宅急送：1亿资金急“止血” 大小客户两手抓
宅急送这两年的故事，用现任总裁陈显宝的话来说“写成书都很惊心动魄”。他将2008年12月称为“生死期”今年3月称为“生存期”，经历了6月份的“恢复期”后，从9月份已经进入“发展期”。
10月下旬，宅急送中高管理层在井冈山连开4天会。从政多年、当过主管经济副镇长的总裁陈显宝选择了革命老区为会址，有特殊的意义。
“宅急送的井冈山会议，就像党史中的遵义会议一样，在重挫之后要搞清楚错在哪里，下一步路怎么走。”宅急送副总裁熊星明说，“现在的宅急送，就像二万五千里长征过后抵达延安的红军，经历了几乎要灭亡的境地，正在休养生息。”
陈显宝在会上的讲话题目也颇有中国官场的意味：“以史为鉴，开创宅急送工作新局面”。军人出身的熊星明则在会上宣读了《宅急送组织、思想、法纪建设若干问题的决议》。
这两篇报告，总结了2007、2008年宅急送战略上的失误，确定了企业客户和零散小件一起抓的策略，并制定了来年发展目标：年收入15亿，利润争取1亿，准点率97%。
“止血”+“输血”
从2007年下半年到2008年上半年，宅急送战略朝令夕改，没有统一的方向和系统的实施计划，公司架构不稳定，大量企业客户流失。员工对公司前途产生怀疑，各寻退路，盗窃货物，卷着代收货款逃跑，有的弄虚作假，把一票货物分成两票赚取提成。有的分公司总经理在竞争对手那里兼着职，随时准备撤退的同时还偷偷把宅急送的客户资料送给对手。
“当时的情况已经乱到不能再乱的地步，每个月都在亏损，15个月累计亏损超过1亿。”在熊星明看来，所有这些很大程度上源于当时的CEO、创始人和股东陈平的做事风格：点子多、变化多、敢干、不系统。“他在以创业的激情搞经营。”而谈及陈平的哥哥陈显宝，熊星明说：“他从政府里出来，主管过经济，做事审慎，懂得平衡。”
2008年10月，从弟弟手中接过帅印的陈显宝制定了盈利、稳定、质量、规范的“八字方针”和住资金、换班子、调战略的“三步走计划”。
盈利的第一步就是收缩原来盲目的扩张。缩减货源不足的路线，第一批裁掉30%车辆，第二批停了50%，两次共计停了200多台运输车，仅此一项每月节省1000多万元的成本。其次就是裁员，在2007年一年，员工数几乎翻倍。以小件员为例，从7000人减至3000人，陈显宝的妻子原来负责仓库的经营管理，也带头回家了。如此以来，人力成本每年缩减2000万。快件外包着的绿色塑料袋也取消了，加上林林总总的细节浪费，采购成本节省了500万。原来完全直营的宅急送
，在偏远县级以下也开始采取“加盟”的方式，缩减成本。
1亿多元的资金注入也获得董事会通过，宅急送同时完成了“止血”和“输血”的过程。
失去的6年
要盈利，原来流失的大客户必须找回来。宅急送从创始到2007年之前，最大的优势在于电子产品的配送，每票重量在30公斤—50公斤之间。“手机等产品更新换代非常快，对配送速度要求很高。据测算新产品晚到一天，价格损失约为50元。”熊星明说。2007年陈平决定发展零散小件业务，单独成立了“国内快递”部，将原来的企业客户配送称为“综合物流”，并取消了原来针对这类最主要客户的销售部和售后服务部。
“小件确实在挣钱，但是大客户流失更多。”熊星明说。陈显宝决定将这两个最重要的部门重新建立起来，找回已经换岗或者离职的员工，按照每个人原来负责的客户名单，一家家上门拜访。“到今年10月份，能回来的基本都回来了。”熊星明说，“新业务能赚钱可以搞，但不能扔了老本，而且要有计划、有步骤地搞。”
2009年3月，宅急送开始有盈利。“经过3月份到现在的发展，月收入和利润已经超过了历史最好水平。”熊星明说，10月收入增长率是30%，而从创始到2007年，都处于45%—50%的高速增长之中。经历了增长减缓、负增长和一年多的恢复期，如果按照原来的增速，熊星明估计，宅急送失去的是6年时间。
摔一跤，爬起来，拍拍土，再加速，抬头一看跑道上其他选手都跑到前面去了。顺丰已经做到了七八十亿的规模，以价格低为优势的圆通、申通也在这两年迅速达到了五六十亿的年收入。宅急送在摔跤之前的记录是13亿，“2010年计划年收入达到15亿，增长率30%，利润7500万，争取1亿。”熊星明说。
在质量方面，据熊星明介绍，摔跤前的宅急送绝对准点率在80%左右，排除航空公司、铁路等第三方原因的“相对准点率”，能达到90%。而2008年的整体准点率跌到50%，宅急送的计划是2009年年末相对准点率达到95%，明年一年维持在97%的水平。
寻找核心文化 消除创业氛围
在《宅急送简报》这份每期4版的内部报纸上，二版页眉上郝然写着“打击歪风邪气热线”及其负责人的手机，三版页眉上则写着“工会服务电话”。
“要说企业的价值观，你可能觉得很虚，但这些对现在的宅急送很重要，要收人心。”熊星明说。之前宅急送的部门、网点频繁变换，包括激励机制的频繁变更，伤害了员工，这种伤害也是互相的，员工反过来自盗。
9月份结束的“双打”，一共对10多个分公司总经理和30多名员工作出了处
分，严重的甚至移交到当地公安部门。“宅急送现在的核心价值观就是诚信、和协，不仅对客户要诚信，也要对员工诚信，员工反过来也要对公司诚信。”熊星明说。
整个企业还有着明显的创业氛围，熊星明认为很多软实力是现在的宅急送必须要补的一课：“之前的宅急送，企业使命都是不明确的。宅急送说要做中国的联邦快递，为什么要做、怎么做都没有搞清楚，就是一个口号。事实上，我们的业务模式跟UPS更像。现在宅急送的使命是‘珍重承诺，送物传情’，这就很现实，不是口号。”
不规范还表现在法制意识淡漠，熊星明花了一个多月时间做了一本和快递业务有关系的刑事、民事法律条款汇编，发给每个员工，定期做法律知识培训。
而在公司治理方面，之前宅急送的上市计划虽然夭折，但充分的上市准备理顺了现代企业治理关系。现在的宅急送，大股东是陈氏兄弟姐妹成立的“双臣”，还有在发展过程中引进的物美集团和日本“一城”，近日又加入了为高管持股而成立的公司。股东大会下面是董事会，新的董事会除了股东之外，也加入了独立董事和员工代表席位。董事会下是以陈显宝、熊星明为核心的管理层。
陈显宝自称是职业经理人，“我姐姐、姐夫都没有在高管职位上，而且姐姐到了55岁，我姐夫到了60岁，都严格按照制度退休了。所有的高管团队、分公司总经理，全部都是职业经理人。干不好，谁都有可能被董事会解雇，包括我。”
而之前的股东大会——董事会——管理层设置如同虚设，战略和决策都是总裁一人说了算，董事会的力量很小。
“放水养鱼”之后
宅急送还在为上市做准备。“我们打算吧日本一城的股份买下来，这样中日合资的身份就改变了。”熊星明说。但是在他看来，现在的上市跟上次轰轰烈烈的上市大有不同，现在上市是手段而不是目的。“上市公司更规范、更透明，更有利于治理。”年底的董事会会议将决定上市计划，因为公司股权、治理结构已经符合要求，实施起来将很快，接下来的事情就是确定保荐人、会计师事务所和法律顾问等，估计2012年实施上市。
2010年的宅急送的重点项目是陈显宝称为“扬帆计划”的技术投入：宅急送将全面改造现有的信息技术系统，可视化技术、货物跟踪技术、快速分拣技术、全球定位技术等全面对接。这套技术将于明年4月份完成系统设计，8月份完成开发，10月份测算和培训，力争12月底网络上线。此次技术投入得到了大股东——泰康人寿董事长、陈显宝的大哥陈东升的大力支持。陈显宝认为，今年对于宅
急送来说是“放水养鱼”，接下来的两年“要大发展”。
在宅急送总部，一进门左边的墙上展示着各种奖牌，还有一架TNT的货机模型和FedEx的超长货车模型。“宅急送和这些国际快递公司的交流很多，还去TNT荷兰总部参观过。”问及和国际快递巨头合作的可能性，熊星明说，“如果说可能，那将是在一些具体项目上，但是不会接受资本进入，宅急送不卖。”
宅急送在手机配送业界积累的声誉，是让熊星明最为得意的部分。但两年多的蹉跎，对手在这个领域早已跑马圈地。就在宅急送坐落在北京酒仙桥的兆维工业园区，与其为邻的，不仅是诺基亚、西门子、爱立信、松下这些手机生产商，200米开外的地方就是UPS的驻扎地，而整个园区内，到处可见写着“DHL”桔黄色的配送车，TNT的全资子公司——天地华宇的货车也在园区内随处可见。 “不卖”给他们，那就意味着必须迎接这些最强劲的对手。
背景资料：
1994年，从日本留学归来的陈平，模仿日本快递公司“宅急运”在北京创立“宅急送”，股东包括陈平的大哥——泰康人寿董事长陈东升、二哥陈显宝和大姐、姐夫。其中二哥陈显宝儿时被过继给姑妈家，生长在湖北山区的农村，在当地镇政府任职多年。
1998年宅急送开始走出北京扩张至全国，手机新品、附件配送是其最重要业务。
2007年宅急送和美国华平基金接触，计划入资3亿元，助宅急送上市。但2007年下半年美国经济危机爆发，资金迟迟未到，加之协议未通过商务部审批，已经迅速扩张的宅急送骑虎难下，资金链断裂。
2008年10月陈东升主导注资1亿元人民币，二哥陈显宝接任总裁，主持经营。原计划陈平脱产入北大光华管理学院学习，毕业后再安排工作。建议遭到陈平拒绝，2009年1月陈平离开宅急送，3月份创立新公司——星晨急便。