管理学期末复习知识点整理

一、组织的概念：

1、组织是管理的载体，是由两个或以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体

2、组织的要素：人、目标、结构、资源

3、组织的存在是为了帮助人们实现他们个人想实现而无法实现的某些需求

二、管理的本质：实现组织目标的手段和工具

三、管理的过程和管理职能：

1、计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动

2、组织：决定需要做什么、怎么做、由谁去做

3、领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突

4、控制：对活动进行监控以确保活动按计划完成

【管理的过程：计划，组织，领导，控制管理职能是：做这四件事情就是职能的实现】

四、管理的效率与效果

1、衡量管理水平的指标：有效性

（1）效果：是否实现管理活动预定的目标，即做正确的事

（2）效率：管理就是要使资源成本最小化，即正确地做事

五、管理者和操作者

1、管理者：指挥别人活动的人

2、操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人

六、管理者的职位层次与基本素质技能

（一）职位层次

1、决策层－高层管理者：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价整

个组织的绩效等；

2、执行层－中层管理者：执行高层管理者所做出的决策和制定的重大方针政策，使所

确定的目标、战略付诸实现；

3、操作层－基层管理者：按中层管理者的安排去组织、指挥和从事具体的管理活动（二）管理者的技能

1、技术技能：对某一特殊活动（包含方法、过程、程序或技术的技能）的理解和熟练；

2、人际技能：与人协作的能力；

3、概念技能：总揽全局，判断重要因素并了解这些因素之间关系的能力，并根据现状

寻找解决问题的能力

（三）1、高层管理者：概念技能＞人际技能＞技术技能

2、中层管理者：三者差不多

3、基层管理者：技术技能＞人际技能＞概念技能

七、管理者的角色理论

1、人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者；

2、信息角色：监听者，传播者，发言人；

3、决策角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者

八、管理学的科学性和艺术性

九、管理学的学科特点

一．泰罗的科学管理理论

1、中心问题：提高劳动生产率

2、主要思想：（1）工时研究和工作定额（2）劳动方法的标准化

（3）科学挑选和培训工人（4）实行差别计件工资制

（5）计划职能与执行职能分离（6）强调雇主与工人合作的“精神革命”

二、韦伯的官僚组织理论

1、权力论：（1）权力与权威是一切社会组织形成的基础

（2）权力的类型：合理的法定的权力；传统的权力；个人魅力型的权力

2、理想的官僚组织体系：（1）劳动分工（2）权力体系（3）正式的甄选

（4）正式的规则和法规（5）非个人性（6）职业生涯导向【都是建立在“经济人”的人性假设上】

三、梅奥的人际关系学说

1、霍桑实验

2、主要思想：（1）企业中的人是“社会人”，不是“经济人”

（2）企业中存在非正式组织

（3）生产效率的高低主要取决于工人的士气，而职工士气取决于他们感受到的各种需要的满足程度

△四、权变学派

1、权变管理思想：世界上不存在普遍使用的最佳的管理理论和方法，每一种管理理论与

方法都有其一定的适用范围

2、最大特点：希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体使用场合

第三章

一．组织的性质：组织是一个与环境相互互动的开放系统

二．环境的内容：

（一）外部环境：1、宏观环境：政治、经济、社会文化、自然、国际、技术

2、微观（具体）环境：顾客，供应商，竞争者，潜在竞争

【宏观环境和微观环境可能相互转换】

（二）内部环境：1、物质环境：（1）人力资源：数量，素质、使用状况等

（2）财力资源：资金拥有，构成，筹措，利用情况

（3）物质资源：拥有数量和利用程度

（4）信息资源：采集和挖掘情况，利用情况等

（5）关系资源：拥有情况，利用情况

2、文化环境：组织文化：组织创建者的经营理念；员工甄选标准；

高级管理人员的行为准则；员工的社会化三、组织环境差异与权变管理方法

一．决策概念：决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程

二．决策的步骤：（1）判断问题：认识和分析问题（2）确定决策目标和标准

（3）确定各个标准的权重（4）拟定可供选择的的行动方案

（5）分析评价各行动方案（6）选择满意方案

（7）付诸实施（8）评价决策效果

三．决策的原则：满意度原则

四．决策的分类：（1）长期决策，短期决策

（2）程序性决策，非程序性决策

五．个人决策和集体决策

（一）个人决策：决策速度快，责任清楚，依赖个人信息

（二）集体决策：

1、优点：集思广益，多方案，信息完整，提高可接受性

2、缺点：消耗时间，无人对结果负责，屈从压力，少数统治

3、基于群体决策的方法：

（1）头脑风暴法：广泛应用于激发新的构思与创意

（2）专家会议法：①优：集思广益，知识共享、相互启发、智能叠加、简单易行

②缺：乐队效应、从众效应、走形式

③适用：范围广泛，特别适用于项目规模较大，环境复杂，缺乏类

似经验与相关数据的决策

（3）德菲尔法：①概念：匿名通信方式，通过几轮意见征询表发放与回收征求专家意

见，组委会进行汇总整理，作为参考资料发给每一个专家，

供他们分析判断，提出新的意见。

②优：客观、效果好

③缺：耗时、费用相对较高，对意见征询表设计要求较高

④适用：问题含义明确。时间较为充裕的决策

（4）电子会议法：①优：跨越空间，高效率，可匿名

②缺：信息的丰富程度不如口头交流，对技术以及人员要求较高

六、决策的基本方法：

1、确定性决策：直接比较

2、风险性决策（P186）：预期收入X 概率=期望值

3、不确定决策（P186）：（1）乐观主义：极大极大方案（使最大的可能收益最大化）

（2）悲观主义：极大极小方案（使最小的可能受益最大化）

（3）遗憾最小化：最小化最大遗憾

第五章

一、计划工作

（一）概念：定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。

（二）作用：1、指明方向、便于协调2、降低不确定性、预测、防范

3、减少活动的重叠与浪费

4、控制的标准

（三）计划的分类

（四）常见的计划编制方法：规划表、甘特图、滚动计划法等等

二、目标管理

1、（1）自下而上、自上而下（2）既是控制、又是激励。

（3）充分沟通，将组织整体目标转换为组织单位和每个成员目标。

2、四个要素：（1）明确目标：方向明确、尽可能定量

（2）反馈绩效：调整、控制

（3）参与决策：目标激励、可接受

（4）规定期限

3、使用范围与缺点：（1）外部环境较为稳定（2）过分注重个人目标，忽视协作

【人性假设：自我实现人】

三、战略

战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。

第六章

一、组织

（一）组织的定义：按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体

（二）组织的特征：1、有确定的目标2、精心设计的权责结构和协调的活动系统

3、组织有各种成员组成

4、与外部环境相联系

（三）组织工作的内容：1、将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作

2、将工作职责分派给各个职位

3、协调组织的多项任务

4、将若干职位组合为部门

5、设定个人、群体及部门之间的关系

6、建立正式的职权线

7、分配及调度组织的资源

（四）工作专门化（分工）：

1、定义：一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成

其中某一个步骤。

2、优缺点：（1）优点：①熟练程度提高②减少时间损失③发明新机器

④节约劳动成本⑤提高质量⑥人尽其材

（2）缺点：①工作单调②能力畸形③官僚机构④人浮于事

（五）部门化：

1、定义：组织的活动，应当经过专业化分工组合到部门中

2、作用：部门的划分应有利于实现组织目标和各单位目标

3、分类：

（1）职能部门化：按履行的职能组合工作活动。

（2）产品部门化：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域 的所有活动归一个部门管理

（3）顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有 一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决

（4）地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。

△如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的

（5）过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段

（六）管理幅度

1、概念：管理幅度也叫管理跨度或者管理宽度。指一个人直接指挥管理的下级人数

2、一个管理者能够有效地指挥多少下属?

（1）传统的观点：管理跨度在具体的数目上无法形成一致

古典学者都主张窄小的跨度以便对下属的控制。

（2）现代的观点：越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

3、管理幅度过宽过窄的缺点

（1）控制幅度过宽：①监督不严 ②下级等上级，浪费时间

③下级感到不被重视 ④上级劳累过度

（2）控制幅度过窄：①管理层次增加，费用增加 ②信息流通慢,效率低

③管理太严，下属不满 ④可做的事太少，无聊

4、决定管理幅度的大小的因素：

（1）训练良好的、有丰富经验的下属 （2）下属工作任务的相似性

（3）任务的复杂性 （4）下属工作地点的相近性

（5）使用标准程序的程度 （6）组织的管理信息系统的先进程度

（7）组织文化的凝聚力 （8）管理者的风格

（七）管理幅度与管理层次

1、管理幅度与管理层次直接相关

管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目

2、管理层次产生原因：

由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次

（八）职责与职权

1、职权：（1）定义：管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力

（2）分类：①直线职权：管理者指挥其下属工作的权力。

拥有直线职权的管理者均可以指导下属工作而无须 征得他人意见。（上下级直线职权关系形成指挥链） ②参谋职权：支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻直线 人员负担。(助理,辅助部门管理人员 ) 宝塔型

扁平

2、职责：（1）定义：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职

权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责

（2）分类：执行责任与终级责任

（3）承担的后果：奖励

惩罚：坐牢、赔偿、没有前途、监督

3、职权和职责的观点：

（1）传统的观点：①职权是把组织紧密结合起来的粘合剂②强调权责对等

③主管可下授执行职责,但最终责任不能下授

④要对直线职权与参谋职权进行区分

（2）现代观点：

①职权：只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的

权力，与职务相伴随

②权力：指一个人影响决策的能力

（权力的本质是影响力；权力的来源是职权和个人）

△职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是权力的一部分

（九）统一指挥原则

1、传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个

或者更多的上司汇报工作。

2、现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会

造成不适应性，妨碍组织的绩效。

3、“统一指挥”的理解：（1）一个下级只接受一个上级的指挥

（2）一个独立的单位应由一个人最终负责

（3）一个项目只有一个计划（指令）

（九）执行与监督分离

1、没有监督的系统是正反馈系统，是失衡的系统

2、世界有好人，但不能保证每个人都是好人

3、制度不严，好人也会被影响坏

4、无数事实证明，自己监督自己是不够的

5、组织结构上，监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下

二、组织结构设计

（一）组织结构设计的一般原则

1、因事设职、因职用人、人员与职位相匹配

2、职权清晰、权责对等

3、精简高效、统一指挥

（二）不同组织结构的比较

1、直线制：（1）优点：机构简单，统一指挥，责权明确

（2）缺点：成败取决一人,管理很粗糙

（3）适用于：创业型企业、小企业、某些军事部门，项目小组

（4）画图：

2、直线职能制：（1）优点：①实现统一领导，加强了专业业务的指导。

②主管人员抓大事

③可以保证命令的统一

④可以发挥专业职能人员的作用.

（2）缺点：①职能部门横向联系差，沟通协调困难

②机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高

③职能部门与下级主管容易产生矛盾

（3）画图：见PPT

3、事业部制：（1）优点：①公司从日常经营中解放出来，保证总公司的稳定发展

②有利事业部的积极性，灵活地应付市场

③培养高级管理人才

（2）缺点：①总部对分部的监督问题

②事业部之间的协调困难与资源争夺

③若公司规模太小不经济上不合算（职能部门重复设置）

（3）适用：规模较大、产品多元化、产品间工艺差别大、技术较复杂和

市场广阔又多变的企业

（4）分部方法：①按产品分部②按区域分部③按职能分部

（5）画图：见PPT

4、矩阵制组织结构：（1）优点：①目的性好, 责任相对明晰：有人为最终产品负责，

便于部门间的协调

②保持专业划分,,发挥专业人员、职能人员的作用较好

（2）缺点：①双重领导问题：项目经理和职能经理的权力之争；

（3）适用范围：适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科

研开发为主的企业；项目型公司或者组织（军工、

大工程、科研攻关等

（4）画图：见PPT

（三）组织设计的权变方法

1、组织设计的一般模式【组织的三种成分：复杂性，正规化，集权化】

（1）机械式组织

①也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。

②特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。

③认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。

（2）有机式组织

①也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。

②特点：低复杂性、低正规化、分权化

③不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权

2、组织结构设计的各种权变因素

（1）战略与结构：组织结构应当服从战略

①追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适

应性

②采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取

得成功

大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化, 规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的（3）技术与结构：

①技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。

②愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。

（4）环境与技术：

①机械式组织在稳定的环境中运作更为有效

②有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。

【权力部分：权力的来源，集权和分权，制度分权和授权，直线权力与参谋权力】

第七章

一、领导的定义和本质：1、定义：影响个体、群体或组织实现所期望目标的过程

2、本质：影响力（来源于领导的权力）

二、领导的权力

（一）职位职权：

1、强制权力：强制权即惩罚权，指的是通过精神、感情或物质上的威胁，强制服从的

一种权力

2、奖励权力：指给予和取消报酬的权力。管理人员控制的报酬手段越多，而且这些奖

酬对下属越是显得重要，那么他拥有的奖励权力就越大

3、法定权力：这是组织制度所规定的正式权力。它通常因职位而产生

（二）个人权力：

1、专家权：这种权力源于信息和专业特长。他们所掌握的信息越是重要，且能掌握该

信息的人越少，则他们拥有的专家权力越大

2、感召权（个人魅力）：追随者对领导的某些方面如个性背景和态度上有一种认同感

三、领导特质理论：进取心，领导愿望，诚实与正直，自信，智慧，具有工作相关知识

四、领导行为理论

（一）四分图理论：把领导行为概括为两大类，即“定规维度”和“关怀维度”

1、关怀维度——软：关心、支持；赞美、鼓励；倾听、接触

（二）管理方格理论：1、关心生产：工作效率；工作质量

2、关心人：尊重信任；赞美鼓励

1，1——贫乏型管理 9，1——任务第一型管理

1，9——俱乐部型管理 9，9——团队型管理

五、领导权变理论：

1、领导生命周期理论：该理论认为应根据下属的成熟程度采取不同的领导风格。

（1）成熟下属的特点：①有取得成就的向往 ②乐于承担责任 ③有独立工作的能力 ④有教育背景和经验，以及相应的技术技能；

关 心 人 关心工作 高

关

系

行 为

低

成 熟

2、菲德勒模型【理解就好，不会考简答】：

（1）含义：菲德勒认为不存在一种普遍适用各种情景的领导模式然而在不同的情况下都可找到一种与特定情景相适应的有效领导模式。

（2）两种领导风格：①任务导向型：类似于以工作为中心和主导型结构行为

②关系导向型：类似和以职工为中心及关心型的行为。

（3）三种情景因素：①职位权力：指与领导者职位相关联的职权

②任务结构：指工作任务的规范化、程序化程度。

③领导者与被领导者的关系：指领导者为被领导者所接受的程度，

即信任、喜爱、忠诚的程度，以及领

导者对下属的吸引力。

（4）模型：

（5）提高领导有效性的两条途径：①替换领导者以适应情境

②改变情境以适应领导者：改善领导者与成员的关系

调整任务结构

调整职权强弱

六、领导的有效性：取决于领导者，被领导者，环境

【有效的领导要注：公正用权，慎重用权，例外处理】

七、领导方式（领导用权的方式）【概念掌握】【我不确定是不是下面的内容】

1、表扬优点：发现欣赏；不能太具体，扩散牢记；当众反复；前联后推；对事又对人

2、批评缺点：允许接受；一定要具体；收敛忘记；单独一次；前堵后截；对事不对人

第八章

一．激励的含义：动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励

二．激烈的本质：满足需要的过程

三．激励理论体系

（一）需要激励理论（激励本源：需求是什么）

1、马斯洛的需求层次理论

（1）基本论点：①人是有需要的②人的需要是有层次的③未满足的需要起激励作用

（2）

（3）需求层次理论的主要观点

①低一个层次需要满足后，高一层次的需要才会成为主导需要

②当某个层次需要满足后，就不具有激励作用

③低级需要通过内部使人得到满足，高层次需要则通过外部满足

（4）如何满足各种需求：

①生理需求：钱

②安全需求：工作保障，医疗保险，购房贷款，退休保险

③社交需求：友善的同事，各种社交活动

④尊重需求：学位，职称，受表扬，不愿当众被指责，宽大的办公室

⑤自我实现：决策权，工作的自主权，工作的挑战性

（5）缺陷：①注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用

②建立在自我为中心的假定之上

③各种需求有强弱之分，并不是0-1变量

④并不是低层次的需求才需要钱

2、双因素理论：

（1）保健因素：这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满。导致工 作不满意的因素

例如：上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资等。

【这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意】

（2）激励因素：这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满。导致工 作满意的因素

例如：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。

【对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感】

△激励因素与保健因素的边际效应不同

（二）过程激励理论（运行机理：怎么满足需求）

1、期望理论

（1）含义：当人们预期某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引 力时，个人才会采取这一特定行为

（2）激励力 = 某一行动结果的效价 × 期望值（只对未满足的需求）

（3）影响激励力的两个因素

①效价：当事人对于获得某种预期成果的偏好程度

【如果某人对达成目标不感兴趣则效价趋近于零；当他不希望目标实现时则效价为负，产生反作用】

高 级 需 要 自 我实 现需要 尊重需要 社会需要 低级需要

安全需要 生理需要

②期望值：指当事人根据自己以往的经验判断在采取行动后实现目标的可能概率【期望值大小受工作能力高低的影响，当一个人缺乏自信时期望值下降，期望值很小时，激励力也很小】

（4）期望模式中的三个关系：

①努力与绩效之间的联系：我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？

②绩效与奖赏的联系：当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？

③奖赏与个人目标满足的联系：这种奖赏对我有多大吸引力？

它是否有助于我实现自己的目标？

（5）期望理论的启示：

①管理者要提高完成工作的激励力度要从提高效价和期望值两方面着手，注意搭配

②组织给予员工的奖励只有符合员工的主导需要才会产生高效价。

③为员工设定的工作目标要符合“跳一跳”原则，创造条件帮助员工提高工作能力

有助于增加期望值

2、强化理论

（1）含义：人们的行为可以用过去的经验来解释，使个体愉悦的结果可以让他重复有助于得到这个结果的行为，从而探讨如何运用外界刺激修正人们那些有目

的的行为

（2）内容：①正强化：奖励某些行为，使之进一步加强

②负强化：惩罚某些行为直至减弱或消失

A：淡化处理：指不提供个人所希望的结果来减弱某种行为使其逐渐

自然消退的方法，是一种力度较小的负强化，适用于组

织不提倡，但也不会造成明显损害的行为

B：惩罚：指强制性地使当事人接受不愉快的结果来迅速制止不良行为

并消除重复发生的可能性，是一种强度较大的负强化

3、公平理论：

（1）含义：研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响

（2）公平比较方法：①横向比较：比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以

及别的组织中与自己能力相当的人

②纵向比较：将自己的现在和过去相比较

（3）内容：公平是所得与付出之比

感到公平时，会增加付出，以便获得更多，在公平的社会人人都想多干

感到不公平时，会减少付出，以便公平，在不公平的社会人人都想少干（4）比较方法

觉察到的比较结果评价结果

Qa ＞Qx 报酬偏高（对自己有利的不公平）＝公平

Pa ＜Px 报酬偏低（对自己不利的不公平）Qa：对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉

Pa：对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉

代表参照对象的X是一个重要变量，一般可包括三个类型：他人、自我、规则

（5）公平理论的实践意义与运用难点

①计报酬制度时要充分考虑其公平合理性

②在组织内部，不考虑贡献大小，简单化地普遍增加薪金报酬，其激励作用极为有限

③注意与企业外部的横向比较，在财务状况允许的条件下略高于同行业平均水平的工

资有利于稳定员工队伍.

④实践中的难点是源于主观估算的感受往往误导行为

第九章

一、控制的概念：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动

是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现

二、控制的过程：

1、设立标准：建立衡量绩效的标准

2、衡量绩效：依所设定的标准，搜集必要的信息，以获知实际绩效或进度。

3、比较差异：比较实际绩效与预期绩效间的差距。

4、修正行动：如发现有相当重大差距，决定是否需要采取修正行动，如决定采取修正行

动，则需决定何种修正行动

三、控制的类型：

1、前馈（预先）类型：（1）人力资源的预先控制：挑选、培训

（2）材料的预先控制：进货检验

（3）设备的预先控制：设备维修

（4）财务的预先控制：预算

2、现场（实时）控制：（1）电子计算机系统的应用（2）摄象设备的应用

（3）工作隐私问题

3、反馈控制：最常用的控制方式

四、有效控制的原则：1、设立有效标准2、信息反馈、及时行动

3、运用例外管理

4、控制行动视状况决定

管理学原理考点整理

管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备

领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”

管理学基础知识点整理

管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 　1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。

管理学基本知识

管理科学 管理科学是研究管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学。管理科学的初创阶段，始于19世纪末至20世纪初。首先，由美国工程师费雷德里克?泰罗创造出"标准劳动方法"和劳动定额，被称为"泰罗制"，并于1911年发表了他的代表作《科学管理原理》，泰罗被誉为"科学管理之父"。与"科学管理理论"同期问世的还有法约尔的"管理过程理论"和韦伯的"行政组织理论。"这三种理论统称为"古典管理理论。" 管理的概念:一个组织有计划、组织、领导、控制、对资源进行合理配置和使用以实现目标的过程，就叫管理。 管理科学的第二个里程碑是"行为科学理论"。它产生于本世纪20年代，创始人是美国哈佛大学教授乔治?奥尔顿?梅奥和费里茨?罗特利斯伯格等。后来，行为科学在其发展过程中，又形成一些新的理论分支。现代管理理论是以"系统理论"、"决策理论"、"管理科学理论"等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。 管理学的分类 管理学是一门多分枝的学科体系?按照不同的研究对象，管理学细分为很多分枝学科。按照教育部学科分类目录，管理学下设管理科学与工程（可授管理学、工学学位）， 工商管理（会计学，企业管理，财务管理、市场营销、人力资源管理，旅游管理，技术经济及管理）， 农林经济管理（农业经济管理，林业经济管理） 公共管理（行政管理，社会医学与卫生事业管理，教育经济与管理，社会保障，土地资源管理（图书馆、情报与档案管理，图书馆学，情报学，档案学）。 我国著名学者提出了中国管理科学“三个基础，三个层次和三个领域”的学科结构理论。即 三个基础 三个基础是数学、经济学和心理学.数学是管理科学中数量分析方法的基础，最常使用的是统计学（包括数理统计、回归分析、非参数统计等）、组合数学（主要研究存在性、计数、优化等问题）、数学规划（包括线性规划、非线性规划、整数规划、动态规划、目标规划等）、随机过程、离散数学及模糊数学等。 经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归，最常使用的是理论经济学（主要包括微观经济学和宏观经济学）、应用经济学（例如工业经济学、劳动经济学、区域经济学、国际经济学等）及计量经济学等。 心理学是研究人的心理活动和行为表现的科学，它是管理科学中研究人际关系、

管理学原理知识点总结备课讲稿

管理学原理知识点总 结

管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色（或者简答） 人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化

是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平，人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法：是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同

《管理学基础》知识点

《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行

的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：

30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；

公共管理学基础知识

公共管理学 第一讲公共管理学概论 问题： 1.公共管理与私营部门管理之间的区别。 2.公共管理学对传统行政学的突破。 3.公共管理学产生的时代条件。 4.公共管理学的内涵。 5.公共管理学在中国发展中的地位。 一、公共管理学的内涵。 (一)公共管理学的核心问题是如何处理“公共物品”和“公共事物”。 “公共物品”是属于大众所有的物品。 “公共物品”的特性： 1）非竞争性。是指人个消费物品或事物在由一个人消费的时候，并不影响和减少其他人的消费。 2）非排他性。是指阻止一个人的消费享用该产品，代价是非常大的。 “公共物品”是指涉及社会公众整体的生活质量和公共利益的一系列活动以及这些活动的实际结果。 (二)管理。是指在一定的环境之中，管理的主体为了达到特定的目的而用一定的职能和手段 对管理的客体加以调节控制的过程。 公共管理。是指政府为代表的公共部门依法通过对社会公共事物的管理，以保障和增进 社会公众利益的职能活动。 公共管理有五个内涵。 1)公共的主体是政府和其他公共部门而不是私人或其他组织。 2)公共管理对象是公共事物。公共事物的特征有：a.公共事物与公共利益有直接关系； b.公共事物管理的受益对象是社会公众。 3)公共管理是永恒存在的。具体的内容随着时代的变迁而调整。 4)公共管理来自于民众的授权并负有直接的社会责任，因此必须依法进行，并且工作 绩效不能简单以利润或效率作为标准。 5)公共管理具有公共性决定了社会公众对公共管理部门拥有更多的制约权。 二、公共管理的具体类型。“三分法”。a.公共政策。是政府制定的，以便于管理。b.政府管理。 处理公共事物，提供公共产品和服务。包括行政机关，立法机关，司法机关等。c.非政府组 织管理。是指除政府门部外其他公共部门处理公共事物，提供产品和服务的活动。 公共管理学。是一门运用包括管理学，经济学，政治学，在内的多学科的理论和方法；研究公共管理部门和公共管理过程及其规律的科学；是关于促进以政府为核心的公共组织，更有效的提供公共物品和公共服务以霎时和公平分配社会公共利益的知识体系。 三、公共管理学的特点。 1.公共管理学是一个整合的概念。延续了公共行政和公共政策方面的内容，以及企业管理方面 的内容。 2.公共管理学在不改变公共部门公共性的情况下，将私部门的管理手段和方法运用于公部门。 3.公理管理重视与外界环境关系，强调以最高领导者的战略设计和政策设计为核心。 4.公共管理并不等于政府管理，而是意味着一种新的治理方式。 5.公共管理强调的是价值调和与责任。“效率，效能，公平，经济。” 6.公共管理关注和重视的是政府的改革与再造。建立服务型政府，比如电子，生态，高效及法 制等。

管理学知识点整理版

第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要？ 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者？ 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。 （主管、区域经理、部门经理、办公室主任） 中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任） 高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。（执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官） 管理者在哪里工作？ 组织的共同特征：①有一个明确的目的（目标）②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么？ 管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。

li 实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作，以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者 2?信息传递角色：监听者，传播者，发言人 3.决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能：对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能会有所侧重，层 次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要 求会增加，而人际技能 的要］求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划：设定目标，确定 动。 组织 领导 控制

管理学知识点整理

管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 （1）世界著名管理学家对管理下的定义： 科学管理之父泰罗对管理下的定义：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义：管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由5项要素构成：计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程，他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能，管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为，管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义，可给出如下定义： 管理是在特定的环境下，运用和整合组织资源，通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为，达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的，它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致，有序进行，以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的，它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志，反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看，社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ！ 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程，人们通过一个多世纪的不断研究和探索，已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践，解决新的管理问题，另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此，管理是一门科学，是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学，而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有，也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，他只是探索管理的一般规律，指导人们按照客观规律的要求，从实际出发，创造性地进行管理工作。从这个意义上讲，管理又是一门艺术，即利用系统化的知识——科学，并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素：

管理学知识点总结94715

管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解： 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性（必要性） 合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系（见教材） 管理学的重要性 对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。 对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。 对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。 管理职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性 1.动态性 2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用： 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务： 对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

管理学原理知识点梳 理

《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动，并具有一致认可的目标，就需要协作，需要管理。管理具有普遍性，管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是： ①管理一个组织，即确定组织的使命、目标以及如何实现目标； ②管理管理者，即管理者要培训下属，并运用目标管理和自我控制进行管理； ③管理工作和员工，激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境，使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标；任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能；管理具有层次性，组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次，不同层次的管理者拥有的权力大小不同，关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系，使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学，又是一种艺术 ⑴管理是一门科学，目前管理知识已经成为系统化的知识体系，包括一系列行之有效的管理方法和技术； ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性，即管理活动要因地、因时、因人而制宜，具有灵活性； ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气，难以取得有效成果； ⑷靠背诵管理原理和原则，忽视实际情况，缺乏创造性，其管理活动也会是无效的。 因此，管理既是科学又是艺术，有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性，即管理具有自然属性和社会属性。

管理学基础知识点总结

管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革

组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策

《管理学》知识点梳理-最新版

1..管理的定义及内涵（特征、要素） 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能：计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色（三大类、十种角色） 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 （一）技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 （三）概念技能：把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论（内容、评价、应用） 内容：（1）.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 （2.）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 （3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价：（1）贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 （2）局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术，不重视人 ?内容窄，局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论（六大职能、十四条原则、管理要素（职能）） 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动：保护财产和人员 ?管理活动:计划，组织，指挥，协调，控制 十四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素（职能） ?计划：预测未来和制定行动方案 ?组织：建立企业的物质与人的双重结构

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为

管理学基础知识要点

第3章计划 1．简述计划工作的基本特征。 （1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 2．计划的种类有哪些？ 根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。 第4章目标管理 1．企业目标的特征是什么？ 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为： （1）目标是企业经营思想的集中体现。 （2）目标具有多重性。 （3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。 2．确定企业目标的原则是什么？ （1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。 3．目标管理具有哪些特点？ 与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：

管理学原理知识点全面总结

第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性：体现人与人的关系 强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。 管理的艺术性：富有创造性 管理的技术性：技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者

高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰” 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成 管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色：正式权力和地位： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督者、传播者、发言人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法： 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法：归纳法、实验法、演绎法 小结

公共管理学基础必备知识

公共管理学基础必备知识 第一章 1．何谓公共管理？公共管理具有哪些基本特质？ 答：公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，从而达到提升政府绩效和服务品质的目的。 公共管理具有公共性、社会性、管理性。 2．新公共管理的基本内涵及其特征。 答：新公共管理的内涵包括七个要点：①即时的专业管理。②标准明确与绩效衡量。③强调产出控制。④转向部门分权。⑤转向竞争机制。⑥强调运用私营部门的管理风格、方法和实践。⑦强调资源的有效利用。 新公共管理的特征：①采取理性途径的方式处理问题。②重新设计组织结构。 ③改变组织结构。④依据经济、效率、效能等标准来衡量组织成就。⑤改变现行的政策。⑥运用人力资源管理技术。⑦试图建立一种弹性、回应性以及学习的公共组织。⑧以契约关系来取代传统的信托关系。 3．公共管理者应该具备哪些基本的管理技能？ 答：①技术性技能。②人际关系技能。③概念化技能。④诊断技能。⑤沟通技能。 4．有效公共管理者应具有哪些基本的特质？ 答：①有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者。②有效的公共管理者必须是不令人讨厌的。③有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉。④有效的公共管理者必须具有耐心。⑤有效的公共管理者必须具有多样化

的工作经验。⑥有效的公共管理者必须以民众为导向。⑦有效的公共管理者必须擅长于分析与思考。 第二章 1．什么是公共组织？公共组织具有哪些基本的特点？ 答：所谓公共组织，从广义上而言，凡是不以盈利为目的，而是以服务社会大众，以提高公共利益为宗旨的组织都可以成为公共组织。从狭义上来看，乃是指行使行政权，达成公共目的的组织。 公共组织的基本特征：①公共组织是以追求公共利益为价值取向。②公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威。③公共组织权威的割裂。④公共组织受到高度的公共监督。⑤公共组织间的相互依存性。⑥公共组织的政治因素的考虑。⑦公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。⑧公共组织的独占性。⑨公共组织行为具有强制性。 2．什么是公共组织的层级化？层级化的优点是什么？ 答：公共组织结构的层级化，即纵向结构。它是指公共组织内部，按上下层级关系有序构成形式。公共组织结构层级化的优点：权力直线分布，权力链清楚，利于政令统一和指挥统一；权力集中，层层节制、上下隶属关系清楚，有利于信息传递和监督；在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属和工作人员的积极性。层级化是公共管理效率化的有力保证。 第三章 1．什么是战略管理？战略管理有哪些基本的特征？ 答：战略管理可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能决策的艺术或科学。 战略公理的基本特征：①战略管理是未来导向的。②战略管理着重于较长远的、总体的谋略。③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。

(职业经理培训)电大管理学基础知识点

第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义 答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？ 答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？ 答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类 答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？ 答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色 （2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能： 答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？ 答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？ 答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？ 答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？ 答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度 第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。 第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？ 答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法