目成本、质量、进度工作的全同管理、监督、监控。 15.负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调。 16.全面把握工程验收并组织与物业交接工作。 17.参与选聘各岗位人选；负责考核下属各部门及岗位的工作绩效；审核员工的奖、惩标准及方案；对内负责处理下属部门与公司其他部门的协作关第，对外做好相关 外联工作。 副总经理总经理 1、直接对公司总经理负责； 2、对开发项目的财务、行政、营销负直接领导责任，管理各部门的日常工作； 3、全面参与项目的可行性研究及立项工作； 4、公司工程管理规范化工作；

房地产开发项目人员合理化配置建

房地产开发项目人员合理化配置建议 一、背景与目的 合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。十多年的地产开发经验，逐步积累了在项目开发中的人员配备经验，为公司提炼出共有的规律性人员配置数据提供了良好基础。 200X年下半年，集团人力资源部在集团各部门和子公司的配合下，对公司近两年已开发或正在开发的项目人员配置进行了一次调研和访谈，初步总结出了一套单项目下的人员配置基准。本配置基准基于目前公司项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度，并适当参考了同行企业的人员配置经验，对公司新增项目的人员配置和多项目下的人员配置规划，有一定的参考作用。 二、人员配置基准的基本前提 以下的人员配置基准，基于以下项目边界条件： 1、项目同一期设计/开工建筑面积在10万平米左右； 2、项目的物业类型不超过三种，毛坯房交楼； 3、项目地段无特别复杂的地理条件等； 4、公司对项目在产品创新、进度要求等方面有没有特殊定位和要求； 5、基准主要包括设计、营销、工程、成本四个专业序列，且不包含各专业技术积累和研究、资源共享平台建设、日常行政等工作 内容。 超出以上条件的配置基准调整，在备注中予以补充说明。 三、配置基准应用说明 单项目人员配置基准，作为集团内部推荐配置基准建议，可供区域公司用于 1、区域公司年度人力资源规划； 2、新增项目人员配置规划参考； 3、多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配。 在做人员规划和配置时，需要公司以下两个战略导向： .

1、地产开发商是通过有效整合外部资源完成项目操作，因此要明确界定我方专业人员角色，避免过多将公司专业资源投入项目的 具体实现过程，尽量整合和有效管理外部资源，精简专业人员配置作为项目配置的原则之一； 2、提高资产周转率（缩短项目周期）将是公司战略导向之一，内部的人员配置和外部资源的整合需要把缩短作为考虑重要因素之 一。 四、人员配置基准表（附表） .

房地产公司财务部人员配备及职责分工方案

房地产公司财务部人员配备及职责分工方案 一、财务部职能概述 财务部是在集团财务管理中心垂直领导及总经室直接领导下的公司经济活动的管理机构，是公司经营活动过程中各种经济行为集中反映和集中表现的管理部门。 财务活动的核心是资金的运动，表现为资金的筹集和运用。财务部门通过会计核算，对公司经营过程中的财务进行预测、组织、协调、分析和控制；对项目的经营运作情况进行有效的监控，及时控制偏差、控制成本、考核业绩、明确责任；参与企业经营管理，对经济合同和经济协议把关，提高企业的管理水平和经济效益。 二、新项目人员需求 财务负责人1名，主管会计1名，成本、预算会计1名，资金、税务会计1名，出纳1名。（另销售收款岗位可归至营销部。） 三、职责说明 1、财务负责人 （1）直接对集团财务管理中心及公司总经室负责，认真执行公司总经室的工作指示。 （2）全面负责公司的各项财务工作，负责领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、纳税筹划、资金管理、会计核算及会计监督等方面的工作，参与公司重要经济问题的分析和研究。 （3）遵循国家有关财经法规、方针和制度，结合公司的特点，制订和设立一整套有效的会计核算制度，组织、领导财务部其他人员开展具体工作。 （4）遵循国家有关财经法规、方针和制度，结合公司的特点，参与制订有效的内控制度，明确公司各部门岗位职责，明确相关流程审批权限，并严格执行。

（5）准确分析和衡量企业资金状况和偿债能力，掌握企业资金结构变化趋势，根据企业经营需要编制财务收支计划、信贷计划、拟定资金筹措和使用方案，有效地使用资金。 （6）进行成本费用的预测、核算、控制、分析和考核。透过会计反映，对项目情况进行监督，督促公司有关部门降低成本，节约费用，提高经济效益。 （7）参与公司商品价格、销售方针、工资奖金等方案的制定，参与重大经济合同和经济协议的研究、审查工作。 （8）负责公司财务部门的设置和会计人员的配备方案，组织会计人员的业务培训和考核，负责对公司财务人员的任用、晋升、调动、奖惩及部门的业务考核和审批工作。 （9）维持与银行、税务等机构的良好关系，并保持经常性的沟通。 （10）协调各职能部门与财务部门的工作往来。 2、主管会计 （1）认真执行会计准则、国家有关财务法规以及公司财务制度规定，遵守会计核算的有关规定，协助财务负责人跟进部门各项财务管理工作。 （2）认真审核原始凭证，及时编制各类记账凭证，做好会计核算工作；负责定期与银行账单核对，保证账实相符。 （3）定期核对与清理往来账户结算，包括期末对往来款项进行全面清理。 （4）定期和不定期对财产物资盘存清查，做到账、物、卡相符。 （5）及时编制和报送会计报表及相关附表、附注。 （6）做好各类会计凭证账册装订、保存工作。 （7）认真完成领导交办的其他工作，配合其他财务人员做好相关工作。

龙湖集团及地产公司组织职等职位及职务名称设置管理办法

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法 （人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本） 第一部分目的 ●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱； ●确保不同地区地产公司之间的统一。 第二部分适用范围 ●适用于集团及各地区地产公司。 ●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行 规定。 第三部分指导原则 ●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最 复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。对于人数较少 的职能，不应超过3次）。 ●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。 ●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。 ●每个员工都应有且只应有一个行政上级。“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。行 政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚 等）。部分员工会有一个“职能上级”。“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发

展者。职能上级是员工的部分管理者。职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、 能力和权力。 第四部分职业等级体系设置 第五部分职务名称体系设置 根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。职务名称与职等、职责的对应关系如下：

普通房地产项目人员配置

精心整理 普通房地产项目人员配置 前期部：2-3人 工程部：5人左右（含工程部经理） 销售部：6人左右（含销售部经理） 材料部：2人（一般项目小的话，材料部由工程部兼） 财务部：2-3人（出纳、会计） 行政部：3-6人（办公室、司机、后勤等） 基本上这样一些人就可以操作一个普通的房产项目，但人员一定要精。根据房产的开发规模逐步增加或减少岗位，具体的岗位详见如下： 岗位说明书 （一）总经理 岗位编 岗位名称总经理 0101 号 岗位定 1 所在部门 员 所辖人 直接上级董事会 员 直接下级市场总监、副总经理、财务部经理、总经理办 本职： 负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、 处理公司重大突发事件

职责与工作任务： 职责一职责表述：组织制定公司年度经营实施计划，经董事长办公会议和董事会批准后，负责组织实施 工作 任务 负责公司整体经营计划和公司总目标的确定 负责向董事会进行汇报，请示批准公司整体经营计划和公司总目标 负责公司年度经营计划和公司总目标在各个部门内的展开工作，并进行审核 职责二职责表述：主持公司日常各项经营管理工作 工作 任务 负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定 负责召集和主持总裁办公会议，检查、督促和协调各线业务工作进展 负责代表经营班子向董事长办公会议建议并任命经营机构各有关部门和下属公司正副经理 负责签署日常行政、业务文件 职责三职责表述：负责公司营销和工程方面的全局工作 工作 任务 负责公司项目策划和营销方面的各项工作 负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作 负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算 负责制订工程材料采购阶段性方案及预算 职责四职责表述：负责处理公司重大突发事件 工作 任务 根据授权，处理特殊事项或重大突发事件 向董事会汇报特殊事件解决方案，并请求授权 事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报

地产公司营销配置及佣金分配方案

地产公司佣金及奖金分配方案 为了完善公司销售管理机制,规范销售操作规程,提高销售队伍的工作积极性和提升业绩,发挥团队合作精神,现结合公司目前开发项目的实际销售情况 和市场需要,引入销售激励机制,特制定适合公 司业务发展的销售佣金激励办法。 一、人员编制（佣金分配名单） 总监（1人） 销售经理（1人） 策划经理（1人） 策划助理（1人） 销售助理（1人） 置业顾问（6人） 二、佣金分配比例 1、置业顾问：完成当月销售任务，按个人销售回款额的4‰比例提成；未完 成当月销售任务，按个人回款额的3‰比例提成；销售额的确认以签约额为准。 2、销售经理：按回款额的0.5‰比例提取公共佣金。 3、策划经理：按回款额的0.2‰比例提取公共佣金。 4、策划助理：按回款额的0.1‰比例提取公共佣金。 5、销售助理：按回款额的0.1‰比例提取公共佣金。 6、销售总监：按回款额的0.5‰比例提取公共佣金。 7、设立回款总额的0.1‰作为公共奖励基金；全体营销部员工参与分配。 总额5.5‰。 具体明细如下： 佣金比例（‰） 职位名称置业 顾问销售 经理 销售总 监 策划经 理 策划助 理 销售助 理 公共基 金 合计 提佣比例（‰） 4 0. 5 0.5 0.2 0.1 0.1 0.1 5.5

三、公共基金发放办法： 公共基金主要用于全体人员的综合奖励等机制，每季度发放一次。 营销部根据当季可分配金额制定公共奖励基金发放明细。 奖项设置： 销售冠军、亚军、季军（共三名）；季度优秀员工（一名）。 四、薪酬分配细则： 1、提成基准：根据销售回款额按公司审批比例提成。 2、佣金的发放比例及方法：在房款全部付清时发放提成总额的80%，入 伙后发放10%，办理项目产权初始登记备案后发放10%。 3、特殊客户提成标准：按照正常提佣方式办理。 4、公司员工推荐客户成交提成标准：凡推荐客户成交的物业，按比例计 算整套物业可提佣金，推荐人提取该佣金的30%，置业顾问提取该佣 金的70％。推荐人推荐客户时，将客户介绍给销售经理确认（或将名 单联系电话告之），推荐之前已在案场填写来访登记表的客户不计入 推荐客户之列。 5、置业顾问客户发生分歧的，按客户确认制度执行，仍无法达成一直的， 个人佣金部分归入公共基金账户。 6、离职人员佣金管理办法：中途辞职或被辞退，交付及办证部分奖金不 得提取，该部分奖金转至其职务代理人名下，按上述奖金管理方案予 以执行。 7、结算日期：自然月结算，全款到帐后的物业方可参与结算。

房地产组织架构及人员配置研究

城市公司组织架构及人员配置研究 一、房地产企业城市公司组织架构及人员配置 （一）房地产企业部门设置 战略管理部 法律事务部 资金管理部 行政部 财务部 人力资源部 资本运作部 决策 土地 获取 规划设计阶段 策划 规划 项目施工阶段销售服务阶段 品牌销售 组织 物业 主价值链 辅价值链 决策拿地阶段 市场 研究 投资 规划设计阶段 市场 定位 产品 设计 项目施工阶段 招标 投标 施工 组织 进度 质量 成本 经营管理阶段 策划 销售 经营 管理管理 财务管理和金融管理 人力资源管理 战略管理 土地 开发 一级开发 业务部门 计划管理部 行政管理和法律事务管理 审计监察部 职能部门 品牌管理和信息化管理 战略管理部 计划管理部土 地 开 发 部 投 资 部 开 发 部 市 场 部 规 划 设 计 部 造 价 管 理 部 采 购 部 工 程 部 销 售 部 资 产 管 理 部 物 业 管 理 部 根据价值链各环节职能要求的不同，房地产企业的部门设置按照业务层面和职能层面大致可分为22个部门。 （二）集团、区域公司各部门管理职能分工

（三）一般区域公司组织架构及岗位设置 开 发 部 技 术 部 造 价 管 理 部 营 销 策 划 部 工 程 部 财 务 部 综 合 部 总经理 副总经理总工程师 项目部 项目部 项目部 不排除根据企业管理层人员专业和特长进行领导增设和分管调整。 （四）一般区域公司岗位设置表 （五）一般区域公司人员配置表

区域公司工程管理、设计管理、成本管理等技术类人员配置跟项目数量、项目类型、项目规模等定量因素高度相关，较容易进行人员数量的标准配置。 其他非技术类岗位，除项目本身因素外，还受集团-区域公司管控模式、区域公司发展阶段等因素影响，实际配置时应综合考虑。 二、标杆企业城市公司组织架构及人员配置实例 （一）wk某公司组织架构 wk较大的城市公司基本按照类似的架构进行设置。

地产公司人员配置标准

地产公司人员配置标准

房地产企业项目人员配置标准探究 2014-08-14 人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。 一、项目人员配置标准的影响因素 （一）项目特点 多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。 （二）管控模式 对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵

活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。 （三）业务外包 房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。 （四）开发阶段 房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。 （五）人员职责

房地产组织架构及人员配置研究2015(原创)

城市公司组织架构及人员配置研究 一、房地产企业城市公司组织架构及人员配置 （一）房地产企业部门设置 战略管理部法律事务部资金管理部行政部 财务部人力资源部资本运作部 决策土地获取规划设计阶段 策划规划项目施工阶段销售服务阶段品牌销售组织物业主价值链 辅价值链 决策拿地阶段市场研究投资规划设计阶段市场定位产品设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本 经营管理阶段策划销售经营管理管理 财务管理和金融管理人力资源管理 战略管理土地开发一级开发业务部门 计划管理部行政管理和法律事务管理审计监察部职能部门 品牌管理和信息化管理 战略管理部计划管理部 土 地开发部 投资部开发部市场部 规划设计部造价管理部 采购部工程部销售部 资产管理部物业管理部 根据价值链各环节职能要求的不同，房地产企业的部门设置按照业务层面和职能层面大致可分为22个部门。 （二）集团、区域公司各部门管理职能分工

（三）一般区域公司组织架构及岗位设置 开发部 技术部造价管 理部 营销策划部工程部 财务部综合部总经理 副总经理总工程师 项目部项目部项目部 不排除根据企业管理层人员专业和特长进行领导增设和分管调整。 （四）一般区域公司岗位设置表 （五）一般区域公司人员配置表

区域公司工程管理、设计管理、成本管理等技术类人员配置跟项目数量、项目类型、项目规模等定量因素高度相关，较容易进行人员数量的标准配置。 其他非技术类岗位，除项目本身因素外，还受集团-区域公司管控模式、区域公司发展阶段等因素影响，实际配置时应综合考虑。

二、标杆企业城市公司组织架构及人员配置实例 （一）wk 某公司组织架构 wk 较大的城市公司基本按照类似的架构进行设置。 总经理室 （1总经理+1副总+1助总） 总经理办公室 （3人力+1计划运营+1总秘） 财务管理部（1经理+7财务）客户关系中心（1经理+1法务+9）商业管理部 （4） 成本管理部 （1经理+4） 工程与采购管理部 （1经理+4）销售经营部 （1经理+12）设计管理部 （1经理+1秘书+14） 项目发展部 （1经理+3）项目事务部 （1经理+2） 产品线 金色悦城项目经理部 金域华府项目经理部 海沧万科城项目经理部 湖心岛项目经理部 水晶湖郡项目经理部 恒邦C 地块项目经理部 厦门北站住宅项目项目经理部 工程线 运营线管理线 在一些较小的城市公司如KM 万科在进入初期架构设置如下：（2010年底数据，当年在建 面积15万平米、另外1个项目处于前期，共销售10亿元，配置了51人） 总经理 （1） 项目管理部（15）人事综合部（8）财务管理部（7）成本采购部（6）营销管理部（7） 设计管理部（7）

新建房地产公司人员配置标准和结构

新建房地产公司人员配置标准和结构

地产公司人员配置表一、外部标杆企业人员编制的相关数据及配比（一）标杆企业专业技术人员配置标准 职位标杆企业配置标准总结 设计师人员数量 设计外包模式： ◆人均管设计建筑面积4-6万平米 ◆标准化产品8-10万平米 人员结构 ◆每项目配备1个建筑设计师，通常5-8万平米建筑 面积配1个建筑设计师 ◆建筑︰结构︰景观︰装饰︰水电=2 ︰1 ︰1 ︰ 0.8 ︰0.8 工程师人员数量 和结构 ◆住宅建筑面积10万平米项目部配备土建2人，水 电1人，景观1/2，装修1/2，资料员1人，大型 项目可配备经理助理1人，总工程师1人；商业项 目增加水电1人 ◆综合考虑物业类型及当地建筑单位和监理单位成 熟度的区别：楼栋多须加强现场人员数量，行业成 熟度低需增加甲方现场人员以加强监管 （二）标杆企业各类人员编制依据 类别配置依据配置标准 设计人均设计面积4-6万㎡/人，兼顾专业配置 采购人均招采面积20万㎡/人，兼顾专业配置 成本人均成本管理面 积 10万㎡/人，兼顾专业配置 工程人均工程建设面 积 3万㎡/人，兼顾专业配置与 不同建设项目 营销策划人均销售面积3-4万㎡/人

（三）标杆企业人力资源结构对比 类别万科集团南京某房企市场营销15% 9% 工程29% 35% 设计11% 9% 成本管理6% 11% 项目拓展4% 6% 管理35% 31% 合计100% 100% 二、地产集团项目公司的人员配置标准 地产集团项目公司的人员配置标准，本着节约人力的原则，应该根据项目的不同时期进行人员配置。从项目进度上看，可以分为项目的筹备期、开办期、成熟期以及项目的尾盘期这四个阶段，阶段不同，项目公司人员配置的标准和比例也存在很大差距，具体如下表所示： （一）项目开发阶段人员配置表 项目所处 阶段 筹备期开办期成熟期尾盘期 定义是指在新项目 正式开始策划 定位前 是指项目开始 正式策划定位 至项目方案设 计开始前这段 时期 是指项目方案 设计开始至项 目竣工完成这 段时期 是指项目全部 竣工且整盘销 售达85%以上 至项目全部结 束这段时期 人员配置特点由集团总部拟 定部门关键人 员，以保证项目 的顺利开展和 企业文化在新 项目的延续 除筹备期的人 员外，还应保证 有少量专业人 员到位 项目公司的人 员配置应尽快 落实，直到达 到满编为止 项目公司只保 留部分人员， 其它人员应按 照区域公司的 要求重新进行 调配

房地产企业人员岗位配置优化策略浅述

房地产企业人员岗位配置优化策略浅述 摘要：最优的人员岗位结构配置是人力资源高效利用的要求,也是房地产企业项目开发的有效实施保证.本文笔者结合多年工作经验，主要针对房地产企业人员岗位配置进行了分析。并提出了有效的优化配置策略。供同行参考. 关键词：房地产企业;人力资源管理；岗位配置；优化策略；框架结构 引言 我国的房地产业经过近二十年来的快速发展，已经具有一定的规模，特别是在过去的近几年间,我国的房地产业得到了突飞猛进的发展,城市建设的水平也得到了很大提高，城市化的比率逐年提升,在加快城市建设步伐、改善居民居住环境、提升人们生活品质等方面起着积极地推动作用。 房地产业是一种综合性产业，它的经营对象是土地或者地表建筑，通过对其开发、改造或扩充经济经营活动而从中获取经济利润,所以房地产业具体形式较多样，市场适应性较强. 房地产业的主要内容包括：土地的开发和再开发；房屋的开发和建设；地产的经营，包含土地权的出让、转让、租赁、抵押等；房地产经营，包含房屋的买卖、租赁、抵押；房地产中介服务,包含信息、测量、律师、经纪、公证等;房地产物业管理；房地产金融，包括信息、保险、金融投资等。

因此,它涉及的面很广,对社会经济的影响很大。 １、房地产企业发展战略对人力资源配置优化的需要 各个房地产企业为了从激烈的行业竞争中胜出,应对外部市场的挑战，全面支撑房地产企业持续的腾飞，房地产企业的发展战略对人力资本的发展提出了更高的要求。当前已经进入知识经济时代,没有高素质的人力资源，企业的战略就无法实现,人力资源是战略性资源,是决定组织战略成败的最核心资源。人力资源战略依附于组织战略之中,为组织战略服务，对组织的生存和发展具有极端重要的作用。 我国的房地产开发企业已经逐步演变为大型开发企业之间的竞争,中小开发企业在市场上的竞争力正在减弱。因此，重点研究提高房地产企业的市场竞争力问题摆在了企业的 面前。在当今社会的市场竞争中,衡量企业能力的途径已不再是简单的市场力量、资金力量,技术上的领先也不像以往那样能够充分保证竞争优势,作为体现企业特殊性的竞争资源，人力资源将具有决定性的作用。实施人力资源管理新模式,改进旧有不合理的人力配置管理，将人才管理与企业的未来发展战略相融合,可以使企业在激烈的市场竞争中占有优势,为其长期发展创造可能。 企业的整体发展战略和人力资本战略对人力资源配置优 化提出了新的需求。为了应对激烈的竞争环境,必须拥有竞争优势，对人力资源发展的要求也会越来越高。作为组织的关