超市员工绩效考核方案设计

绩效考核制度

2.1 考核的目的

为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。同时为了更确切的员工队伍的工作状态、个性、能力状况、工作绩效等基本状态，为员工的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2.2 考核的基本原则

（1）公开性和民主性原则:考核标准得到公认和信任

（2）客观性和公正性原则:标准科学合理，一视同仁

（3）全面性和完整性原则:应充分考虑绩效的多因和多维性

（4）立体考核原则:应上级、同级、下级与自我评定相结合

（5）可操作性原则:标准可直接操作或量化

（6）及时反馈原则:让员工知道考评结果

2.3 适用范围

全体员工

2.4 考核层级

2.4.1 考核管理委员会职责

由店长、经理、主管组成超市考核管理委员会进行考核工作，承担以下职责：

(1)最终考核结果的审批；

(2)员工员考核等级的综合评定；

(3)员工考核申诉的最终处理。

2.4.2 店长室职责

作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：

(1)制定考核原则、方针和政策；

(2)拟定考核制度和考核工作计划；

(3)组织协调各部门的考核工作；

(4)对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

(5)对各部门考核过程进行监督与检查；

(6)汇总统计考核评分结果；

(7)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

(8)对各部门月度、季度、年度考核工作情况进行通报；

(9)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

(10)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依

据；

2.4.3主管的职责

在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主管，主要负责：

(1)负责处理本部门关于考核工作的申诉；

(2)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

(3)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；

(4)负责所属员工的考核评分；

(5)负责本部门员工考核等级的综合评定；

(6)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

3 考核实施流程

绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

3.1 考核细则

3.1.1 定量考核

A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

3.1.2 定性考核

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。

3.1.3 考核标准

根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。

3.1.4 考评周期及相关绩效制度

(1)考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

(2)考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

(3)本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。

(4)本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升。

(5)职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理。

3.1.5 评分标准

评分时出现以下情况各扣1分，适用于全部员工。

表1 整体评分标准表

3.1.6 特定人员类别考核评分标准

考核中收银人员、仓库管理人员、管理人员三个特定人员类别考核评分标准详情如下表：

表2 特定人员类别考核评分标准

3.2 特殊情况考核

3.2.1 考核工具

（1）采购部关键绩效考核指标详情如下表：

表3 采购部关键绩效考核指标

（2）配送部关键绩效考核指标详情如下表：

表4 配送部关键绩效考核指标

（3）营运部关键绩效考核指标详情如下表：

表5 营运部关键绩效考核指标

3.2.2 绩效评估信息的收集、整理与分析

（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。

（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。

3.2.3绩效评估等级

（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。

（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。

（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。

（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。

3.2.4 绩效输出

（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.1~0.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。

（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。

（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。

（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.2~0.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。

4 结果应用

（1）从管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面服务

①给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会，以利于改进工作绩效

②给上级衡量员工优缺点的途径

③作为薪资或绩效奖金调整的依据

④作为晋升或降级等职务调整的依据

⑤作为发掘教育培训需求和人才培育的依据

⑥绩效考核结果可以作为招募号甄选有效性的一个依据

⑦作为涉及人力资源方面的法律诉讼的书面依据

⑧有利于制定员工职业生涯规划

(2)从个人发展的角度看，绩效考核结果为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道

5 绩效面谈

(1) 绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：

①工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；

②绩效管理区间内的工作表现优点；

③绩效管理区间内的工作表现不足；

④工作改进方法、途径和计划。

(2) 员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。